【关键词】 服务质量 目标管理 餐饮
餐饮服务质量是指餐厅为宾客提供的能够满足顾客需要的、并且能达到规定效果的餐饮产品特性的综合体现。主要由环境质量、设施质量、设备运行状态、产品和服务水平构成。服务质量的好坏,主要来自两方面的因素,一是餐饮的“硬件”设施,包括餐饮的外型建筑、设备设施、房间布局、室内装修、家具用具的设置等;另一方面是由人提供的劳务性服务,即“软件”设施,包括餐厅员工的工作作风、工作态度、服务技能、文化修养等,这两方面是保证服务质量的关键因素。对于前者,已经有许多相关的论述,而本文主要着重对后者的探讨,即如何应用目标管理提高餐饮的劳务性质量。
目标管理是由管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出的,他在书中指出: “凡是工作状况和成果直接、严重地影响着企业的生存和发展的部门任务,目标管理都是必须的”。[1 ]而餐饮的服务质量好坏,对餐饮的竞争力息息相关,是核心内容,是取得竞争优势的关键,是餐饮生存之本。因此,如何应用目标管理去实现餐饮服务质量的提高,是一个值得研究的课题。
一、餐饮服务的特点
餐饮服务基本内容包概:优良的服务态度(主动热情、尽职尽责、耐心周到、文明礼貌);完好的设备;完善的服务项目;灵活的服务方式;娴熟的服务技能;科学的服务程序;专业化的员工;快速服务效率。[2 ]其特点有:餐饮服务产品的无形性。主要是指产品中不具有物质的显性,没有专利和长期稳定性可言,需要创新和随环境改变。二是餐饮服务产品不可贮存。主要指产品中的劳务部分的即逝性。三是餐饮服务产品差异性。差异性是指同一个员工在面对不同的客人、不同的环境、不同的时间提供差异性服务。为了保证服务质量,需制定操作标准,按照餐饮的服务质量目标去规范员工的服务工作。四是餐饮产品生产、销售和消费同时性特点。这一特点使产品销售具有地域性,也决定了餐厅的规模和档次受区域影响,为了使餐厅产品能够得到顾客的认可,要注重培养员工销售技巧和实行全员销售方式。
二、目标管理的特点:
目标管理的主要特点:一是明确目标。管理学者在研究发现,明确的目标要比只要求员工尽力去追求更高的业绩更具有刺激效果,而且往往目标越高其业绩也越好。二是强调员工参与目标的制定和决策。让相关工作人员参与、通过上下协商的方式来决定目标,逐级制定出整体目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标,因此,目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。三是规定时限。要依实际情况制定的每一个目标都有明确的时间期限要求,如一个季度、一年、五年,或在己知环境下的任何适当期限。四是评价绩效。寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说,下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。尤其重要的是,管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩,积极参加评价过程,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法,鞭策员工对工作的投入,并创造一种激励的环境。
目标管理是一种以目标为向导、效益为中心,激励为手段,以制定目标、指导目标的实现来衡量成果,为基本内容的新型管理方法。它能有效地调动全体员工的积极性,增强责任感和荣誉感,制约管理人员决策的随意性,增强经营管理的科学性。许许多多的餐饮在推行目标管理后,营业收入稳步增长,餐饮服务质量得到明显的提高民,员工工作主动热情、各类投诉、事故减少。在应用目标管理进行服务质量管理时,一是要注意餐饮服务质量目标的可量化性,二是要注重结果评价考核的科学性;三是执行时要具有持久性。根据以上注意事项,在对餐饮服务质量的管理上如何应用目标管理提出如下策略:
三、目标管理在餐饮服务质量管理中的应用
(一)建立一套完整的餐饮服务质量目标体系。
实践证明,利用目标管理实行餐饮服务质量管理是十分科学的管理机制,它在激烈竞争中具有强大的生命力。实行餐饮服务质量目标管理,首先要建立一套完整的服务质量目标体系。这项工作要从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下逐级确定服务质量目标。上下级的服务质量目标之间通常是一种 “目的——手段”的关系;某一级的服务目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次服务质量目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的服务质量目标体系。餐饮服务质量目标确定后,就要根据实际情况搞好分解结合,进行定位定量,把餐饮总的服务质量目标纵向逐级分解到部门、班组最终使服务质量目标落实到每个人,做到服务质量目标分解不断线,无缺口,达到级级有责任,人人有服务目标。
例如,麦当劳的服务质量目标是:通过100%的顾客满意,增加回头客,提升营业额。为了服务质量目标的实现,提出了四个基本理念:质量(quality)、服务(service)、清洁(cleanliness)和价值(value)。为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。value代表价值,加上v是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。[5 ]可以说,qsc&v原则充分体现了麦当劳的经营理念及服务质量目标,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的服务行为规范。
制定餐饮服务质量目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传为前提条件。这是指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的服务质量目标来。此外,制定餐饮服务质量目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的服务质量目标,然后由上级批准。
(二)目标管理在餐饮服务质量管理中的实施
餐饮服务质量目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。餐饮服务质量目标管理的组织和实施,完成服务质量目标主要靠执行者的自我控制。餐饮服务质量是由一次一次的内容不同的具体服务组成的,而每一次具体服务的使用价值均只有短暂的显现时间,即使用价值的一次性,如微笑问好 、介绍菜点等。这类具体服务不能储存,一结束,就失去了其使用价值,留下的也只是宾客的感受而非实物。[3 ]因此,餐饮服务质量的显现是短暂的,不像实物产品那样可以返工,返修或退换,如要进行服务后调整,也只能是另一次的具体服务。也就是说,即使宾客对某一服务感到非常满意,评价较高,并不能保证下一次服务也能获得好评。因此,餐饮管理者应督导员工做好每一次服务工作,争取使每一次服务都能让宾客感到非常满意,从而提高餐饮店整体服务质量。
如果在明确了餐饮服务质量目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。当然,这并不是说,上级在确定服务质量目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及创造良好的工作环境方面。
(三)严格的检查和科学的评价监督制度
根据目标管理的要求 “企业的使命和任务,必须转化为餐饮服务质量目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。[4 ]餐饮服务质量目标实施的检查和评价,对各级服务质量目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的服务质量目标。对于最终结果,应当根据服务质量目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。经过评价,使得服务质量目标管理进入下一轮循环过程。
例如:为了使各餐厅能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等[5 ]。
餐饮服务质量目标管理对目标的设定、激励机制及目标实施过程的审核和检查即构成目标管理评估系统。目标管理评估系统首先要对目标的设立进行审核,包含两个方面的内容:目标本身及设立目标的过程。目标管理评估系统最重要的任务是对目标实施的检查和监督,它将决定目标管理是否能完全进行下去。其内容包括对已经完成的阶段性目标任务进行考核评估,并通过激励制度奖励完成好的部门和员工。由于餐饮面对激烈的市场竞争和市场变化,餐饮服务质量目标管理的评估系统还应适时地根据市场情况,适时修正。
实施餐饮服务质量目标管理是一种整合管理系统,如能认真、有效地实施下去,不仅能提高餐厅的业绩,而且会鼓舞员工士气,并逐渐在企业内形成以提供优质服务质量目标为导向的企业文化。
参考文献:
[1] 朝丽杰, 鲁荣环 经济管理思想史[m] 哈尔滨工业大学出 版社
[2] 牟昆 浅谈提升我国餐饮服务质量管理水平的对策《中国 商贸》2009,(13)
[3] 饭店服务质量特点与要求 饭店现代化 http://guanli. veryeast.cn 2005,7
关键词：项目；服务管理
引言
“PAHF”项目作为市政府在信息化条件下推进社会管理创新的一项重要建设内容，是现代化城市建设不可或缺的组成部分，是一项重要的民生工程。为保证整个系统正常有效的运行，为社会治安提供重要的保障。因此合同中对服务的要求极其严格。这样一来，如何使整个系统始终处于高水平运行，项目服务工作重要性显得尤为突出。笔者拟结合“PAHF”项目，从服务的现状分析，讨论如何进行服务管理，探讨如何开展服务工作。
一、服务管理现状分析
（一）目标不清晰
很多企业的服务部门都会出现这样一种情况：事情很多，员工很忙，但总是得不到公司和客户的认可。反而会有很多问题，甚至出现事故。这时相应的服务部门员工就会像救火队员一样，到处灭火，处理各种问题。这种情况的出现说明服务目标是不清晰的，他们不了解客户的需求。
（二）流程不健全
服务部门在接到客户的故障报修后，多数企业都会将信息直接传递给服务人员，未对处理情况的进行跟踪。问题是否解决了？是否遇到新问题了？是否需要其他人员支持？都未了解，往往要等到客户再次投诉了，才知道这个问题还没有处理完毕。这充分说明缺少信息跟踪机制，服务流程不健全。
（三）考核不明确
无法将服务工作进行量化，形成量化的考核指标。从而无法实现对服务部门的员工的量化考核，不能识别出来员工的真实工作绩效，也无法监督服务人员的故障处理效率与处理质量。最终导致服务部门员工不积极，缺乏相互协作，责任不清晰。
（四）作用不明显
服务部门的工作总结主要都是描述解决了的故障问题数，未能突出其工作的亮点。更谈不上服务工作对公司的运营过程中起到什么作用，所以得不到公司领导层的认可，进而可能导致服务部门在公司被边缘化。服务工作的价值是什么？这成为众多企业疑惑问题。
（五）进行服务管理的几点探讨
1.服务管理的作用
（1）及时解决已经出现的故障，提高客户满意度；
（2）对产品提供质量改进的方向，避免后期出现类似的问题。
2.服务管理的目标
服务目标往往是从公司和客户的需求中产生的。服务的管理目标有以下三个：
（1）提供高质量、低成本的服务
“高质量”是客户所期待的，使用者总是希望高质量的服务能够增加产品的使用时间；“低成本”是公司所希望的。公司总是希望通过低成本得到高收益。
（2）提供的服务是可量化的
将服务工作量化是将无形的服务转化成可视化的服务。服务量化可为服务部门提供绩效考核的指标。另一方面可给使用者一份清晰的服务工作的衡量标准，使用户和公司领导层充分明白服务工作的好与坏，也可以使服务部门知道自身的不足与改进方向。
（3）将服务与公司业务充分整合
服务与业务的整合指的是服务工作通过收费服务，超价值服务给公司带来一定量的经济效益。
3.服务管理的执行标准：ISO20000
其中ISO20000服务级别管理中充分明确这方面的主要工作：
（1）了解客户对服务的期望；
（2）服务必须处于可用状态的时间和天数；
（3）服务持续性需求；
（4）内部对服务及其需要的详细描述等；
二、开展服务管理工作的具体实践
（一）确定服务目标
确定服务目标应该从上述服务目标入手。首先要明确客户的需求，也就是客户对服务的期望。现在很多项目的合同中都包含对一些具体而明确的服务要求，需要服务人员从合同有关条款中剥离。针对不同的客户服务需求，相应地建立客户服务目录。目的是以简单、清晰、的方式使服务部门员工和公司领导很快了解用户服务的这些需求。
下面是结合“PAHF”项目，将合同中涉及到的服务条款进行整理，形成服务条目。其中区分了客户需求的服务类型、针对不同服务类型客户对服务的相关要求。
（二）选择合适的服务方式
一般有三种形式：
第一种：外包形式。主要针对于技术要求不高、重复性的服务工作。
第二种：自产形式。主要针对于技术能力要求较高的工作。
第三种：混合方式。将上述两种形式结合起来。
“PAHF”项目主要服务范围有两种，一种是监控点位服务（简称外场服务），主要工作为监控设备的更换。一种是机房服务，主要是监控平台，存储设备的服务。“PAHF”项目采取第三种服务提供方式，将技术能力要求不高的外场服务采用外包给合格的其他单位。而机房服务采取自产的形式提供。
（三）服务能力的评估
在建立服务目录，确定服务提供方式之后，就需要对服务部门自身服务能力进行评估。
评估主要从制度、人员、技术三个方面进行。
1.制度评估
服务部门现有的制度、流程是否支撑客户的服务需求。是否根据客户需求制定出新的工作流程。从而满足客户需求。
2.人员评估
从人员数量、人员能力进行评估。面对客户需求，服务部门人员数量是否能够满足客户服务需求。是否需要增加人数。如需要，需要增加多少人，每个人权利、职责是什么。是否需要外包，如需要，是否签订外部服务协议。
3.技术评估
服务部门员工的技术能力是否满足服务需求。是否需要公司技术部门进行相应的支持。如需要相关部门支持，是否需要签订公司内部协议，以保证后期遇到技术难题的时候，得到其他部门快速的支持。使客户需求得到满足。
（四）制定服务管理方案
有效的服务管理方案应包括三个方面，一是服务策划，二是岗位培训，三是服务指标量化。
1.服务策划
主要有流程制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册、管理人员工作指南、故障处理流程、问题处理流程、服务规范等。如需要外包服务的情况下，还包括服务协议等。
“PAHF”项目的服务工作结合ISO20000的服务流程，制定了事件管理流程、配置管理流程等一系列工作流程。下面以事件管理流程为例说明，因为事件管理流程是服务工作中重要的、不可或缺的流程。此流程的顺利实施能够很大程度上提高用户满意度，也是服务改进方向的基础数据来源。
首先依据项目情况，将故障事件定位级别，依据事件的不同级别确定事件处理的优先级，并设立了一线到三线的不同技术支持人员。以应对不同技术要求的故障处理。同时每个事件均进行记录，记录的事件描述、处理状态、各阶段的时间节点等相关信息，以追踪每个事件的处理过程。
2.岗位培训
对每一位服务人员都要进行培训。首先是对服务人员要加强业务培训，理解业务原理及本质；其次是对服务人员要加强制度、流程的培训，通过培训使所有服务人员都能理解、熟悉服务管理各流程的基本原则，按照流程处理每一个事项。最后对服务人员技术进行培训，通过培训使所有服务人员理解、熟悉项目所有技术点，包括系统组成、原理和处理问题的技能等。
3.服务指标量化
通过客户的服务需求，将服务需求转化成可量化可衡量的指标，将服务工作转换成可视化的。进而可以衡量服务工作的服务质量，服务效果。并可根据服务指标找出所提供的服务与客户需求的差距，并找出差距存在的原因。以便后期提高服务质量。
“PAHF”项目的设立几个服务指标，并将每个服务指标都进行了量化、可视化。主要是故障一次修复率，到达时间，修复时间，响应时间等几个服务考核指标。其中故障一次修复率，修复时间主要衡量技术人员的技术能力。响应时间、达到时间衡量技术人员的服务积极性。
4.服务效果评估
服务效果的评估是保障服务质量、提高服务质量的关键过程。在运维服务部内部定期对整体服务效果进行必要的评审。
评审时间应是周期性的，一般时间节点是：
（1）每年至少一次，一般在年底和工作总结一起进行；
（2）发生紧急和重大事件时需及时追加服务管理评审过程。
其中评审主要内容：
自从上次评审以来公告的服务级别承诺、服务级别协议、与服务有关的问题；
服务趋势的确认、在约定的服务级别范围内对服务所作的变更；
对程序所作的变更以及对所需的额外资源所作的估计；
未能提供约定的服务级别的原因。
“PAHF”项目的服务效果评估是定期执行的。在评估会议上，主要针对评审周期内的服务指标进行评估。同时也会针对服务工作过程中故障率较高的情况，进行汇报，并传递给生产部门与质量部门，促其改进，从而减少影响服务工作的风险。下面是周期内的指标达成情况与故障分布情况：
从以指标达成情况来看，在线率与一次修复的情况未达成目标值。结合故障分布原因，追溯未达成的原因。可见前端设备供电的不可靠与合作方的故障是直接影响上述二个指标的重要因素。
结合这两个方面即可看出服务差距在哪里，造成服务差距的原因在哪里，就可以确定服务改进方面，同时也可以生产方的改进项。以上述为例可确定：
（1） 前端设备供电为影响在线率的主因。建设方在生产过程中因注意提供设备供电的可靠性。
（2） 服务部门应提升员工的服务技术能力。提供一次修复率。
三、结束语
服务管理是一个永无止境的持续提升的过程，应遵从质量管理体系的“PDCA”原则，按照标准体系ISO20000中提到服务提升的要求，在服务过程中不断的检查自己，检查服务效果，评估服务效果，总结服务工作，找出差距。
作为服务工作者，应按规范完成服务活动，不断提升服务质量，让服务工作真正实现其应有的价值。
参考文献：
[1]冀松杨：《ITIL及其在银行IT服务管理中的应用》金融信息化论坛2009年。
[2]彭发喜：《大型企业IT服务模式探讨》企业技术开发2012年。
[3]蔡荟荟：《IT服务服务―信息系统集成企业发展的新沃土》电脑编程技巧与维2011年。
作者简介：
一、目标要求
严格按照中央和省委、市委关于在窗口单位和服务行业深入开展为民服务创先争优活动的总体要求，深入贯彻落实总书记“七一”重要讲话和市委十三届九次全会精神，以“创优活动”为目标，以“强化服务责任、创新服务方式、提高服务效能、提升服务水平”为着力点，牢固树立“四个真正”的理念，坚持把服务对象的满不满意作为工作的出发点和落脚点，争创优化发展环境的示范窗口，争当为民服务的标兵，促进中心整体服务水平再上新台阶。
二、活动形式
各窗口根据“创优活动”目标要求和本窗口服务内容，认真总结上半年作风整顿和创城工作成果，按照“制度落实好、机制运行好、服务质量好、群众反映好”等“四好”目标，规范服务程序、减少办件环节、创新服务形式、优化运行机制，提高办事效能，积极争创“优胜服务窗口”和“文明服务窗口”；窗口党员围绕本窗口“创优活动”目标要求，改进服务态度，创新工作方法，自觉做到“五带头”（带头学习提高、带头争创佳绩、带头服务群众、带头遵纪守法、带头弘扬正气），充分发挥党员先锋模范作用，努力争创“党员示范岗”；窗口群众工作人员立足本职岗位，自我严格要求，加强学习修养，提高业务技能，热心文明服务，努力争当“优秀服务标兵”和“文明服务标兵”。
三、活动内容
通过“四亮四比四评”活动，促进窗口规范服务、文明服务水平全面提升，实现中心服务效能全面提速。
（一）亮身份、亮职责、亮承诺、亮形象，主动接受群众监督。一是亮身份。通过佩戴党徽、工作牌，设立党员公开栏、监督台形式，强化党员党性意识，增强发挥党员先锋模范作用的责任感，激励创先争优的自觉性和主动性。二是亮职责。修订完善窗口公示栏、工作牌、明白卡和各类示范文本，确保窗口公示的服务内容、依据文件、办事时限、办事程序、收费标准信息规范完整和准确无误。三是亮承诺。各支部、各窗口要结合《窗口服务承诺书》内容，组织全体党员及窗口工作人员重新完善岗位服务承诺内容，规范“承诺、践诺、评诺”程序，重点在改进作风、转变态度、提高服务质量等方面做出承诺，确保承诺内容具体、实在、量化，可操作、可检查、可评价并便于服务对象监督。四是亮形象。要结合争创省级文明单位、巾帼示范岗、青年文明号、文明科室等活动，继续规范窗口办公环境和服务秩序，保持办公桌面、柜台、墙壁、地面及资料室的整洁，展示中心窗口良好形象。
（二）比作风、比效率、比技能、比业绩，自觉提升服务质量。一是比作风。严格执行《市党政机关干部工作接待守则》，坚持文明服务、微笑服务、规范服务、廉洁服务，自觉把服务对象当亲人，做到主动服务不推诿、协调服务不扯皮、高效服务不拖拉、廉洁服务不设卡，坚决杜绝“冷、横、硬、拖”等问题，以良好的态度、优质的服务让群众满意。二是比效率。以便民利民为目标，在法律政策允许的范围内，依法进一步精简审批事项，简化办事程序，减少审批环节，创新服务形式，通过绿色通道、并联审批、市县（区）联办、预约服务、上门服务、代办服务、委托服务、延时服务等形式，切实让群众少跑腿、少费时、多办事、办成事。三是比技能。通过定期组织专题培训、技能比武、服务竞赛等活动，不断提高窗口工作人员的业务素质和履职能力，做到本职业务技能娴熟、相关业务精通，能为群众提供优质、高效的服务。四是比业绩。根据调查问卷、征求意见卡、电话回访、上门走访、网上咨询等形式反馈的服务对象信息，想群众之所想、做群众之所需，出实招、办实事、解难题。
（三）建立完善“四评”综合考核评价机制，确保让群众满意。一是认真自评。各窗口结合月底考评会和“创优活动”目标要求，每个月组织一次本窗口“创优活动”工作情况的自评，客观评定每个工作人员“创优活动”工作成果，并作为其个人季度、年度评先选优的重要依据。二是组织互评。各支部通过党员大会、党小组会、党员组织生活会等形式，组织党员、群众面对面查不足、提建议、相互借鉴，促进共同提高。三是定期点评。中心党委班子成员和各支部负责人要按照实事求是、肯定成绩、指出问题、提出改进意见的原则，通过会议点评、现场点评、单个点评等方式，对各支部、各窗口“创优活动”开展情况及时进行点评，激励活动扎实深入。四是严格测评。坚持运用电话回访、问卷调查、征求意见卡、服务评价器、网上评价等形式认真做好窗口服务质量跟踪测评工作。及时回复和反馈服务对象提出的意见建议，表彰先进、鞭策后进，及时督导整改问题与不足。
四、程序步骤
（一）组织动员部署（9月上旬）。组织中心创先争优活动领导小组办公室人员到重点企业、社区开展专题调研，认真听取服务对象和中心各支部、窗口党员群众的意见建议，制定“创优活动”实施方案，召开中心全体党员和窗口负责人大会进行“创优活动”动员部署，学习领会精神，统一思想认识，明确目标任务。
（二）制定“创优活动”目标（9月底前）。各支部、各窗口根据“创优活动”目标要求，分别组织制定本支部、本窗口及党员个人“创优活动”目标与工作措施，经支部和窗口负责人审查后，于9月30日前书面报中心管理办政工科，经中心党委审定后并通过中心网站和大屏幕公开公示。
（三）抓好工作任务落实（10月至12月）。各支部、各窗口分别对照职责，区分责任，明确职责，科学安排，长抓不懈，要通过督导、检查、评比等形式，抓好“创优活动”工作任务落实。要通过月评会、季度例会及时调度“创优活动”工作进度情况，确保“创优活动”各项工作稳步推进。
（四）严格考核评议（12月底）。将“创优活动”工作落实情况作为支部、窗口及工作人员年度评先选优的重要依据，结合年终民主评议党员和窗口年度考核工作，对各支部、各窗口开展“创优活动”进行严格考评，综合评定成绩，对成绩突出的支部、窗口及工作人员进行专项表彰，并优先推荐评先选优。
五、组织领导
（一）思想高度重视。开展“创优活动”活动，是中心今后一个时期创先争优工作的重点。也是2011－2012年度的一项重要主题活动，各支部、各窗口要高度重视，切实按照活动要求，积极行动，精心组织，做到业务工作和主题活动两不误、双促进，确保活动扎实开展并取得实效。
（二）加强组织领导。中心“创优活动”在党委领导下组织开展，中心成立由党委主要负责人为组长，领导班子成员和各支部书记集体参加的“创优活动”领导小组，具体组织指导活动的开展和各项工作的落实。全体党员、群众要高度重视，积极、自觉参加“创优活动”。
关键词：绩效管理；问题及对策；物业企业
自20世纪80年代以来，市场经济发展越来越快，这必然导致市场竞争的激烈化。在这种形式下，企业要想取得绝对的竞争优势，就必须不断的提高自身的竞争力，竞争力就要求企业的绩效管理得到充分的发挥，并能够提高企业自身的效能。绩效管理是提高企业绩效的有效途径，通过绩效管理，可以帮助企业的绩效管理体制得到长远发展，并形成企业固有的企业文化，激励员工，使员工有企业主人翁意识，把工作当成一种使命来完成，在工作中，员工自身潜能得到不断开发，越来越肯定自己，工作满意度不断攀升。领导层要增强企业的凝聚力，使企业的绩效不断改善；使企业与员工不断的在工作中沟通和交流，形成融洽的劳资关系。企业给员工提供更多的参与管理的机会，促使他们对工作空前的投入。要达到这一切，企业必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
绩效管理既能提高企业员工的绩效，也能开发企业和员工个人的潜能，使企业不断发现企业绩效管理中存在的问题，并解决绩效管理问题，使企业的绩效管理达到更高的层次，能更好的使企业管理层管理企业。也就是说，绩效管理会促进企业管理水平提高，能够提高企业的综合实力，也能使企业员工个人能力提升，更好的服务于企业，与企业共同成长。
物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。
作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。
现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.
公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评；项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评；普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。
一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义
企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展；企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理臃纸庀吕吹囊滴瘢只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。
二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈
企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性；如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。
三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来
绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。
四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享
企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整；主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。
五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人
公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。
六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式
企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。
七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩
既然企业实行了绩效管理，就应该充分利用绩效管理得出的结论，绩效考核能够提供员工个人的工作能力，工作态度，工作成绩，以及业务知识能力，那么企业就应该扬长避短，充分利用公司的人力资源，因为这些都是企业的重要资产。而企业却没有充分利用这些有利资源，还停留在员工进入公司没有任何变动，干好干坏差别不大，这样不利于调动员工积极性，只有绩效考核与员工的工资和职位升降挂钩，员工才会有主人翁精神，把自己当成企业的主人，与企业共同发展。员工在工作中取得了突出成绩，主管领导应该对员工进行精神与物质奖励，或者有领导才能，要给员工提供晋升的空间。企业应该发现员工的优点，安排工作时应扬长避短，给每个人的工作内容进行核实的安排，使每员工都能发挥自己的最佳实力。企业绩效考核员工不适合本岗位工作，应该给员工重新选择的机会。而不应该只是辞退一条路。
八、企业没有形成以绩效管理为导向的企业文化
在经济发展迅速的时代，企业的战略目标会随着市场竞争的变化进行调整。企业要建立与战略目标相适应的企业文化。企业的绩效管理制度在企业的所有制度中是非常重要的，绩效管理系统经过不断的改进和调整，形成了独特的特点，构成了企业文化的一部分。企业文化体现了企业的经营管理理念，是一个企业能够生存发展下去的精神支柱。企业的绩效管理作为一项制度，还很欠缺，企业领导的主观性比较大，不是制度管理企业，很多时候企业领导凌驾于制度之上。企业领导管理企业很随意，没严格按照制度实行。企业应该建立和谐的内部工作环境，建立以绩效为导向的企业文化，企业领导以身作则，严格按照制度办事，鼓励员工积极学习专业技能，奖惩分明，让员工建立与企业经营目标一致的目标。
参考文献：
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[2]李刚，王亚楠.中小企业绩效管理问题初探[J].经营管理者，2009（15）.
20世纪末21世纪初，我国还在用企业管理的模式管理项目的时候，项目管理这一新型的管理模式已如雨后春舞般在发达国家兴起。21世纪是知识经济的时代，项目是知识转化为效益的途径，知识经济也为项目管理的发展提供了平台，故21世纪必然是项目管理大展宏图的世纪。
从鲁布革工程到现在，我国项目管理历经了学科的从无到有，体系的逐渐成熟，应用领域的多元化，项目管理规范化与制度化的高度发展，以及项目管理资质认证被社会的普遍认可，目前项目管理正努力朝着更加实用、更加注重行业拓展以及全面化的方向发展。
由于我国项目管理相关知识、理论引入得较晚，对项目管理的研究及应用大多停留在单个项目的管理上，对于组织级的项目管理研究及其应用尚处初期，对项目管理的知识、方法的应用也还处于普及期。与此同时，我国项目管理目前主要应用于建筑工程与软件工程领域，在社会工作服务领域的成功应用非常之少。怎样评价一个社会工作服务项目最终是否成功，能否让服务对象满意，服务的效率和效果如何/实施过程是否符合计划，这些问题都体现出推进项目管理在社会工作服务项目标准化方面的重要性。
1.基于项目管理的社会工作服务项目标准化的意义与内涵
1.1新常态下基于项目管理的社会工作服务项目的意义
从2011年6月民政部和国家标准委员会联合印发《民政标准化十二五发展规划》到2014年民政部关于开展第二批民政标准化建设试点的通知，可以看出我国民政部门巳经很重视工作过程的标准化了。随着我国社会工作服务职业化的推进和社会环境变化的复杂化，社会工作服务的内容渐趋多样化，服务对象的要求也随之加强，而采用传统的专业主义与行政主义思想的企业管理模式与方法对社会工作服务项目进行管理，已经不能很好地适应新形势的发展需要。首先，社会工作服务项目也是一种项目，必然需要用项目管理的理论和方法来管理，社会工作服务项目具有唯一性、时效性和生命周期，同时又是一项具有很强的创新性活动，这就要求社会工作组织要具有项目组织的特点，以圆满地实现以项目目标为根本任务，注重资源管理、沟通管理、风险管理等方面的管理，对运行过程中的项目范围、项目成本、项目时间、项目质量等进行控制；其次，做到五方面的满意，即组织获益、项目利益相关者满意、服务对象满意、项目团队成员满意、项目经理满意；最后，应用项目管理的方法管理社会工作服务项目，使之标准化，推动社会工作服务的发展，使之逐渐完善。因此在社会工作服务项目中逐步推行项目管理的理论和方法并标准化，是社会工作服务发展的必然要求。
1.2社会工作服务項目标准化的意义
社会工作服务的繁复性促使政府不断向市场机构及社会工作组织购买服务，用以满足不断扩大的市场需求。这种购买方式，一方面，能够补充市场和政府监管的空白；另一方面，能够减轻政府工作的负担。然而这种“买”回来的服务能真正打消人们的疑虑，保证服务的质量吗？随着政府购买服务支出的日益增加，越来越多的纳税人对支出的公开透明、钱是否花到实处提出质疑。专家学者们也不断通过各种评估方式和方法试图检验购买来的社会工作服务的质量、服务的有效性、资源运用的合理性，以及服务对象和受益方的感受等。但是这些评估大多是建立在企业管理评估基础上的，把社会工作服务项目纳人项目管理的标准化评估尚不多见。
国外项目管理的经验表明，在项目的实施过程中，如能用一定的标准来统领项目管理，优化项目各项指标、降低项目成本、提高项目管理效率，就能够促进项目高效有序地进行。故而项目的标准化研究是改进和提高项目管理水平的重要途径和根本原因。
1.3社会工作服务项目标准化的内涵
社会工作服务项目标准化需要和实际工作相结合，在工作过程中积累经验，逐步形成一个层次分明，科学合理，能够满足项目各方需要的基于项目管理的标准化体系。这个体系本着以人为本、可持续发展的理念，不断增强自身的业务能力，扩大服务范围，逐步把项目管理过程标准化贯穿于整个社会工作服务项目中，同时在这个过程中促进社会工作服务项目的全过程、全方位、全员参与的系统化、标准化提升。
2.社会工作服务项目过程的标准化划分
为了能够完成社会工作服务项目预期计划的成果或服务，顺利执行相关系统的工作和活动,准确而又全面地控制整个社会工作服务项目的各个环节，就要对社会工作服务项目的过程进行标准化划分，最终才能又好、又快、又省地完成项目。项目团队对管理过程划分的全面把握有利于科学合理地确定项目目标；有利于对项目目标进行合理的分解，并科学地策划可行性研究方案；有利于分析项目进展情况，按照PDCA的管理方法进行全过程控制。
基于项目管理的社会工作服务项目内在规律的全过程分析，把社会工作服务项目的全过程标准化划分为五个阶段：决策阶段、策划阶段、实施阶段、验收阶段、项目后评估阶段。
其各阶段对应的主要内容如下：
(1) 决策阶段。又可以称作项目建议书阶段，从社会工作服务项目的目标出发，对项目的必要性和依据进行论证，对项目拟完成的目标进行初步设想，对现有资源、实施条件、协作关系和资金筹措等方面进行分析和设想，评估项目经济和社会效益，决定有无立项必要。
(2) 策划阶段。主要是进行可行性研究。根据决策阶段确定的社会工作服务项目进行市场研究，以解决项目实施的必要性问题。同时进行财务和经济分析，以解决项目实施的合理性问题。经过社会工作组织管理人员的授权，成立精干高效的项目管理团队，选拔优秀的项目负责人，对项目所需的各类资源进行有效的调配和整合，对项目进展全过程进行控制，制定预算，开展风险评估。
(3) 实施阶段。本阶段的主要意义是实现项目自标，主要任务是按照社会工作服务项目的“蓝图”逐步实施。在此阶段，项目的工作量最
大，所需的人力、物力及财力消耗也最大，社会工作服务项目管理的难度也是最大的。为了能够按照项目规定的进度、范围、费用、质量等高效率地实现目标，控制工作是这个阶段的工作重点，跟进、调查和变更社会工作服务项目的进展与绩效，按照事前控制原则，采用PDCA方法，对已经预测的变更按计划执行，未能预测的变更召开专项会议协商处理。
(4) 验收阶段。本阶段是项目完成前的最后一个阶段，社会工作服务项目上级主管部门及相关组织对项目进行检査，这个过程是对社会工作服务项目的成本、进度、质量三大目标实现程度的全面检验，是保证项目符合设计、标准及规范等规定的要求，促进社会工作服务项目及时发挥作用的有效手段。通过验收，督促社会工作组织抓紧收尾工作，自觉地按照计划全面履行规定的义务，总结经验教训，提高今后社会工作服务项目的管理水平。
(5) 项目后评估阶段。是指在社会工作服务项目完成后的一定时期，对完成后的项目的实际效果与预期目标进行信息追踪和信息反馈，检验项目在实施中乃至验收后的效果，检验项目是否合理和有效率。
社会工作服务项目的各个阶段先后次序严格，虽然可以进行合理交叉及综合，但是顺序是不能够随意颠倒的。
3.社会工作服务项目的组织标准化
社会工作服务项目属于项目范畴，故应该由项目管理体系中的项目团队进行管理。这样才有利于改变职能导向为主的社会职位设定。以目标为导向设立项目管理部，择优选用项目负责人，使项目管理部的成员了解项目组的目标和任务，明确项目管理部中各部门以及项目组成员的各项职责和工作任务，组织项目管理部成员执行各自的任务和逐步推进工作，制订一整套招聘、安置、报酬、培训和考评管理人员的计划，同时促进项目组成员进行良好的沟通和公开交流，加强相互信任，形成和谐的能够相互依赖的有效项目团队。采用项目部制，坚持项目负责人“终身”负责制，以确保项目实施过程中的每个环节都得到有效控制，达到预期效果，最终实现项目总目标的组织的标准化。
3.1设置社会工作服务项目负责人的宗旨
在社会工作服务项目实施的整个过程中，社会工作服务项目负责人能够全权代表社会工作组织，对项目的目标和实施具有不可推卸的首要责任，是第一责任人，同时控制社会工作服务项目目标的实现，即对具体的方案和计划进行优化，有效地对投资额、进度和质量进行全过程控制，同时努力实现社会工作组织的总体服务策略目标，并为社会工作组织的长期发展承担责任。
3.2社会工作服务项目负责人的主要职责权利
项目负责人应该负责项目的全面管理，承担项目执行和实施的责任，也就是要对项目工作的顺利开展和实施负责，对单项目标和最终目标的实现负责。项目负责人是项目的领导者，是项目能否成功的关键角色，在项目组里具有最高的用人决定权和财务决策权。在社会工作服务项目中项目负责人的角色和职责如下：
(1) 决策阶段。项目负责人组织市场调研部门人员或相关工作人员调査项目的服务人群，收集、分析相关的调研结果，制定项目建议书，决定项目是否要做。
(2) 策划阶段。组织项目组工作人员根据项目建议书制订详细的工作策划方案，提交项目组的上级社会工作组织进行论证和创新，策划项目做什么，最终制定项目可行性研究报告。
(3) 实施阶段。项目负责人负责指导并检査项目工作的执行情况，全面控制活动开展情况，组织项目组成员定期召开会议，及时解决项目运作过程中出现的问题，遇到解决不了的困难，及时向上级社会工作组织请求帮助。
4.结语
锡盟烟草实施员工个体服务式工作品牌规划的必要性和可行性
从目前的工作任务落实的过程来看,锡盟烟草主要采用“企业目标部门目标员工工作任务(职责)”的模式,即:将企业总体工作任务层层分解落实到员工,由员工通过工作任务的完成来累加实现企业的总体工作目标,很显然,这种模式具有目标明确、权责清晰、沟通顺畅、保证效率的优点,但难免存在一定的局限性:员工通常只是将这些工作看成一种仅限于“完成”层面的任务,缺少主动探讨尝试,因此,企业的预期目标往往在员工的“被动”工作中打了一定的“折扣”。员工个体服务式工作品牌规划理念的提出,就是要从根本上解决员工工作上内在动力不足的问题,同时也为烟草行业工作标准化的推进奠定基础。员工个人服务式工作品牌规划主要是针对锡盟烟草企业管理及人力资源开发的实际提出的。当前,烟草行业正在大力推行科技创新的行业决策,体现在烟草流通企业上即为扎实推进管理创新,这便是开展员工个体主动服务式工作品牌管理创新的必要性。近年来,锡盟烟草企业管理体制、机制日趋成熟,ISO9000质量管理体系、“六有”管理体系的导入与推进、员工绩效考核评价体系的进一步完善等等举措都为锡盟烟草管理体系的完善和发展奠定了基础,同时也为员工个体服务式工作品牌规划的实施创造了有利条件:一是锡盟烟草领导班子历来高度重视并大力支持管理创新,在锡盟烟草范围内营造起了鼓励创新、肯定创新、发展创新的良好氛围。二是经过近些年各项体系贯标、达标,锡盟烟草全面建立起了工作体系化、标准化、流程化的工作模式,这也为员工个体服务式工作品牌规划的导入和实施创造了条件。三是在近几年的各项体系贯标、达标过程中,培养了一批理解力、执行力比较强、综合素质过硬的员工,他们在各项体系的建立和推进过程中扮演了学员、联络员、内训员、内审员和具体工作人员的角色,为各项管理体系的引入和落地实施提供了强有力的保障。这同样也为员工个体服务式工作品牌的导入和实施创造了条件。
如何规划和实施员工个体服务式工作品牌
员工个体服务式工作品牌的规划和实施大体上可分为品牌化体系的培养、控制、效果评估和品牌化体系发展四个阶段。具体内容如下。员工个体服务式工作品牌的导入此阶段的工作主要向领导、中层干部及员工宣传、阐释员工个体服务式工作品牌的含义与实施意义;成立员工个体服务式品牌管理领导小组并印发实施方案,实施方案要注明实施的方法、步骤、人员及实施的阶段性安排。员工确定自己的工作品牌后,由部门负责人根据其实际工作内容和单位管理体制、企业文化等内容进行审核,合格后提交工作品牌管理领导小组评定,内容充实、策划合理的工作品牌规划提报单位局长(经理)办公会议审批,审批合格的,则由工作品牌管理领导小组统一组织实施和推广,并在实施和推广过程中对工作品牌进行检验、充实和完善。员工个体服务式工作品牌体系的控制本阶段工作主要是对已通过评审的工作品牌实施的全程控制,以保证品牌实施各环节不偏离目标。在工作品牌实施控制过程中,工作品牌管理领导小组要分阶段、分层次、分环节对每个员工工作品牌进行分析和评估,对偏离品牌策划方向和存在欠缺的地方及时提出修正和修改意见,并监督实施,达到“通过控制过程来控制结果”的目的。员工个体服务式工作品牌实施效果评估本阶段工作是在品牌化体系控制的基础上,通过对员工在品牌化过程中工作质量的综合评价来实现对员工工作品牌质量进行的最终评定。主要措施如下:将员工全年绩效考核情况、工作服务承诺兑现情况、工作品牌培育目标完成情况、年终个人综合考核等情况作为考核的主要指标,对评估总分在90分(含)以上的工作品牌确定为合格品牌,70-89分的为基本合格品牌,69分以下的为不合格品牌。确定为合格的工作品牌要作为该岗位的品牌样本纳入锡盟烟草行业员工个体服务式工作品牌档案,作为工作品牌策划与实施的样本,发挥其标杆作用;对于基本合格与不合格的品牌,要由员工个体服务式工作品牌管理领导小组组织相关人员对上述工作品牌存在的问题处理后进行第二次评审。员工个体服务式工作品牌体系的发展本阶段工作主要是对上述三阶段工作的总结与发展,品牌化体系发展包含两个方面要求:一是对已成为标杆的工作品牌进行推广,另一方面是对工作品牌各环节工作进行改进和提升。通过标杆工作品牌的树立与推广,在员工中形成工作品牌化的提升带动效应和趋同效应,达到“见贤思齐”的效果;通过各环节工作的改善和提升,使工作品牌化能够良性循环和可持续发展,避免落入仅为培育工作品牌而培育品牌的窠臼。
2）机构如何开展建立、贯彻制度/标准体系工作；
我院在原有运营服务手册的基础上，由院长牵头，各部门负责人参与，共同讨论，反复琢磨，形成第一版标准体系 结构图及明细表，启动正式的编写工作。并从员工中抽调部 门主管以上人员共10余人进行标准编写，并坚持“全员参与、写我所做、做我所写”的工作方法，由基层和一线管理 人员结合本岗位工作实际编写标准，然后由各部门主任牵 头，组成讨论小组，对标准进行修改，修改后大家一致认可的标准交由标准化工作小组整理归纳。
在标准编写过程中，始终坚持请进来、走出去的原则，主动学习、加强交流、取长补短，主动邀请标协老师对编写 工作进行指导，要求各部门在指导前梳理编写中遇到的问 题、困惑，主动向老师请教，并将修订的标准下发到基层一 线员工手中进行实际操作使用，再提出改进意见，最后再反 馈到编写组，经过反复多次的修改一论证一实际运用的循 环，形成员工易理解、好掌握、便于使用的规范标准。
3）机构在哪些方面投入时间、精力甚至资金，如何围绕上述服务项目开展服务并提升服务质量）；依据北京市养老服务标准及养老服务星级质量星级评定检查细则，不断改进，夯实内功，对以下工作进行重点部署 从而提升服务质量。
环境、设施设备、服务管理、经营能力方面：我院在环境设施方面充分体现以老人为本的原则，公共标志规范，清晰醒目，建筑设计结构良好，布局合理，与机构功能相匹配。 老人居室符合入住要求，配置合理，通风釆光好，餐厅、康 复训练场所、娱乐健身场所、公共区域环境优美，全院无障 碍通道，楼内还配有电梯，满足不同身体状况的老人需求。在 服务管理、人力资源、信息档案管理、经营能力等方面，能 够严格执行养老服务地方标准、国家的法律法规及院内的各 项规章制度，资质完整有效，人员配置合理，管理体系运转 正常，信息档案管理规范，项目齐全。
4）机构服务具有哪些特色且服务质量有哪些提升；
在采育养老照料中心实行的10项服务中，各职能部门首先依据北京市养老服务标准及院标准化体系要求，制定出服务项目流程、制度、人员职责，并向家属及老人告知各项服务的须知介绍，包括服务范围、内容、时间、地点、人员。 在实施服务过程中，以认知症照护专项为特色，提供服务的服务计划，要求操作人员做到持证上岗，并依据服务计划及 流程进行操作，进行有效果评估及改进措施。同时综合依据绩效考核标准进行月度考核，采取三极照护质量监控措施， 使各项服务达到质量标准，力争做到管理规范化，工作标准化，记录文件化，服务流程化。
5)通过提升服务质量带来的社会效益和经济效益有哪些；通过：1.制定详尽的服务范围，加大审核力度；2.以人为本设立人性化服务肉容；3.增强服务质量意识；4.注意舒 缓工作人员的压力；5.配套设施设备方面的改善。从根本上梳理院内工作人员及管理者的服务意识，增强我院竞争力提 升服务质量带来社会效益和经济效益的提高。
第四部分：现存问题和改进措施
现存问题：
1、在硬件方面，个别地方还需要改进，如：(1)部分标识不规范(2)健身器材不够完善。
2、服务方面，(1)在心理、精神支持服务及活动项目中，暂时没有专职的心理疏导师，效果不够严谨。
(2)在医疗保健服务中，暂时没申请医保。
改进措施：
(1)加强对全体员工的素质教育，提高服务技能。按照北京市养老服务标准及我院标准化体系要求，有组织有计划的进专业技能的培训，开展操作技术演练及业务贯标，定期进行测试。并通过绩效考核、效果评估、及满意度调查等形式进行防控检测，使各项服务达到星级评定的要求，最终实现老人满意。
(2)以人为本，加强对老人的心理关怀，特别是重点老人的心理支持疏导服务，按照服务项目规定的程序、流程定 期与老人进行心理沟通，及效果评估。加强对老年人专科疾病的宣传教育，开展健康知识讲座，健身操普及及进行专科 疾病的咨询，做到防护措施到位，并认真做好记录。
一、统一思想、提高认识，切实增强推进党员服务中心建设的责任感和紧迫感
从各地实践来看，全面推进党员服务中心建设，对于提高各级党组织、广大党员干部的综合服务能力和服务水平，进一步增强党的影响力、凝聚力；对于构建新的基层党建工作平台，进一步推动我市党建工作再上新台阶，具有十分重要的意义。
第一，党员服务中心建设适应了流动党员管理的新变化。近年来，随着我市经济社会的快速发展，各类流动党员逐年增加。为大力加强对流动党员的教育管理，各地组织部门从理顺关系，完善制度，创新方式等方面着手，作了许多有益的探索，取得了一定的成效。但从总体上讲，流动党员因其分布面广，流动性大，集中管理难等诸多原因，使得其组织关系转移难，活动落实难，经常性教育坚持难等问题始终未能得到较好解决。因此，创新流动党员教育管理的工作载体，完善对流动党员的服务体系，是目前条件下解决流动教育管理工作难题的有效途径之一。党员服务中心，就是流动党员的家。在这里，各类流动党员都可以及时地了解党的方针、政策，顺畅地接转组织关系，过正常的组织生活，自觉地接受党员群众的监督。党员服务中心还可以为流动党员提供就业、生活等方面的帮助，让他们在第二故乡同样地感受到党组织的温暖。
第二，党员服务中心建设符合基层党建工作创新的新要求。新形势下，党员服务中心是党组织联系广大党员群众的桥梁和纽带，它既是创新党员教育管理载体的有效举措，更是创新基层党组织设置模式的有益探索。党员服务中心建立以后，不仅将发挥日常基层党建工作的“处理器”功能，更将发挥培育和壮大基层党组织的“孵化器”功能，党员服务中心的重要职能之一就是要积极主动地帮助辖区内各类非公经济组织、相关单位开展党务工作，为其建立基层党组织提供及时、周到、全面的服务，因此，它既是面向广大党员、入党积极分子的服务中心，也是面向广大非公经济组织、社区单位的党组织筹建中心，全面推进党员服务中心建设，必将大大促进我市基层党建工作的全面发展。
第三，党员服务中心建设将提升党组织服务党员群众的新水平。“管理就服务”，这是新时期党务工作新的理念。推进党员服务中心建设，就是要变对党员的教育管理为对党员群众的服务，加强党组织与党员的思想沟通和情感交流，积极为党员群众释疑解惑，排忧解难，使其真正成为“党员之家”。推进党员服务中心建设，就是要通过整合利用区域资源，建立健全党内服务新的体系和新的载体，把基层党组织公开性、事务性工作，用社会化的方式集中为党员群众提供服务，使党员服务中心真正成为党组织体察党情、了解民情、服务党员群众，凝聚党心民心的窗口，推动各级党组织服务意识、服务能力、服务水平新的提高，进而推动我市服务型政府、服务型机关的建设。
二、明确目标、落实任务，积极稳妥地推进党员服务中心建设
为确保全市党员服务中心建设工作的顺利推进，市委组织部在初步总结各地试点经验，并广泛征求各方意见、建议的基础上，制定下发了《关于建立党员服务中心的意见（试行）》。《意见》对党员服务中心的指导思想、功能定位、主要任务、内部设置、组织领导等方面工作进行了明确。各地要以《意见》的下发为契机，按照先搞试点、逐步铺开；全面建设，逐步完善；全面推进，逐步规范的步骤，积极稳妥地推进党员服务中心建设。
我市推进党员服务中心建设，总的指导思想是：采用管理集约化、教育人文化、服务社会化、形式多样化的运行方式，通过整合优化党建资源配置，搭建新的基层党建工作平台，不断强化上级党组织为基层党组织服务，基层党组织为党员服务，各级党组织和党员为群众服务的功能，进一步增强新形势下基层党建工作的针对性和有效性，扩大党的影响力，提高广大基层党员发挥先进性作用的能力，推动基层党建工作再上新台阶。
第一，把握标准、规范操作。党员服务中心是党组织服务基层，服务党员，展示形象的窗口，各地必须按照规范化、标准化的要求推进党员服务中心的建设，确保做到“五个一”（即有一块阵地、一批项目、一个标识、一套制度和一批骨干），真正把党员服务中心建设成为充满生机活力、具有强大服务功能的基层党组织服务平台。
一块阵地：即党员服务中心要有有形的载体，有强有力的阵地依托。各地可单独投资建设党员服务中心，也可资源共享，依托镇（街道）党校、社区服务中心等已有阵地建设。党员服务中心的面积通常要在200平方米以上，要尽可能建在交通便利、适宜党员群众聚集的地方。党员服务中心一般设“两站五室”：即流动党员管理站、电化教育工作站、教育培训室、综合活动室、阅览室、谈心室、健身室等，也可以根据实际情况一室多用。
一批项目：即党员服务中心要提供接转党员组织关系、党务工作政策咨询、求助热线、承办、党员志愿者以及为建立基层党组织和开展组织生活提供协助等服务项目，这些基本的服务项目不能缺少。在此基础上，各党员服务中心可根据本区域实际情况，自主增设一些深受党员群众欢迎的服务项目。
一个标识：为充分展示我市党员服务中心建设的新形象，市委组织部已面向社会公开征集党员服务中心的统一标识。待标识确定后，各市、区所有的党员服务中心都要在醒目的地方悬挂，要使广大党员群众一看到党员服务中心的标识，就能感受到党的工作无处不在，使党员服务中心真正具有巨大的影响力和感召力。
一套制度：各地要坚持硬件建设和软件建设同部署、同落实、同完善。逐步建立健全工作规范、服务承诺、服务流程等各项内部制度，特别是针对流动党员的《报告登记制度》、《定期联系制度》、《跟踪服务制度》等一系列制度要尽可能公布上墙，真正方便党员群众。各党员服务中心要通过建章立制，规范工作程序，保证中心的正常运转。
一批骨干：建好党员服务中心，关键在人。有了想干事、肯干事、能干事的人，党员服务中心就一定能建得起、办得好。各地组织部门要认真挑选工作能力出众、责任心强的党员同志来从事党员服务中心的筹建和管理工作。服务中心的日常工作人员，可以按照社会公益岗位公开招聘，也可以聘用热心党建工作、熟悉党务知识的人员，还可以挑选一些乡镇机关的富余人员、离退休党员志愿者协助做好有关工作。
第二，因地制宜、灵活创新。党员服务中心建设源于实践，同样也创新于实践。在全面推进党员服务中心建设过程中，既要坚持规范化、标准化，更要坚持从实际出发，注重发挥首创精神。各地要本着因地制宜原则，认真开展调查研究，制定切实可行的建设计划；要注意分析本区域不同类别党员群众的不同需求，合理界定党员服务中心的规模、档次，适时、适量、灵活地设置符合本区域实际的服务项目，制订相关制度。条件具备的地方，可以一步到位，建成软硬件配套齐全、功能较为完备的服务中心；条件暂不完备的地方，服务中心建设可逐步地丰富和完善，不搞“一刀切”。要鼓励基层党组织放开思路，大胆尝试，努力在实践积累的基础上，闯出具有区域特色的新路子。
第三，建管并重、注重实效。建设党员服务中心不是最终目的，关键在于党员服务中心建成以后，要正常的运转，能为广大党员群众提供实实在在的服务。各地组织部门一定要本着求真务实的原则，牢牢抓住建起来、活起来、亮起来三个环节，坚持建管并重，使党员服务中心真正发挥作用。
首先要建起来。建立党员服务中心的核心在于解决场地和资金问题。各地组织部门要周密安排，精心组织，帮助基层妥善解决党员服务中心建设过程中碰到的实际困难。镇（街道）要积极、主动地争取各方面的支持，齐心协力解难题、办大事，想方设法把党员服务中心建起来。要抓住镇（街道）合并的契机，通过整合、置换等多种办法解决党员服务中心建设的场地问题。在筹建经费和日常管理费用上，可采用向财政申请一点，从党费中拨一点的办法。
其次要活起来。建设党员服务中心，我们一开始就要注意活起来的问题。活起来的核心在于机制，各地要在探索建立自我运转、长期运转的机制上狠下功夫，要不断增加服务项目，提升服务水平，靠优质服务吸引党员，通过实打实的服务项目形成服务品牌，真正为党员群众服务。
再次要亮起来。党员服务中心要努力成为我市基层党建工作的一个新品牌，新亮点。亮起来的核心在于找到工作的结合点。党员服务中心的工作既要与党员群众的就业、生活、教育、培训、维权等切身利益相结合，又要与本区域经济社会发展及各项事业的具体实践相结合。结合得越紧密，越恰到好处，党员服务中心就越容易成为本区域工作的亮点。同时，要注意借助各种新闻媒体加强宣传报道，不断扩大党员服务中心的吸引力和影响力。
三、加强领导、齐抓共管，不断提高党员服务中心建设的整体水平
在市委九届七次全体（扩大）会议上，王珉书记把加强党员服务中心建设作为新形势下扎实推进基层党建工作的重要措施之一，对各级党组织提出了明确要求。在刚刚召开的全市社区党建工作会议上，市委副书记沈荣法同志也对加强党员服务中心建设提出了具体要求。推进党员服务中心建设，关键在加强领导，重点在狠抓落实。各地组织部门一定要高度重视党员服务中心建设工作，认真履行职责，确保各项任务落到实处。
第一，要建立健全工作责任制。各地组织部门要增强大局意识、服务意识和创新意识，切实把党员服务中心建设作为加强基层党组织建设和党员队伍建设的重要内容来抓，努力做到思想到位、职责到位、工作到位。要确立“一盘棋”思想，坚持上下联动，齐抓共管，尽快形成以市、区委组织部为中心，基层党组织共同负责的工作体系。要加强组织协调，相互配合，形成党员服务中心建设的工作合力。各镇（街道）及有关单位要明确一名分管领导负责这项工作。
第二，要加强对党员服务中心建设的具体指导。各地组织部门要对镇（街道）党员服务中心建设进行全程指导，保证各项工作的顺利开展。同时，要注意总结经验，注意发挥先进典型的示范作用，确保我市党员服务中心建设取得实际成效。各地机关党工委也要加强对人才市场、劳务市场等所属基层党委党员服务中心建设的指导，做到党员教育有载体、活动有阵地、服务有窗口。
一、政务服务中心标准化建设整体推进
继续依照《什邡市人民政府政务服务中心标准化建设实施方案》（什府办发〔20__〕61号）、《创建全国一流县级政务服务中心工作方案》（什政中心发〔20__〕6号）既定的工作目标和要求，采取切实可行的措施，大力推进政务服务中心标准化建设工作。确定了政务服务中心异地重建方案、清理公布了行政审批和公共服务项目目录、修订和完善了相关工作制度、梳理编辑了《政务服务中心工作规范》、在入城主要路口设置了全省统一式样、风格、内容的政务服务中心交通指示牌和政务服务公告牌，服务大厅设置了引领咨询台、服务窗口设置“首问责任岗”、统一制作工作人员吊牌、工作装，落实了体育活动场所和报刊、图书阅览室等设施，全面完成了20__年度标准化建设任务。
二、加快便民服务体系，推进政务服务向基层延伸
以“先恢复，后规范、完善、提高和重点建设，以点带面的工作思路和《什邡市镇（街道）、村（社区）便民服务标准化建设实施意见》、《什邡市人民政府关于进一步推进便民服务体系建设的意见》的要求稳步推进。一是结合灾后基层阵地重建，对市7镇，__个村重建镇村便民服务体系的服务场所、服务设施进行统一规划，按照前台窗口柜台式服务，后台开放式办公的模式，规划设计透明、公开的便民服务大厅。该项工作已于今年3月全面启动，截止20__年10月底已有90多个村开工重建，师古等灾后重建维修加固的4个镇和红白镇等再后重建的10个镇已经全部通过发改立项；二是灾后重建的村统一配备计算机、打印机、传真机、扫描仪等必须的办公设施和用品；三是强调基础设施建设与网络信息平台建设并重，提出了统一整合网络资源以“数字什邡”为平台建立市、镇（街道）、村（社区）互联互通的三级网络信息平台工作思路，逐步实施网上受理办理政务服务事项。目前，该软件正在紧张的开发中，预计将于20__年12月投入试运行；四是建立完善了便民代办服务等工作运行机制20余个，并落实了代办服务经费、目标管理制、专项考核制、督察通报制等保障机制；五是积极推进项目授权和下放工作，分别建立了镇村代办项目目录。
目前，马祖镇马祖村村便民服务代办点标准化建设试点工作，已于今年4月全面完成并投入使用。
三、“两集中、两到位”措施落实，“590工程”进一步深化
（一）“两集中、两到位”措施落实，窗口授权率100%，项目到位率100%。政务服务中心运行三年来，市政府先后多次通过部门走访调研、召开专题会议、开展专项督察、现场办公、签订承诺书等形式推进“两集中、两到位”措施落实。现有24个项目部门进驻中心设立了常驻服务窗口，19个项目部门进驻综合服务窗口，全市具有行政审批职能的43个市级部门的156项行政审批和88项公共服务事项全部进驻中心集中受理办理，项目进驻率100%；24个常驻服务窗口部门全部成立了行政审批服务科、落实了审批科长，并与窗口首席代表签订了全省统一的授权书，项目授权率100%。
1-10月，政务服务中心各服务窗口共计受理办理行政审批和政务服务事项90470件，办结90493件（含承诺件）当场办结率为94.28%，承诺时限内办结率为100%，累计节约行政审批时限350570个工作日（按法定工作日计算）。
（二）建立以窗口为主导的运行机制，审批流程进一步优化。一是推行行政审批一审一核制。出台《什邡市行政许可一审一核暂行办法》，优化了审批环节，缩短了办事周期。二是逐项清理、调整、规范我市行政审批和公共服务项目目录，并按照规范、高效、便民的原则和“两集中、两到位”的要求，实施流程再造，优化审批流程，简化审批环节，实行动态提速。目前，95%以上的办事环节都在政务服务中心窗口完成，即办件比例由运行初期的7.9%提高到29%，承诺时限一般控制在7个工作日以内，与法定时限相比较平均压缩审批时限17.52个工作日。
（三）“三项制度”落实，监督机制健全，行政效能进一步提高。印发了《什邡市政务服务中心20__年机关行政效能建设工作方案》，在全面落实《首问责任制》、《限时
办结制》、《责任追究制》“三项制度”的同时，先后修订和完善了涵盖人员管理、办事规则、责任追究、考核评比、监督投诉等方面的运行管理机制40余项，并制作成《工作规范（一）、（二）》，确保了从服务规范、项目管理、审批运行、绩效考核、责任追究等方面的管理都有章可循；市效能办进驻政务服务中心，不定期暗访，加大了行政效能监察力度；市纪委、市监察局在中心设立了投诉窗口，加强了纪律监督；市政务服务中心实行了“值班长巡查制度”，加强了现场监督；聘请了政务服务监督员，开展社会监督；设置意见箱、评价仪，定期开展群众满意度测评，接受服务对象监督；工作人员挂牌上岗，自觉接受监督；建立了行政效能电子监察系统，开展适时监督，强化对服务窗口、审批事项、审批单位和责任岗位的实时监控、预警纠错，保证行政权力依法、公正、透明运行。一年来，中心未发生一例“吃拿卡要”和其他损害服务对象利益的情况，有效投诉为零。
（四）加快实施并联审批，服务灾后重建项目。继续落实好“并联审批”、重大投资项目和灾后重建项目“绿色通道”、“全程跟踪代办服务”相关制度和运行管理机制，通过特事特办、急事急办、为项目的迅速实施创造了条件；为进一步规范行政审批行为，提高行政效能，完善行政审批“绿色通道”运行管理机制，优化发展环境，做到项目审批提速不越轨、加快不违规，政务服务中心在结合前期运行经验在反复征求窗口部门意见建议的基础上草拟了《什邡市建设工程项目并联审批实施方案（试行）》并提交市政府常务会议讨论通过后以什府发〔20__〕27号文件形式下发。同时，为进一步落实好建设工程项目的并联审批工作，中心还会同市监察局、经济技术开发区、招商局等单位制定了“建设工程项目并联审批联席会议制度”和“建设工程项目信息通报制度”，从制度上对并联审批工作中部门职责、部门责任领导和具体责任人等进行了明确。
1-10月，并联审批窗口受理并联审批事项674件，办结674件，平均每件比实施并联审批前节省审批时限30多个工作日。
（五）建立和完善公共资源交易平台，规范公共资源交易活动。一是建立全市统一的招投标交易平台。按照“管办分离、统一管理公开透明、规范高效”的工作原则，市政府将政府采购、经营性土地拍卖活动、国有资产转让活动、200万元以下的政府投资工程建设项目固定价比选等活动纳入市政务服务中心集中进行。同时，还结合什邡实际拟定了进入政务服务中心的公交资源交易项目目录。二是建立标准化交易场地。在市政务服务中心三楼分别设立了开标室、评标室、固定价比选项目抽取室和拍卖室，开通了网络系统，配备了计算机、投影仪、视频监控设施、挂钟、档案柜等必要的设施设备。三是建立配套运行管理机制。作为全省“200万元以下政府投资工程建设项目固定价比选”试点县级市，市政务服务中心在实际运行过程中本着合法、规范、高效、易于操作的原则，先后建立和完善了《招投标工作协调机制》、《招投标服务规范》、《开标评标活动的现场管理制度》，《200万元以下政府投资工程建设项目固定价比选办法操作规程》等运行管理机制，使交易活动有章可循，规范有序。四是落实现场全程监督服务。将《招投标开标现场会议纪律》、《评标专家须知》、《监督管理人员须知》等相关制度公布上墙；所有的现场监督人员、招标人员和机构人员均佩戴中心统一制作的工作牌；对进场交易项目的资格预审、开标、评标及中标候选人等交易信息进行全过程记录，并实行全程录像，保存60天。五是实施专人项目跟踪服务。本着为灾后重建工程高度负责的态度，对已确定承包人的项目实行了专人跟踪服务，掌握项目的工作进度。并针对跟踪过程中发现的个别投标企业贪图项目多，无法确保项目进程以及个别项目中取后未及时签订承包合同等问题，编制完善了《随机抽取企业须知》，在投标企业报名前大力宣传，同时将跟踪服务过程中发现的部分项目存在的问题向市纪委、市监察局做出汇报，促进了该项工作的进一步规范。
今年1-10月市政务服务中心共为政府采购活动提供服务194宗，为经营性土地拍卖活动提供服务7宗，组织开展200万元以下的政府投资工程建设项目固定价比选活动225宗。此项工作取得了较好的社会效益，先后收到企业赠送的锦旗10余面，表扬信10余封，“中标企业觉得满意，未中标企业觉得公平”是投标企业发自内心的评价。
（六）强化人员管理，健全激励机制。一是按照《什邡市人民政府政务服务中心管理办法》的规定选派窗口工作人员，将政治素质高，业务能力强、作风纪律过硬的人员选派到窗口工作，确保窗口工作人员的基本素质。二是健全激励机制，充分调动工作人员的积极性和主动性。针对中心工作的特殊性先后修订和完善了《政务服务中心服务窗口及窗口工作人员考核实施办法》以及“红旗窗口”、“政务服务标兵”评选办法；积极协调人事等有关部门，适当提高了窗口工作人员年度考核优秀比例；兑现了每月200元的绩效考核金。
四、强化信息公开，打造“阳光政务”
为保障人民群众知情权、参与权和监督权，确保行政权利公开透明运行。市政务服务中心进一步强化信息公开工作，以公开强监督，以公开树形象，以公开提效率，全力打造“阳光政务”，取得显著成效。
（一）领导重视，持之以恒，常抓不懈。成立了领导小组，明确了相关科室、服务窗口的具体责任，形成了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，科室、窗口配合抓的良好工作格局，确保了政府信息公开工作的顺利推进。
（二）建立健全信息公开工作制度，规范政务信息公开渠道，确保信息公开工作依法有序地进行。先后制订了《办事公开制度》、《对外宣传及信息公开工作意见》、《信息公开保密审查程序》等相关工作制度。明确了公开的内容、范围、形式和程序。并由中心综合业务协调科负责信息的收集和整理工作，网络
