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华润集团的宁高宁先生在谈到团队建设时，提出一个问题：“华润的文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”
向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。
成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。
2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。
打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。
文化的自成系统和自我生长
任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”
这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。
但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。
企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。
文化复制是制度与人的双重博弈
从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。
文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。
这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。
经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。
在上述段落的前提之下，寻找适合企业文化与企业管理相互融合的方法就成了企业发展的当务之急。如何发展企业文化，更好的贯彻企业的灵魂思想，凝聚人心，激励员工；如何融合企业文化与企业管理，更有效的促进企业发展，为企业获得更大的利润，为员工挣得更大的福利。在此列出粗浅的几点建议。
1.贯彻以人为本的理念
企业发展首先要靠的是员工的努力，如何凝聚人心，令员工人认同企业，愿意为企业效力，爱岗如家，这就要靠企业文化的思想建设来完成。贯彻以人为本的理念，提高员工对企业的认同感，企业管理才能更好的开展，相对的企业整体的气势也能得到提升。
2.强化制度
在企业文化的形成过程中，完善相应的企业制度和行为规范，更加专业系统的管理员工，使员工的行为准则有法可依与律可查。在奖罚分明的规章制度下，可以有效的提升员工的士气，激发员工的潜在能力，为企业和员工本身都能带来更好的效益。
3.提高员工对企业文化的认知
定期对企业员工进行相应的培训，在传授相关专业知识的同时，渗透企业文化，征集企业员工对企业形象的意见与建议，通过相互沟通确定员工对企业文化的认知程度，及时的纠正错误理念，保持企业文化在员工之间积极正确的落实。只有员工认同理解正确的无偏差的企业文化，才能更好的便于企业管理额开展。
4.明确企业核心价值观
正确定位企业的核心价值，在员工之间积极的宣传企业的核心价值。让员工明确企业发展方向，树立正确的价值理念，在不断的工作中选定自己的价值，达到与企业利益相一致的目标。
5.建立适合企业文化，同时企业文化适合的企业管理机制
企业文化可以促进企业管理的落实，而企业管理也能更好地传扬企业文化。在企业不断的发展中建立适合员工，适合企业发展的企业管理机制，可以更有效的完成和发展企业文化。在各部门之间建立完善的分工责任部门，贯彻企业内部的规章制度，鼓励员工自主意见，对推动企业发展的建议给予奖励。同样的，构建相应的评估制度，对企业文化的落实进行评估，对优秀员工给予相应的福利，注重人才培养，减少有能力者的流失。
二、结语
一、鲜明的个性是企业文化建设成功的前提
世界上的事物往往是这样，越是优秀，越是有特色，就越容易获得成功，企业文化也是如此，一个企业的文化建设成功与否，在很大程度上取决于这种文化的内涵和本质，是不是与本企业的实际情况相苻合，也就是说，这种企业文化所体现出来的精神实质，是不是符合这企业的特点。据了解，东磁公司之所以能在残酷的竞争中不断发展壮大，就是由它鲜明的个性企业文化所决定的，东磁的企业文化，形成了一种东磁人特有的“开拓、创新、自强、拚搏”的精神气质，这种精神气质在东磁员工当中产生了一种超强的凝聚力，这种力量成了东磁公司在碰到困难时战胜困难的法宝。所以，笔者认为，一个企业的文化建设一定要与企业的生产经营发展紧密相连，这种文化一定要带有鲜明的企业特色，也只有这种企业文化才能真正让企业、员工、消费者以及社会受益，也惟有这样，才能真正体现企业文化的价值。因此笔者认为，一个企业的文化必须是本企业独有的，深深扎根于企业土壤上的，只有这样，才能开出绚烂的精神之花。
二、正确的决策是企业文化建设成功的关键
一个企业之所以能拥有优秀的企业文化，笔者认为关键在于企业决策者的正确决策。也就是说，企业决策者倡导的文化理念，决定了一个企业文化建设的走向，他的这种文化理念，是否正确，是否切合公司的实际，实际上决定了他所倡导的企业文化能否成为企业发展的动力和催化剂，从某种程度上也决定了企业能否生机勃勃地向前发展。因此，一个成功的企业家，他所具有的文化理念必然是超前的，先进的，同时也是务实的，是符合企业发展要求的。东磁老总何时金认为，企业文化不应该是一种点缀，而应该是一种生产，一种经营，其重要性和重视程度甚至要在生产和经营管理之上。企业文化建设，是一项应该常抓不懈长期要做的工作，绝不是搞几次活动就能实现的，而是需要通过一定的方式和途径进行渗透、提升，使员工形成一种自觉行动。这茂工作如果不能持之以恒，必然无果而终。
因此，笔者认为企业文化建设，关健在于企业的高层决策者，他们需要把企业正确的文化理念形成一种精神，并进行反复传播灌输，让所有员工都清楚努力的方向，这样才能更好地发展企业。
三、创新发展是永葆企业文化活力的有力保证
时代在不断地向前发展，世上万物也都在不断变化。企业文化也是如此，它必定要随着时代的发展而发展，随着时代的变化而变化。纵观东磁企业文化发展演变的过程，不难看出其明显的时展的特点。东磁企业文化从刚起步时的搞活经济几次文体活动，建一个规模甚小的图书室，到现在规模甚大的职工书屋，电脑室，职工艺术团以及无处不在的文化氛围，可以明显地感觉到东磁企业文化发展壮大的时代特质。因此，笔者认为，优秀的成熟企业文化的发展之路必定会随着社会环境、企业制度的变化而进行相应的变化和调整，只有摒除那些落伍的理念，不时增加充实一些崭新的，与时代同步的先进的理念和知识，才能使企业文化常新而富有生命力。
四、正确的文化理念是企业文化的灵魂
企业文化是企业充满生命活力的保证，正确的文化理念是企业文化的灵魂。笔者认为，正确的文化理念应该有如下内涵：一是员工个人的责任感和主人翁意识。只有那些对企业高度关心，并以一种积极态度发挥员工作用的企业，才能培养出充满活力的企业文化。二是持续进步和不断创新。在企业文化建设中，应该积极捕捉那种乐于变革、富于进取和创新的气息。因循守旧、裹足不前，企业只能在死气沉沉中消亡。三是对社会的贡献。一个成功的企业文化，一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。只要员工有了这种感受，才真正有了企业文化的灵魂。
五、技术文化培训是企业文化建设的主调
先进的科学技术已经成为当今经济增长的发动机，是所有发达国家全力争夺的战略制高点。社会上有这样的流行语：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。技术文化作为一种特殊的意识形态，对企业发展起着决定性的作用。笔者从东磁人力知源部得知，东磁公司每年用于员工技术文化培训和设施建设的投入不下千万元。去年下半年来，受全球金融危机的影响，东磁公司也受到一定程度上的冲击，但在这种形势下，东磁公司非但不减薪，不裁员，而是把那些空余的员工组织起来，免费为员工进行技能培训，使公司员工的素质不断得到提升。大投入才能有大回报，东磁公司正是因为有了高素质的员工队伍，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
由此可见，现在企业之间的竞争，不仅是价格等经济因素的竞争，更是科技含量的竞争。只有包含了一定文化特色的技术及其产品，才能在市场上具有竞争力。只有技术及其产品中凝结着不同的文化特色，具有不同的文化韵味，才有更高的交换价值和竞争潜力。
[关键词]企业文化中国文化诚信德
企业文化是美国人在20世纪80年代初总结日本管理经验和美国管理教训才提出来的，是一种文化与经济结合的产物，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。由此可见，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。同时，企业文化也是民族文化的一部分，企业文化的形成，一方面是构建在传统的民族文化基础之上，另一方面是根据企业自身的发展，归纳创造，形成企业自身独特的文化要素和精髓，创造出有利于企业发展的企业文化。
作为东方文明的发源地，中国的传统文化有许多值得流传和发扬的精华，对在此基础上形成的企业文化的发展造成了深远的影响，形成了独具特色的中国传统的企业文化。这一企业文化大致经历了三个阶段：第一阶段是简单商品经济下的手工作坊文化，它随着商品经济的不断发展而完善；第二阶段是在工业发展时期的中国企业文化，它是企业文化的发展阶段；第三阶段是当代中国企业文化，随着市场经济的发展而创新。
一、以德治企
企业文化的精髓是德。孔子认为，人要讲高尚的道德品格修养，守信于德，古代皇帝用“仁德”来教育他的臣民，陶冶修炼，塑造美德，以德服人，当今提倡“以德治国”，并渗透到社会的各个领域，各行各业都在提倡职业道德，教师讲师德，医生讲医德，企业讲“企德”，就是以德治企，把德熔铸到企业管理中，并在企业行为中加以提倡和应用，成为企业的行为准则。
德是商之本，无德不成商。创建于1669年的北京同仁堂，拥有境内外两家上市公司，海内外四百多家药店，以其配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著而闻名于世。自创办至今，同仁堂始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵不敢减物力”的古训，秉诚“修合无人见，存心有天知”的自律信条，历经风雨，阅尽沧桑，铸就了一块享誉中外的金字招牌。同仁堂以中华民族的传统美德“同修仁德，济世养生”作为企业精神，以“德、诚、信”作为企业的职业道德，以堂训、古训为企业的基本内涵，以“诚信为本，药德为魂”作为企业的经营宗旨，以“以义正，义利共存”作为企业的经营哲学。个性鲜明的企业文化在同仁堂的发展中建立了不可磨灭的功勋。
以德治企的重要表现形式是企业在管理中要实行以“德”服人，实行人性化的管理，使企业充满和谐的氛围。太极集团有限公司曾是一家名不见经传的中药作坊式加工厂，如今已是拥有资产上100亿元的国有大型企业，拥有“太极集团”、“桐君阁”和“西南药业”三家上市公司。靠的就是“忠诚、团结、努力、责任”的太极理念。太极集团实行以“德”服人，成功地开创了哑铃型发展格局下的“全员营销”模式。以“德”治企业，持续推动企业资本优势快速扩张。
二、重视人才
企业最重要的财富不是拥有多少资产，而是拥有多少人才。人才是企业成功的第一要素，得人才者得天下，得人才者得企业，得人才者得未来。企业家艾科卡说：“你可以取走我企业的所有存款，拆去我工厂里所有设备，但务必请你留下我们所有的员工，因为他们才是我们企业的真正财富”。海尔集团总裁张瑞敏认为“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题，你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了”。美的集团董事局主席有一句口头禅：“我宁可放弃可赚100万元利润的生意，也不放弃一个有能力的人才”。在美的海纳百川的胸襟下，美的吸引了大批优秀的人才，他们在企业中发挥了重要作用，为美的公司创造了巨大的财富。
中国传统文化中的人本思想对企业文化的影响深远。重视人才表现在企业要用好人才，为人才搭建施展才华的舞台，企业给做出成就的员工给予奖励，给有才华的员工提供升迁的机会。海尔集团总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭建多大的舞台”，海尔集团通过公开、公平、公正等竞争方式选拔人才，惟才是用，而不是讲资历，所以在海尔管理人员平均年龄只有二十几岁，实现企业管理人员的年轻化，使整个企业充满生机与活力。太极集团的董事长白礼西说：“能够经营管理好人才的企业，才有可能成为最终的赢家”。太极集团选拔人才从不论资排辈，而是采用“德才兼备为上用，先德后才为中用，先才后德为下用，无德无才为不用”的思想，使一大批优秀人才脱颖而出，从而加速了企业的发展。烟台东方电子信息产业集团有限公司总经理隋元柏常说：“我们对待员工要像五星级宾馆对待客人那样，特别是我们的科技人员”可见企业对人才的重视。
当今世界的竞争不是产品的竞争，而是人才的竞争，一些企业利用各种方法争夺人才。烟台东方电子信息产业集团有限公司的发展史上永远记载着这样一个例子：某名牌大学的一位博士想到东方电子信息产业集团有限公司去发展，东方电子信息产业集团听到此消息后，认为他是企业所需的人才，就给他发去了任命书，并给他配置了专车和安排了一套住房，这位博士来到公司不到一年就主持开发了一套大型电子自动控制系统，为企业创造了更多的价值，这就是得人才者得企业的鲜活的例子。烟台东方电子信息产业集团有限公司由不足百万元的小厂一跃成为拥有18亿资产的大型企业，靠的就是人才的引进。
三、诚信经营
诚信是一个企业的道德和行为规范，诚信是一个企业的立业之本。一个人讲究诚信，其它人才会相信他；一个企业讲究诚信，消费者才会信赖它，才会去购买它的产品，企业才能获得利润，企业才能发展、壮大，才能在激烈的市场竞争立于不败之地。
诚信作为道德化理，千百年一直贯穿于企业的管理之中。伟志集团是一家成立于1987年的民营企业，由一个由5000元贷款起家的服装作坊发展成为了一个拥有400多家服装专卖店的集团公司，伟志集团有限公司总裁向炳伟先生在《我的财富——善诚智勤》一书说：“谁的资本和谁来经营资本并不重要，重要的是抱着什么样的目的来经营，在经营的过程中我们为社会做了些什么？为国家做了些什么？为他人做了些什么?”。向炳伟先生制定了“善诚智勤”的企业理念，遵循“不满意就退货”的服务承诺，推出“你穿衣我洗衣我烫衣”的服务理念。为顾客着想，有时公司遇到能赢利但对公司信誉有影响的业务，公司为了长远发展和对顾客负责都给以拒绝。
诚信铸造信誉，信誉是企业的无形资产。海尔集团认为公司销售的不是产品而是信誉。在海尔公司有这样一个故事，公司有一位销售员为潮州的一位用户送洗衣机，当车开到离潮州还有2公里地方时出现了故障。怎么办，是明天再送，还是再等车修好再送？为了公司的诚信，为了顾客，这位销售员背着75公斤重的洗衣机，走了2公里路把洗衣机送到用户家里，有如此员工维护企业形象，海尔“真诚到永远”的理念就能真正地实现。
诚和信是中华民族最美好的东西，国家提倡诚信，企业用诚信来铸造辉煌，用诚信来教育员工，用诚信和以义取利精神来善待顾客，企业只有在诚信中才能发展壮大。四、追求创新
创新是企业的动力。任何企业要发展，都必须要不断创新，超越自己，追求卓越，才能获取更大的利润。创新是企业发展的源泉，创新需要以知识和技术为基础，需要以人力和物力为后盾，所以创新的程度取决于一个企业学习知识和技术的能力，以及将知识和技术迅速转化为行动的能力。海尔集团，用了二十的时间，把一个亏损147万的小厂把它变成了中国的第一品牌，其年销售额达到1000亿元，是什么原因使海尔获得如此成功？最重要的原因是创新，海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔的竞争优势在于创新，创新是海尔公司的灵魂”。海尔公司所倡导的海尔文化是：以观念创新为先导，以战略创新为基础，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标。海尔的创新是站在巨人的肩膀上，吸取别人的精华，创造性的学习和借鉴。太极集团在准备销售“曲美”产品时，太极集团高层就决定在销售模式上进行创新，于是成立第一个产品经理组，对市场进行的调研和上市论证，制订营销模式。在短短几个月内，他们就完成了从产品论证到上市，并取得了令人惊奇的效果。太极在业内首创中国第一个药品经销权拍卖会，第一次用法律程序来选择经销商，在社会上产生了很大的反响，效果出奇的好，也提高了太极集团的知名度。可见，创新是企业发展的动力。
企业的创新是一项长期的任务，需要坚持不懈地进行，不断的创新才能不断推出新的技术和新的产品，企业才能获取更大的利润，才能推动企业的发展。海尔集团总裁张瑞敏说：市场是在不断变化的，所以创新的成果都是相对的、暂时的，今天的成果到明天就不一定是成果，所以你这个成果在别人推倒你之前，自己要先否定自己，只有自己不断推倒自己，才能永远不被别人打倒。1995年，当海尔的研发部门对整个市场调研之后发现每年的6月～10月是销售洗衣机的淡季，其原因是整个洗衣机市场只有大洗衣机，人们无处买到洗少量的衣服能节约水和节约电的小洗衣机。海尔公司的员工经过200天的奋斗，终于生产出了这种小洗衣机——小小神童洗衣机，一个多月就销售了10多万台，小小神童问世后不久，海尔又推出第二代、第三代，到如今已开发了第八代小小神童洗衣机。此后，还成功地生产出能洗水果、削土豆皮等独具功能的洗衣机。可见，海尔集团把技术创新放在首位，不断推出新产品和新技术。
中国的企业文化传承了中华民族文化的许多优秀品质，形成了中国独特的企业文化，推动着企业向前展，但也应看到，中国传统企业文化也有一些不足，如人情大于制度，“自给自足”生活方式使企业有小生产经济的印痕，不过，这些不足已得到了改善，并随着社会的不断发展得到完善，从而形成灿烂的中国企业文化。
参考文献:
[1]赵建平:企业文化——管理的灵魂.北京:中国石化出版社，2002
[2]王成荣:企业文化教程.北京:中国人民大学出版社，2003
[3]刘俊心等:企业文化学—企业现代管理致胜宝典.天津:天津大学出版社，2004.1
当今世界，已经进入了一个文化敏感的时代。企业文化对于激烈的市场份额争夺来说，不再是一个虚无飘渺的东西，而是一件锐利无比的武器。而CI作为一种创造企业形象、增强企业形象影响力、改善企业管理的有效工具，从第二次世界大战后在西方兴起，经过几十年的运作，已经被证明是一种功能强大的企业推进剂。当中国的企业面对市场经济的硝烟时，在CI的设计开发和推广过程中创制优秀的企业文化将是一个不可回避的话题。可以说，一个没有文化的企业，是一个庸俗的企业，它在导入CIS战略系统过程中将因为缺乏自身独特的文化品质而无法确立自己在社会中的形象；一个没有形象的企业，则注定要在市场中失败。当我们对可口可乐的成功津津乐道时，当我们对松下电器的信誉深信不疑时，我们都不应该忘记了，这些成功的企业正是在CI设计的过程中将企业文化与企业经营成功结合的典范。
二．CIS系统构建的战略体系同企业文化各个层面的密切关系
CI设计是企业对经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，藉此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过企业的视觉设计，将企业形象有目的、有计划的传播给企业内外的广告公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持与认同的目的。它主要由理念识别系统、行为识别系统、视觉形象识别系统三大部分构成。这些由CI设计建构的系统化、标准化的整体设计系统则称为“企业识别系统”即CIS。
企业文化有广义和狭义两种解释。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。有论著将企业文化分为四个层次：一是表层的物质文化，指由企业员工创造的产品和各种物质设施共同构成的“器物文化”；二是浅层的行为文化，指企业员工在生产经营和人际关系中产生的“活动文化”；三是中层的制度文化，指企业在生产经营管理活动中所形成的一整套制度体系；四是精神文化，指企业在整个实践活动过程中所逐步形成的一种企业思想和理性认识，它是企业文化的核心。上述四个层次划分的企业文化理论，每一个层面的企业文化都与CIS战略体系相关。
1深层的精神文化同CI中的理念识别系统几乎合拢
企业理念系统---MindIdentity，简称MI。它主要指的是企业精神范畴的存在形式，如经营哲学、经营宗旨、经营信念、经营理想和价值观，这是企业识别系统（CIS）的核心和起点，更是企业的灵魂。从企业文化的角度看，企业理念系统（MI）又相当于企业深层的精神文化。这种深层的精神文化阐述为六个方面：企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德观、企业精神和企业价值观，它们都是理念识别（MI）设计的主体部分，左右着企业的整个运行方向、运行速度、运行空间、运行机制以及运行状况。CI的设计首先应是对构成企业灵魂的企业理念、价值观念的塑造，不断提高企业文化的品味和档次。
2浅层的行为文化是CI中行为识别系统构建的内容
企业行为系统---BehaviorIdentity，简称BI，是将MI的本质物化在企业的行为方式上，通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公益文化、公共关系、营销活动等体现出来，从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同，是企业运行的全部规程策略。它对内可以提高企业员工的凝聚力，对外加强和广大消费者的沟通与联系，缩短企业管理人员和一般员工之间、企业和消费者之间的距离。它体现企业文化中企业员工生产经营和人际关系中产生的“活动文化”，包括对内对外规范全体员工的一切经营管理活动、规划组织、教育与管理。除此之外，还有中层的“制度文化”，这些都是CI战略体系中“活动识别系统”的内容。
3表层的物质文化是CI中视觉识别系统突出解决的问题
企业视觉识别系统---VisualIdentity，简称VI，是企业在MI、BI的基础上，所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和，也是CI的具体化、视觉化、符号化的过程。如企业的标识、名称、广告语、口号、商标、图案等等。以此塑造企业的形象，体现企业的个性，形成企业独特的风格，并通过企业形象的传播活动与途径，最终在广大公众的心目中树立起来。表层的企业文化正是表现于产品的文化价值：包括产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；另一方面，企业的各种物质设施，包括企业名称、标志、象征物、环境氛围等，也都体现这种表层的文化价值。上述这些问题都是视觉识别（VI）系统设计和应用突出要解决的问题，当然其中也有活动识别（BI）系统表现的问题（服务水准、环境气氛等）。
三．企业文化在CI设计中的强大冲击力
1塑造企业个性化（即差别化）使之被社会公众认知
索尼公司理事黑木靖夫认为：CI应该译成“企业差别化战略”，就是在经营战略之中，如何使公司名称、标准品或商标与其他公司有所差别。①
全球的企业浩如烟海，泛泛人海中谁能记住一张平凡的面孔？企业亦然，大凡一流企业导入的CI首要特征就是个性化。但个性化如何表现呢？就是不论企业风格、管理制度、经营策略，还是企业名称、品牌、标识、广告、招牌、口号等，都有自己的特色，突出自己独特的企业文化和经营理念。全球第一大品牌可口可乐，其独特的企业文化在MI、BI、VI的设计中都起到了巨大的作用。
首先，在它的企业理念识别设计（MI）中，用三个“O”和两个“L”来概括，三个“O”分别表示对前景充满信心、寻找机会和参与当地有意义的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光。这种文化从某种意义上已经成为美国精神的象征，也是可口可乐多年来一直位居全球最著名商业品牌之冠的重要因素之一。
其次，在视觉识别系统（VI）设计中，企业的各种物质设施都成功的体现了其表层的企业文化---本土化。它中文名称---可口可乐，能够家喻户晓，其绝妙之处就在于既体现了产品的文化价值，又符合中国消费者讲究吉利的特点，易记又朗朗上口。商标的设计也有独到之处，用斯宾瑟字体书写的白色英文商标弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素清晰、醒目，流线形中文字体与英文字体和商标整体风格相当协调，也更加富有动感效果。再加上视觉商标中的专有红色，具有强烈的中国本土文化特色以及现代气息，塑造了一个充满信心积极向上的企业形象。标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。它的包装瓶腰身细、上下大的流线型瓶身与其标志、色彩也相得益彰。可见，可口可乐在它企业经营理念和视觉识别系统中所表现出的“新鲜、活力”的产品文化价值正是该商标跨越了一个世纪在经历了几代人的漫长时间里，人们却仍不感到厌倦的根本原因所在。（见图一）
图一：可口可乐中英文标志及包装图二：百事可乐标识及包装图三：麦当劳标识及部分应用系统
同是世界饮料行业大哥大的百事公司其经营理念及企业文化与可口可乐的各有千秋。它的标志图案方中有圆，圆中有弧，弧中有品牌字体，静中有动，动中有静。在色彩上除用红白两色外还有一种蓝色，蓝色是一种“世界色”，红白蓝的配色，冷暖适宜，视觉观感舒服，世界许多国家向来喜欢这三色搭配。（见图二）它还深得“创新”之精髓，从“新一代的选择”到“渴望无限”，无不代表着百事独特、创新、积极人生的品牌个
性，倡导年轻人积极进取的生活态度。1999年，白事可乐又推出“音乐巨星赏”系列包装，以广告主题“更多白事，更多精彩音乐”强化自身的文化气质，借此给市场更强大的冲击力。
麦当劳是世界上最大的饮食企业。它的企业识别有三大特点：第一，其企业文化中深层的精神文化即企业理念很明确：Q、S、C、V，四个字母意为：高品质的产品，快捷微笑的服务，优雅清洁的环境和物有所值。第二，企业行动和企业理念具有的一贯性。麦当劳公司有一套准则来保证员工行为规范：营业训练手册、品质导正手册、管理人员训练，即小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。第三，表层的企业文化体现出产品的文化价值。在麦当劳的视觉识别中，最优秀的是黄色标准色和M字形的企业标志。黄色让人联想到价格普及的企业，而且在任何气象状况或时间里黄色的辨认性都很高。M型的弧型图案设计非常柔和，和店辅大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。从图型上来说，M型标志是很单纯的设计，无论大小均能再现，而且从很远的地方就能识别出来。标准字也设计得简明易读，宣传标语是“世界通用的语言：麦当劳。”这个标语没有设计成“美国口味，麦当劳”，实在是麦当劳成功之处。麦当劳公司还推出了一个象征祥和友善的麦当劳叔叔形象，表示麦当劳永远是大家的朋友，是社区的一分子，他时刻准备着为儿童和社会的发展贡献力量。现在，无论你走到任何一个国家，只要一见到这个金黄色双拱门，就会马上联想到麦当劳公司，就知道附近一定有麦当劳分店。（见图三）
在国内，还有太阳神集团，1988年该公司开始导入CI。它的标志图形部分是人托起的太阳，象征生命与力量；文字部分是中英文“太阳神”几个字；让人一见就知道这是太阳神标志；再加上那句经典的广告语：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”为太阳神集团树立了良好的企业形象和知名度，取得了消费者和整个市场的认同功效，其产值呈跳跃性的增长，利润由1988年的520万增至1993年的10亿元。因此太阳神成为中国导入CI的成功典范，在企业界和设计界一时传为佳话。（见图四）
由上可见，CI设计中体现的独特的企业文化能让消费者从庞杂的背景信息中识别出来，形成牢固的记忆。
图四：太阳神标识及部分产品包装
2产生消费者价值认同感
日本野村综合研究所主任上野明认为：CI是企业的个性鲜明的表达给外界，也就是将企业个性或特色广泛的传达给外界，使外界产生固定的印象从而获得消费者的认同。②CIS系统识别包含的应用面实在是非常广泛，CI识别要从简单的标志识别的开始，逐渐对产品进行理念化、价值化过渡。因此，在设计MI、BI、VI识别系统时,越是能体现本民族的文化特色，就越能为社会广大公众所接受，越有生命力，这种生命力的表现可以从企业生产的产品价值、地位价值、崇拜价值体现出来。
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业在它们的CIS系统战略中都合理的、诚信的运用了远景的“价值定位”，这种企业文化在顾客心里产生共鸣使他们认同产品的价值。同时，消费者通过个性的需求不同，形成社会需求的多元化。企业在CI的设计中只有充分体现它独特的企业文化包括深层的精神文化和中层的行为文化以及表层器物文化，才易于社会公众在心里上产生共鸣，认同产品或服务的价值，产生消费行为。麦当劳以金黄色圆弧拱形门，太阳神以其人拖起的一轮红日、可口可乐以其红色波浪，都形成了自己的独具个性的企业文化把自己与其它企业鲜明地区别开来，并被广大的社会公众接受。1994年---1998年，在全国茶饮料市场上开发得最早的河北旭日升曾占据市场的70%，但1998年以后，康师傅和统一先后进入茶饮料市场攻城掠地，旭日升渐渐败下阵来。旭日升败在哪儿？首先就败在企业文化上。在CI的理念设计上旭日升用“越飞越高，旭日升”的广告语，只是对品牌的注释和希冀，并没有多少文化内涵。而康师傅的理念是“自然最健康，绿色好心情”，打的是呼声最高的“绿色”，市场诉求正对热点。再加上一系列销售上的精耕策略和措施，市场一下迅速打开。可见，要想让企业持续发展，在导入CI时还是要在文化上下工夫。目前国内有一些公司在设计CI方案过程中，只凭着一知半解做了些商标、信封、徽章一类纯视觉化的美学设计忽视了深层的精神文化，使得企业失去了个性，它们的产品或服务很快就会被消费者遗忘，因此这些企业最终也成不了大气候。
3树立企业感觉形象形成品牌崇拜价值
完整意义上的CI设计应包括有形形象设计和无形形象（既感觉形象）。有形形象设计主要指企业形象中视觉识别系统的设计，而无形形象设计则主要从非视觉方面，从感觉、行为、意识、观念等角度设计企业独特的价值观、行为模式和环境气氛。形象的价值是无法估价的，形象的作用应发生在比天空还要宽广的心灵，而行销的战场正是心灵的山岳。当顾客用一个牌子代替一种产品，当你听到的是“来杯嘉士伯”而非“来杯啤酒”时，你就知道心灵的山岳已固若金汤，而抢占山岳的赢家又是什么？是品牌。
大卫.奥格威认为：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验有所界定。③品牌又是通过聚合CI过程的“结果”，所谓战略是差异化的表现形式，价值经济的体现需要CI系统的支撑才能够提供相互的“价值”。而CI识别（MI理念、BI行为、VI视觉）的作用是建立品牌的“过程”的标准尺度，强调的核心是“共同语言、统合力”。我们说：名牌后面是文化，名牌后面有CI，说明了CI中所注入的品牌文化力，对提升品牌竞争的冲击力。在CIS实施的长期过程中所体现的企业文化可以树立起良好的感觉形象，使一个品牌成长为著名品牌，并让消费者对品牌产生崇拜创造持续长久的经济效益。在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位。
1956年，美国IBM公司为了在电子计算机行业中树立起名牌形象，并用这形象来突出公司的开拓精神和创业精神，以利用市场竞争，跻身世界大企业之列，决定对公司进行标准化设计。从理念识别（MI）来说，IBM公司以企业生产经营的独特发展战略为中心，设计开发新一代电子计算机，特别是软件系统和互联网技术；从行为识别（BI）来说，公司以企业独特的行为方式为中心，实行全天候、全方位、全球性的限时维修服务，特别是全过程的系列化、联网化、伙伴化优质服务；从视觉识别（VI）来看，以独特的运行实态为中心，确立企业的商品、商标、专用品牌三位一体的企业识别标志，特别把标志运用到企业生产经营的整个过程。他们设计了能给社会公众产生强烈冲击力并留下深刻印象的标准字IBM，然后选取无云天空的蓝色调为标准色，从此象征IBM高精尖的技术。IBM的CI设计推出之后，引起美国公众的强烈反响，IBM成了美国公众心目中的“蓝巨人”，成了计算机行业的世界明星，从此确立了霸主地位，至今，IBM在人们的心目中还是计算机的代名词。受美国IBM的冲击，其他西方国家的企业也相继效仿，日本的伊势丹百货、美能达相机、三井银行等公司也在CI的设计中对企业文化做起文章来。
万宝路的金字招牌每年可以给万宝路企业带来30亿美元的收人，全球销量第一的万宝路牌子其价值已达200亿美元。可见名牌有着沉重的含金量。它塑造的马和西部牛仔的品牌个性长久以来始终如一地表现---自由、奔放、原野、帅劲。这种形象使商品具有了某种强烈的精神性内容，让消费者相信抽“万宝路”时它能获得一种特殊的东西。它CI设计中体现的优秀产品文化使集团创造了辉煌而持久的经济效益。除此之外，还有百威啤酒、雀巢等世界级名牌，它们CI设计中灌注的经典企业文化从某种程度上来说又是一种无形资产。据西德一家权威的无形资产评估公司对世界著名商标进行评价，结论如表（1）：
商标
价值（美元）
营业额（美元）
万宝路
301亿
150亿
可口可乐
244亿
84亿
百威啤酒
102亿
62亿
百事可乐
96亿
55亿
雀巢
85亿
42亿
表（1）：世界著名商标无形资产一览表
四．如何创造和体现出色的企业文化
1在导入CIS设计过程中，将企业理念系统作为主体，走出“表象化”CI的误区
企业的形象塑造，虽然是一个软件性质的工作，但我们谁也不能否认，对于当代的企业经营来说，甚至对于整个当代社会的运转来说，软件的创造和工作已经是不可替代的重要成分，如果我们把一个企业看成是一个活生生的试图获得成功的人，那么，我们谁能否认，这个人的外在面貌—他的着装、他的谈吐、他的举止、他的修养等等—和他的内在体质一起，将决定他的发展。如果把CI比作一棵树，那么MI就是根，BI是茎和叶，而VI则是花。MI是源泉，BI是途径，而VI是表现。VI这朵花要开得美丽，还要有BI这个叶扶持，茎提供运送养分，而茎运送的养分则来自于MI这个根。也就是说，要由内及外的灌注企业文化，其根本在MI的设计上。
麦当劳专卖店开遍全世界，视觉和行为的规范统一与个性化，其实质由是Q（品质）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）理念文化内核所决定。同时，它标志设计为金黄色双拱门，象征着欢乐和美味，象征着麦当劳的“QSCV”像磁石一般不断的把顾客吸进这座欢乐友好之门。此外，公司还制订了一套系统的行为规程来表现它。
美国惠普公司的“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。创新文化已经成为海尔致胜的有力武器。日本索尼公司规定自己的经营宗旨是“经营国际化”，规定的价值观是著名的“索尼精神”。
不过，目前也有不少企业走进了“文化”误区。这些企业，无论国有还是私营，无论城市还是农村，都对“文化”高度重视，在工厂门口、老板办公室，都有一条或几条标语，诸如诚信，求实，创新，拼博，奉献等等，其中也不乏“以质量打市场，靠信誉求发展”等意味深长的至理之言，其目的无非是想给人造成一种视觉上的冲击，昭示本企业的文化内涵。说起来，这些词语并没错，但必须明确的是，企业文化绝不仅仅是名言警句，而是需要全员认同并能落到实处的核心价值观。哪怕文字不那么精炼对仗和朗朗上口，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导行动，成为上下共同的哲学信仰和企业精神，那同样是非常精彩的企业文化。
2在VI设计部分充分注意企业文化的承接与发展
VI的设计包括了产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；以及企业的各种物质设施：企业名称、标志、象征物、环境氛围等，必须能充分体现这种表层的文化价值同时注意到企业蕴涵的文化。
从CI视觉设计的核心部分标志设计来看，名称的设计应注意：突出自己的个性；尤其要体现美感、别致让人产生美好的体验和联想；名字要注意吉利，便于记忆，寓意企业理念。标识设计应遵循简洁明快、寓意典型、造型新颖独特、巧妙精致、优美典雅的基本原则。日本伊势当百货公司的标准字底部笔划整齐，体现了稳固、踏实的企业形象；字的转折采用圆弧形，体现了公司优美、温和的企业形象；字的笔划之间疏密有致，体现了公司简洁、明朗的企业形象。日本三菱银行的标志，就十分简洁明快，它由三个菱形组成，显得稳重安全，突出银行的特色；同时三个菱形有机结合一体，象征着银行的最高经营理念---和。标准色的设计也应适合民族的颜色偏好，体现产品特色，与企业理念一致，标准色应该是企业理念的色彩化。标准色给公众的感觉应该是：一见色彩，就能直觉地了解企业的经营理念，展现企业文化。北京兰岛大厦以蓝色为标准色，体现了大厦诚实无欺、温馨服务的企业理念。因此，在表层的视觉识别系统设计中体现企业的理念是CI发挥作用也是企业持续发展的重要保证。
关键词：企业文化企业管理人力资源。
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。
一、企业文化的内涵。
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
二、人力资源管理的职能。
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
三、人力资源倡导企业文化。
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
1.统一企业的价值观念、将其渗透到企业的各项工作当中
企业文化的核心是企业的价值观念，所以在企业的管理工作当中，首先就要明确企业的价值观念究竟是什么。所谓的企业价值观念是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，所以企业的价值观念必须明确且稳定，不能出现朝令夕改的问题。在企业价值观念的统一过程中，要从企业自身的特点入手，充分尊重企业员工的意见，最终要让公司全体或绝大多数人对企业的价值观念产生认同，以此来对企业管理起到导向作用。在此基础之上，要将形成了的企业核心文化渗透到企业的各项工作当中，要注重企业文化与企业管理的融合，实际上企业管理也是企业文化的主要体现之一，要在企业管理中体现人性化管理，将企业文化全面渗透到各项经济建设和管理活动中，实现企业管理水平的提升。
2.通过多种企业活动提升员工企业归属感
员工的企业归属感和企业认同感是企业管理工作中的重要内容之一，通过提升员工的企业归属感可以强化员工的责任意识，形成企业凝聚力，不仅把企业管理工作提升到了一个新的高度，还是实现企业效益的基础和前提。而这一部分的工作，可以通过企业文化在企业管理中的应用来完成。例如，将企业文化中的以人为本的管理理念应用到企业管理中，就能有效提升员工的企业归属感。具体做法可以通过多种企业活动来完成，比如设立“企业岗位标兵”来激励员工的工作、开展员工进修培训，来提升员工的个人能力、开展经验意见交流会，尊重员工在企业中发挥的价值等等。同样的例子在国外企业中也有很多体现，比如，日本的松下公司实行终身雇佣制度，并且每月都会举行员工的交流活动，这种企业文化使得员工在很大程度上获得归属感，从而促进了企业的发展和成功。
3.努力打造企业品牌，发挥企业品牌的长效优势
如今的企业竞争是企业品牌的竞争，企业品牌是企业文化的重要组成部分之一，对企业的发展具有重要意义。在企业管理中要努力打造自己公司的品牌，使其在市场中具有核心竞争力，因此在企业管理中需要从各个环节强化品牌意识，让企业全体人员实现对品牌的认同，在生产环节强化质量意识，根据市场需求制定合适的发展战略，以品牌带动企业管理，带动企业的可持续发展。例如，苹果公司虽然生产规模不大，但因为其具有较高的品牌知名度，在市场发展中就具有非常大的潜力，相反富士康企业生产规模很大，但企业品牌和企业文化一直受到负面因素的影响，从一个侧面体现了企业管理工作的不到位，给企业的长远发展带来了诸多不利的影响。因此，在企业管理中要努力打造企业品牌，发挥企业品牌的长效优势。
4.利用企业文化建设高素质的企业人才队伍
人是企业管理工作中的核心部分，同样在企业发展的过程当中，必然也会形成多种多样的企业精神，以及企业优秀员工所形成的先进事迹，作为企业的管理者要善于把企业所倡导的理念通过这些先进的员工事迹展现出来，通过典型的事例生动地传达企业文化的价值理念，引导企业员工为企业的发展贡献力量，建设起高素质的企业人才队伍。在实践操作中，一方面要由下至上，将普通基层员工的优秀事迹融入到企业文化当中，让员工建立起主人翁意识，在平凡的工作岗位中也能创造不平凡的价值，另一方面要由上至下，形成企业文化的良好氛围，为员工的发展提供各项基础保障。如，将员工培训工作当作企业最为重要的投资加以重视，从组织、人员和资金上充分保障企业员工培训工作的开展等等。
5.将企业内部文化与外部文化相互融合借鉴
每个企业在自身的发展过程中都会形成自身的企业文化，这些企业文化既有共性的地方，又有着企业自身的差异。通过那些成功企业的企业文化来看，那些共性的地方是值得我们借鉴融合的内容，但借鉴融合并不等于全盘吸收，企业发展要形成自己的文化个性，所以在企业管理工作当中，要立足于企业自身的文化特点之上，将企业的内部文化与企业外的文化相互融合借鉴，坚持以我为主，为我所用的原则，为企业自身的长远发展服务。比如，“大庆精神”“铁人精神”就是比较传统的优秀企业文化，此类文化具有企业发展的共性因素，可以在企业管理中推广借鉴应用，对于一些刚刚起步的企业，或是企业文化基础相对薄弱的企业，可以从这些优秀的企业文化入手，在发展之中逐步形成具有自身特色的企业文化，再将其应用到自身的企业管理中，同样能达到理想的应用效果。
二、在企业管理中应用企业文化所要达到的效果
（1）导向功能
在企业管理中应用企业文化，可利用企业文化实现管理的导向作用。在上文中已经提到，企业的价值观念是企业文化的核心部分，企业整体的价值观念与员工个人的价值观念相互协调一致，是企业与员工合作的基础之一，在企业管理中应用了企业文化，实际上就能利用企业文化对企业整体和员工个人的价值及行为起到导向作用。具体包括对企业整体发展起到价值导向的作用，对员工的个体思想起到导向作用。
（2）约束功能
1企业文化是人力资源管理的灵魂
在日常经营过程中，企业文化为企业生产经营提供正确的指导，在企业文化管理理念的指导下，逐步形成企业的管理制度、管理手段、管理方式，同时发挥积极的作用。在人力资源管理体系中，企业的使命与文化是整个人力资源管理的基础，在设计人力资源管理体系方面，例如，在人员招聘、选拔、奖惩等方面，企业文化产生重大影响。人力资源管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，在实现企业经营目标的过程中，对全体员工进行积极的引导。同时强调，通过劳动员工不仅可以享有获得报酬的满足感，更重要的是享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。在实际的工作过程中，需要正确的管理理念对人力资源管理进行引导，在这种情况下，需要企业文化发挥自身的支撑作用。对于企业来说，企业文化不是从来就有的，而是随着企业的诞生，在经过长期的生产经营过程中逐渐提炼出来的，进而在一定程度上对人力资源管理进行指导。同时企业文化的本质和精髓通过人力资源管理得以充分的体现，企业文化一方面对人力资源管理进行指导，另一方面是人力资源管理的灵魂和精神支柱。通常情况下，良好的企业文化氛围能够营造一个宽松的环境，进而便于组织开展人力资源管理工作。
2人力资源管理是企业文化实现的手段
对于企业来说，企业文化是客观存在的，一方面是积极向上的，符合人们心愿的，另一方面是消极落后、不尽如人意的，或者是积极、消极两个方面兼而有之。在执行过程中，通过人力资源管理的效果进而在一定程度上对企业文化是否优秀进行检验，同时对管理理念的正确性进行核实，并且根据实际情况，对企业文化建设的内容和方向做出相应的调整，进一步使企业文化与人力资源管理相互促进，共同发展。通过对企业的使命、精神、目标和价值观等进行提炼，企业文化对员工的思想产生影响，在一定的管理思想指导下，人力资源对员工的行为通过制度进行规范。随着知识经济时代的到来，企业的经营管理发生着不同程度的变化，在企业中，员工的地位得到大幅度的提升，为了实现企业的快速发展，企业要求员工参与企业的生产经营过程，并通过学习，在一定程度上提升员工的自身综合素质和能力，同时实现企业的经营管理目标。越来越多的企业普遍采用这种知识经济所倡导的“人本”管理模式，并将其作为实现企业经营目标的关键。借助企业文化活动，员工积极参与管理。在工作过程中，工作的着眼点一方面需要掌握某种技能，另一方面实现自我的发展与完善，同时积极构建和谐关系。“人”作为人力资源管理的出发点和目标，需要采取相应的措施，进一步激发企业员工的才能，在企业文化的熏陶中，帮助企业员工健康成长。由于企业员工之间的人生观、道德观、价值观存在一定的差异性，在工作过程中，逐渐形成适应人力资源管理的不同模式。
3人力资源管理和企业文化建设相互融合，强化竞争力
企业在日常生产经营过程中，全体职工作为企业文化建设的主体，通常情况下需要将企业的经营宗旨、经营理念等企业形象不断地向员工、社会公开，这是企业文化的核心所在，而人力资源管理则是围绕企业中人的因素建立相应的价值体系，对企业的发展起着引导、凝聚作用，以及规范作用。企业文化作为一种环境氛围，用何种文字、通过何种方式表述不重要，重要的是激发职工工作的积极性，调动职工工作的创造性，在企业内部形成良好的环境氛围，进而在一定程度上将职工与企业建立成利益共同体，甚至命运共同体。
1.1企业文化是对企业内外形象的展示在企业的管理中，一个企业的文化能够得到媒体传播必定是优秀的文化，在进行优秀文化的传播过程中展示了企业的服务以及企业的产品。媒体传播可以增加企业在社会上的好感度，一个企业拥有优秀的企业文化不仅向社会展示了自身责任感，还对企业的良好经营状态以及优秀的管理制度进行了宣传，从而对企业的社会地位以及知名度都有进一步的提高。另外，企业文化的传播还有利于企业内外部信息的交流，使企业能够对信息进行及时的反馈。
1.2企业文化能够提高企业的核心竞争力优秀的企业文化不但可以促进企业制度的完善，而且是企业管理的主要手段，同时也是企业实现可持续发展的动力源。一个企业文化建设的优秀程度在一定程度上是企业具体能力的反映，在企业进行生产经营的过程中，企业文化核心是企业的关键部门，企业文化是企业管理成长的主要动力。只有通过企业文化的提升才能激励企业进一步地创新与发展，从而提高竞争能力。
1.3企业文化能够推动企业的和谐发展人们大多数的时间都是在企业中度过的，所以企业文化环境的优劣对人与社会都有着潜移默化的影响。一般而言，企业员工在企业中的社会化就是能够顺应企业文化的发展。一方面，员工从进入企业开始，其价值观、行为习惯以及人际交往的方式与企业的文化就逐渐相适应了。从另一个方面来说，员工的社会化是企业与企业文化进行融合发展的有效途径，人作为劳动与文化的载体，企业的管理者应该运用不同的方法与途径，使企业的员工成为一个能够融入企业文化氛围中的个体。一个优秀企业的文化能够影响员工，促使员工团结一心、互助互爱、敬业奉献，从而推动企业的可持续发展。
2现代企业文化中存在的问题
2.1企业的管理者对文化的重视度不够目前，大部分的企业进行企业管理时，尤其是中小企业只顾追求企业经济利益的最大化，因此，在进行日常的企业管理时，常常只关注企业本身经济盈利的信息，却对企业的文化信息相当漠视。知识经济时代里，文化建设在经济的发展中起着至关重要的作用。但是，许多企业家都没有认识到这一点，导致企业内部没有建立起完整的企业文化系统。所以企业管理者要注重企业文化的建设，充分利用文化建设带动企业经济的发展。
2.2注重企业文化形式却忽略企业文化内涵现阶段，许多企业在进行文化建设时，思想上往往只认为企业文化的建设只是表面工作，对于企业文化的建设只是滞留在对外宣传企业的形象上。因此，在进行企业文化建设时，往往会偏重文化建设中标志、口号，以及员工服饰等一些形式化的东西，却对文化建设的内涵忽略不计。从实际上讲，企业文化的最终目的是把企业在创业以及发展过程中的基本价值观念传达给全体职员，通过培训、教育整合形成一套独特的企业价值体系。但是如果只是在形式上进行文化建设，对企业文化的内涵与价值观念没有进行建设，那么形式化的文化建设根本就没有任何实际的意义。
2.3企业文化建设缺乏创新精神企业文化作为一个企业生存与发展的灵魂，是具有企业自身特点的一种管理模式。每个企业应该依据自身企业的历史与发展特点，建设多样的并符合时代文化发展趋势的文化体系。然而就目前来看，现在的企业大多数都雷同，没有企业自身的特点，并且还缺乏创新精神，这种现状导致了企业文化建设不能够为企业的发展提供服务。
3加强企业文化建设的策略
针对上文企业文化建设中所面临的企业管理者对文化的重视度不够、注重企业文化形式却忽略企业文化内涵、企业文化建设缺乏创新精神等问题，企业要采取科学合理的措施对企业的文化进行重点的建设，本文根据自身对企业文化市场的调查研究，就如何加强企业文化的建设提出几条合理化的建议，以供所需者采纳运用。
3.1提高认识，切实加强对企业文化建设的领导企业文化在企业的发展中占据着极其重要的作用，企业的管理者不仅仅是领导企业社会活动的实施者与组织者，而且还是先进文化的引领者。所以，企业高层管理者必须在思想方面对企业的文化建设重视起来，通过对自身综合素质的不断提高，采取有效的措施使企业的各部门领导以及全体员工认识到发展企业的文化建设是顺应市场经济的发展潮流，是企业不断前进与发展的前提条件，从经济可持续发展的战略上提高企业人员对企业文化建设的认识。企业文化的建设涉及企业战略布局是否可以顺利实施的重要工程，企业的高层管理者要在全面了解企业文化的基础上，把文化建设与企业的管理制度结合起来，确切地加强文化建设在企业发展中的引导作用，制订科学合理的计划，明确分工，使文化建设做到有理可遵。与此同时，也要充分发挥党在企业中的政治核心作用，以确保企业的文化建设向正确、健康的道路上发展，促进企业文化体系的完善。
3.2企业文化坚持以人为本，充分发挥员工的主观能动性人是现代企业的主体，现代化企业之间的竞争归根到底就是人与人之间的竞争，人作为企业生存与发展的决定性因素，如果一个企业没有广大员工的支持，企业只是一个空壳。因此，员工既是企业文化的创造者，同样也是企业文化的实践者。企业要充分地利用有限的资源，对资源进行合理的配置，进而调动员工参与文化建设的主观能动性，使员工团结一致为企业做出自己的贡献，全面提高企业的效率进而追求企业经济利益的最大化。简而言之，企业文化建设的主要内涵就是强调人的道德、理想、行为规范、价值观等“本体素质”对企业管理的积极作用，强调在企业进行管理的时候要尊重人、关心人、信任人，通过企业文化的渲染，激发人的自豪感以及使命感。所以，企业必须为企业职员提供一种放松和谐的工作环境，营造出一个对员工充分发挥其才能有积极作用的文化环境，使高层管理人员真正地成为企业文化的领导先锋。
3.3丰富企业文化内容，体现企业特色企业在进行文化建设时，首先应该确定一个明确的目标，以核心目标为准则，企业才能顺利地展开文化建设的工作。在具体实践的过程中，企业要紧跟形势的变化，依据自身企业的特点进行不断的创新，通过科学的方式不断丰富企业的文化内涵，调整员工与管理者之间的工作关系，调动员工的积极性，进而促进企业效率的提高以及生产经营活动有序的开展。除此之外，每一个企业都必须有自己的文化特色，企业的文化特色是由企业自身的特点决定的，企业文化建设相关部门在对企业文化进行制定时，必须事先对企业的基层进行深入的了解，深入基层群众，并且依据自身企业所具有的经营特点，建立起企业自身的文化价值体系。只有这样，企业的文化建设才具有活力以及凝聚力，企业的改革与创新才能从真正意义上对企业的发展起到良好的促进作用。
4结语
