首先，我深刻了解到精细化管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细".还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘否定，就会出现100-1=0的现象。因此，在现代管理中细节决定实体发展的成败。
其次，从自身而言，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情。如果把企业必作"人"一样的系统，把总经理或领导层比作"头",把中层管理比作"身体",把基层人员比作"肢体",如果一个企业，每一个人都能合理"定位",能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长",就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
第三，就企业而言。认为应该加强本企业的文化建设。完善自身的管理机制。随着市场经济的高度发展，企业在精细化管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显。就上所述，精细化管理是种意识，观念，是种态度与文化。
因此，在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，企业在竞争中才能步步为赢！
总之，通过这次培训班学习，使我系统，全面地了解了精细化管理的深邃，洞悉了精细化管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础！
（二）
市局围绕"科学管理上台阶"的年度主题，开展精益管理建设工作。下面，我谈谈我在精益管理学习过程中的心得体会。
一、观看精益管理讲座内容概述
精益管理的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time,简称JIT）概念。2004年，欧美的专家才给精益管理下了一个定义，即：持续地关注组织的所有资源，为客户创造最大的价值，消除流程中所有的浪费，降低周期时间，以满足客户的需求。针对企业来说，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。但是作为国家行政机构，质监系统在精益管理中应该做些什么事情？这是一个课题，值得我们去思考。
精益管理讲座主要从几方面向我们展示精益管理的理论精神、精益管理的方法和精益管理在行政机关中的应用。首先是精益管理的来源。精益管理诞生前，世界的知名大公司，如：通用企业、福特，采取的是以扩大产量的方式降低生产成本，以此来取得竞争优势。但是，随着产量的扩大，大量的库存造成库存成本的上升，企业不得不将刺激客户的需要为中心工作。在这种环境上，精益管理在日本这个特定的地方诞生。战争失败和经济崩溃，要求日本的企业必须利用有限的资源，最大的实现客户的需要。
按照精益管理的对象，质监系统的"客户、资源、浪费"到底是什么？质监系统的客户首先应该是重庆生产企业、重庆3000万人民。质监系统工作的落脚点就应该是满足重庆生产企业、重庆3000万人民的需求。质监系统的资源就是我们的技术机构，如标准文献资源、检测试验室、检测装备、专家队伍、执法手段；这些资源都是确保为我们的客户提供优质服务的基础条件。分析出了我们的"客户"和"资源",浪费自然就非常好找了。丰田公司把浪费归纳为七种浪费。浪
费之一就是等待的浪费，体现在我们工作中就是上级布置工作等反馈、下级汇报工作等批示上的浪费。一件简单的事情，往往因为办理环节复杂和管理权限过于死板，造成事情的延误。
浪费之二就是协调不力的浪费。部门和部门之间没有有效的协调机制，简单的事情因为跨了部门变得复杂，我们的服务对象往往不知道程序被弄得晕头转向。
浪费之三就是闲置的浪费。近年来，质监系统在调高执法能力和检测能力的过程中添置了大量的设备，是不是每件设备都发挥了作用？可能在设备购买之初，因为没有充分论证设备购买后预计的使用效率，导致设备购买后的闲置。
浪费之四就是无序的浪费。秩序是一个组织能否高效运转、达到组织最高目标的保证。这种秩序在军队、学校和医院的有效运转中体现的非常明显，尤其是军队对秩序的要求，才能保证军队的战斗力。我们往往因为自己的私心，明知制度不完善就是不改，制度有规定就是不执行。后面的三种浪费也在我们系统存在，这里就不一一评论了。
二、本单位或本职位存在的主要问题
1.信息设备管理和采购方面的问题
问题主要是在院信息设备基本信息管理方面缺乏必要的台帐管理，造成对设备是否满足工作需要情况掌握不足，设备更新换代工作被动；缺乏信息化设备年度采购计划，随意性强，与实际业务工作发展需要相脱节。
2.OA系统在我院使用的问题
市局OA系统为各直属单位设计有单位级OA系统，以满足单位内部办公自动化的需要。在推动OA系统在全院使用中，我中心未提出有效地使用建议，造成院公文流转仍已人工方式传递以及院各级部门无法第一时间访问市局内网信息。
三、对全系统推行精益管理的建议
老子曾经这样说过"天下大事，必成于细，天下难事，必成于精".通过这次的太古培训，聆听了老师的授课。有了更深体会。老子的这种观念，就是说企业想做的更大更强，就是从简做起，从细微入手。这便是精益化管理。工作中，每一件大事都会因为一点零碎的小事而全盘否定，那么如何做好细致入微，精益化管理呢？
一、5S的管理是精益化管理的起始目标
5S管理指的是在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展良好的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。为其他管理活动奠定良好的基础。整理：要与不要，一留一弃。要找到并且明白重要的东西。清除多余的东西，备齐必要的东西；整顿科学布局，取用快捷。清除物品放置位置，马上可以找到所需要的物品，定物，定位，定量；清扫：清除垃圾点检设备。讲垃圾和灰尘等全部彻底清除，保证设备正常运转，使心情变得愉悦；清洁：整洁环节，贯彻道济。定标准，目视管理，检查表，责任区域，奖惩措施；素养：标准作业，养成习惯。对于已经决定的事情能够阻燃而然地形成习惯，并予以掌握。
二、消除浪费是精益化管理的重中之重
浪费的定义在企业中更为广泛，比如返工的浪费，为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工的浪费现象更是比比皆是；比如等待浪费、当生产中，两个关联要素未完成同步时，所产生的空闲时间就会自然出现等待过程中的浪费。再比如库存浪费，任何参过加工必须的物料供应就会大大增加库存，相应的库房，人力，与之会同样大幅增加。这些浪费在企业生产中更是显而易见的存在。精益化管理的精髓就是消除一切不必要的浪费，这样可以更多的提高公司的效益。
三、时间管理是精益化管理对于个人的要求
分清轻重缓急，排定优先顺序；列出自己认为重要而不紧急的事情去先去做，多点主动，就会少点被动。设定明确目标，制定可行计划；有开始时间结束时间，并且付诸于行动，定检查标准，有必要的信心，持之以恒才可能完成计划。立即采取行动，坚决杜绝拖延；养成快速的节奏感，有必要的时间实现，才有明确的开始和结束时间，当日事，当日毕。一次做好，最求零缺点工作，出现差错，立刻处理。制定工作规则，善于有效授权；第一时间反馈给别人信心，把任务归类，同类事情同事处理，特殊任务特殊处理。有效获得上司的帮助，不插手下属的工作细节。保持环境整洁，控制自我情绪；整洁的环节能够提高效率，积极乐观的情形可能提高兴趣，用你的一生问候去感染别人。积累生活窍门，善用零碎时间；对于生活中多学一些小的技巧或者说同时去做多件事情，不经意间可以省出很多零碎的时间。掌握拒绝技巧，积攒整块时间；学会拒绝是保障自己形式优先次序的最有效手段，学会拒绝是一种力量，也更是一种艺术。咨询专人专线，花钱赢得时间；和自己的好朋友，多谈心，用好资源办大事。管好业余时间，不断自励进取；平衡好自己的人生，不断学习，自勉，才能更好的提高。
6s精益管理~像一股新鲜的血液注入到电光电子有限公司，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对6s的学习，让我受益非浅，公司把先进的管理理念和管理方法传授给我们，使我们无论在公司还是在日常生活中都能发挥它的作用。
6s是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其日语的拼音均以“s”开头，因此简称为“6s”。整理是要区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。安全是指公司及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。
在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些图纸、文件资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。6s管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。
把6s的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施6s精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时， 6s的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产成本。
当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是员工的素养。这是6s工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以6s工作为契机，抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神，不断提升管理水平，使公司在激烈的市场竞争中处于领先水平，为公司的跨越式大发展做出更大的贡献。
Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.
Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA
0 引 言
烟草行业不仅属于我国的利税大户而且还是我国经济发展的支柱产业之一，在经济发展中占有相当重要的地位。近年来，烟草行业在提升服务竞争力的同时，造成了管理环节的浪费。由于烟草行业的垄断性，整个行业在盈利的同时，很容易忽视许多管理环节的成本浪费问题。针对企业生产及非生产环节造成的浪费，部分学者提出将精益管理思想应用于制造企业运营的各个层面中。唐魁敏通过分析精益管理的特点和内涵，指出精益生产在企业生产和非生产环节占有相当重要的作用，并提出精益管理在具体实践中的应用对策[1]。李永祥提出将现代流行的各种先进管理思想与精益生产方式进行有机结合，构筑先进的精益管理模式[2]。国家烟草专卖局李克明副局长在2013年全国烟草行业企业管理现场会上提出推行精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要，并提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程，实现精益目标[3]。华一锦围绕昆明卷烟厂的管理、工艺现状，将精益管理应用于昆明卷烟厂运营的各个层面上，并对阶段性实施结果进行评价，提出优化建议[4]。高鹏程探讨了精益管理在烟草行业的应用探讨、实施方向以及突破点，并提出了适合烟草行业各自特点的精益管理体系[5]。
物流环节作为第三利润源，自然而然卷烟物流配送中心可以作为精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通过针对贵阳卷烟物流配送中心的可控成本控制，构建精益管理体系，以提高资源配置效率，减少不必要的浪费。精益管理体系的构建能够极大提升企业竞争力，使贵阳烟草企业进一步适应烟草行业国际化竞争趋势，对其发展具有深远意义。
1 烟草商业企业公司物流现状
1.1 贵阳烟草企业物流现状分析
（1）配送中心规模大。贵阳市烟草公司卷烟配送中心位于贵州省贵阳市小河区经济技术开发区开发大道，距离市区约18公里。配送中心总占地面积为55 141平方米，总建筑面积为19 824平方米。贵阳烟草配送中心目前是贵州省规模最大、范围最广的配送中心，集仓储、分拣、配送、信息处理等多功能一体的现代物流配送中心。
（2）配送中心现代化程度高。贵阳卷烟物流配送中心实施科学化管理，拥有数字化仓储管理系统；作业中心基本实现全自动化，拥有现代化基础设施。贵阳卷烟物流配送中心的现代化程度较高，使得仓库利用率和运作效率较高。
（3）配送服务范围广。贵阳烟草配送中心配送范围较?V，依托其发达的配送网络体系，配送中心除了承担贵阳市城郊配送任务以外，还承担了开阳、清镇、息烽、修文三县一市的配送任务。
1.2 贵阳烟草企业物流成本管理中存在的问题
卷烟物流配送中心作为贵阳烟草企业的核心部门，在其储配、分拣、配送以及综合管理环节的物流成本管理过程中，客观或主观地存在着资源浪费现象，尤其是可控成本部分没有得到有效的控制。
（1）物流成本较高，效率较低
贵州山区道路差、客户散等客观原因，导致卷烟物流中心的运输、配送成本高。另外还存在一些主观原因，比如工作人员的工作效率低，没有规划好合理的配送方案和路线，导致迂回运输等不合理的现象，使其时间成本及配送成本较高。
（2）对物流成本管理的不重视
由于烟草行业的特殊性，在市场上缺乏强大的竞争力，利润较丰厚。物流成本只占烟草营业收入的一小部分，对该企业整体营业水平没有造成影响。因而，该企业忽视了运营过程中存在的高物流成本，对物流成本管理采取不重视的态度。
（3）物流成本核算体系不健全
大多制造企业不太重视物流成本的核算，按照会计准则对其进行核算，将本属于物流费用的费用计入其他科目，导致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企业没有采用专业性会计核算准则，其物流成本核算体系不健全，导致企业在统计物流成本的过程中，忽略了物流成本的可控性。
（4）对可控成本控制的意识不强
企业在统计运营成本时，没有对成本进行细化，没有明确分离可控成本和不可控成本，没有意识到可控成本控制的重要性。另外由于企业统计物流成本的核算体系不健全，将本属于物流的成本统计到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企业将可控成本分离出来，进行精益管理，对企业提高运营效率、节约经营成本具有巨大推动作用。
2 推行精益管理体系的可行性及必要性分析
精益管理源自于精益生产，衍生于丰田生产方式。精益管理作为一种全新的管理思想，为企业提供了一种新的发展思路。基于可控成本的控制，在贵阳烟草企业的卷烟物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。
2.1 推行精益管理的可行性分析
《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》强调，各单位要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体，切实安排好、组织好精益管理工作。国家烟草专卖局以及贵州烟草专卖局都将精益管理视为烟草行业发展中生产和非生产环节过程中的重要理念。在烟草行业的运营现状和所处的商业体系下，以及在国家局的要求和指导下，将精益管理思想运用于贵阳烟草企业卷烟物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，贵阳烟草企业属于国企，卷烟物流配送中心属于该企业的核心，贯穿着整个烟草企业运营过程。企业力图改革创新，将精益管理这种新思想运用于企业的核心部分，对整个企业的运营具有极大地推进作用，对企业的发展具有深远意义。故在企业的重视下，基于可控成本的控制，推进精益管理体系建设具有一定的可行性。
2.2 推行精益管理的必要性分析
烟草行业作为我国的垄断行业，在带动经济发展的同时，也出现了许多资源浪费现象。由于烟草商品的特殊性，地方市场竞争力较弱，利润较丰厚，企业没有重视运营环节中的可控成本的控制。另外，烟草企业的物流成本核算体系不健全，物流成本占比较小等原因，企业忽视了物流成本的重要性，其卷烟物流配送中心的物流成本管理存在着一些问题。且由于卷烟产品的特殊性，贵阳烟草企业的卷烟物流由自己的运输车辆进行配送，没有将其外包给第三方物流公司，其卷烟物流具有不可替代性。在物流作业环节中，部分物流作业环节造成了浪费，可控成本的控制对减少企业物流成本、优化物流作业环节、提升作业效率具有巨大推动作用。因而，将精益管理运用于可控成本的控制中具有一定的必要性。
3 基于PDCA的精益管理?w系建设
PDCA循环又叫戴明环，最早由休哈特提出，后被称为质量管理运动之父的戴明进行循环，是一种质量管理的通用模型，分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理），这四个阶段是个不停顿、周而复始地运转过程，是符合全面质量管理活动要求的[6]。本文以可控成本控制为目的，根据PDCA循环理论，构建贵阳烟草商业企业卷烟物流配送中心的精益管理体系。首先提出烟草商业企业的精益管理体系建设的计划方案，其次构建精益管理体系，接着对构建的精益管理体系进行评价，最后对精益管理体系构建方案进行改善。以可控成本控制为目的，基于PDCA循环理论，构建卷烟物流配送中心的精益管理体系，使卷烟物流配送中心能够得到精细化管理，其运作效率能够得到提升。
3.1 P阶段―精益管理体系建设方案计划
（1）确定战略目标
贵阳烟草公司卷烟物流配送中心作为贵州省会的卷烟物流配送中心，应以“卷烟上水平”为整体战略目标，以一体化建设为服务宗旨。精益管理体系建设方案应以可控成本的控制为目的，以提高作业效率、优化资源配置、减少不必要的浪费、减少物流成本、提高服务水平等为运营宗旨。
（2）确定建设方案
贵阳烟草企业作为国有企业，要严格遵循国家烟草专卖局的要求，按照烟草行业准则、烟草行业安全规范、烟草行业物流标准等来制定贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建方案。综合国家、社会、企业以及消费者的要求来制定建设方案，确保精益管理体系建设过程中各项工作的一致性，以保证每个阶段工作成果可衡量。
3.2 D阶段―精益管理体系建设方案实施
一是编制卷烟物流中心精益管理战略路线。围绕贵阳卷烟物流配送中心的战略目标，设定企业的短期、中期以及长期目标，遵循精益管理的原则，编制卷烟物流配送中心的精益管理战略路线。
二是落实精益管理体系保障。落实精益管理体系保障，需从组织保障、政策保障、理论保障等方面着手。落实组织保障；培养专业团队；强化人才支撑；加强领导力的注入。政策保障：在国家政策以及贵州地方政策的支持下，如《国家烟草专卖局办公室关于开展科技物流建设的指导意见》、《烟草商业企业标准建设指南》等，推进贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建。理论保障：根据贵阳卷烟物流配送中心的实际情况，将价值链管理、作业成本法等现代管理思想与精益管理思想相结合，对贵阳卷烟物流配送中心进行科学化管理。从各方面落实精益管理体系保障，推进精益管理体系的建设，优化精益管理实施方案，保障精益管理体系建设方案的顺利实施。
三是实施精益管理体系建设方案。在贵阳卷烟物流配送中心的战略目标及精益管理体系构建的原则基础上，以及各项政策的保障下，以可控成本控制为目标，推进精益管理体系的建设。对卷烟物流配送中心储配、分拣、配送以及综合管理环节，进行精细化、科学化管理，对各作业环节进行分析研究，以提升运作效率、减少不必要的资源浪费。
3.3 C阶段―精益管理体系建设成果评价
有学者在构建精益管理成果评价体系时，引入了集对分析方法（set pair analysis，SPA），同时，以网络层次分析法（analytic network process，ANP）确定指标的权重[7]。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，需要科学设置贵阳烟草精益管理体系建设成果评价体系，全面搭建量化评价模型，使各阶段建设成果可衡量。
一是全面梳理贵阳卷烟物流中心的管理流程，建立全面的精益管理网。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，在进行物流成本核算时，要采用合适的物流成本核算体系。目前，物流行业比较规范的成本核算体系是作业成本法，通过作业成本法进行核算，可对各环节作业进行精细化管理，减少操作流程，进而减少不必要的资源浪费。围绕作业流程，试图实现全面精益管理，覆盖贵阳卷烟物流配送中心各作业环节。
二是建立多维度评价指南，确定精益管理实施评价体系的指标。对卷烟物流中心各作业环节构建可量化的评价指标体系，设立指标的权重，设置多维度评价指南。制定诊断评价细则，从不同的维度，建立精益管理的综合评价体系。
三是分析薄弱环节，确立改善目标。根据评定细则，按照评价模型，诊断每个流程作业节点的表现，判断该流程作业的表现情况。通过评价、分析、比较，找出各流程环节中的薄弱环节和精益管理过程的短板，确定改进的目标及方向。
3.4 A阶段―精益管理体系建设方案改善
建立精益管理成果评价体系后，根据评价结果，找到精益管理实施过程中的优势与短板。对于优势地方，进行推广和持续的固化。对于短板地方，分析不足的原因，提出改善对策，制定新的建设方案。对整个流程的精益管理方案，进行不断的改进和创新，使各个流程环节达到最优状态。充分利用资源，将浪费现象降到最低，是贵阳烟草卷烟物流配送中心构建精益管理体系的核心所在。
4 贵阳烟草公司精益管理体系推进的保障措施
（1）注入领导力
领导力是企业进行改革的重要力量，因此企业在进行精益管理体系推进过程中，必须注入强大的领导力。公司领导参与到精益管理体系的建设过程中，带领员工进行变革，创造优秀企业文化。
（2）构建培训体系
构建精益管理体系，需要有完善的培训体系来支撑人才培养，以满足精益管理对人才的需求。通过构建培训体系，为员工提供一个优良的学习环境，一方面为企业培?B专业性人才；另一方面通过内外培训，使员工的思维更加开阔，提升员工自身素质。
（3）推行标准作业
规范物流作业的时间节点、运输路线，推行标准化作业，以对卷烟物流配送中心的可控成本进行控制。通过推行标准化作业，可精简作业环节，进而提高作业效率、整合资源、减少不必要的资源浪费，使得可控成本得到控制。
（4）构建精益服务运营体系
要推行精益管理体系，需要有一个精益服务运营体系来支撑。针对客户的需求，提供个性化服务，在对客户进行精细划分的基础上进行精准营销。有的放矢，让客户获得理想的产品和服务，提高客户满意度，减少不必要的投诉和资源浪费。
加强财务部精益化管理，是保证完成财务工作和提高集团管理水平的关键。开展精益化管理已势在必行，研究精益化管理、实践精益化管理、完善精益化管理、直到精益化管理成为每位员工的习惯，集团公司将实现质的飞跃。财务部大力推行的精益化管理是指以最大限度地减少集团生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时，它又是一种理念，一种文化，一种追求卓越 的历程。其要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善，并把最终成果落实到集团的效益最大化上来。通过精益化管理，财务部全体人员了解了精益生产知识，掌握了消除浪费的方法，不断提升了全员的节约意识和创新能力，推动集团财务部工作更上一个台阶，从而实现集团的持续健康创新发展。
一、以人为本，财务部积极推行精益化管理理念
精益化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。为此，财务部首先将教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从财务部领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。通过精益化管理动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位财务部员工，激励员工参与到精益化管理中来。同时，财务部进一步完善激励机制，把员工的利益与精益化管理联系起来，赢得员工对精益化管理的理解、支持，让员工自发、主动地投身到班组精益化管理中来。
二、坚持学习，财务部积极创建精益化管理学习型部门
财务部学习型部门的创建是推行和实施精益化管理的基础和要求。财务部全体员工只有不断地学习，才能够增强自我加压、自我提高、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感，才有旺盛的生命力和竞争力。财务部实施精益化管理是一个动态、 开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。同时，这也是一个长期的、渐进的过程，要找准切入点和适合的方法，通过设定规则、规范行为、不断训练、养成习惯、强化习惯、习惯成自然的持续过程，在财务部中实施精益化管理模式。为此，在创建学习型部门过程中，财务部始终与集团发展目标、企业文化建设、 团队精神、员工专业技能和职业素养的提高有机结合起来，不断增强财务部的凝聚力、战斗力、创造力和员工的集体荣誉感、 工作责任感，使财务部精益化管理建设迈上一个新层次。
三、建章立制，财务部积极推进精益化管理规范化
规范化是精益化管理的最基本要求和必要前提。财务部根据集团战略发展需要，通过建立健全各项规章制度，以及各类财务工作管理的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些工作规程、制度和流程进行实施，达到财物管理工作的井然有序和协调高效。财务部完善了印鉴保管制度，对于印鉴的保存、使用、更换采取了严格的审批登记统一规范，印鉴管理思路清晰、井然有序；财务部完善了岗位业绩考核制度，将财务部全年的整体工作任务量化到每个具体的岗位和明确的人员，做到了权责一致、责效一致，大大激发了员工的个人能动性和工作责任性，取得了明显的精益化管理效益。
四、周密部署，财务部积极推进精益化管理科学化
精益思想的管理旨在为市场多元的需求，在管理手段上使用现在先进的管理方式，从根本上发挥人的潜质，使企业资源在分配利用上得到很好的利用，使管理能力达到一个新的层次，很大程度上满足企业在实施管理上的要求。精益思想作为一种全新的管理思想，是由丰田方式转化发展并且形成的一种思想，这种思想首先在制造业得到使用，此外渐渐地发展到电器行业、消费行业、载人航天等等工程中取得了里程碑式的发展渐渐走进生活中，影响着人们的日常生活。简单的来说就是消除一切可能造成浪费的情况，由于在发展的过程中存在着不同的地方，对于精益思想的定义术语与认识上都有不一样的地方，随着进入现代新世纪，精益思想无论是在军队的供给方面还是在软件的应用方面的应用都备受关注，精益思想就是用最低的成本完成最大的工程，并且快速的生产出产品，存在显著地竞争能力，减少在实践中的浪费情况发生，提高在处理社会活动的效率，减少能源的浪费，成为了新时代的管理革命的关键思想。精益思想的中心思想在于减少浪费情况的发生。在企业组织管理与企业生产过程中起到重要作用，精益思想关注在生产、物资、运输过程中出现的漏洞，简化程序，在浪费情况上得到很大的改善，使生产物资真正的流动起来不至于存在浪费情况或物资累积情况；精益思想要求将人放在首位上激发人的积极性创造性，做到完美精湛的程度，在精益思想中精髓将浪费降低到最低的程度，降低成本减少浪费节约资源。
二、构建基于精益思想的煤炭企业管理模式
管理模式是在管理实践活动中产生。简单来说，管理模式就是在一定的思想基础上结合实际情况形成的管理体系。实际管理情况包含着公司实行的战略、公司的文化背景、社会经济发展、公司技术含量以及公司所在行业的特征等。在整个管理模式随着管理所在的环境的改变以及管理理论指导而变化，模式就是一系列的模块结合行动整体协作运行形成整体，完成组织目标。
（一）精益思想下的管理团队。在煤炭企业日常管理活动中要确立将人放在第一位的思想，只有在企业中企业员工形成一个完善的精益思想，才可以保证公司在实行企业政策的时候通过精益思想的指导完成企业的目标，发挥员工的潜能激发员工在工作上的积极性，使员工能过发挥自己的价值，将这种管理模式融入到精益思想的管理实践中使得煤炭企业管理活动的进行更顺利。在精益思想的指导下进行管理活动的时候要把人作为第一位的思想融入到企业的日常管理，为了将企业的思想在企业得到实施必须在企业的日常管理要激发员工的积极性创造性，根据员工的特点尊重员工加强与员工的交流，营造良好的工作环境使员工得到归属感，减少公司员工流失，保证公司生产效益。煤炭企业是人员相对要求严格的企业，对于企业管理来说具有严格要求，人员需求也是很高的要求，因此需要我们将人员发挥到最佳的状态，保证企业的正常运营。
（二）煤炭企业精益思想核心。精益管理活动是一个渐渐向上的活动，而在现如今的煤炭行业中精益思想指导下的过程确是存在着几个问题，物流运行不通畅、煤炭工业在施工过程中存在着浪费的现象、在煤炭企业中的组织机构员工臃肿等浪费现象。由此我们需要减少活动中可以避免的失误。其中的关键就是使煤炭企业在价值的利用上加以控制，对于生产线的管理上适当的加长，一个生产过程的完成之后需对精益思想下的生产经营活动进行分析研究，如何将精益思想融入到企业的生产经营活动中并且及时探讨成功失败的经验，为煤炭企业以后的行为管理方式上做改进。
（三）精益思想在企业中条件。公司员工的素质在企业中有很重要的作用，对于煤炭企业来说实施精益生产要求公司职工能够做到一下几点，将企业在施工现场作为中心地区，危机观念时刻保持在心中，遵守职业道德规范，对于企业职工来说保持良好的素质是非常重要的，对于细节上要加强把握，提高公司职工的工作能力与基本素质，培养维护良好的周围环境。还需要日常管理做到精益，对于企业的日常活动日常会议规范化标准化，加强精益模式在煤炭企业中的建立。
三、精益思想在煤炭企业的实际应用
煤炭企业与普通的流水作业有很多的不同之处，在矿井中环境多变，公司员工整体素质不高，而且在经济体制下有很大的约束，在管理中存在着严重的不足之处，在这种情况下煤炭企业实施精益思想是很重要的，在经过精益思想之后，才可以将煤炭企业提高到一个档次，才可以提高煤炭企业的核心竞争能力、促进企业的发展。通过减少成本实现和整体可靠性在煤炭企业中的实施，推广此研究成果会给行业带来好处，由于在煤炭企业中推行精益思想使得煤炭的生产经营管理安全等方面都取得了巨大成就，为煤炭企业以后的管理提供了很多经验，根据煤炭企业的不同发展出于本企业相适应的拥有本企业特点的精益模式。可是，能够在煤炭企业中通用的完成的精益管理模式框架没有形成，如今的精益管理模式没有深层次的结合煤炭行业的基本特点，在一些方法的研究上与企业没有得到融会贯通需要更加深入的改进。在煤炭行业中现场应用中如果能够将精益思想融入到管理活动中会极大地减少企业在可节约成本上的浪费。
煤炭企业成立管理小组根据精益思想建立体制标准以及考核准则。在组织领导下，根据精益模式，将工作根据不同岗位定义不同标准，并且根据岗位不同、员工素质不同、绩效考核不同、作业标准不同等等建立一个不断完善不断改进的企业生产管理模式，将煤矿生产、煤矿技术标准、人员绩效考核相互结合形成一个框架结合体，保障企业生产经营可持续发展。
在如今激烈的煤炭行业中，实施精益管理模式是一个很大的优势也成为在煤炭企业中能有成为领军企业的重要途径。
在各个市场地位与利益平衡的情况下，实施精益管理模式能够提高企业的综合竞争能力，使企业中各个分工明确，使资源在优化节约方面都得到满足，从而使企业的运行团队的发展以及个人的价值都发挥到最佳，实现企业在整体发展提高企业效率，在如今日益激烈的竞争中融入精益思想的企业更应该将企业的优势发挥出来，紧跟时代脚步，煤炭企业应该抓住精益模式下的机遇并加强改革力度，推行精益模式在全公司实施。
一、制造业企业中传统成本管理的缺陷
1.缺乏市场理念。标准成本管理法的成本管理对象是单件产品，所以企业管理层更注重产品的产出量与投入成本，还把会计期间的营业收入当成对企业成本管理效益评估的基准。但是该成本管理思想仅仅同企业的短期性目标相适应，对企业的长远与持续发展显然是不利的，所以把成本管理思想变换为注重长期性战略目标的思想是非常必要的。
2.缺乏战略管理思想。传统成本会计制度，运用间接成本进行分配并不能真正反映制造业企业终端产品所消耗的资源，容易存在由于提供不准确的成本计算信息而导致最高管理层采取错误决定，而企业盲目压缩成本会导致运营效率的下降，这对企业达成长期性目标造成阻碍。同时，由于采用标准成本核算的方式，精益化生产会显示劳动力和间接费用增加，导致有许多优秀的精益战略被取消或由于标准成本核算系统显示出负面影响而被阻止。此外，传统的会计核算易使企业大批量生产，难以施行精益管理，最终导致盈利能力下降。
二、精益管理会计体系下制造业成本管理的优势
1.有利于生产过程的宏观把控。在精益生产中，精益制造倾向于使用工作单元等技术，通过各种不同的工作单元轻松适应新产品需求并快速转移生产量。精益管理会计当中的成本管理采取精益管理的方式应对应收账款环节，使得整个流程更为精简化。负责应收账款的各部门把开具发票的任务交由装运部处理，企业会把客户管理纳入到精益管理会计机制当中。此类管理手段能够将运作效益大幅提升，可是其仅仅关注本部门的状况忽略了整体操作，因而对企业的运作带来了不利性。所以需要运用精益管理会计思想对生产全过程的成本予以重视，对企业的发展产生推动作用。
2.有利于消除毫无益处的交易与控制应用。采取精益管理手段不仅能及时发现会计业务当中的浪费现象，还能够有效控制财务运作。将精益管理方法应用于公司的财务控制和测量流程，其目标是消减浪费的同时加快财务流程，消除错误和缺陷，使企业生产过程清晰可辨。作为整体的业务发展策略，企业必须将一切业务资源进行重新整合，使得精益生产能够有效地运行。财务控制作为关键组成部分，需要调整管理会计实务以满足精益组织的要求和目标。精益管理会计机制当中的成本管理能够将企业的关键要素简单化，着眼于以更有效，更有利可图的方式满足客户的需求。所以企业必须剔除风险高且低效的交易，保证价值流的提高，这样会计人员才有可能从繁琐的交易审计以及行政事务中投身到精益改进中。
3.尊重客户价值，优化决策基础。近年来，许多公司都追求精益生产战略，并把精益生产战略作为利润增长的关键。他们通过精益思考的原则，努力提高管理质量，组织价值流。精益管理会计提供准确、及时和可靠的信息，以激励精益转型组织和决策，从而提高客户价值。精益管理会计报告和方法能够支持制造业企业精益转型。财务和非财务报告反映了企业整体价值的流动，而不是单个工作或流程。精益会计重视的是评估与认知客户，从而使得客户同企业的联系性更为紧密。这些原则和做法一直广泛地应用于公司在不同阶段的精益管理转型。它可以随时调整以满足公司的具体需求，严格维护、遵守公认会计原则和外部报告要求。这有助于公司更好地成长，维系更多有价值的客户。
4.有利于企业更好地做出决策。在精益管理过程中，企业能够按照精益成本管理的思想，把部分低效的成本管理机制废止掉，准确地衡量对应的策略价值流的贡献度与收益性，从根本上摒弃标准成本会计系统。在传统的成本管理中，成本利润率是依据失真的标准成本计算出来的。而精益管理会计可以给予企业全面、准确的信息，企I可据此制定更为有效的策略与方法。价值流成本管理与传统成本管理体系相比，更容易被会计人员所接受，因为价值流成本所应用的计算方法十分方便。对此，会计人员并不需要通过标准成本而计算出相应的利润率，其重点都放在精益会计机制的运用。尽管精益会计应用过程中，所制定的企业决策未必都是正确的，但是只要企业决策者依据企业现有发展情况以及企业未来发展战略目标，决策不仅可以减少产生业务上的失误，还可以迅速提升企业的财务运作能力。
三、精益会计管理实施的障碍
1.会计文化障碍。传统会计思想产生的是命令式及控制式的组织文化，但制造业企业的精益生产注重的是协同合作的环境，所以传统会计无法满足市场需求。在过去的传统会计文化下，生产与经营当中的所有流程涉及的人员只需执行要求，难以做到独立地思索实际问题，然而精益管理生产环境要求所有员工必须具备创新力与独立性，使信息为思考服务，并向最能发挥其作用的方向传递，而不是单纯的向上传递。在价值流全过程当中会计人员充当的是信息研究的角色，管理者不再是命令人而是工作的推进者。企业只有将文化理念进行彻底地改变，才能真正推行精益管理。
2.会计人员障碍。处于命令式的企业理念之下，管理者按照财务报表对资源进行分配，并依据财报数据来评估绩效。处于精益管理之下管理者需要摒弃命令者的身份，将相关服务提供给价值流当中的人员，会计人员也必须将财务数据传播者的身份予以变换，协助企业其他部门构建信息管理体系，管理者由过去的领导人转变成协助者，会计人员则由过去的数据传播者变换成信息体系的建设者。这使得财务人员要经常参与生产过程，充分地了解当中的各个环节。但是由于传统思想与方法的制约，会计从业人员普遍难以接受这类工作模式，由此对精益管理会计的有效落实产生了不利影响。
3.会计教育障碍。就具体的工作状况而言，我国从公共职业人角度出发，设置会计从业者的培训与教育体系。尽管大部分会计人员并非在会计事务所或者会计咨询机构从业，但是他们所受到的教育过分强调会计数据的硬性使用，导致会计教育缺陷不断加深。
四、 精益会计体系下企业成本管理实施建议
1.建立健全完善的精益业绩考核体系。制造业企业必须加快精益业绩评估机制的建设与完善工作，淘汰传统会计体系中针对成本管理所设置的人工使用差异、间接制造费用分摊等考核指标，采用总体设备利用效率、产品首次合格率报告等针对精益会计体系的业绩考核指标。除此之外，需要在企业当中建立以小时为单位的快速报告机制，这样可以实时监督精益生产状况，更可为清楚地了解企业实施的有关策略与措施，跟踪实际生产流程的要求的吻合程度，这样密集的报告制度能够及时发现生产环节中的各类问题，并且快速采取针对性措施将其解决，避免给日常生产造成过大的影响。在企业推行价值流运作的过程中，生产流程当中产品的流动性可以借助设备的整体性效率直观地展示出来，运用实时跟踪机制，可以使得设备的整个运作效率显著增加，从而提升产品在生产环节各流程中的流动速度，最终实现保质保量的稳定生产。
2.实施价值流成本核算模式。过去的会计核算工作极为复杂，然而在开展了精益化管控工作之后，那些繁琐的事项经过价值流成本核算工作的处理变得非常简单，并且相关的财务数据也更易于理解和直观，因此企业人员能够对企业的运营情况做出全面细致地认知。价值流就是该核算机制的核心成分，该核算措施并不是以单位产品的信息为活动要素的，所以无需进行繁琐的跟踪活动。这不仅可以使得收益与成本之间的关联性增强，还可以促进价值流行为的顺利开展。企业利用有效的价值流分配方式，可以使得核算行为的高效性以及质量得到保障。除此之外，制造业企业还需要对生产阶段的所有环节进行细致地研究，尤其是报废产品必须进行跟踪分析，目标就是尽可能地减少浪费，并将存货总量维持在一个合理的水平，降低流通过程中的耗损率。
3.建立合理的领导机构，完善成本考核制度。第一，制造业企业需要构建高效、完善的管理部门，保证相应的管理机制与规定能够得到更好地执行。同时严格依据精益管理理论来开展相关的工作，企业的管理釉蛐韪叨戎厥硬⒏予一定的引导，使工作积极性和主动性不断提升。第二，管理人员在日常工作当中必须严格遵守规定，只有这样才使得精益管理会计思想能够落到实处。
4.构建基于成本管理的精益管理会计体系。精益管理会计的核心组成成分就是成本管理体系的构建，在精益会计体制下，成本管理主要由非财务和财务信息两部分组成，财务信息是为成本策略的制定提供参照，企业在进行成本评估时也可利用此类信息；非财务信息则包括质量成本与客户利益等关联性的指标构成。
所谓财务信息简单的说就是指数据信息，通过货币形式来共同反映出企业资金运转情况。财务信息层面主要含有价值流成本评估与成本方案等。在制定成本方案时使用标准成本分析法，由于它自身存在缺陷，部分企业通过作业成本体系予以补缺，以此将间接性成本分摊造成的各类问题解决。尽管作业成本分析法存在一定的优势，但是需要财务人员进行大量的工作。如果企业实施精益会计管理的管理方法，可以运用JIT存货运作策略，不仅可以解决上述问题，而且还有助于企业生产体系的健全。成本核算具有极大的便利性与效率性，价值流部门可随时获得所需信息。价值流成本核算手段的典型特征就是通过价值流对财务信息进行评估，因此很多无用处的信息无法进入到成本核算中，提高了成本核算的准确性。
在2015年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴指出精益管理“做除法”的要求，通过开展“全员、全过程、全方位”的精益管理，千方百计扩大分子、缩小分母，将行业的发展从资源投入型向管理增效型转变。
这两年来，烟草的精益之路一直呈进行时。精益之路究竟有多崎岖？我们从这个样本去悟：在这里，烟草商业企业的精益物流建设似乎在不断深入……
当前行业积极思考、谋划、实践“改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”三大课题，但是纵观近几年的行业卷烟销售总量，因受制于日益严峻的烟草控制形势，面临“拐点”的特征已明显显现，卷烟结构提升的空间也已相对有限。
针对这种情况，在2015年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴指出精益管理“做除法”的要求，通过开展“全员、全过程、全方位”的精益管理，千方百计扩大分子、缩小分母，将行业的发展从资源投入型向管理增效型转变，烟草商业企业精益物流建设也不断深入。那么精益到底蕴含着什么意义呢？
从几则故事初识“精益”
首先，让我们再看下“百步穿杨”的故事。楚国的养由基和潘虎都很擅长射箭。一天，两人比试射箭。靶子是五十步外板上的一红点，潘虎一连三箭正中红心，洋洋得意。养由基却说，要射百步外的柳叶。他选定百步外一棵杨柳树上的叶子作为靶子，拉开弓射去，箭支正好贯穿这片杨柳叶中心。潘虎不信养由基如此厉害，便重新选择三片杨柳叶，请养由基再射。养由基拉开弓，连射三箭，箭箭射中。此时潘虎口服心服。这就是百步穿杨的故事。从一百步外准确射中柳叶，这样的射艺也绝对是惊世骇俗，养由基通过勤学苦练可以达到百步穿杨的水平，说明技艺的提升没有底线，通过“精益求精”可以让技艺得到巨大的提升。
无独有偶，北宋欧阳修也讲过一则关于射箭的故事：康肃公陈尧咨极其善于射箭。有一次，有个卖油老翁看他射箭看了很久。卖油老头看他射十箭中了八九成，微微点点头。淡淡说了句：没什么奥妙，不过是手法熟练罢了。陈尧咨听后表示很气愤，老翁说：“凭我倒油的经验就可以懂得这个道理。”于是拿出一个葫芦放在地上，葫芦口上放一枚铜钱，用油杓舀油注入葫芦里，油从钱孔注入而钱却没有湿。这时陈尧咨心服口服。欧阳修的故事告诉我们所有技能都能通过长期反复苦练，精益求精而达至熟能生巧之境，精益的能量何其巨大。
让我们把目光转移到现代。1985年的一天， 海尔公司张瑞敏派人把库房里所有冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在缺陷， 便问职工们怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！当时一台冰箱的价格相当于一名职工两年的收入。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。接下来，张瑞敏发动会议，重点讨论“如何从我做起，提高产品质量”，本着精益求精的精神，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，海尔也顺利崛起成为中国最知名的冰箱品牌。
看完这些故事，对“精益”已经有了初步的印象。“精益”是精益求精的简称，运用到现代企业，精益思想就是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念；更为通俗地讲，精益就是用较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
从精益再识“精益物流”
首先来看看精益物流最早的应用者――日本丰田公司。精益物流的概念脱胎于丰田公司的精益生产。精益物流的目标是根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。在精益生产方式的帮助下，日本丰田公司取得了举世瞩目的成就，“有路就有丰田车”这句话也成为家喻户晓的广告语。
再让我们把目光转移到国内，“京东商城”大家都不会感到陌生，京东的茁壮成长除了发展初期刘强东承诺的无假货红线，还离不开其高效的物流模式。物流问题一直是制约中国电商企业进一步发展的瓶颈，为了解决这一瓶颈，京东商城选择利用精益物流理念自建物流体系，这样京东商城能够将物流最大限度地控制在自己手里，并且形成了对整个供应链链条的控制，自建的精益物流体系为其保持高速发展提供强有力的支撑，大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善，解决许多问题，最终能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的赢利点。这也能够形成京东商城的差异化战略，提高了电子商务网站竞争的门槛。
为了应对挑战，国家烟草专卖局提出了精益管理的理念，作为精益管理的重要一环，行业开展了“精益十佳”的创建，烟草商业企业在精益物流之路上不断前行。精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用，它时刻体现每日持续改善，精益求精的精益生产思想。国家烟草专卖局凌成兴局长指出精益物流就是要努力实现“三大转变”：努力实现由核心业务向核心能力的转变、实现由成本中心向效益中心的转变、实现由企业物流向行业物流的转变；从而实现在物流重点中求效果、在物流运行中求效率、在物流发展中求效益。
从一个样本深悟“精益物流”建设
近年来，浙江省嘉兴市烟草专卖局（公司）配送中心根据国家烟草专卖局和省局（公司）相关要求，初步构建了以1个精益理念、3大支撑体系、8大管理模块、8项管理工具为主要内容的“1388”精益物流体系，促进了卷烟配送工作在高平台上实现新提升。2015年1月?7月，该配送中心单箱物流费用160.81元，单车日均送货里程111.65公里，人均送货效率1074.9箱，此外，单箱耗电、单箱耗油、运输车辆百公里油耗、车辆平均维修总费用均显著降低，在1388精益物流模式下，嘉兴烟草配送中心大大降低了物流成本，提高了配送效率。
“一”：树立了一种“三全”精益管理理念
精益理念是精益物流的“发动机”，只有确立行之有效的精益理念并深入人心，才能统领配送中心精益物流的推进，配送中心围绕“全程识别、全员维护、全面改善”三全精益物流理念，致力于配送过程的整体持续优化，理顺各种流程，消除无效劳动，充分、有效地利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
首先，开展好全程识别。按照行业物流标准化要求和中心内部运行管理流程，梳理本部门各岗位的工作职能、工作流程，形成作业指导书，利用价值流图分析等工具，通过对构成物流配送价值链的所有作业环节进行精细到“每一毛细血管”的全程分析和透视，对作业进行“全程识别”。
其次，开展好全员维护。建立作业标准，规范作业流程，明确作业责任，增强一线作业人员安全规范操作意识，培养工作人员爱岗敬业、悉心负责的职业价值观，对作业人员普及设备操作、维护专业知识，激发员工学习力、创新力。
再次，开展好全面改善。利用六西格玛等管理工具，寻找持续改善点，着力进行改进提升、全面改善，共收集到以部门为单位的合理化建议29项，全部采纳。为鼓励员工提出合理化建议的积极性，保障合理化建议质量，还对所提建议被采纳的员工在“三型”积分中加分，并根据整改实施效果评奖，年度再进一步评优。
“三”：构建了精益物流三大支撑体系
A. 精益组织体系是推进精益物流建设的根本保障。
首先，致力于机制改革，完善组织机构，推进非法人实体稳步运行，建立包括精益推行领导推动机制、全员参与的精益物流推动组织；聚力于精益物流团队建设，形成精益管理文化，凝聚员工活力，提升物流团队日常操作的自律意识，为精益物流建设提供保障。
其次，以“三比三看”活动和管理创新作为切入点，开展“比学习能力，看作风转变”“比技能提升，看工作业绩”“比沟通技巧，看服务效果”活动，营造重学习、强技能、善沟通良好氛围。
再次，根据中心绩效优化的目标，构建“三型”员工建设积分银行，制定和细化积分标准，对员工在学习力、创新力、服务力三个方面的工作表现进行有效“量化”，增强考核的针对性、实效性和导向性，激发员工活力。
B. 精益文化体系是推进精益物流建设的精神动力。
精益文化是精益管理的核心，也是决定精益实施成败的关键因素。要用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养员工主动改善的意识，持续提升企业管理水平，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，形成精益DNA。
精益文化首先是“数据文化”。精益管理是一种由定性向定量管理的转变，更加突出量化管理。在精益管理中，管理的进步需要用数据来说话，管理水平的高低需要用数据来衡量，管理的成效需要用数据来体现，用数据倒逼管理，提升企业管理水平。
精益文化是“改善文化”。精益管理的本质就是“持续改善、追求卓越”，强调通过不断发现问题和解决问题，推动企业持续改进。实施精益管理的关键在于，怎么能够真正树立精益思想，能够不断地改善，最终形成自我改善的内生动力。
精益文化是“人本文化”。精益管理以调动人、实现人的价值为主要追求目标，认为一切活动都离不开具有主动性、积极性、创造性的人，把员工当成问题的解决者、管理的创新者和变革的推动者，通过培养员工的责任感和自主精神，使员工不断参与精益改善。
精益管理不仅仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是一种思维方式、行为习惯的转变，要通过扎实推进精益文化在岗位、在流程、在细节的落地生根，形成推动精益管理的强大思想动力。
C. 精益评价体系推进精益物流建设的关键所在。
按照平衡记分卡模型建立科学的精益物流评价体系，通过对精益管理体系各模块数据的提取，形成对效率、成本、服务等方面的综合分析评价，并将分析评价结果反馈到各作业环节，积极进行改进。宏观层面上注重对“服务、效率、成本”等信息把握；执行层面上注重对“成本、绩效、服务及运营”全过程关键节点的信息监控；作业层面上突出对线路优化、仓储、分拣、配送及现场信息的标准管理。在具体工具上，运用物流管控信息平台和指标图形化看板管理，实现对运营全过程信息可视化管理，做到全景及重点工作场合的全程信息监控，确保各作业环节“查得到、看得见、控得住”，整体运行实现“作业可知、管理可控、绩效可考”。
“八”：八轮驱动精益物流
在“现场、设备、作业、配送、安全、流程、服务、核算”八个方面，运用“6σ、TPM、SM、VSM、JIT、7S、IT、KZ”“”精益工具，实现八为零：“零延误、零投诉、零事故、零故障、零差错、零损耗、零浪费、零缺陷”。
第一轮，精致现场。首先，持续开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”7S现场管理活动，规范现场、现物，营造一目了然的生产和办公环境，培养员工良好的工作习惯，提高工作效率。其次，按照7S标准在整个配送中心全面推行，通过对各种设备、物品、文件等进行定置定位管理，明确标识，然后采取以点带面的方式在作业区域和非作业区进行全面整理、整顿和清洁，积极打造“人人都能看得见、人人都能做出正确判断”的可视化现场。再次，对作业区实行“每日一现场、每周一总结、每月一评比”的常态化改善；对非作业区实行“每周一巡检、每周一总结、每月一评比”的常态化改善工作，建立起发现问题、改善问题的闭环，并及时将相关信息反馈到精益物流领导小组。
第二轮，精细作业。精细作业是指通过标准化作业，减少差错，提高作业效率。一是按照ISO9001：2008质量管理体系标准建立从卷烟入库到配送的全过程的作业标准体系；二是从实际出发，收集卷烟入库、分拣、送货等各作业流程中的动作和方法，通过总结、提炼、改善，形成一套全员适用、时间最短、效率最高的标准动作；三是进一步剖析作业过程中的动作，特别是体力消耗较大的动作环节，通过改善、进而固化，减少冗余环节避免重复作业，制定科学标准的操作动作，有效降低体力支出，减少疲劳损害；四是建立起各作业环节的作业效果评价体系，形成发现问题、改善问题的闭环机制；五是应用快速环线、防错、动作标准化等精益工具，提高作业效率，减少差错。
第三轮，精良设备。设备管理要做到“设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控”。一是大力推动设备管理标准化，将TPM设备管理体系深化融入设备管理过程中；二是加大设备管理创新的力度，开展“精益管理落实处、生产效率创佳绩”的对标创优评比活动，将设备管理对标工作融入企业设备管理体系中，从而减少浪费、降低维修成本，拉动各相关指标水平的提升；三是建立起“首问责任制”和“快速响应机制”，确保各项生产的顺利开展。
第四轮，精准配送。以JIT信息化技术为支撑，保障配送作业及时准确完成。利用物流管控系统实现订货、出货、分拣、送货的全过程管控，通过电子看板等JIT技术实现配送过程状态的可视化功能，辅助作业人员、领导及时解读配送信息，把控配送环节，对形势做出精准研判，适时合理调整配送布局，确保配送任务的顺利完成。配送一线与配送中心通过通信信息设备保持信息共享，有效互动，保证前端有效信息的及时接收，配送中心对前端情况的及时汇总处理，依托“物流管控平台”发挥实效，提升配送作业的精准度。
第五轮，精心服务。服务是烟草商业企业的生命线，要通过精益服务来不断提高工业企业和零售户的满意度。一是精心服务于工业企业，促进工商共同发展。充分发挥管控调度服务平台功能，与工商卷烟物流在途信息系统实现有效对接，主动加强信息沟通，及时响应，积极调配，提前告知，科学入库、防止压车延误；规范仓库保管员服务要求，严禁在服务中有禁忌用语出现；建立司机休息室，提供报刊和餐饮；细化量化工业服务指标，定期开展工业服务满意度调查，大力提升为工业服务的能力和水平。二是精心服务于零售户，开展以“和谐嘉烟、优质服务”为主题的服务活动，通过“三定五个一标准”来实现精准服务。“定时间、定动作、定标准”，及时准确规范地把卷烟送到零售户手中，进一步提高员工服务水平和能力。
第六轮，精实安全。千秋基业、安全为本，有安全才有精益，导入精益才能提升安全。借助职业健康安全管理体系建设、安全生产标准化建设、安全文化建设等精益安全工具，努力打造“全员形合力、安全无缺陷”的同心圆。一是以岗位达标为切入点，积极开展安全生产标准化建设，先在储配部进行岗位达标试点，形成《安全生产岗位标准》，取得经验后在配送中心全面开展了达标工作；二是以安全文化为引领，发放《员工安全培训教材》《关注8小时外安全》等读物，编辑《安全简报》和墙报、制作安全培训微电影等，将安全理念植于心，不断提高安全管理意识；三是充分发挥兼职安全联络员的作用，开展各项安全隐患排查和治理改善工作，确保配送作业人员的安全与健康；四是开展一年一次的“百日安全竞赛”和一年两次的全员参与的实战演练；五是持续加强检查力度， 落实“4查”（日查、周查、月查、突击检查），建立起发现问题、改善问题的闭环。
第七轮，精化流程。开展流程评价、改善、提高作业效率，实现精益的运行流程。一是运用价值流程图、准时化生产、事务性流程改善等精益工具，对日常管理和配送作业全过程每个价值流进行系统分析，有效识别各环节作业效率，和作业环节之间的衔接，不断优化流程，消除不必要的环节和程序，创造更加精益的价值活动流，实现企业高效率运转。二是围绕“非法人实体”的发展定位，财务管理方面优化完善《费用审批》《固定资产管理》《会计核算》《预算管理》；事务性流程上，优化《采购审批》《车辆维修管理》等流程；三是通过调整生产模式和设备维保方式，使生产衔接更加顺畅、组织更加均衡；四是通过管理评审及体系内审等方法持续优化流程。
仅仅在一天之中，号称“宇宙队”的巴萨和有着“银河战舰”之称的皇马先后在欧冠半决赛中被淘汰出局。当初在欧冠八强战抽签结果揭晓之际，欧足联主席普拉蒂尼曾不加掩饰地期待，“我希望巴萨皇马会师欧冠决赛，因为这是当今最出色的两支球队。”转瞬间，两只不可一世的球队双双铩羽而归。
抛开运气说不谈，我们不妨看看网易体育对此进行的深度分析。横扫欧洲足坛近四年的巴萨四年来在各项赛事中遇到过53支球队，战胜过其中的52支，但就是在面对力量派的切尔西时一筹莫展。这期间巴萨四次交手切尔西，3平1负。切尔西的防守纪律性是克制巴萨最厉害的武器。
之所以在《首席财务官》这样一本专业的财经媒体上讨论这些看似无关的足球轶事，更多的原因是在于近几年来国内官、产、学、研等各大主流领域对于创新的过度追捧，比如对于苹果创始人乔布斯的泛企业家崇拜就是一例。目前国内的出口增长滑坡已成定局，内需市场又迟迟不振，而向来作为拉动经济增长的投资显然也处于强抑制状态。而国内媒体对此连篇累牍的报道中，无非还是谈“加快转型，提高产品附加值”之类的陈词滥调，仿佛只有像梅西那样的独门新技术、新产品才是能够拯救无数陷入利润率快速下滑的本土企业的“杀手级应用”。
事实上，艰难时世中真正的普适性问题是——本土企业的防守能力够好吗？《首席财务官》杂志率先在业内提出的“精益财务”管理思想，恰恰直指现代企业管理中防守能力的核心所在。为此，对于今年这个前所未有的复杂经济困局，我们将2011年定义为“精益财务时代”的元年，并通过“2011中国CFO年度”评选活动，遴选出不同行业不同规模企业走向精益财务管理的经典案例，以供本土CFO们研究和借鉴。
回顾中国改革开放30多年激荡的新企业发展史，不难看出，在制度红利、人口红利、市场红利等多重因素交织在一起的时候，本土企业当时最优的战略选择就是开拓新市场、扩大规模、进入更多的行业等等，这些战略无一例外的可以被视为“进攻战略”，这对于整体处于创业期的中国宏观经济来说，是再合理不过的事情了。
这个时期的中国企业行事风格看上去很像武学中所谓的“唐手”。唐手是日本古代一种徒手搏击武道，也是现如今空手道的原型。最初的唐手传闻是由唐朝武术传入日本改良而成。唐手是一种非常霸气的武道，非常讲究快速干脆及攻击的杀伤性，往往有一击必杀之说。
然而在经济规模已经达到47万亿元量级的世界第二大经济体来说，“快、准、狠”显然不可能成为下一个“守业”阶段的主流行事风格。
精益财务的世界观
要理解精益财务的管理思想体系，首先我们需要溯源到风靡全球制造业的精益生产（Lean Production，简称LP）。从业内普遍认可的定义上看，所谓精益生产是专指以丰田汽车公司为代表的新型生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。
事实上，精益生产是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产JIT（Just In Time）生产方式上升到精神层面的赞誉。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。上世纪60年代后期以来，丰田汽车的异军突起迅速改写了全球汽车产业格局。在此震撼之下，美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费五年时间，耗资500万美元，从丰田的案例入手，最终提出一整套精益生产的理论框架体系。
如果我们追溯精益生产方式的起源，就不难看出以其为思想根基的“精益财务”管理体系之于当下中国经济的重要性。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世纪60年代才逐步完善而形成的。
无独有偶，中国经济此刻同样面临着“资源稀缺”和单一产品大众市场的消失。通过本刊长期对本土企业财务管理现状的观察和研究而言，本土企业就如何实现精益财务管理本身来讲，首先要面临的是对于财务管理的世界观的全面改造。根据目前本土企业的财务管理体系现状，我们认为“耐心、均衡、改良”这三个精神要素构成了引导本土企业构建精益财务管理体系的基本世界观。
耐心
古希腊著名的思想家柏拉图有过一句名言，“耐心是一切聪明才智的基础。”这句话对于已经习惯了在高速成长中解决问题的本土企业，很可能存在着高度不适应的风格转换，换言之，耐心正在成为当下本土企业家精神中普遍稀缺的宝贵品质。
不久前，上市公司威远生化的一份公告使得联想控股最新股权结构曝光，其中尤为引人瞩目的是柳传志等五名高管持股9.6%，其中柳传志个人持股3.4%，业内估算柳传志身家估算或超10亿元。而同样带着红帽子出生、壮大的联想，在解决企业家价值的时候，并没有采取当时较为激进且屡造事端的MBO等方式，而是用大股东认可的极其缓慢的35%年度利润奖金的方式，耗时八年才借助政策东风实现了高管持股。
同样走向精益财务管理体系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事会和管理层对于财务管理提升“速胜论”的期望，诸如全面预算管理、战略成本管理、集团资金管理、内部控制体系以及作为基础骨架的财务信息化等，均不可能是短、平、快的项目，每个模块的建设和提升都是长则三五年短则一两年的周期，才有可能发挥出预想中的精益效果。
均衡
众所周知，任何一种防守体系都是以缺点数来衡量其优劣的。因此“一招鲜，吃遍天”在精益财务管理体系中是完全不适用的。比如以相对结构简单的外向型出口贸易企业而言，仅仅外汇风险管理能力、信用管理能力、融资优化管理能力这三项带来的挑战就足以使本来就挣扎在毛利率个位数上的大批贸易企业随时处于生死一线之间。
早在2008年下半年美国次贷危机爆发之前，商务部研究院就曾做过相应的估算，中国企业被拖欠的海外应收款已超过1000亿美元，并且正在以每年150亿美元的速度增加。考虑到这几年出口形势的恶化程度，可以相信这一数字还会有较大的提升。而商务部研究院的另一项抽样调查显示，我国外贸领域的总体坏账率约为5%。考虑到整个外贸行业不足10%的毛利率，这样的坏账率实在是生死问题。
因此本土CFO在推进精益财务管理体系建设的时候，不妨参考各类杀毒软件升级“安全漏洞补丁”的技术思路，从最致命的各种防守漏洞开始着手，其建设基调首先就要力保整个体系的相对均衡。
改良
相比于在近100年中国历史舞台上占据主角的激进革命理论而言，梁启超和胡适主张的改良主义思潮近来日益在思想界重新得到重视。
按照百度词条的解释，“改良，原指去掉事物的个别缺点，使更适合要求之义，暗含在现有的基础上修改，不包括重来。”
从CFO的角度来说，在保持企业正常运营连续性的条件下，进行暴风骤雨的革命式、运动式的财务管理再造，是严重缺乏物质基础的，也不可能会得到董事会和管理层的长期支持。因此基于循序渐进式的财务改良，将是CFO引领本土企业实现精益财务再造的唯一方式。而且这种改良的进程必须要不断伴随着阶段性的成果，才能鼓动公司上下一心稳步提升财务管理的精益化。
精益财务的方法论
在组织内部形成了上述精益财务的世界观之后，CFO们必然要通过现实的具体操作与执行，进而在本土企业逐步形成精益财务管理的体系。同样我们再次回到精益生产的理论知识库里面去寻求营养的支持。
从精益生产的核心思想而言，其主要有以下多个支撑性的模块组件：追求零库存；快速反应的流程；标准化下的高质量体系；扩展至供应链的精益化；团队和谐的人本位主义等等。从CFO角度再来审视这些精益生产的具体表现形式，我们不妨将“资源高度集约”、“重塑安全与效率兼顾的流程”、“精益的团队与工具”这三个原则作为组织内部实现精益财务管理体系的核心方法论。
资源高度集约
精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，因此有关于提高资源分配效率的财务管理模块，必将是CFO导入精益财务管理体系的首选领域。这其中全面预算管理和集团资金管理无疑是解决资源分配效率的最直接的管理工具。
不过和早前有所不同的是，无论是全面预算管理还是集团资金管理，精益财务管理体系下两者均需要快速地完成既有功能的布设与展开。举例而言，在如今高频、宽幅震荡的市场环境下，像过去那种进程漫长的、结构僵化、业务部门与财务部门喋喋不休的争吵式的预算管理体系，肯定无法适应像精益生产中那种“小批量，多品种”的柔性业务体系。如何确保足够约束性的前提之下，提升业务部门的预算弹性，正是新一代全面预算管理的精要所在。“君子性非异也，善假于物”，本土CFO们不妨在优秀的第三方咨询机构和系统工具提供商的支持下，来找到这些实现“资源高度集约”中约束与弹性的最佳结合点。
重塑安全与效率兼顾的流程
被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”所以丰田生产模式中最具震撼力的当属其快速反应、杜绝浪费的超高效流程。
就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。其中战略成本管理和内部控制体系基本能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。在《首席财务官》长期的CFO案例访谈中，我们注意到类似宇龙通信（以生产酷派手机闻名）CFO蒋超和大唐电信集团CFO高永岗等高科技企业CFO把内部控制体系极力嵌入到失败风险极高的研发环节的案例，也观察到类似中国神华CFO张克慧将战略成本管理甚至前移至煤矿勘探环节的案例。可见尽可能扩大精益财务思想在整体业务流程中覆盖的宽度、密度和深度，正是当下优秀CFO们日常工作的主要重心。
特别要提醒CFO注意的是，重塑和优化流程的终极目标始终是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，有时候为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也是必然的选择。
精益的团队与工具
任何工作都是由人来完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。
