全科医生团队工作计划第1篇

江北区观音桥街道是一个具有13个社区、14万人口的大社区，也是江北区14个社区卫生服务中心里任务最繁重的社区。这样一个社区，在2010年底之前，其社区卫生服务工作依托江北区中医院社区卫生服务管理科完成。其责任医生团队均由大内科医生护士组成。但作为江北区主要的二甲医院之一，其医疗任务繁重，完成医院的门诊住院患者的诊疗工作都很紧张，责任医生团队形同虚设，有的医生护士甚至连自己是团队成员，管辖哪一个社区都不知道。因此，在2010年底，其健康档案建档率仅完成28%，慢病管理只是依托上门看病和65岁以上老人的免费体检，以至于居民满意度调查仅40%。在这样的背景下，江北区卫生局整合卫生资源，修建了一栋独立的社区卫生服务中心，采取公开竞聘的方法竞选出中心主任，再吸纳了江北区三个二甲医院有志于从事社区卫生服务工作的人才，于2011年出成立独立法人单位，专门从事社区卫生服务工作。

方法：新的中心成立以后，中心领导对责任医生团队建设高度重视，采取了如下措施：⑴科学搭配，区划明确，公示醒目。每个团队按高、中、初级职称搭配，由全科医生、社区护士、公卫医生、健康管理师、心理咨询师及其他人员组成，每个团队6～7名成员。管理区域按远近搭配、人口数量均衡的原则，明确划分。并在每个社区楼道、居委会等醒目的地方悬挂制作有团队成员照片、职称、职务、个人简历和电话号码的公示牌，让社区居民明确知晓自己的责任医生是谁。⑵人才培养：①外出培养：1年内分别送出去参加社区骨干医生培训2名，全科护士培训2名，健康教育培训2名，健康档案管理培训3名，慢性病管理培训4名，慢病自我管理小组培训3名，营养师培训1名，心理咨询师培训1名，精神病管理培训1名，医技科培训2名，药剂科培训1名，财会人员培训1名。②内部培训：定期组织团队成员参加政治思想学习和业务学习，以提高思想素质与业务技能。请社管中心、疾控中心和北京月坛社区卫生服务中心的专家进行业务指导，请健康管理较好的兄弟单位进行经验交流等。③组织竞赛，增强团队荣誉感。以卫生局开展“健康档案装心间”活动为契机，在中心内部各团队间开展选拔与团体竞技活动，既提高服务技能，又增强了团队荣誉感。⑶服务理念明确，拟定计划，履行承诺：各个团队分别以“真情服务，满意100”、“用爱护航，呵护健康”、“做社区居民的健康守门人”等服务理念为行动指南。由团队组长拟定计划，做好义诊、巡诊、入户调查和健康教育等工作的具体安排，向中心领导做出承诺，汇报计划完成情况。⑷下达目标，定期督导：摸索出科学合理的任务指标，要求定期出诊巡诊，按时按量完成随访任务，定期到社区进行健康教育讲座和义诊以及定额完成新建健康档案的数量等，并每个月进行督导，视任务完成情况与绩效考核挂钩。

结果

加强责任医生团队建设，提高了社区卫生服务工作的成效。在健康档案建档率，慢性病管理率和居民满意度调查方面均有显著提高，高血压管理率=高血压管理人数/地区高血压总数(人口总数×地区高血压发病率19.6%)；糖尿病管理率=糖尿病管理人数/地区糖尿病总数(人口总数×地区糖尿病发病率11.7%)；居民满意度采取面对面调查10人，60岁以上老人、高血压、糖尿病各电话调查10，共计40人。见表1。

讨论

责任医生团队建设是搞好社区卫生服务工作关键的一环，搞好责任医生团队的内部管理是提高其自身素质的重要手段。

责任医生团队上门也存在很多不被社区居民接受、吃闭门羹的尴尬局面，这需要责任医生团队付出更大的努力，加强社区卫生服务工作的宣传，增加上门服务的次数，提高上门服务的质量，用高度的热情、博爱的胸襟去对待社区居民。此外，配备统一、醒目、具有中心特色的服装、标识、出诊箱和交通工具等，能够使活跃在社区的责任医生团队成为一道美丽的风景，也有助于提高社区居民对责任医生的认可。

责任医生团队又受不能够解决社区居民较大的健康问题、药品、物资短缺的局限。这一点值得社区卫生管理层的思考。

责任医生团队工作量巨大，纸质档案较多，尽快建成无纸化办公、信息化管理、资源共享可以更大地提高责任医生团队的工作效能。而江北区存在信息管理软件不统一、功能不齐全、维护与升级不及时、资源不能共享、重复录入电脑等现状。因此，急需一部功能强大，能将其他软件里的数据导入和共享的，最好是有掌上电脑功能，以便于出诊随访时能及时录入的软件进行管理，这样将更有利于提高责任医生团队的成效。

参考文献

1 王春香,杨颖,来彩芬,等.责任医生团队在社区卫生服务中的作用调查.浙江预防医学,2007,7.

全科医生团队工作计划第2篇

作为山东省内规模最大、综合实力雄厚的大型三甲医院，秦成勇坚定地表示省立医院应当仁不让地承担起作为龙头医院的责任与义务，在医疗、教学、科研等方面指导和引领全省发展。

从长远看，山东省立医院的发展目标是建设成为“精诚、大爱、智慧、开放、美誉、幸福”的部级名院。这也是秦成勇带领的管理团队的“省医梦”。他认为，这是围绕一个公立医院应该担负起的责任和使命。

优秀团队的标签

“一流的院长要能让大家发自内心地跟着你干。”

秦成勇认为，院长的思想、境界、管理能力影响着整个团队，“院长站得高，团队就站得高”。在多年的医院管理生涯中，他不断总结和学习着如何做一名合格的医院院长，而他得出的宝贵经验之一就是发挥集体力量，群策群力。

“一把手提出来的思想和决策是不是科学的？是不是正确的？是不是代表着医院的方向？当他提出了不科学的决策、不正确的方向时，也形不成响应。”他认为，提出正确科学的决策议题是院长必须具备的素质。当然，在每次提出一项新的举措或者设想之前，他都需要做足功课，查阅大量的资料，做好充分的调研，以免在院长办公会上被其他成员“问倒”。尤其是提出绩效改革的想法时，他通宵达旦，几乎研究了国内外知名医院的所有绩效改革样本。

秦成勇认为，有些理念是越先进、越创新，越具引领性，可能越不容易形成共识，这就需要实践的检验了。“如果一件事情是为患者好、为员工好、为社会好，我们就去干。”他说，“为医者，凡事都应以患者为先。”

真理越辩越明。“领导班子成员经常在办公会上为某个问题争论得面红耳赤，但是必须守住一个原则，就是一切为了患者。”山东省立医院副院长管善卫说。

凡是团队，都难免会遇到分歧，秦成勇采取的是抓住主要矛盾，求同存异。此外，领导班子成员的个人利益要让位于集体利益。

“医院的管理思想不是我一个人的，是我们集体讨论的，是自下而上、自上而下的”。秦成勇还十分重视广泛征求民意。“凡是创新的、领先的，往往是从群众当中发现的。”

总体来说，秦成勇认为一个优秀的医院管理团队应该具备如下素质。首先，拥有共同追求的目标和价值理念，“团队要制定一个目标，今年干什么、三年内干什么、五年内干什么，所有人都要按照这个目标和规划共同去努力和实施”。其次，围绕一致的工作理念，要具有相应的管理知识、管理能力和领导水平。最后，团队成员的个人素质要高。

“优秀的管理团队分工要明确，责权利相统一，责任、权利和义务要统一。既要分工明确，又要有一盘棋的观念，要分工不分家，还要互补。比如说，医院管理团队需要知识互补、性格互补。”他说。

此外，优秀的团队无一不是学习型的团队。“一个团队水平的高低在于大家有这种不断学习和提高的能力，不学习，便不清楚自己的差距在哪里。”秦成勇说。

他认为医院的管理思想是需要不断完善和修订的。一个管理体系定下来后，不会永远是正确的。“某个阶段是正确的，可能再发展一个阶段，不一定还是正确的。所以要不断地提高理论认识，以不断完善和适应新医改的需求”。

也正是在这样的管理团队架构之下，秦成勇率领他团结奋进、锐意进取的医院领导班子，引领5000多名秉承“精诚仁和”医院精神的优秀员工，走出了一条时代精神下“省医”特色的奋进之路。近年来，山东省立医院在人力资源管理、信息化建设、财务管理等方面的探索可圈可点，值得解剖和研究。

创新人力管理

人才是医院发展的根本。没有高端的人才和特色的专科，医院的发展就如无源之水。

山东省立医院管理团队创新思想、改革机制，利用国内国际两种人才资源，以高层次人才为重点统筹推进人才队伍建设，为建设成为国内一流的医院提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。

尤其是人才引进方面，医院公开招聘学术带头人、学科带头人、中青年技术骨干、博士研究生导师和具备特色技能的知名专家教授。特别是对于薄弱学科和人才出现断档，学术、学科带头人难以产生的科室，医院制定可行的标准，面向全国招聘学术、学科带头人，填补医院的人才断档和技术空白。此外，医院也大力引进海外高层次人才和留学人员，积极引进和接收基础能力强和发展潜力好的优秀研究生来院工作。

在人才培养力度方面，通过加强继续医学教育、国内外进修学习等途径，全面提高人员的整体素质，积极建设学习型医院。医院选拔高层次中青年人才，重点培养，加大对中青年科技骨干培养，选拔一批具备创新精神、创造能力和综合素质好的优秀人才进行重点培养，投入专项资金，瞄准国际、国内医学高精尖领域，有计划、有针对性地选派重点对象进行国内进修、国外留学等高起点、高标准的培养，使其成长为技术骨干力量或学术、学科带头人。同时，医院创新人才培养模式，建设学习型医院，确立终身接受教育的理念，切实做好在职人员的继续教育工作，积极开展各种形式的医务人员岗位培训工作。

为建立完善医院院人才培养、使用、管理、激励长效机制，培养出医院所需要的高水平卫生专业技术人才，更好地推动、促进医院持续稳定发展，山东省立医院制定了人才工程实施方案。具体包括：高层次人才引进计划，院士候选人、泰山学者支持计划，拔尖人才支撑计划，中青年创新人才提升计划等7项配套计划。

据秦成勇介绍，山东省立医院人力资源规划总体目标是：培养和造就一支总量稳步增长、结构合理、素质精良、使用高效，具有开拓创新意识和掌握现代医学科学技术，能满足群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍；培养造就一支能够冲击医学科学尖端并具有领先水平的创新人才队伍，确立人才竞争优势，为建设国内一流医院奠定人才基础。

和谐绩效管理

人才引进来了，秦成勇却一直在思考一个问题，就是如何将医护人员的追求和医院的发展联动起来。为此，医院管理团队提出了“幸福省医”的概念，它的内涵是针对医护人员推出的健康促进，是希望医护人员不要带着怨气、委屈、不安全感工作。要达到“幸福省医”，首先，医院要给医护人员创造一个幸福的工作环境、给予合理的收入。

医院领导班子希望设计一套新的绩效分配方案，以工作量为核算基础，以工作质量为考核标准、以强化成本控制为手段，以关键指标考核为导向，体现公益性并符合医院特点的绩效工资激励和核算机制。

经过多方考察，能够精细化核算工作量、并对工作量价值进行量化的RBRVS劳务价值评价体系在管理团队中得到了共识。如何让这个体系在“省医”生根发芽，将国际通用的硬指标与山东省立医院的软环境有机融合，医院领导班子下了不少功夫。

据山东省立医院纪委书记、绩效改革办公室主任姜民杰介绍，山东省立医院一直以来都实行着院科两级分配制度，新的绩效工资方案的调整主要集中在院级层面，再通过制定科室和护理二次分配指导方案，引导各科室负责人进行科室内部的合理分配。

在新方案中，按照医院管理需要，将绩效考评对象分为临床医生、护理、医技、药学、管理五类，实现医护分开、同岗（同工作性质、同工作量、同年资、同学历、同职称）同酬。医院每名员工的绩效工资由岗位绩效工资、激励绩效工资、管理绩效工资和单项绩效工资构成。岗位绩效工资的分配遵循着公立医院的传统岗位设置规则，管理岗位按行政级别设置定额，专技岗位和工勤岗位按职称高低设置定额。

激励绩效工资在员工绩效工资中占据着最大比例，也是RBRVS应用的主要阵地。激励绩效工资的计算公式为（∑工作项目×项目分值×项目每分值价格-直接成本）×关键指标考核结果（%）。

其中，工作项目包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等；项目分值（点数）在临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT-RBRVS代码中workrvu值，其他窗口服务人资等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。最为关键的项目每分值价格（单点价）则使用医院2013年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数据，利用统计学方法计算出一个数值，单位为“元”。

上述基本框架搭建中，最能体现医院管理层意志的亮点是直接成本和关键指标两项，也是绩效工资方案中两个最大的“变数”。据姜民杰介绍，之所以将直接成本作为减分项放入激励绩效公式中，主要体现了医院从粗放管理向精细化管理转变的理念，希望能够有效节流。

信息化求变

随着信息技术的突飞猛进，信息化建设在医院越来越引起重视，而山东省立医院的信息化建设和探索先行了一步。

据管善卫介绍，近年来，医院全面启动信息化提升工程：建设全院级数据中心，实现患者360视图，方便临床医教研；通过信息技术消除流程障碍，建立“一贯式”分诊和医技预约，改善了门诊拥堵状况，优化了就医流程，积极推进了医院信息化建设。医院信息化建设围绕四大主题：便民惠民、精细化管理、提高医院服务效能和信息系统的标准化一体化建设。

据了解，医院现有HIS、EMR、LIS、PACS、超声、内镜、病理、财务、人事、查体、OA、手麻、重症、DSS等系统。 医院启动信息化按照统一规划和部署，开展医院信息平台建设，建立全院级数据中心。简化系统接口开发维护工作量，实现异构系统数据交换标准化，奠定全院数据统一应用基础，集中统一管理全院用户权限，实现患者360视图，从多维度集成临床数据。临床人员在一个视图中就可以浏览患者的门急诊就诊记录、住院病史、检查检验结果，方便临床医教研。

在卫生管理应用方面，医院已建设了基于平台的医院管理决策支持平台，同时支持手机移动版应用，医院管理人员可通过电脑、手机实时获取门诊状况、床位使用率、平均住院日、药占比、医疗质量、人力资源配置等核心运营指标，做到源头控制、环节监控、实时反馈。再者，已实现精确统计门诊医生的分诊时间和最早接诊时间，为门诊精细化管理提供科学依据。实时统计门诊的挂号人数、就诊人数和待诊人数，为合理调配门诊资源提供数据支撑。

全科医生团队工作计划第3篇

关键词：医院管理；团队建设；执行力；影响因素

目前，我国医疗机构在市场经济的环境中竞争日益激烈，无论是技术水平还是服务水平的竞争都不仅仅是简单的提升，而是需要医院将医院文化和团队建设相融合，创建具有医院特色的特色文化，按部就班的完成医院制定的短期或长期的战略计划，这些都需要医院团队的共同努力，而团队执行力又直接关系到医院战略计划完成的进度以及优劣水平。下面我们主要分析下医院管理中团队建设以及执行力影响因素。

一、团队建设的概述

一个优秀的团队是医院在市场竞争中的核心竞争力，一个优秀团队的建设需要建立一个属于医院自身的医院特色文化以及团队精神，团队中每一个人都需要树立一个共同的目标，并且彼此在共同协作下能够顺利完成医院的各项任务，树立完善的制度促使团队每个人有序的完成自身的任务，彼此共同协作，利用自身所掌握的技能负责不同的板块，共同完成一个任务。一是人才队伍的建设，人才是医院团队建设的首要前提，他们是团队最为宝贵的资源和资本，他们具备一切优秀员工的各项素质，他们具备出色的业务完成能力，同时对本职工作投入大量热情和心血。二是为医院团队创造一个良好的工作环境，建立公平、公正、公开的竞争平台和晋升渠道，促使人才不断挖掘自身的潜能，使其更好的、全面的服务。三是创立良好的医院文化和核心目标。医院文化是可以凝聚医院上下所有员工的有效途径，树立统一的精神文化，建立共同的奋斗目标，培养团队成员的合作精神，促使医院文化朝着同一个目标共同努力，从而实现员工的人生价值。四是充分挖掘医院团队的潜力，团队中的领导者应该根据每个员工的个性和所擅长的技能为其提供良好的发展环境，结合员工自身的才能，尊重每个员工自身的发展意愿。五是培养医院自身的管理团队，不断培养医院所需的专业性人才，培养全面发展的综合性人才，不断强化医院。

二、团队执行力的影响因素

1.医院文化的影响因素

医院文化是医院经营宝贵的精神财富，医院文化的强化主要包括制度文化、物质文化和精神文化三个方面进行优化。优秀的医院文化是培养医院优秀人才，创建特色专业和个性化服务的摇篮，在激烈的市场竞争中保持自身的优势所在。医院管理团队是医院文化推动和实践的核心力量，医院团队执行力水平直接影响到医院文化的建设、推广和实践。优秀的医院文化是医院管理团队团结奋斗的精神凝聚力，培养团队的核心价值观，团队万众一心，不断提升医院团队执行力水平。

2.管理者个人素质的影响因素

管理者个人素质直接影响团队执行力的水平，管理者由于个人素质的因素，对医院的战略计划和医疗项目的认知程度必然也受到一定程度的限制，其所传达的计划目标和医疗项目的内容存在一定水平的差异，直接影响其所领导的工作人员的执行效果；其次是管理者的管理能力也直接影响其团队的执行力水平。一般能够成为管理团队的领导者或核心人物，其个人的专业知识和技能水平必然要比其他组员高出很多，但是丰富的专业知识和过硬的技能水平并不能代表其具备优秀的领导能力。目前医院各个部门领导都是经过综合考评，从本部门专业岗位中选取，其并不一定具备专业的管理学领域的能力，因此这类问题普遍存在我国医院管理层。管理者如果不具备专业的管理能力，在从事管理过程中会影响其所下达的指令和判断思维能力正确性，从而影响管理者对管理目标的认知以及团队的执行力。管理者由于面对形形色色的团队成员，必然存在自身的喜好，管理者应该尽可能摈弃自身的喜好，公正的给予他们发展的空间，挖掘他们的潜力，只有每个组员的强大，才能建立强大的医院团队，从而提高团队执行力的综合水平。

3.管理组织结构的影响因素

管理组织结构主要从组织结构、选拔机制和职责分配三个方面影响医院管理团队的执行力水平。组织结构的不合理，直接导致组织结构层次不分明，彼此相互制约，职责不明，从而造成同一领域多重管理或无人管理的现象，其所下达的指令不明确，下面员工不知道正确的努力方向，很大程度上降低团队的执行力水平，只有科学的组织结构，明确的职能分工，各个组织之间相互协调与合作，才能充分发挥医院管理团队的执行水平；科学合理的选拔机制是激发医院管理者积极性的可靠依据。团队领导依据科学的选拔机制选拔适合自己团队的专业人才，是强化团队执行力的前提，也是底层员工表现自身工作能力的主要渠道，从而确保选拔高素质人才加入优秀的管理团队；明确医院管理团队的职能权限，每一个管理者要明确自身的职责，自身所负责的部门以及项目，只有明确自身所管理的内容，才能确保医院管理的有序进行。

4.执行环节的影响因素

患者看不到医院管理的医院文化、管理机制、管理者的素养以及管理组织结构，患者只关心与自身有直接关系的执行结果。例如看病流程、挂号效率、手续办理效率以及服务态度，想要在激烈的市场竞争中争取“客源”，其必须保障其执行环节的科学性、便捷性和全面性，从而提高患者对医院服务质量的满意度。因此其执行环节的设计应该从患者的角度出发，尽可能的让患者享受到医院管理团队的优质服务，同时，也要针对其执行过程设置相应的监督管理部门和设立患者投诉的渠道，更加直接、客观的反映出患者对医护人员的意见，根据患者反馈的意见进行改进与优化，让患者真正体会到医院优秀的医院文化、管理水平和执行能力。

三、结语

综上所述，医院管理团队的建设有效提高医院的管理水平，但是其管理团队的执行力并不能达到理想状态，仍然存在很多因素干扰着其团队的执行力水平，阻碍医院发展战略和项目计划的贯彻落实，从而制约着医院的进一步发展。

参考文献：

[1]孟薇,陈宏.改制医院管理团队建设的探讨[J].中国医药导报,2010(32):125-126.

[2]杨武,姜振家,陈涛,张岩,王娟娟.医院管理人员培训需求分析[J].中国医院,2013(2):52-55.

全科医生团队工作计划第4篇

精品管理团队，将健康管理深入、细化

据中心主任韩琨介绍，之所以成立精品管理团队，是因为社区卫生服务中心的工作面比较宽，尽管医务人员付出了许多的努力，群众的健康状况和健康意识都有所改善，但是对群众的健康管理服务还需进一步深人和细化。基于此，中心决定成立精品管理团队，该团队由中心内科医师组成，团队核心均毕业于全国重点医学院，均具有本科以上学历，具有三级医院学习进修经验，以及良好的诊疗技能，并取得全科医师资格，具有家庭责任医师的服务经验和良好的沟通能力。

“精品管理团队不同于一般的全科医师服务团队，精品管理团队所做的健康管理不再是那种泛泛、表面的管理，而是根据群众所患慢性病种类不同设计好管理方案，以及检查和治疗指导规划。在1年的管理周期中，责任医师每月都要在责任医师门诊对慢性病患者进行面对面的治疗、干预和健康教育，每月都要根据检查规划对慢性病患者进行相关检查并收集数据，随时接受所管理的慢性病患者的健康咨询，鼓励患者首诊找责任医师指导和帮助，同时做好首诊记录和转诊记录。医务人员会将患者所有的体检数据输入中心自行开发的管理系统。这样既能形成动态图表反映患者健康状况的变化，为治疗和干预提供基础资料，又能够为将来的科研分析准备数据。

据了解，精品管理团队自成立以来，全科医师工作积极性明显提高，管理对象的依从性也明显改善，对自身疾病知识的了解更加深入，对并发症的预防更加积极主动。

以精品管理团队为杠杆。提升中心整体服务品质

谈及未来发展，韩琨表示，中心的社区卫生服务工作不能只局限于国家要求的公共卫生服务项目，中心想借助精品管理团队，使辖区百姓增加对中心的信任度和依从性，促进居民首诊在社区，锻炼中心的医疗队伍，为分级诊疗打好网底基础，不断提升精品管理团队成员的讲课水平和科研水平，做到能讲、能指导、能治疗，还能够总结辖区内慢性病疾病谱和慢性病发病特点，做到早干预、早治疗，并进一步实现精品管理团队对于乡村医生的指导、帮扶和业务培训，逐渐形成乡村医生和精品管理团队的融合，在辖区内打造15分钟健康圈。将来，随着精品管理团队的成熟，除了现有的医养结合病房，中心还计划配备一支有力的家庭病床队伍，尤其针对那些行动不便的老年人和空巢老人，使他们的生活床、养老床、病床达到“三床合一”，为他们居家养老解除基本医疗的后顾之忧。

“总的来说，我认为真正做到家庭责任医生规范化管理，将是中心医疗体制改革必做的功课，不仅是居家养老的人群实现医养护一体化所必需，也是实现分级诊疗所必需。我们中心将会按照这样的思路走下去。”韩琨坚定地说。

全科医生团队工作计划第5篇

在刚刚过去的上半年，国内新成立的医生集团不下20家，甚至有人宣称已集结了两万名医生。虽然难免有很多概念炒作的成分，但医生对此表现出来的极大热情不可忽视。医生伺机而动，背后是政策的强有力推动。

过去一年多的时间里，不同层面的医生多点执业政策相继出台，多地医生多点执业不再需要经过原单位批准。2015年初，国家颁布《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，要求“医师多点执业实行注册管理，相应简化注册程序，同时探索实行备案管理的可行性，条件成熟的地方可以探索实行区域注册，以促进区域医疗卫生人才充分有序流动”。5月，北京市卫生计生委透露鼓励多点执业的具体措施时更是表示，要鼓励连接大医院和社区，组建为患者提供连续诊疗服务和疾病管理的专科“医生集团”，探索筹建支持医生创业的“孵化器”。

走出医院围墙，医生创业或者加入创业团队是出于什么样的考虑？医生集团如何超越“走穴”的旧有模式？如何建立长效的生存机制？有人认为这是医生集团的战国时代，有人认为“小荷才露尖尖角”。不管怎样，先行者已经开始了探索，所有答案终将浮出水面。

医生集团的几种模式

今年3月，阜外心血管病医院心脏外科副教授、副主任医师孙宏涛发了一条微博：“北京首个多点行医医师互助平台启动，首期创业诊所项目征集合伙人，您不需离开体制，您平等享受股份，只要您有一颗创业的心，我们一起努力！”他的想法得到了朋友和同行的认可。很快，被外界称为中国首个由体制内医生组建的医生集团―“大家医联”成立。

“大家医联”计划与基层医疗机构建立合作关系，包括公立医院和民营医院。具体的合作方式是，基层医院将患者转给“大家医联”后，如果患者病情可以在合作方治疗，就派医生去合作医院出诊或做手术；如果在合作医院不能解决，会请这些患者到医生本来工作的大医院进行治疗。合作医院接到患者后的分诊工作，初期主要由合作医院人工完成，以后计划开发专门的APP进行“智能分诊”，让患者可以通过APP预约专家。孙宏涛表示，为保证有好医生接待患者，“大家医联”计划每个专科至少有1？2个小组、每组3？4名医生，采取排班制进行协调，加入的医生越多则越能够保证医生的出诊。

5月，我国心内科领域的首个专科医生集团―“哈特瑞姆心律专科医生集团”（以下简称“哈特瑞姆”）在北京宣告成立。“哈特瑞姆”由7位国内知名的中青年心律失常专家联合创建，他们分别来自北京的6家大型三甲教学医院，均是各家医院心律失常专业的骨干，多数还是所在医院亚专业组的学科带头人。

“哈特瑞姆”在国内的第一家落地机构是燕达国际医院，前者将利用后者的硬件条件、相关服务，为心律失常患者提供高水准的个体化医疗、咨询及管理服务。成立当日，“哈特瑞姆”便完成了一台代表房颤治疗最高水平的手术――永久性房颤一站式杂交消融术。从预约门诊、充足的咨询时间以及专人协助检查和办理住院，到手术过程全程无痛和术后专人随访等，“哈特瑞姆”将与落地机构一道为患者提供人性化服务。作为创始人之一，首都医科大学附属北京朝阳医院房颤中心副主任田颖告诉《中国医院院长》，“哈特瑞姆”并不是单纯派医生下沉帮扶基层，而是追求医教研协同发展。在医疗上，7位医生可以轮流到落地医院出诊和实施手术。田颖认为，派医生到基层医院做手术并没有太大意义，“哈特瑞姆”更意愿通过传帮带和大型培训的形式吸引更多医生前来观摩学习，同时聚集更多优秀医生，通过数据共享等方式，做科研也更加顺畅。

4月，类似的机构“医生工作室”――中山大学附属第六医院胃肠外科主任林锋成立了“林锋胃肠肿瘤医生工作室”。无独有偶，中山大学附属第六医院综合病区主任谢汝石和广州医学院第一附属医院针灸科医生张子谦也成立了工作室。“岭南三剑客”的名号由此而生。

“医生工作室”往往拥有一套完备的就医流程，提供与医院看病完全迥异的就医体验。在与工作室专家面对面咨询前，患者已由经过严格培训的咨询医生安排完成补充检查、病例资料完善等前期准备工作，并可将资料提前通过线上平台传送给对口预约的工作室专家，使专家在面见患者前已充分了解病情，确保工作室专家与患者实现高效沟通，诊疗服务更加精准到位。林锋的设想是，借工作室汇集一批志同道合的医生，未来将工作室变身为多点医生团队，与不同地区医院签约，实现患者就近手术，最终成就“林锋工作室”品牌。

此外，今年“影像医生集团”也格外受到关注。谈及发起背景，相关人士提示了两大趋势：一是，大量民营医院高价购买了影像设备，高薪聘请了一批退休影像科医生，却很难用好设备，尤其是高端CT、磁共振成像；二是，随着医改的深入，第三方影像中心呼之欲出，势必激活对医学影像医生的更大需求。

新近刚刚由惠宇医疗集团创立的“神经外科医生集团”则把与基层医疗机构共建科室作为主业。它将借力整合的顶级专家和优秀管理运营团队在学科、管理、市场等方面提升基层医院神经外科水准，变“输血”为“造血”。目前，该集团已完成了数十位专家的加盟工作，均为著名三甲医院神经外科及相关学科的学科带头人，同时与十余家二级以上医院达成了合作意向。

互联网让“组团”更容易

互联网时代的到来，让首都医科大学附属北京安贞医院心内科主任马长生看到了心脏病治疗的另一种可能。他组建了一个互联网心血管医院――“心脏联盟医院”，目标是给千万名心脏病领域医生提供科研、创新、创业平台，给千百万心脏病患者提供高质量、低成本的服务，进而颠覆传统的医疗模式。马长生的“心脏联盟医院”本质上属于借助互联网的医生组织机构，目前有一千名心脏科专家加盟，包括100名首席专家、300名核心专家和600名主治医生。

该机构具体搭建三个平台：一是面向医生的“心在线”，协助医生看病，帮助医生提高水平；二是面向患者的“心脏联盟医院”，不仅为患者提供挂号看病服务，还给医疗机构提供针对医患的资讯、教育、培训服务；三是“心之家”APP，预计今年10月上线，患者可借助APP决定疾病的诊断治疗。“我们面向所有的医院机构，意图打造一个真正高效率的平台。”马长生透露，今年下半年，“心脏联盟医院”孵化出的50家诊所将辐射全国，与现有医院合作，帮助心脏病患者找到最好的专科医生。

医生行动起来拥抱互联网，第三方的健康咨询及就医指导平台更是没闲着。

今年3月28日，挂号网了医生在线协作组织“微医集团”。除了在线智能导诊外，它的最大特点是希望通过团队医疗的方式，更理想地促进医、患匹配优化。目前，医疗资源配置的严重不均衡是行业面临的一大难题，通过精准匹配让患者尽量找到对症专家是“微医集团”试图兑现的愿景。“微医集团”给出的解决方案是，让顶级专家带头建立团队，通过专家技术、品牌优势带动下级医生、盘活基层资源，化解“大专家没时间、低年资医生没品牌”的行业困境。

挂号网CEO廖杰远对记者详细介绍了“微医集团”的工作模式。它首先是一个在线的医生协同工作平台。这一线上协作平台将专家和医生聚集形成团队，团队成员可以隶属同家医院，也可以跨医院、跨区域，甚至可以跨学科。每个团队容量为数十至数百个医生，他们在微医平台上践行协同工作模式。

每个专家团队，都配备一位由团队内资深医生或者护士长担任的团队助理。根据患者提交的病情、症状、主诉做分诊工作后，团队助理协助每个患者都能在团队内找到最合适的救治医生。“医生的匹配规则有两个：其一，对症；其二，就近。如此患者就能准确和方便地找到适宜医生，而非最大牌的医生。”廖杰远补充道，如有必要，患者还可以被转诊到团队中更资深的医生所在医院接受诊治。

通过该在线平台，医生和专家实现了真正意义的有效分工，专家得以专注于学有所长的疑难杂症诊治，可以腾出更多时间进行团队培养和学科建设，而患者通过平台粗分诊后再由医生团队完成细分诊。微医平台让团队培养和学科建设也变得简单起来。目前，比较复杂的手术都要完成全程录像，专家只需将手术关键节点甚至全程放到微医平台上，所有团队成员就可以一道研讨、学习，再由专家为其讲解难点问题。在微医平台，医生交流、病案交流、病历交流，都变得更加方便。医生的专业水平也在这一过程中悄然成长。

在过去一段时间，挂号网快速地发展了一批顶级医学专家。据悉，在中国医生资源最为丰富的北京和上海，“微医集团”已几乎覆盖了所有顶级三甲医院，如北京协和医院、北京大学第三医院、北京同仁医院等都不乏专家团队集体上线。截至目前，挂号网的微医平台合计上线千余组专家团队。根据规划，挂号网将在2015年组建5000个专家团队，汇聚至少30万医生。

不可回避的“体制内因”

2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团在上海1788国际中心启动。随后几个月内，上海各大三甲医院的优秀骨干专家陆续宣布选择自由执业，加盟“张强医生集团”。目前，集团拥有血管外科、脊柱外科等7个专科团队。2015年底，集团将把团队扩大到所有临床专科。“张强医生集团”还采用PHP模式与各地国际医院联手，现已与上海禾新医院、北京和睦家医院、沃德医疗中心等高端医疗机构签约。其与“大家医联”等医生集团的最大区别在于，集团的核心专家全部为自由执业，全职加入。

重庆医科大学附属儿童医院医生蒋志阳比较了两种模式后指出，目前国内医生集团的样本是“张强医生集团”，医生工作室则以“岭南三剑客”为代表。“从组成机构看，‘张强医生集团’是由完全离职的优秀骨干医生组成，是组团运作。而医生工作室的医生都为在职，大多数由有一定社会经验的高年资医生构成，属于个人行为。再者，医生集团只服务于高附加值的高端人群，且与高端外资医院结盟、与高端保险机构挂钩，暂不接受城镇职工基本医疗保险和新农合，可以开展各种治疗。而医生工作室只做咨询，不能做手术。”

全职和兼职，看似一字之差，背后却隐含着各种决定因素。记者采访的多位医生表示，尽管去编制化是大势所趋，但目前脱离体制全职加入医生集团还存在很大风险。即便是体制内医生集团，很多医生也还在观望。

张强认为，传统医生走穴存在两个顾虑，一是收入来源合法性问题，二是税收问题。但他不时提醒不少想要离开体制的医生，部分医生辞职只是出于冲动，并没有做好准备。很多人以为走出体制后钱很容易赚到，其实不然。一位医生在公立医院有很多患者慕名而来，不代表是他的品牌效应，也不代表患者会跟着他走。

孙宏涛更详细地叙述了留在体制内的原因。由于公立医院的垄断，优质医疗资源都在公立医院，包括医教研平台、职业培训和上升空间。如果贸然离开，医生尚未创建个人品牌，即使技术出色，也未必有人肯买账。“现实是很残酷的，离开了体制你可能什么都不是，很多离开体制内的医生都处于下降的通道，在消耗自己多年来在体制内积累的已有资源、人脉甚至技术，处于吃老本的过程中。所以他需要经过相当长一段时间的沉沦和低潮期，在这个过程中他需要重新积累人气，重新塑造个人品牌，重新获得社会认可。”考虑到这种风险，绝大多数医生选择留下。

孙宏涛表示，“大家医联”做的事情不需要医生离开体制。医生集团只是做一个科教研平台，医生在原来的平台内继续保持上升空间。医生集团平台将聚集更多的公立医院优质医生，促使他们与基层医疗机构合作，如果患者有就诊、手术需求，通过基层医院转诊到集团后通过内部协调实现。这些医生无需离开医院，只要利用业余时间接诊患者即可。

田颖告诉记者，不短的时间内，集团创始人仍将以兼职形式存在，“我估计两年内不会有太大变化”。至于未来会不会继续留在体制内，田颖表示：“五年、十年后，医院把我们‘赶’出去也说不定，取而代之的就是全面跟医生集团签约，我们可能还在各大医院工作，只是以医生集团的身份。”

然而，神州海德医疗集团（以下简称“神州海德”）已然走出了一条完全不同的道路，由万峰创建的心血管专家联盟发展至今已有16年历史。2008年，万峰成立神州海德投资医院。目前，神州海德在全国建立了近百家技术中心和托管中心，其初衷是让专家不离开现有体制。但现在，八成神州海德的核心专家都已离开原来医院，被委派到合作中心或神州海德入股医院工作，医生自由选择地方常驻或暂留。“医生可以拖家带口、改变生活方式，把最好的技术带到基层，因为我们都不想办礼拜六医院。礼拜六医院就是到处走穴，把手术做完就离开。”神州海德常务副总裁丑东明坦承，“核心专家是我们的股东，所有托管中心、技术中心、合作中心和专科医院都划拨股份，他们享受的是顶级待遇。”

能否超越“走穴”本质

“知名医生仅仅是为小医院贡献了一台手术，他们在这个过程中未见有更大成长空间，小医院在技术能力上依旧没有任何提高。”有媒体如此分析，本质上，医生集团与“走穴”异曲同工。

对此，蒋志阳并不认同。“貌似一样，其实全然不同。解放战争中个人打游击与野战军集团作战毫无可比性。”事实上，医生为了集团作战在寻找战场上从来都是小心翼翼的。

“大家医联”和国药控股签下协议，为后者旗下医院提供优质医疗资源。孙宏涛表示，并不是所有医生集团都能跟国字头签约，签了国字头，意味着至少医生有活可干，可以增加医生集团的黏着度。“哈特瑞姆”宣布成立前经过半年筹备期，“找到落地医院就有一个向前发展的基础，而不再是飘在空中。”田颖透露，就是与燕达国际医院合作落地后才公布了医生集团成立的消息。事实上，燕达国际医院是北京朝阳医院主导的医联体内医院，后者在去年共派出13个科室专家入驻燕达国际医院。

再有，“岭南三剑客”的工作室均设立在爱康国宾集团旗下的广州爱康君安健疗国际。林锋表示，选择与爱康君安合作，是因为这个平台上拥有国内外一流的医疗资源，配置了国际主流品牌的先进医疗诊疗设备；强强联手可以保证医生在利用个人声誉建立私人医生工作室时，没有医疗服务品质风险，并拥有强大的平台支撑。

与医疗机构合作建立“根据地”，医生以医生集团的名义工作，与在公立医院工作相比，有什么区别？惠宇医疗集团负责人告诉记者，惠宇提出了“分级合伙人体系”，使医生在取得劳动回报的同时与公司及帮扶医院科室共享业务发展收益。回报远远多于原先单纯“飞刀”收入，使医生收入阳光化并提高医生价值。惠宇医疗集团还会通过研讨会、学术沙龙、现场或远程手术示教等方式，构建著名专家与基层医生的学术闭环系统。事实上，提供医生学习、交流、成长的平台，帮助基层提高服务能力是很多医生集团的共有主打牌。

蒋志阳认为，医生工作方式肯定会发生改变，根源在管理模式，自由执业医生与结盟医院的关系与其所在公立医院的模式是完全不同的。“医生本来就只做医疗，现在的基地联系、广告推广、患者预约服务、保险支付、资本投入等，一般人都不了解。集团能帮助自由执业医生处理各方事务，签约、法律支持、团队构建让医生顺利执业，实现自身价值。”

实际上，医生与落地医疗机构合作不可避免地面临诸多风险和困难。神州海德的模式遭受到一些质疑，因为建立合作中心或托管中心类似于科室承包，而科室承包被国家卫生计生委明令禁止。

丑东明也从多年的工作中深切地体会到同医院合作托管中心和技术中心存着着诸多障碍。他介绍，神州海德主要面临信用风险，与一家医院合作良好，但如果更换院长，就可能涌现各种问题。由于签订的合同不受法律保护，即使是20年的长期有效合同，合作医院也可能随时撕毁协议，或通过多种方法终止合作。“一直到现在，做实体医院，都是我们的最终选择，这是万峰从1997年回国一直摸索到今天得出的结论。从技术中心、托管中心一直到自己控股的实体医院，这样才能按照最初的想法建立理想的医院。”丑东明如是说。

据悉，神州海德拟在北京打造一家心血管专科医院，项目正在实施中。张强正在筹备的日间手术中心也是其医生集团的第一个重资产项目。张强透露，日间手术中心主要面向诊断明确的手术患者，不设住院部、药房，可大幅节约患者时间和医院床位，但需要一整套高水平的管理运行体系。“大家医联”也在筹建微创中心、腔镜中心、心血管中心等专科医疗中心。资产越来越重，模仿的壁垒就会越来越高，孙宏涛把美国凯撒集团作为学习的榜样和努力的方向。

与资本联姻“破冰”

事实上，走出医院创业的医生们面临着诸多困难。经营、管理、营销、投资等一系列现实问题接踵而至，一向只擅长治病救人的医生如何应对？

为加快医生集团搭建行政框架的进程，张强在年初引进了跨国公司高管加盟医生集团，新加盟者童维楠将出任张强医生集团的行政总监。拥有医学本科背景的童维楠履历光鲜，曾任葛兰素史克制药公司市场部经理，奈科明制药公司全国市场、医学部经理，雅芳（中国）公司健康品牌总监。引进高质量的管理人才，旨在打破医生在自己圈子里打转的固有模式。张强认为，童维楠的到来是医生集团的自身突破。

不能不说，更多的医生集团仍在彷徨中寻找生存模式。相关人士分析，很多医生集团尚未搞清自己到底是什么体制、什么法律架构。法律架构没有专业投资人、律师和医生的参与，是无法搭建的。把几个医生聚在一起不是医生集团，充其量是医生联合体，真正的医生集团应有创始合伙人，应有完善的法律架构和吸引资本的机制。

孙宏涛曾在一个沙龙上讲起“大家医联”起步阶段的艰辛：“我们是一群医生，以中国医生合伙人的形象出现在世人面前。中国第一次有医生合伙人的概念，所有事物全是新的。从3月到现在，我们都在做内部架构设计，包括对外宣布融资、融资成功。没有可参考的模式，只有参考律师事务所，我们团队的一位律师事务所合伙人帮助我们完成了设计架构。”

今年5月，“大家医联”获得投资机构千万级规模投资，这是中国首个获得巨额投资的体制内医生集团。孙宏涛表示，资本不是洪水猛兽，医生集团需要资本帮助，在资本滋养下才能快速成长。他透露，集团将把资金投入人力资源和市场运营。年初，张强医生集团也完成了首轮5千万元融资，全部用于搭建集团行政框架、与医院合作成立临床中心、在杭州启动日间手术中心。

资本蠢蠢欲动，有些医生集团却保持着谨慎的态度。田颖告诉《中国医院院长》，“哈特瑞姆”目前正在招聘内部主治医生，未来专家分为创始专家、签约专家、签约医生三类。除壮大医生队伍，专业运营团队同样重要。“目前也有一些资本方找上门来，集团也需要职业管理团队，但理念很重要，医生集团一定是将医生的理念注入其中，管理团队在于执行，我们不想被资本牵着鼻子走。”

但医生集团日渐被贴上了“走穴化”“中介化”的标签，无法落地致使发展前景并不明朗。丑东明认为，要保证医生集团的利益和长久发展，必须落地。如果不进入医院，医生团队的风险是非常大的。如果说医生团队没有自家实体医院，一切都只是停留在形式和模式层面。

全科医生团队工作计划第6篇

1、 数量少。基层医生较少，专职全科医生数量更少，全科医生往往需身兼数职。现全科医生承担类似于家庭医生角色，更倾向于公共卫生服务范畴，而实际上现如今基层全科医生多为临床医生兼任，大多数时候需处理临床相关事务，没有时间或仅有少数时间用于全科家庭医生方面，且团队成员也大多身兼数职，因此对于全科医生职责并不能较好履行。

2、 团队协作度低。全科医生应该是以团队为基础，为社区居民提供持续性服务。但由于基层人手不足等因素，全团队成员人数不齐，共同工作时间少，对于相关业务开展较少，团队效率不高。如何构建完备全科医生团队、人员配比、工作范畴等相关问题。

3、 相关培训不足。现如今全科医生多为内外科等相关医生经一段时间培训后兼任，对于全科医学以及全科医生的认知及工作开展形式并不熟悉，大多数都依然延续原先临床模式，以临床看病为主。且平时针对全科医生特别是全科团队的培训较少，除医生外其他团队成员并不能接受较好相关专业知识培训，对于全科医学、全科医生、全科团队认识不足，工作能力及效率不能得到有效提高。

4、 对全科医生认知不足。无论是医生本身以及社会、人民群众对全科医生的认知普遍不足，都当普通医生看待甚至不当成正规医生看待。

5、 全科医生后路不明。医生是一个专业性很强的职业，从主治医师开始，绝大多数医生会逐渐踏上专业道路，在某一领域进行深入的学习及研究，往专科医生发展，医生的普遍职业道路亦是如此。且全社会对医生能力的认知也是普遍希望接诊自身的医生是某一方面的专家教授，而不是一个什么都会一些，但没有擅长专业的医生。全科医生在前期基层可能相对有优势，在现如今基层医院医生严重不足的情况下，一个全科医生能作为“万金油”在医院各个岗位体现作用，但这对医生自我职业规划及后期职业发展不利。到后期如果没有专长，那就只能沦为一个只能看简单疾病的医生甚至于“分诊台”。

6、 全科医生收入水平问题。全科医生的收入标准如何制定，以临床医生标准或公卫人员标椎判断。如何保证全科医生收入。

建议：

1、 调整优化医疗卫生体系，落实三级转诊制度，加强全科医生及全科医疗团队与上级相关医院的对接，形成就诊方便、转诊快捷的体系。

2、 加大对全科医生培训的投入，对现有全科医生及全科团队成员进行定期培训，讲解相关国家政策，提升全科医生及全科团队的专业性。

3、 加强社会宣传力度，提高人民群众对全科医生的认可度，加深人民群众对全科医学的了解。

全科医生团队工作计划第7篇

关键词：导师团队；研究生培养；中医内科学

中图分类号：G643 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）46-0237-03

我国高等教育中医内科学专业研究生的培养普遍实行单一导师模式。然而，随着招生规模逐渐扩大，中医药研究生教育也正处于从扩大规模向提高质量、从培养学术型人才向培养应用型人才过渡的转型期，加之医学发展迅速，学科间交叉渗透日益加深，单一导师制度弊端日益凸显，如师资不足、学术视野狭窄、学生素质提高较慢、管理不到位等。为更好地实现中医研究生培养目标，提高专业技能，加强学生科研能力，促进学生全面发展，笔者经长期的教学实践探索，结合中医教育特点，借鉴研究生导师优势，尝试在中医内科研究生培养中实行导师团队教学。

一、导师团队教学的优势

（一）缓解导师力量不足，多方师资参与教学

研究生单一导师制必然导致花费教师时间精力过多。招生规模扩大后研究生教育师生比失衡，导师指导研究生人数逐年增加，在中医内科学领域问题更为突出，一名导师带多名研究生已成常态，教授已无暇顾及对众多研究生的全面、深入地培养。有的导师既带硕士又带博士，很多导师同时兼任行政事务，诸多因素占用了导师大量时间和精力，严重影响到他们为培养研究生所投入时间的数量和频度。据统计，在我国，研究生导师与学生每月平均交流次数仅2.83次。此外，导师资源分配不合理亦急需解决。同一专业里不同导师所带研究生人数对比悬殊比较普遍，这显然需要优化师资资源配置。

在扩招后“生多师少”的现状下，导师团队制吸收了中医师承教育、单一导师培养模式的优点，建立特定的教学团队，团队成员各司其职，协调合作，共同对学生进行综合培养。这对缓解传统教育模式中的师资短缺不足起到一定作用。将高、中、初级职称教师以及博士和硕士同时纳入学生助学、助教、助管体系，从而组建结构合理、层次分明的阶梯式教学团队，可推进研究生全程教育活动深入发展。

（二）拓宽学生学术视野，培养学生创新精神和全面发展

单一导师教学最大的不足是学术传承关系单一，容易造成学术门户之见，束缚学术创新。每位导师其知识结构相对单一，研究方向各异，由此培养出来的研究生往往侧重导师研究领域的某个方向，掌握理论知识及实践操作不够全面，背离了社会对复合型人才的需求。在学科高度融合与交叉的新形势下，导师团队弥补了单一导师教师知识层面狭窄、专业背景单一、个人精力有限等不足，让学生博采众导师之长，充分发挥团队中每位教师的学科优势、不同的专业背景和学术层次的互补作用，给予学生持续、高效、纵深、全方位的指导。

为满足高等教育全面发展与个性化的要求，让学生轮转跟随团队中的每位导师，还可以由知识丰富、技能较强的博士带硕士、高年资优秀硕士带低年级硕士，形成师生之间或高低年级学生之间的“传、帮、带”教学形式。不单让学生学习团队中每位导师各自擅长的知识和技能，领略各自的教学风格，感受不同层次的人文关怀，还能做到因材施教，将教学空间从传统的病房、教室延伸到实验室、宿舍乃至任何可以教学的地方，这将对培养学生创新意识，促进专业学习及全面发展起到积极作用。

（三）增强师生责任感，实现教学相长

组建跨学科、结构合理的梯队型导师团队，团队分工明确，责任落实，教师团队中成员各司其职，利于开展教学。多名导师指导一名学生，学生会感知国家和学校对研究生教育的重视和投入，学习的使命感、责任感和自豪感倍增，从而激发其自觉努力学习，从不同导师身上摄取各方知识和技能。同时，导师团队培养的实践还将实现学生成长和教师提升的双赢。团队能激发教师“自我实现”的意愿，其中每位成员都不甘示弱，纷纷发挥各自的作用。作为助理导师的青年教师通过参与研究生科研活动和实践环节，能较快提升自身能力和业务水平，拓展学术视野，了解学科前沿，积累带教经验，为今后独立担任主导师打下坚实基础，从而有助于形成一支结构合理、层次丰富、凝聚力强的导师梯队。因此，构筑相对稳定的教学团队，优化整合导师资源，充分发挥团队独有的目标一致、凝聚力、责任感、团结协作、相互激励等作用达成教学互促，推动整个教学进程顺利开展。

（四）催生团队科研成果，培养学生创新精神

团队教学是卓越科学成果产生的坚实后盾，对于激发学生创新意识是良好的催化剂。随着社会和医学的不断进步，“单枪匹马”已无法完成重大科研和教学任务，重大科研成果背后往往都有一个相互依赖、团结协作的团队。加强教师团队的合作已是教育教学大势所趋。组建研究生培养的导师团队，为提升导师自身学术水平架构了良好的平台，充分依托团队成员的优势，形成一个优势互补的共同体，在解决问题时充分发挥各自的特点，从不同的角度得到解决问题的方案，通过学科交融很容易产生创新点，从而催生科研成果。团队教学赋予了研究生机会跟从多名导师从而得到更多的指导，从不同导师身上汲取科研创新精神、科研学术素养、临床思辨能力，融合不同学科方向的知识和技能，对于激发研究生创新精神，增强创新能力，培育创新成果具有重要意义。

二、导师团队培养模式的探索

为适应学科现代化和国际化发展要求，组建跨学科导师团队，尝试在传统单一的中医内科学人才队伍增加西医人才，为适应学科基础研究发展，引进实验方面专业人才，以指导学科基础实验研究。实行导师团队负责制，不会影响团队中每位导师在教学过程中作用的发挥，而是实施人才结构重组，整合个人与团队的力量发挥更大效能。即导师团队的基本模式是：主导师1名，副导师1～2名，助理导师若干，以研究方向为导向，以具体研究内容为载体，通过规范的责权划分机制、协同和交流机制组建一支目标一致、凝聚力强、富有创新精神的导师团队。作为总负责人的主导师由在医、教、研方面具有较高造诣的学科带头人担任，负责对学生培养做全局规划，主要负责研究生培养方案的制订、培养计划的实施及毕业论文答辩等。副导师直接指导学生开展科研实践和创新开发，教授新的理念、技术和方法，搭建科研创新的综合性实践培养平台。助理导师可以是专业或研究方向相关的中级以上职称、硕士以上学位的教师或优秀的博士、硕士。助理导师作为主副导师的工作助手主要承担研究生培养方案、培养计划的具体落实，全方位掌握和指导学生的思想动态、学习情况、生活状态，同时发挥在研究生与主副导师间的桥梁枢纽作用。

导师团队成员可来自相关学科专业、不同单位、不同学术层次，实现了不同专业和研究方向的强强联合、各方资源的优化配置，通过学科之间、不同研究方向相互交叉渗透，促进了主要导师与辅助导师间的互助；校际间、中医与西医领域间导师的互动；不同研究领域、研究方向的导师的互补。从而弥补了单一导师知识面较狭窄和科研思维单向等缺陷，拓宽了研究生在研领域的视野与思路，形成多方合力发挥团队优势加快培养应用型、复合型高素质中医药人才的进程。[4]

三、实施导师团队制教学需要注意的问题

（一）教学团队组建和分工要合理

导师团队的组建直接决定了团队教育效能的发挥。打破学院、系、研究所等行政单位将学科固化的格局，鼓励成立跨学院的导师团队。导师的学历结构、专业结构、学缘结构、年龄结构要合理，分工职责界定要明确，才能真正发挥导师团队作用和导师队伍的可持续发展。主导师要求知识水平和学术造诣较高、治学严谨、具有一定名誉声望和管理素养，主要负责培养方案的制订、培养计划的实施特别是临床、科研能力的训练和指导毕业论文，副导师主要是为学生科研和创新提供平台，导师助理职责是辅助主副导师工作，帮助学生坚实基础，并且在其学习生活方面提供更多帮助。分工明确避免了导师过多容易出现的责任推诿和责任模糊，既有利于发挥导师各自的特长和优势，引导学生博采众家之长、扩大学术视野，也利于研究生导师后备力量的培养。

（二）导师团队管理要规范

科学规范的考评体制是确保导师团队教育质量最重要的保障。必须建立规范的考评制度，结合动态管理、量化考核、跟踪评估等督导措施，将考核结果与导师招生资格、招生指标挂钩。团队考核内容包括团队中每位导师的职业道德、履行职责情况、工作绩效，以及团队管理与发展等方面，形成以学生评价、学系评价、学校评价为主体的三大评价体系。将研究生导师在岗工作情况纳入学校人事管理的考评体系，其聘任、待遇等方面按照学校教师管理的相关规定办理。考核中综合权衡科研、教学、师德师风、管理等多个方面。定期公布导师团队的科研项目与经费、学术成果、指导学生与论文撰写等方面情况。通过规范化管理使团队教育的效能得以发挥。

（三）相应激励机制要建立

完善的激励机制能导向良性竞争，促进导师团队健康可持续发展。依据考评结果，对教学效果、学术成果、医德师风优良的导师给予精神和物质的双重奖励。学校可给予优秀的导师团队以特殊的待遇，如给予绩效考核评优和职称评定优先考虑、荣誉称号、委任实职，以及提供科研启动经费、配备工作室（或实验室）等优惠待遇，设立导师团队奖励专项基金奖励导师团队，奖励在培养研究生方面取得创新成果的优秀导师和团队，以调动导师团队积极性。

（四）导师自身学术水平要提升

导师学术水平的高低一定程度上决定了学生培养的质量。团队中每位成员的学术水平都关乎教学团队作用的发挥，只有不断提升导师个人科研学术能力才能保证整个团队教学的成功。教师团队改变了传统导师单一传承关系，通过团队成员间的合作互助、碰撞融合，更有利于提升导师的学术水平，提高研究生的培养质量。学术水平高的科研团队在研究生培养方面优势尤为突出，导师学术造诣越高，学生的荣誉感和优越感就越强，越能起到示范和激励作用，越能引导学生自发努力学习，积极参与科研。因此，导师个人学术水平的提高是导师自我成长的需要，是保证团队教学质量的需要，也是团队教学所达到的成效。

纵观国内各中医药院校，在中医内科领域研究生教育中引进导师团队培养模式尚属于探索阶段，尽管导师团队制真正实施起来还存在着导师遴选机制、责权划分机制、评价和激励机制等问题，导师团队培养模式仍具有单一导师制度所未有的诸多优势，需要高等教育工作者、临床医生、科研人员等多方共同探索，不断完善和推广，为培养高素质的复合型、应用型、全面发展的中医药学人才作出贡献。

参考文献：

[1]禄保平.基于转型期对中医药院校研究生导师任职基本条件的思考[J].卫生职业教育，2010，28（10）：8-10.

[2]许长青.高校博士生教育质量满意度研究[J].华中师范大学学报（人文社会科学版），2010，（02）：136-145.

[3]刘飞，赵百孝.导师团队制教学在中医教育中的思考与探索[J].中医药管理杂志，2010，18（9）：800-803.

[4]曹艳，陈科力，黄必胜.研究生导师团队培养模式的初步实践――以湖北中医药大学中药资源学科硕士研究生培养为例[J].中国医药指南，2011，9（23）：347-348.

[5]超，王云贵，刘卫东.强化研究生导师队伍建设促进创新型人才培养[J].西北医学教育，2009，17（1）：68.

[6]程建华，曹一雄.我国高校研究生培养目标的实现与培养途径的选择[J].市场周刊（理论研究），2009，（11）.

[7]卢慧铭，卢倩，汪海涛.军队医学专业学位研究生培养的实践与思考[J].医院管理杂志，2009，（10）.

[8]胡小唐，钟登华，李云章，陆培毅，何振雄，杨秋波.校企合作培养工程硕士的创新与实践[J].学位与研究生教育，2010，（09）.

基金项目：广西研究生教育创新计划重点资助项目（NO.201010600R02）。

全科医生团队工作计划第8篇

关键词：团队文化建设；急诊护士；核心能力

1资料与方法

1．1一般资料选择2014年1－12月参加急诊护士核心能力常规培训方案进行培训的24名就职于江苏大学附属医院急诊科护士作为对照组，其中女性20名，男性4名；平均年龄（31．5±3．6）岁；学历：本科以上学历13名，大专学历11名；能级：N1级护士6名，N2级护士12名，N3级护士6名。将2015年1－12月对24名就职于江苏大学附属医院急诊科护士作为观察组，其中女性20名，男性4名；平均年龄（31．3±4．1）岁；学历：本科以上学历14名，大专学历10名；能级：N1级护士6名，N2级护士12名，N3级护士6名；采用团队文化建设融入在急诊护士核心能力培训方案进行培训。两组护士性别组成、年龄、学历及能级等一般资料比较差异无统计学意义（P＞0．05），具有可比性。1．2融入团队文化建设的急诊护士核心能力培训方法1．2．1团队文化建设方法1．2．1．1价值观的确立文化核心价值观与愿景科室文化的核心价值观是医院员工在岗工作的思想观念、行为方式的基础，任何组织的成功都是共同的价值观对员工的维系［3］。愿景为团队指明方向。本研究通过头脑风暴法确立了急诊护理团队的核心价值观为：团结、专业、进取、高效；愿景为：让团队更卓越，让患者更满意。强调在工作中，急诊护理团队要团结协作，共同进取，共同学习，不断提高自身的专业水平，为患者提供高效、专业的护理服务。在科室环境布置、各种会议、活动中强调，让确立的价值观深入人心，成为团队价值评判标准。1．2．1．2制定硬性保障机制以培训计划为蓝本，科会为契机，完善相关硬性保障工作。（1）确立科室文化核心成员小组：以急诊科护士长为组长，急诊急救专科护士及科室带教秘书为小组成员，小组成员具有积极向上的精神；科室实行APN团队式排班，组长由核心小组成员担任，并且均为N3级护士，组员为N2、N1级护士，形成老、中、青梯队。（2）建立科会制度：培训模式以科会为切入点，明确硬性的“约束力”，在医院制度下制定科室科会相关制度。将护士需要共同遵守的东西明确化、有形化，让护士的行为有章可循。（3）建立并规范科会流程：明确科会培训内容，同时也凸显出团队文化氛围，具体培训形式可有：团队形式的应急预案演练、团队式床边护理查房、组长主持组员参与的团队形式疑难病例讨论等等。在流程中注重文化环节的设计，可有生日祝福、正能量传递、积极向上的工作感悟的传播，将科室文化融入到培训中去。1．2．2制定护士核心能力培训计划由核心成员小组制定护士核心能力培训计划，主要涵盖急诊护士的基础知识与技能、专科知识与技能、应急能力、教育与沟通能力、相关制度执行能力五大模块。1．2．2．1主题月学习根据急诊六大病种、常见病种、上一年的培训需要确立每月培训主题。一种形式为科会主题业务学习讲座，由组长主持，小组成员参与；另一种形式为围绕本月主题，在科室信息平台上传学习内容，每周二提问，作答方式为分层次回答，组员回答组长补充。此方案充分体现出团队合作精神，进一步提高团队的知识的夯实，也培养了组长的教学能力。1．2．2．2案例讨论团队遇见疑难、少见病例，以小组为单位，组长主持，成员参与，组织全科在科会上进行疑难病例的讨论、分析及总结，将专科知识进一步拓展。遇到失败案例，与全科护士在学习中反思，同时将情感加入讨论环节，激发护士更多的责任感和使命感，进一步由心灵深处得到启发。对于低年资护士，遇到典型的疾病抢救，组长组织团队内护士复习及知识延伸，以达到专科理论与实践的互相促进、提高，也进一步实现了教学相长，达到老带青团队能力提高的目标。1．2．2．3应急演练形式为以小组为单位，组长主持，成员参与，围绕培训计划实施，选择近日需求高或薄弱环节进行团队式应急演练。要求演练前组长负责分工协调，撰写剧本，分角色扮演，组长开场介绍，终场总结并汇总成文字材料。在演练结束后，由其他小组进行点评。此方案为进一步提高全科护士应急能力，组长的组织协调能力，更是提高了团队内的凝聚力。1．2．2．4团队临床能力比赛以核心成员小组为策划组，以急诊六大病种、常见病种为比赛内容，定期组织团队形式的核心能力比赛。核心成员赛前进行策划并分工，将比赛策划书提前上传至信息平台，及时解疑答惑。比赛准备期积极参与并组织护士训练，给予鼓励与指导。比赛过程中，负责协调工作，汇总图文材料，发表新闻稿。比赛中以实际临床情境为背景，涉及到专科、基础知识及操作应用能力、急救护理思维、应急能力、护理文件书写能力、组织协调能力等等，对护士个人、团队都是一个提升的过程，同时也进一步提高了团队的凝聚力。1．2．2．5团队式SBAR交接班模式由于急诊护理工作的特殊，急诊医务人员数量多，交接班频繁，然而交接班是一个高风险的沟通过程，如有疏忽威胁到患者安全［4］。同时交接班质量也是护士个人核心能力及团队凝聚力的重要体现。急诊交接环节涉及部门较多包括了急诊－病区、急诊内部各模块间（院前－抢救－留观－EICU－急诊病房）、抢救室内部。往往抢救室内部交接班是薄弱环节。本研究组采用团队式标准化交接班，交接班革新为小组对小组交接。组长之间互相交接抢救室概况：患者数量、病情级别及分管护士、特殊事件，接班组长根据患者病情将组员分人到床；随后，组员以标准化沟通形式及查检表交待病情，接班组员对不清楚的环节进行询问，双方组长进行补充并强调护理重点。标准化沟通形式，是指现况（Situation，S）：描述当前情景，患者现在出现的问题是什么；背景（Background，B）：提供一个简要的背景，患者疾病基本信息；评估（Assessment，A）：采用最佳的判断，对患者做一个基本的评估（视、触、叩、听）；建议（Recommendation，R）：提出可以采取的行动建议，也称SBAR沟通模式。同时，也进一步厘清护理组长及组员管理患者的思路，提高了组长对组员的管理能力，体现了能级对应，增强了团队的核心能力及凝聚力。1．2．3注重文化氛围的培育1．2．3．1科室确立畅通的沟通途径文化核心小组成员定期召开会议，强调及传播科室的核心文化价值观；小组成员作为护士的代言人，及时保证信息的通畅；护士之间、护士与护士长之间保持通畅的沟通途径，有面谈、信息、网络等各种途径。1．2．3．2积极宣传，营造氛围科室内努力营造与核心价值观匹配的氛围，使得护士为充分认可，建立自己的使命感与归属感。积极加大正面人物、事件的宣传，在绩效管理中体现奖惩，优秀者推选为省级、市级专科护士人选。让护士具有紧迫感，为个人、为团队、也为责任主动去参与各种培训，不断学习与进步。1．2．3．3护士长发挥引领作用团队领导人是科室团队文化的工程师，要加强自身素养的培养，做好文化核心价值观的示范作用；倾听不一样的声音，允许“生态雨林”的存在，建立一种宽容的护理文化环境；为护士提供舒适、安全的工作硬件环境，在生活区提供便利、舒适的设施；让护士保持愉悦、阳光的心态，将护士个人的奋斗目标与科室团队目标相一致，从而实现个体与团队的共同进步。1．3评价指标采用一般自我效能感、护士核心能力及护士工作满意度等工具对培训效果进行分析。一般自我效能感，采用一般自我效能感量表测量，该表最早由心理学家RalfSchwarzer教授编制，目前已被翻译成至少25种语言，在国际上广泛使用，中文版由张建新翻译并使用。该量表共10个条目，每个条目均为1～4分，总分为40分。得分越高，表明自我效能感越高。护士核心能力采用中国注册护士核心能力评价量表，是2005年发展的一个全方位测评注册护士核心能力的评价量表。该量表由7个维度，55个条目组成。量表采用Likert5级评分法评分，总分为220分。分数越高，能力越强。护士工作满意度采用美国学者创建的卡劳斯克／米勒满意度量表（MMSSS）。该量表包括8个维度、31个条目，按Likert5级评分法评分，总分为155分，得分越高，表明护士职业价值观越好。1．4统计学方法采用SPSS18．0统计学软件进行数据分析。计量资料采用（x—±s）描述，采用两样本t检验进行比较。P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

两组护士培训前后得分比较经培训后对照组护士核心能力、一般自我效能感及护士工作满意度均未得到明显改善，分析原因可能与传统培训模式死板，内容枯燥等原因相关。

3讨论

3．1改变了急诊护士核心能力培训的着力点从文化建设角度考虑护士的精神层面，从马斯洛层次理论满足护士更高一级的需要，树立护士正确的价值观，通过各种形式的活动将价值观精髓融入护士内心，让护士从“我不得不去做”转化为“我要去做”。3．2巧用“软力量”，从关注急诊护士团队着手采用多形式、多样化的团队式培训，让团队之间形成良性竞争，团队内部建立学习氛围，充分发挥组长的引领作用，从而带动与鞭策护士主动去学习并进步。护士在一个良性竞争的团队中，更加有责任感、荣誉感、归属感，能力得到激发［5］。3．3护士长做好引领者急诊科是医院面向社会的窗口，同时接待的患者也是病情急、危重，家属情绪波动大，护士面临的压力高、挑战大。团队支持尤为重要。护士长是科室团队文化的工程师，注重自己的言行，对护士的关心与沟通。在团队内出现有悖于团队价值观事件时，谨慎处置，刚柔并济。做好团队的引领与维护作用。

参考文献

［1］李继平．护理管理学［M］．北京：人民卫生出版社，2012：91－98．

［2］杨亚萍．培育科室文化打造优秀团队［J］．中国医院，2008，12（3）：57－59．

［3］吴欣娟．护理团队文化建设与管理实践［J］．中国护理管理，2012，12（6）：8－9．

［4］RossCT，SeupaulRA．Minimizingmedicalerror：Standardiza－tionofpatienthandoffintheED［J］．AmJEmergMed，2011，29（5）：567－568．

全科医生团队工作计划第9篇

2019年中心按照卫健局和医疗集团的工作部署，紧紧抓住探索 “全科服务团队”为核心的新型社区卫生服务模式（走出中心、涉足社区、进入家庭，为社区居民提供基本公共卫生和基本医疗综合服务功能，规范中心预防保健工作，以保护健康为目标,为居民提供质优、价廉、方便、综合、连续的社区卫生服务）、以建立四个机制（建立新型考核评估机制；岗位竞争、能上能下的用人机制；奖优罚劣、多劳多得的分配机制和社会民主监督机制）、实现三个转变（由被动服务向主动服务转变；由卫计部门独自评价向卫计部门和群众共同评价转变；由追求经济效益向社会效益转变）、达到一个目的（以维护社区居民健康权益为中心，为居民提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务，提高人民群众的健康水平）为工作目标，安排部署了2019年中心各项工作任务指标。现将我中心一年来的工作总结汇报如下：

一、强化家庭全科医生服务团队，为居民提供上门服务

根据国家新医改方案，为切实搞好社区卫生服务工作，做好居民健康守门人，组建了5个家庭全科医生服务团队。中心一盘棋各科室协同进社区服务。在中心的统一领导下，每个团队长带领队员做好各自社区的家庭健康签约服务工作，每月底召开团队工作会议，实时解决存在的问题，对每月的工作进行总结，并对下月的工作作出安排。中心每周二、三、四、五下午各团队到社区入户，为居民进行免费服务。项目有：健康教育、高血压管理、糖尿病管理、孕产妇随访、新生儿随访、精神病管理和全科医师义诊等。

通过各团队努力工作，2019年家庭医生新签约8896人，续签约16070人，在家庭医生签约服务过程中对健康人群、慢病人群进行了大量健康宣教、义诊等，对完善健康档案数据、慢病管理起到了很大的作用。中心在管辖社区的影响力也不断扩大。由于家庭医生签约服务作为一项日常工作来进行，并且工作时间需要延续到下班之后和利用周六、周日进行，社区的计生人员和上级指导机构专业技术人员不能全程参与到签约服务工作中来。同时也存在家庭全科医生签约团队专业技术人员短缺人员。

二、继续深化和改进绩效考核管理工作

2019年中心对团队的考核在医疗集团人事绩效管理框架下逐步完善绩效考核体系将由原来的粗线条、单一化逐渐向深化、细化、多体系转变，既要从业务方面考核，又要从绩效方面体现;既有对基本公共卫生服务项目的考核，又有对基本医疗服务、居民满意度、队伍建设等综合项目管理的评估考核。坚持以人为本的科学发展观，推进北城社区卫生服务中心内部运行机制改革，建立科学、客观的考核评估机制，做到公平、公正、公开，奖优罚劣，为促进中心向公益性方向发展、提高中心公共卫生服务工作质量和效率、使北城社区居民享有优质的卫生服务提供有力的制度保障。

年初中心核定安排了工作任务量，具体工作由中心会同各基本公共卫生项目和医疗负责人制定年度工作计划，然后将任务分解到各团队（站）和科室。各团队（站）和科室再将任务根据实际情况分解到12个月中。同时将工作任务安排落实到每个团队队员和科室工作人员，团队长每周将每个工作人员的工作量完成情况报考核组，每月将每个工作人员的工作量完成情况及本团队的工作量完成情况汇总报考核组。

月末考核组对各团队和科室本月安排的工作进行考评，并对各团队和科室根据每日工作量进行检查或电话随访，同时打分并备案。每半年中心主任牵头，组织各成员，根据目标责任书对各团队和科室的工作进行评估总结。每年按分值进行绩效工资兑现。

实行绩效考核制度后，全体人员有计划地下社区工作，每日都有“痕迹工作”记载，到现在，很大程度上激发了全体职工的工作积极性，从而社区卫生服务工作取得了显著的成效，工作扎实有效。

三、加强中心人员队伍建设

社区卫生工作是一个全方位展示团队人员基本医疗和保健知识的工作，同时也是考验团队服务态度的平台，要想做好此项工作必须强化职工的业务素质。为更好地搞好社区卫生工作，中心根据情况随时选派有关人员参加各级各类短期和长期的学习培训，以不断提高人员的业务素质。2019年中心共培训76人次，其中省级全科医师10个月转岗培训1人次；全科医师强化培训4人次;省级全科医师、护士、儿保、药剂、管理等各类业务培训12人次；参加忻州市、原平市卫生局、原平市医疗集团、疾控组织的重大精神疾病管理、传染病防治管理、预防接种知识培训等业务培训47人次; 组织医药护人员参加山西省中医药适宜技术培训12人。

四、基本公共卫生服务工作

1、健康档案

通过入户服务（调查）、疾病筛查、健康体检等多种方式，为居民规范建立健康档案，根据其主要健康问题和提供服务内容填写相应记录，及时记录、补充、更新和完善相关健康档案资料，并进行定期核查、整理。实施应用了基本公共卫生管理系统，为居民规范建立了电子健康档案，为逐步实现居民跨机构、跨地域就医行为的信息共享奠定了基础。截止2019年底共建立纸质居民健康档案57019份，电子建档46805份，电子建档率达82.09%。辖区应服务人数45286人。

2、健康教育

按照《规范》要求开展重点人群健康教育、公共卫生问题健康教育、重点疾病健康教育、大众健康教育等。2019年我中心共举办健康教育讲座13次、咨询活动9次，每半月更新一次板报宣传栏，定期播放音像资料，视听播放资料共计20余种，印制并发放健康教育宣传资料、读本3.5万余册，结合健康主题宣传日印刷相关宣传资料3万余份，通过向居民患者宣传疾病防治知识，极大地提高了全民的防病意识，全年居民接受健康教育6.5万余人次，健康知识知晓率达80%。

3、预防接种

及时为辖区内所有居住满3个月的0-6岁儿童建立了预防接种证和预防接种卡等儿童预防接种档案。根据国家免疫规划疫苗接种程序和《预防接种工作规范》，对适龄儿童进行了常规免疫接种，接种率达95%，其中含麻疹成分疫苗接种率达到97.25%。并根据疾病防控工作需要和市疾控中心的安排，对辖区内学校及托幼机构进行入学，入托接种证查验补种工作。

免疫接种建证714本，达100％。糖丸强化 2221人次，七苗接种率95.21％。全年为适龄儿童进行计划免疫接种14538针次。

4、儿童保健

按照《规范》要求，儿保人员在新生儿出院后的1周内，为426名新生儿进行了访视，新生儿访视率98.77%，为适龄儿童进行了健康体检，健康管理率90%。建册354份。0-36月龄儿童保健1230人次，0-6岁儿童中医药健康管理3060人次。

5、慢性病管理

截止12月30日中心所管辖高血压应该管理人数5400人，糖尿病应该管理人数760人，合计6160人，高血压已管理患者1783人，糖尿病已管理患者500人。其中规范化管理高血压1221人、糖尿病患者502人。高血压已签约患者1783人，糖尿病已管理患者500人为928名高血压、糖尿病患者进行了健康体检，体检率占慢病人群的33%，占慢病管理人群的54%。

6、特殊人群的管理

为把辖区内特殊人群管理好，我中心每年对65岁以上的老年人、残疾人、低保人群等进行免费体检一次。今年，我中心组织5个团队中的骨干队伍参加，对以上特殊人群按规范要求进行多项目的免费体检。项目有：测血压、血糖、血常规、尿常规、血脂、肝功能、肾功能、糖化血红蛋白、尿酸、心电、B超及一系列物理检查等，共体检4188人。

截至2019年12月31日，我中心其它基本公共卫生服务项目开展情况如下：孕12周前建册管理227名孕产妇，产前健康管理数485人，产后访视426人；老年人中医药健康管理1243人；严重精神障碍患者管理数72人，规范管理61人；结核患者健康管理数8人，规范管理数6人；卫生计生监督协管工作食品安全、饮用水卫生安全巡查24次，学校卫生服务35次，非法行医巡查11次；健康素养促进行动24966人次。

通过对特殊人群的上门服务，对我们完善健康档案起到了很大的作用，同时也起到与社区居民和谐共处的效果。

通过近几年的工作，我们从居民拒绝进门到现在欢迎进门态度的急剧转变，是我们工作的巨大成绩。从而居民对我中心知晓度也大大增加。

五、基本医疗服务

1、加强医疗核心制度执行力度，确保医疗安全。

紧抓以“医疗安全”为核心的医疗风险教育，建立健全技术规范、操作规程，杜绝医疗差错事故的发生。

2、加强医务人员的继续教育培训，提高医疗技术水平。

组织相关医药护人员进行抗菌药物临床应用与管理培训，派医务人员外出学习培训慢病、精神疾病管理、传染病防治管理、全科医生理论强化培训、新型冠状病毒感染疫情防控知识培训、预防接种知识培训、科学安全生产应急培训等。

3、实行国家基本药物制度，实行基本药品零利润销售。

4、全年共完成门急诊3225人次。

六、扶贫工作

原平市北城社区卫生服务中心在市卫健局和集团的统一安排下，共有5人按要求参加扶贫工作，后根据市脱贫攻坚办公室调整，至2019年底参加扶贫工作4人，其中第一书记2人，王国华原任轩岗镇四十亩村第一书记，现调整任轩岗镇后梁村第一书记，张吉文任代县聂营镇云务村第一书记，驻村工作队队员2人，原派驻轩岗镇四十亩村，现派驻轩岗镇后梁村。

中心在2017年扶贫对象建档立卡工作的基础上，逐家逐户对建档立卡贫困人员进行走访调研，了解核实贫困户家庭信息、生产生活和党员干部结对帮扶情况；按照“五个一批”要求分类掌握贫困人口情况；围绕扶贫重点工作落实帮扶措施；规范整理建档立卡贫困户动态资料，准确搜集相关数据，动态更新贫困户收支测算，严格按照程序管理建档立卡贫困户，退出和新进贫困户要严格按照相关审核程序办理。为脱贫攻坚工作打好资料基础。工作队在轩岗镇党委政府的统一领导下，配合包村领导干部和村支两委主干，按照脱贫攻坚相关文件要求，结合本村实际，积极开展脱贫攻坚各项工作。

1、工作队通过逐户走访、谈心、印制资料等方式大力开展了扶贫政策宣传。

2、工作队积极了解贫困户的脱贫需求和生活生产中的困难，个性化开展结对帮扶。

3、派出单位组织党员干部下乡结对帮扶贫困户，积极开展慰问、调研、个性化帮扶等活动。

4、针对派驻单位的行业特点和专业优势，工作队经常性为贫困户解决疾病预防指导、常见病诊治、就医买药、残疾人鉴定的方面的困难。

5、会同包村镇干部、村委干部逐户走访建档立卡贫困户，详细了解每户贫困户的致贫原因和困难需求。

6、针对不同类型的贫困户，会同村支两委制定个性化帮扶计划。

7、协调驻地医疗单位共同开展健康双签约活动，给因病因残的贫困户提供医疗健康服务保障。

8、针对自身发展动力不足的年轻贫困户，积极开展思想教育脱贫，帮助树立信心，鼓励大胆走出山沟，拓宽眼界，积极外出谋求发展。

9、对于缺乏劳动技术的青壮年劳力，积极联系镇政府，组织安排参加人社劳动部门的就业培训，经培训而就业产业脱贫。

10、按文件陆续登记政策性易地搬迁。

11、单位组织医疗队，在四十亩村开展疾病筛查、健康体检，减少因病致贫、因病返贫的发生率。

12、单位组织健康宣讲队，积极开展健康生活方式、疾病预防等方面的健康教育，并发放健康产品。

七、对站试行四统一管理

1、统一业务管理。我中心负责所辖社区卫生服务站的业务管理，根据卫生行政部门的要求，对社区卫生服务站基本公共卫生工作进行统一管理，明确业务工作任务和内容，落实责任，共同组织实施。中心定期到站指导，共同交流探索、取长补短、相互学习并及时传达和了解卫生工作新精神，对于防控传染病更加起到积极作用。

2、统一人事管理。建立灵活多样，有利于调动社区卫生服务人员积极性的用人机制。社区卫生服务站实行自主用人制度，其人员聘任、岗位安排、人事调动自主安排；但人员聘任及变动应及时上报中心备案。

3、统一信息管理。中心负责所辖社区卫生服务站的信息管理。每月底收集、审核和上报所辖站的相关业务信息，社区卫生服务站及时向中心报送有关业务开展情况方面的信息。逐步建立统一的基本医疗、健康档案、公共卫生、数据报表等信息工作管理平台。信息上报条数和质量作为年终考核的重要依据。

4、统一绩效考核管理。中心年初将站作为一个团队同中心四个团队统一核定工作任务和工作量，同时每半年中心组识业务工作考核领导组对站进行评估考核，其结果作为下拔经费的重要依据。

中心站一体化管理，对于及时传达市卫生局指令与会议精神，为加快我辖区社区卫生服务体系建设，进一步完善社区卫生一体化管理运行机制，提升我辖区社区卫生工作的整体水平和服务能力，提高人民群众健康水平，满足社区卫生服务需求，理顺管理关系，使中心、站的优势互补性得到进一步发挥，社区团队的业务素质和服务水平得到进一步提高，满足社区居民日益增长的医疗卫生保健需求，起到很大的作用。中心站一体化管理与发展只是个开始，以后应进一步细化管理内容，完善各项管理制度，严格考核标准，真正在中心站一体化发展方面创出一条新的思路。

八、着力解决工作人员短缺问题

中心成立以来，从初期的建档工作到现在随着14类45项公共卫生服务项目的陆续全面展开，工作内容日益增加，工作强度逐渐加大，工作人员不足问题一直制约着各项工作的有效开展，为解决此问题中心几年来一直多方努力，先后有七名公益岗位工作人员和六名就业困难大学生到中心工作，同时逐年启用体检平台、化验室Lis系统、智杰公共卫生管理平台、金苗免疫管理系统、沈苏询问诊管理系统、严重精神障碍患者管理系统、传染病报告系统、食源性疾病报告系统、死因调查报告系统、中医药信息报告系统、公共卫生信息报告系统、地纬定点医疗机构结算系统、新中大财务管理系统、易企赢个税系统、固定资产管理系统、债务管理平台、速拓出入库管理系统、易联众工资系统等信息平台的管理使用，一定程度上缓解了工作人员短缺的问题。