集团公司第1篇

一、主要经济指标完成情况

1、产量：

2、销售量：

3、利润：

4、完成工业总产值

5、成本：

6、职工收入：。

二、今年来所做的主要工作

（一）精心组织，强化管理，生产经营工作效果明显

今年来，集团公司始终坚持以总体规模上台阶、经济效益创水平、经济运行质量有突破为目标，精心组织生产，不断强化安全管理，全力推进低成本战略，努力提高经济规模和经营效果，取得了显著成效。

一是精心组织生产，提高经济总量，总体规模跃上新台阶。集团公司各单位认真落实生产计划，精心合理组织，狠抓采掘接替，加强现场管理，畅通生产环节，广泛开展形式多样的生产竞赛活动，加大技术改造力度和采煤新工艺的运用，努力提高单产单进水平，原煤生产总量保持了稳中有升的态势。全集团完成原煤产量141.7万吨吨，完成计划的104.4%，同时，集团公司通过强化内部管理，积极开拓外部市场，主动消化和减少市场急剧变化的不利影响，抓紧了非煤产业生产组织。炼焦**万吨；生产球团**万吨吨；机加工产品完成产值**万元，发电***万kwh，并认真抓好了45万吨重介质洗煤和兴鑫冶炼等新项目生产。全年全集团共完成工业总产值9.5亿元，同比增加2.2亿元，企业经济总体规模得到进一步壮大。

二是夯实基础工作，强化现场监察，安全管理取得新成效。集团公司及各单位始终坚持科学发展观，把安全生产作为落实以人为本思想、保证经济运行质量的重要前提来抓，通过进一步完善安全管理制度和奖惩约束机制，认真落实各级安全生产责任制；多形式、多渠道强化安全宣传教育，提高全员安全意识和素质；认真开展瓦斯集中整治和质量达标，改善井下作业环境；严格现场监察，狠抓事故隐患排查整改和“三违”查处；以改善矿井技术装备为重点，加大安全基础设施投入，提高矿井防灾能力；按照《国务院关于预防煤矿生产事故的特别规定》要求，认真组织自查自纠，较好地推动了安全生产。全集团共举办安全培训班196期，培训员工8650人，印发《煤矿瓦斯治理经验五十条》、《煤矿工人安全知识五十条》两万余册，发至每个员工手中；狠抓了国债安全技术改造项目的实施，投入安全技措资金1080.66万元；安排瓦斯集中整治项目127项，安全投入资金1988.77万元；督查整改各类事故隐患2685条，查处“三违”人员7876人次。同时，还认真抓了国家煤矿安全专家组“会诊”提出隐患的整改，整改率达94.8%。一年来，通过各方面的共同努力，集团安全生产状况明显好转，各项指标控制在规定的范围内。

三是落实经营责任，努力挖潜增效，经济效益实现新跨越。集团公司严格按照省国资委工作要求，紧紧围绕完成全年效益目标，通过周密测算经营指标，层层签订责任状，加强事前计划、事中控制、事后考核管理，全面落实经营责任；扎实推进低成本战略，切实加强产、供、销整个生产流程管理，严格调度考核，有效控制成本；制定和完善资金、投资、专项资金、劳动用工、安全、生产技术、物资供应、设备租赁、薪酬管理等一系列制度办法，进一步规范管理行为，提高工作效率。同时，坚持以市场为导向，及时调整营销策略和品种结构，整体运作，千方百计稳定产品价格，积极协调铁路运力，扩大地销量，确保产销平衡，经济效益取得了历史性的跨越。经过各方面卓有成效的工作，在焦炭市场严重萎缩利润锐减的情况下，集团公司仍然实现利润***万元。**单位以强化内部管理为重点，健全工作机制，实施目标成本预控，狠抓经济运行质量，经济效益显著提高，该单位实现利润**万元，为集团公司总体利润完成作出了重要贡献。

（二）把握机遇，规范操作，改革改制进展顺利

集团公司牢牢把握住国家政策机遇，按照程序规范操作，顺利地完成了**、**两单位的政策性关闭破产工作，主辅分离辅业改制工作按照既定目标迈进，随着工作的到位，企业发展的体制得到消除。

一是破产重组工作圆满完成。**、**两单位的政策性关闭破产于2004年10月实施，在上级的正确领导和地方政府的大力支持，以及法院的指导下，始终坚持依靠原企业的广大干部职工，加强领导，健全制度，规范运作，严肃纪律，有序推进，2005年3月31日顺利终结两矿关闭破产法律程序，实现了平稳过渡。为充分发挥有效资产效能，最大限度的安置职工，维护资源型企业员工生存条件，经报请省国资委批准，利用破产企业有效资产进行重组，按照现代企业制度要求，分别组建了**有限公司和**有限公司，企业产权结构和经营机制发生了重大变革，企业活力与潜力得到了充分发挥。这两个新公司运行迄今经营效果明显好转，全年分别实现利润1560万元和420万元。同时，社会职能移交按计划进行，已实现部分移交。目前，两个重组企业员工安居乐业，矿区秩序稳定。

二是主辅分离辅业改制前期工作顺利推进。4月22日，省国资委要求集团公司主辅分离工作年内全面完成，并以责任状的形式予以确定。按照这一要求，集团公司成立了改制领导小组，就集团公司辅业改制的范围、改制的形式、“三类资产”的界定、职工的安置分流、经济补偿标准的测定、各项费用的提留等进行了调研和确定，并按要求制定了总体方案及时上报，并获得省国资委的批复。目前，集团公司按照工作程序加快推进，已经完成了财务审计、现场资产评估、职工安置方案上报、各单位具体方案主件等报审工作。同时，还形成了职工安置有关问题的请示、改制形式报告，各改制单位的职工代表大会已经全部召开，获得了广大员工的支持。

三是法人治理结构进一步完善。集团公司按照现代产权制度要求，先后完成了**、**公司和**公司的国有股的投资，同时，按照《公司法》和现代企业制度要求，规范操作，对破产重组的**、**公司分别建立了“三会一层”的法人治理结构，集团公司委派董事、监事全部到位；对各子、分公司实行了会计负责人委派，加强企业委派会计负责人的管理，国有股权管理得到进一步加强。

（三）、立足实际，积极开拓，发展步伐快速稳健

我们按照科学发展观要求，围绕总体发展战略，立足实际，不断寻找新的经济增长点，使原煤与非煤协调发展的产业格局更为完备，促进了企业的持续快速发展。

一是以现有产业为依托，积极开拓新的领域和市场。我们立足于煤炭深加工和综合利用，积极引进投资战略伙伴，不断拓展产业链，先后建成了粗苯回收项目和45万吨重介质洗煤项目，这两个项目的投产，大大提高了粗苯回收率和洗煤质量以及资源利用率，收到了良好效益。同时，与省、**电力公司等单位合作兴建2×60MW煤矸石发电项目第一期工程已于8月10日开工，预计明年10月投产，可新增产值上亿元。随着该项目的上马，集团公司煤—焦—油化工—球团等“黑色”产业链进一步壮大，并将产生较好经济效益。

二是涉足高新技术产业，项目调研开发稳健提速。按照总体发展战略，集团公司集中力量，立足于高新技术产业，抓紧了非煤产业项目的调研，并取得了一定的成效。集团公司依托本地资源，面向广东市场，先后对氧化钼、特种焊材等科技含量较高，适应性强的项目进行了认真的考察、调研、论证和筛选。经集团公司战略委员会充分论证，民主、科学决策，目前，附加值高、市场好的氧化钼项目已完成生产建设，投入试生产，将为公司经济发展增添一个新的增长点。同时，集团公司本着慎重、可行的原则，充实力量，积极抓紧了**科创园建设，目前已完成园区规划，首个入园项目--特种焊材已经确定，园区建设明年将全面启动。

三是认真筹谋“十一五”规划，明细了发展战略目标。集团公司按照上级的要求，紧紧围绕“三年调整，四年转型，十年大发展”的整体战略目标，精心组织调研，制定了《集团公司“十一五”规划和发展战略》，以长远眼光和全局意识谋划改革与发展，研究制定了近期、中期、远期发展目标，确立了企业发展战略定位、指导思想、目标任务。同时，为确保战略目标的实现，集团公司采取了“两步走”的战略步骤，即从2006年到2007年为夯实基础期，从2008年到2010年为快速发展期，力争用五年时间，使集团公司经济总量、经营规模、发展后劲和竞争力有较大增强，员工生活水平和环境进一步改善，实现矿区和谐。“十一五”规划和发展战略的制定，为集团公司未来一段时期内实现高起点、大迈步确定了方向。

（四）以人为本，协调发展，和谐矿区建设稳步推进

集团公司始终坚持以人为本，协调发展，以构建和谐矿区为目标，大力开展文明创建活动，矿区和谐、稳定。

一是与时俱进，员工大局意识增强。一年来，各单位紧紧围绕全年工作目标和不同时期的中心工作，充分利用各种宣传媒介，多渠道多形式，全力加强形势和政策教育，广大员工的思想观念逐步适应时展趋势。在涉及切身利益的政策性关闭破产和辅业改制过程中，广大员工表现出对改革的充分理解和对企业发展的强烈渴望，使两单位的政策性关闭破产平稳过渡，企业重组正常运转，主辅分离辅业改制单位相关方案顺利通过，这些都为企业改革和机制转换、走上健康发展之路奠定了基础。

二是以活动为载体，党的自身建设加强。2005年，各级党组织坚持以创建“四好党委”和“四高党员”活动为载体，不断加强基层党组织和党员队伍建设，较好地发挥了政治核心作用和先锋模范作用，在“七一”考评中，有1个领导班子、5名领导干部、13个党支部、10名党员、9名党务工作者、1个组织工作目标管理单位受到集团公司党委的表彰。同时，各级党组织认真落实党风廉政建设责任制，多形式开展党风廉政教育，进一步加强了领导干部防腐拒变的能力。各级纪检监察部门围绕企业生产经营活动和维护企业利益，加大违纪案件查处和效能监察力度，为企业挽回经济损失74.87万元。7月份，集团公司党委按照规定程序要求，积极开展了保持共产党员先进性教育活动，通过学习动员、分析评议、整改提高三个阶段，历时五个多月的学习教育，坚持边学边改、边议边改、边整边改，做到了“两不误、两促进”，教育活动成效得到了上级组织和群众广泛认可，经过民主测评，群众综合评价满意和基本满意率达到98.7%。

三是抓好文明创建，矿区更为和谐。一年来，集团公司坚持以文明创建活动为载体，以环境整治和道德教育为重点，切实抓紧了矿区环境治理和企业文化建设。集团公司先后投入百余万元修建了朝阳街路面的配套工程，栽植绿化带，美化了矿区环境；各单位在改善生活、生产环境上也投入大量的资金。**单位投入资金改造供电线路、兴建了单车棚、绿化矿区公路和规范矿区路灯；**公司投入近100万元改造了矿区公路，修缮了班前室、厂房；**公司对班前室、**公司对办公场所进行了改造。集团公司还积极组织开展了职工乒乓球赛、书法美术摄影赛等各种文娱活动，丰富了员工的业余文化生活。在全省“国企改革之声”文艺汇演中，集团公司获得三等奖。同时，集团公司通过层层签订责任状，加强社会治安综合治理，充分发挥社区及各留守处作用，畅通沟通渠道，健全信息反馈网络，及时处置隐患，较好地维护了矿区稳定。

集团公司第2篇

大家好！，

在集团公司党委和团市委的直接领导和亲切关怀下，经过与会代表的共同努力，共青团北京建工集团有限责任公司第一次代表大会暨北京建工集团有限责任公司第一次青年代表大会圆满地完成了预定的各项议程，即将落下帷幕。

这次大会是集团公司名团员青年承前启后、继往开来、共谋共青团事业发展大计的一次盛会。大会实事求是地回顾和总结了集团团委十四年来的工作和经验，客观科学地分析了新形势下共青团工作的发展方向和青年在企业发展过程中所担负的历史使命，并结合实际，明确提出了今后一段时期内，集团共青团工作的指导思想、奋斗目标和主要任务。在这次大会上，代表们认真学习了集团公司党委书记孙维林同志和团市委书记关成华同志的重要讲话，审议并通过了刘克云同志代表共青团北京建工集团有限责任公司委员会所作的工作报告，选举产生了共青团北京建工集团有限责任公司第一届委员会和集团公司第一届青年工作委员会。

这次大会始终洋溢着团结、民主、求实、活泼的气氛，可以说是一次团结的大会、胜利的大会、催人奋进的大会。会议期间，集团公司党委书记孙维林同志、团市委书记关成华同志对集团各级团组织和广大团员青年提出了殷切的希望和明确的要求。与会代表通过深入学习和讨论讲话精神，切身感受到集团党委、团市委对共青团组织和广大青年的亲切关怀和充分信任，深受鼓舞，倍感振奋，极大地增强了做好共青团工作的信心和决心。

此次大会突出了时代特征，符合集团共青团工作的实际情况，符合广大团员青年的愿望，是今后一段时期内指导集团共青团工作的纲领性内容。我相信，大会选举出的新一届委员会，一定能够带领集团公司全体团员青年把集团共青团事业全面推向前进。会议期间，代表们始终以主人翁的姿态和饱满的政治热情，正确行使代表权利，全身心地投入到大会之中，充分体现了代表们民主求实、严谨认真的良好作风，展示了建工青年同心同德、奋发有为的精神风貌。代表们还广泛进行了思想、工作等方面的交流，增进了感情，达成了共识。我们相信，这次大会必将进一步激励全体团员青年立足本职，勤奋学习，扎实工作，锐意进取，开拓创新，为集团发展贡献自己的一份力量。

大会自始至终得到了集团党委和团市委的高度重视，得到了各有关部门和组织给予的大力支持，在此，请允许我以大会的名义，向重视、关心和热情支持这次大会的各级领导、有关单位，向与会的各位代表和为这次大会付出辛勤劳动的同志们，表示衷心的感谢和崇高的敬意，

各位代表、同志们，深入学习宣传贯彻共青团北京建工集团有限责任公司第一次代表大会精神，是当前和今后一个时期集团各级团组织的重要任务。希望与会的各位代表及时把这次大会的精神学习好、传达好、贯彻好，积极采取具体有效的措施，在全集团广大团员青年中迅速掀起学习贯彻集团第一次团代会精神的热潮，进一步增强广大团员青年的历史责任感和使命感，把广大团员青年的思想统一到大会的精神上来，把行动统一到落实大会提出的各项任务上来。通过学习，振奋精神，鼓足干劲，结合各自实际，找准以后的努力方向，研究制定本单位、本部门共青团工作的目标和任务，全力推进集团共青团的工作不断向前发展。

集团公司第3篇

明年共青团工作将努力实践“一、二、三、”的工作思路，即：贯穿一条主线：继续深入学习贯彻党的十六大精神。围绕两项服务：坚持服务企业与服务青年的统一。抓好三项重点：一是进一步加强团的自身建设；二是进一步加大青年人力资源开发；三是以“青”字号工程为抓手，充分发挥团组织生力军和突击队作用。

一、继续学习贯彻十六大精神，加强青年思想政治教育

进一步深入学习宣传党的十六大精神，用“三个代表”重要思想武装青年。这是团组织当前及今后一个时期的首要任务。要充分利用“”、“学习小组”等载体，把十六大报告作为学习重点，组织团员青年集体学习；通过举办学习班、报告会等多种形式的研讨交流活动来提高学习效果。要把广大团员青年的思想统一到十六大精神上来，把行动引导到实践“三个代表”重要思想上来，把智慧和力量凝聚到推动公司改革发展上来。

紧密联系工作实际，加强改革形势教育。随着改革的不断深入，一系列新政策、新措施将会相继出台，在现阶段，加强思想教育对帮助引导青年正确认识改革的艰巨性、必然性以及所涉及的利益关系调整，主动适应改革，积极支持改革，投身参与改革，使青年成为促进改革的一支重要力量尤为重要。按照同志对团组织提出的三点要求：⒈要勤于学习；⒉要善于创造；⒊要甘于奉献，团组织要发挥优势，利用多种载体做好宣传教育，要让广大青年做改革的支持者、实践者。

立足岗位奉献，开展示范群体建设。我们将充分发挥团组织的思想引导职能，选择更符合青年思想特点的切入角度，积极开展“示范群体建设”。以“最佳员工”、“青年之星”、“岗位能手”、“新长征突击手”等一系列可信、可敬的先进人物和事迹为教育资源，通过座谈、交流、工作演示等方式，大力宣传先进群体的闪光点，使“示范群体”的典型性和先进性进一步显现，见贤思齐的效果进一步增强，为青年岗位立志、岗位奉献、岗位成才设立前进的目标和学习的榜样。

二、以“青”字号工程为抓手，充分发挥团组织生力军作用

深入学习贯彻《安全生产法》，切实抓好青工安全生产。要结合青年的岗位特点，有针对性地组织青年学好《安全生产法》，利用法律知识竞赛、劳动安全竞赛等载体增强青年安全生产的法律意识。积极开展好“团员身边无违章、青年身边无事故”活动，动员和发动广大团员青年，积极参与安全质量活动。继续开展安全示范岗活动，发挥好青年安全监督岗作用，确保青工安全稳定。

大力开展青工学技练功活动，提高青工岗位技能。要以提高青工技能为主，围绕机械操作和故障处理等事关安全生产的重点难点，广泛开展岗位练兵、技术比武、课题攻关等活动，掀起青年学技练功比武的高潮，引导广大青年立足岗位学技术、钻业务、当能手。

加强“青年文明号”、“青年文明线”、“青年突击队”创建和管理，进一步提升品牌效应。“号”、“线”、“队”是团组织的品牌、拳头产品。要按照“内强素质、外树形象”的要求，切实加强“青年文明号”、“青年文明线”和“青年突击队”的创建和管理。完善对内、对外服务的承诺制度，做到有诺必践，通过优质服务在企业中、在客户中展示青年的良好形象。计划将再创建一条青年文明线，形成“一支队、二个号、三条线”的“青”字号工程，以此为抓手充分发挥团组织生力军作用。

三、以“三个代表”思想为指导，进一步做好服务青年工作

加强学习教育，培育青年人才。开展读书交流、好书推荐、书评大赛等活动，倡导青年多读书、读好书。提倡“每天坚持学习一小时”，树立终身学习的观念。引导青年“缺什么补什么，用什么学什么”，鼓励所学即所用、专业对口和利用业余时间自学，努力解决好学以致用和工学矛盾的问题。大力选树岗位成才、自学成才的先进青年典型，加大奖励力度，提高广大青年立足岗位学习的积极性。利用多方资源，积极开展联合办学、办班，加强青年各类新知识、新技能培训，提高学习效果，培育复合型青年人才。

挖掘人才、举荐人才。以青年突击队、青年文明线建设、“五四”系列活动等活动载体，鼓励有才能的青年尽可能展现自身的特长，大胆参与公司内外各种大型活动，开拓视野，推销自我，自我加压。引导青年立足岗位学本领，提高业务技能水平，提高青年综合素质，发掘有潜质的青年。在继续完善和充实公司后备人才库资源的同时，主动、积极配合组织人事部门开展青年人才的培养工作。继续做好“双推优”工作，以认真、负责的态度向党组织举荐优秀青年。

．积极开展健康向上的青年文体活动，丰富青年业余生活。针对青年需求多样化的特点，加强调研，注重活动的设计，提供个性化需求服务，分层次、小型化、多样化开展活动，以满足青年不同层次的需求，提高团员青年参加团组织活动的积极性，增强团组织凝聚力。要经常深入青年当中，了解青年在想些什么、在干些什么，掌握真实情况，提高工作的针对性。要切实关心青年的工作、学习和生活，尽力帮助解决实际困难，多为青年办实事、办好事。

四、加强团的自身建设，增强团组织的凝聚力

．明确新时期团组织的职能。推进企业团工作的变革，建立与现代企业制度相适应的团的工作机制的，就要具有创新意识，面对新形势下企业团工作的困难和挑战要有充分的思考和实践，要发展，要创新。在工作运行上，要把促进企业发展作为衡量工作的重要标准。以促进企业经济效益的提高，培养企业青年人才，作为现代企业制度下团建的最终目标。团组织应强化思想教育职能、经济参与职能和青年培养职能，在工作中树立开拓创新、敢为人先的思想，以新的视角认识问题，培养与时俱进的创新精神，以新的方式指导工作，以新的举措推进工作，以新的思路筹划工作，努力实现团的工作创新发展。

集团公司第4篇

关键词：队伍建设 集团财务 正邦集团

加强财务队伍建设，提高财务管理水平，已成为集团公司管理面临的一个新问题。在实践中如何围绕集团发展战略，制定财务发展战略，实现集团价值最大化，努力打造一支凝聚力强、执行力严、战斗力强的财务队伍尤为重要。笔者多年来在正邦集团从事财务工作，感触颇深。现借鉴正邦集团的做法，结合本人的认识，就集团公司如何加强财务队伍建设进行探讨。

一、高层领导高度重视，提高财务工作热情及管理效率

随着业务范围、业务量的扩张，财务队伍日益壮大，集团高层必须高度重视财务管理制度化、规范化和专业化建设，强化财务队伍管理，凝聚团队精神，提升他们的执行力和创造力。正邦集团林印孙总裁高度重视财务工作，每月都抽出时间参加财务管控和战略会议，对财务管理工作进行点评，并积极参与各议题的讨论，提出自己的观点。对于能有效提升公司价值的提议，现场决定予以推行，这样既提高了工作效率，也激励了财务人员参与管理的热情。

二、建立文化建设机制，发挥整体合力，提升团队凝聚力和战斗力

企业文化在统一员工思想、增强凝聚力等方面发挥着重要作用。通过提炼、践行适合队伍特点的文化建设理念，可使团队成员意识到自身行为与团队命运息息相关，从而激发内心深处的合作本能，充分发挥团队的整体合力，提高工作效率。经过多年的文化建设，正邦集团总结出“开拓、进取、革新，争创价值”的团队文化理念。这一理念的推行，财务队伍专业技能愈加过硬，精神面貌愈加向上，大家团结友爱、共同进步，塑造了良好的团队形象。

三、财务管理制度化、规范化，保障财务队伍的执行力

集团公司要加强管理，实现可持续发展，必须形成内部管理制度体系，为财务工作和财务管理的制度化、规范化、专业化奠定基础，从传统财务核算向财务控制和管理转化，推动公司发展。2010年以来正邦集团采取切实措施，推行财务管理制度化规范化，保障财务队伍的执行力。

（1）分产业制定会计核算手册、税务管理手册，所属驻外公司委派会计政策，创新财务管理，优化会计核算和业务核算流程，结合新制度的实施，深化、细化各项管理，提高财务管理效率。严格执行“岗位责任制”、“会计委派制”（驻外机构）等制度，细化各工作环节之间的流程，将日常发生的经济业务明确到每一位财务人员，在规定期限内保质保量完成，保障了财务部的执行力，也增强了各岗位的可替代性，有利于整合人力资源，最大限度降低工作强度，增强财务人员的工作兴趣和热情，充分发挥创造力。

（2）加快核算系统信息化建设，完善基础数据库，健全会计核算、资金及其他资产管理的信息化管理体系，及时提供准确、有效的财务信息，保证财务工作质量和服务效率。对驻外机构财务人员进行经常性的财务审计和工作指导，促进内部管理制度的执行，确保各项制度的有效落实。

（3）内部稽核制度的建立和推行，有效地防止差错和舞弊。正邦集团分子公司300多家，财务人员1000多人，点多线长的现状给财务管控提出了更高要求。2010年始务部制定并逐步完善了内部稽核制度，并抽调人员组成稽核小组，每季度进行一次日常会计核算业务的交叉稽核、资金筹集及运用稽核，每半年进行一次财产物资清查盘点和会计档案稽核等，有效规范了理财行为、加强内部控制，防范经营风险、也进一步促进财务人员专业技能的提高。

四、拓宽财务人员参与渠道，加强财务管理，降低财务风险

科学、正确的经营决策要依靠财务管理来实现，参与决策就要把好筹资、投资、收益等决策关。作为一名合格的财务人员，必须清楚经济环境、企业自身的优劣，对未来发展趋势、风险因素考虑周全。正邦集团把财务管理渗透到公司管理和组织管理的各个层面，建立了事前、事中、事后全方位的财务监控体系，要求财务人员不能满足于简单的事后核算和分析，而要参与事前决策和事中控制。如参与投资项目洽谈与评估、经济合同的签订、经营及生产计划会议、销售政策制定等活动，更多知晓公司发展情况，了解公司经营活动方向，提出合理化建议，从而降低财务风险，提高经济效益。

五、开展有针对性的强化培训，建立科学的用人机制

人才队伍建设是搞好财会工作，加强企业管理，提高经济效益的根本，而人才培养又是队伍建设的基础环节。所以健全用人机制，重视人才培养显得尤为重要。正邦集团多年来致力于人力资源建设，建立科学的用人机制，取得了很好的效果。

（1）结合经营管理和人才培养的需要，开展有针对性、有计划的培训。对新入职员工有企业文化、生产工艺流程、团队拓展培训，会计人员有新制度、新准则、新税法等相关培训，会计主管补充管理类知识的培训，经理及以上级别有财务管理专项培训，以及MBA、EMBA深造学习的机会。

（2）营造平等竞争、健康成长的工作氛围，正确处理现有人才培养与引进人才的关系。正邦集团建立了以人才评价、培养、激励、流动为主要内容的用人机制，做到因事择人，任人唯贤，用人所长，对优秀人才提供发展和晋升机会，注重发现具有能力、品质优秀的青年人才，为他们提供舞台。建立科学的财会人才培养机制，形成了一支有战斗力的、财务能力和计算机应用能力兼备的财会队伍。

在市场经济环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。正邦集团的快速发展，一定程度得益于一支好的财务队伍，各级财务人员做出了应有的贡献，为集团公司的财务队伍建设提供了范例。但在财务管理的精细化、财务内部稽核的广义化、建立健全考核考评激励机制、综合型人才的梯队管理等方面还需进一步深化，才能为集团“十二五”期间的宏伟规划保驾护航，实现集团公司效益最大化，实现自我价值的提升。

参考文献：

集团公司第5篇

关键词：集团公司；资金管理；优化；结算中心

中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、集团资金管理优化的必要性

财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。

二、当前集团公司资金管理现状

当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：

1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。

2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。

3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。

4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。

三、集团公司资金管理优化的措施

资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。

1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。

2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。

3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。

参考文献

[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.

[2]迟红.论集团公司资金管理模式探讨[J].财经界（学术版），2010（12）：130，132.

[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012（04）：16-17.

[4]刘春艳.集团公司资金统一管理模式研究[D].山东大学，2012.

集团公司第6篇

一、我国集团公司的发展及财务管理现状

20世纪80年代,随着改革开放的深入集团公司在我国开始陆续出现,最初主要由政府干涉组建的集团公司,集团公司财务管理沿用了计划经济下的上下级报表等形式实施管理。进入20世纪90年代后,通过国有资本授权控股等形式,组建了一批以产权技术要素为特征的集团公司,此时的集团公司相对规范,有了对投资公司的管理意识和需求。到21世纪后,随着市场经济的发展和国际经济活动的增多,许多大型的企业集团开始出现,跨地区跨行业甚至跨国集团公司日益增多,集团财务管理问题也日益凸显,做强和做大的矛盾越来越深。由于管理的不到位而造成所属公司管理混乱、投资没有效益案例比比皆是,比如郑州亚细亚商业集团就是一个比较典型的案例。

目前集团公司对投资的所属企业管理失控表现主要表现以下几个方面:

1、制度不全,权限不清

集团公司由于尚未建立完善的法人治理结构,所属公司不知该如何去做,工作没有标准,盲目性较大,致使权利乱用。或者虽然按《公司法》规定设立董事会、监事会等机构,但实际工作没有发挥应有的作用,每年习惯于看看报表、开开会,所属公司有对外投资、资产重组、贷款融资、产品市场调整等重要事项,董事们往往只是签字走形式,没有发挥真正的监管作用。

2、监督不力,过程失控

集团公司对所属公司的监管大多停留在对年度报表审计和指标考核的层面,对日常财务行为缺乏必要有限的监督,没有事前和事中的控制监管,对发生的违法违规和违背集团公司利益的行为不能及时控制,直至出现损失无法补救。

3、会计信息不真实,导致经营决策失误

大部分集团公司会对投资公司实行目标考核,所属公司为了业绩考核,得到激励,有的会不惜一切手段造假会计信息,美化财务数据,使得集团公司难以掌握准确的信息资料,从而影响了决策的正确性。

二、集团公司财务管理模式及特点

目前我国集团公司财务管理模式大致可分为集权式管理模式、分权式管理模式、混合式管理模式三种。

1、集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的财权高度集中于母公司,母公司对子公司财务行为统一控制和管理。母公司的财务部门是整个企业集团的财务总管,子公司的财务部门是集团公司公司财务部的派出机构,母公司财务部不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、大额支出等重大财务事项由母公司统一控制。因此该模式是一种完全“垂直”的模式,母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。子公司只是在执行母公司的决策,基本没有决策权。

集权式财务管理模式的特点:管理层级简单,管理跨度大,属于矩阵式的管理模式。有利于实现企业整体利益的最大化,有利于集团公司资源整合,能够发挥协同效应,子公司的经营目标与集团公司目标一致,不产生“内耗”。缺点是集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性,市场出现新情况不能做出及时的反应,母公司监管成本高,由于权利的绝对集中容易产生,出现决策与实际情况不符,造成决策失误。

2、分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是与集权式财务管理模式相对应的一种管理模式,即在这种管理模式下,子公司权利相对较大,集团母公司只对子公司的重大财务决策事项审批,日常财务决策和大部分管理权由子公司自行决定。在管理上,母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接管理的方式进行管理。

分权式财务管理模式的特点:子公司机构设置雷同于母公司,母公司对子公司实施的是间接管理。这种管理模式有利于调动各成员企业的积极性和创造性,可缩短财务决策周期,提高决策效率,减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但集团公司财力分散、管理失控,削弱集团的整体实力及市场竞争力,难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。

3、混合式的财务管理模式

混合式的财务管理模式是集权式和分权式财务管理模式交叉的一种管理模式。该财务管理模式下,企业集团应实行母子公司统一的会计制度,明确财务权限及收益分配方法, 分设两级财会机构进行管理。企业集团根据集团自身特点,用公司章程的形式,合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配;在划分财务决策权的范围时,遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。

混合式的财务管理模式的特点:适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。在这种模式下,资金管理成为集团财务管理的重要内容,即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式,克服了极端集权式和极端分权式的不足。

三、集团公司财务管理做法

在实际工作中没有绝对的分权式管理或绝对集权式管理模式,都是根据集团公司自身发展的实际情况采取混合式偏紧的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中国节能环保集团公司为例,说明集团公司如何做好财务管理工作。中国节能环保集团前身是中国节能投资公司,创建于1988年,是国资委监管的唯一一家主业为节能减排、环境保护的企业,经过22年的发展,节能环保集团逐步建立了一整套集团管控模式,采取的混合偏紧的财务管理模式。

一是建立完善的公司治理结构。节能环保集团中部分区域公司仍属于国有企业性质,对这部分公司集团对其规定了严格的决策程序,对限额以上或有关重大事项必须报集团总部批准。对按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理结构。建立了股东会、董事会、监事会,派出公司高管层和会计人员,加强对投资公司的管理。

二是实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容。预算作为一种控制机制和制度化的程序,不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现,也是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。节能环保集团要求各成员公司在每年11月份编制下一年度的生产经营预算,预算编制既考虑了子公司的战略目标,又符合集团公司整体的发展规划落实。全面预算的编制为各公司的下一年工作提出了具体要求,为集团公司管控考核提供了依据。

三是借助信息化手段,建立科学有效的财务管理信息系统。节能环保集团使用财务软件网络版对成员公司进行统一协调和控管。财务信息是企业生产经营活动的集中和反应,也是公司经营决策的基础。集团公司通过财务软件实时动态掌握成员公司的财务状况和经营情况,使信息更加透明,有问题能够及时发现,提高了集团公司对成员公司管控的效率。

四是资金统一管理,提高资金使用效率。节能环保集团现有全资控股二级子公司23家,在资金方面经常出现旱涝不均的现象,今年集团公司通过模拟后实行了资金统一管理,各二级子公司收到的款项全部上缴集团总部,资金支出按旬上报资金使用计划,集团公司按计划拨付资金。这样整合了集团资源,发挥了集团效应。

五是健全监管机构,降低企业风险。节能环保集团设立审计部和风险管理部,加强对成员企业的监管。审计部定期到所属企业进行监督审计,检查所属企业预算的执行情况,报送财务信息的真实性、准确性,查找管理漏洞,总结管理经验,在集团内部推广。风险管理部对各公司的风险进行动态监控,及时发现,协助各公司采取应对措施,降低了企业的风险。

参考文献:

[1]陆正飞.论企业集团化与财务管理集中化.财会通讯,2000;9

[2]朱锦余.集团公司财务管理模式探讨.四川会计,2000;2

[3]赵云飞.集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探[J].科技情报开发与经济, 2005;3

集团公司第7篇

什么是集团财务治理

狭义的财务治理一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。

财务治理实质是财务权限的划分，从而形成相互制衡关系的财务管理机制。这种管理机制具有以下特点：第一，多层次的财务治理主体。从公司的终极财产所有权至最终财产使用管理权之间，存在着多层次的委托关系，因此，企业财务治理主体表现为多层次性，即每一层面都是下一层面的财务治理主体。第二，它有多个不同的特定财务治理客体。各治理主体在其财务监督权、财务分配权和财务决策权范围内被掌管、被制约的对象，可能是子公司的经营者及其财务行为，也可能是公司某一职能部门的财务收支活动，或是同一层面其他职能部门的财务行为。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。第四，相互制衡是财务治理中的基本状态，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都可能使这种制衡关系遭到破坏。

从财务利益机制角度看，财务治理所要回答的问题是，什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产，并且得到合理的投资回报。这里包括企业的融资结构、股权结构、财务信息披露、财务责权利的制度安排、财务激励与约束机制、母公司对子公司的激励与约束机制、财务监控等等。集团财务治理的主体不仅包括权益资本的出资者、债务资本的提供者，还包括受托理财者（经营者）、工会组织、政府部门（税务部门、证券监管部门），以及客户和供应商。集团财务治理要求每一个层次的财务治理结构对财权的配置符合法律规范要求，同时不因产权纽带关系破坏各自治理结构的完整性。集团财务治理客体是整个集团财务资源的配置权。集团公司的财权包括投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、收益分配权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、绩效考核权，集团公司的财权配置和分割组合既有横向与纵向，也有动态与静态。

集团财务治理同样也有外部治理和内部治理两种。外部治理需要通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等市场机制来实现目标；内部治理通过企业内部相关主体间形成一套相互激励、相互制约的制度安排实现一定的治理目标。由于集团公司财务治理结构是由一个个相对独立且完整、不同主体层次的财务治理结构通过产权链组织在一起的，所以治理层次在集团公司显得特别突出。主要涉及两个层次，即出资者财务和经营者财务。出资者财务是要实现资本报酬最大化，治理内容包括：对投资、投资监管、投资结构进行调整的行为，对财务关系进行管理的行为，形成对经营者进行约束和激励的财务治理结构；经营者财务受制于出资者财务，因为存在所有者与经营者之间的委托关系，因此，经营者财务最基本的职能是执行职能，经营者作出专业决策和判断，以在各种利益冲突中寻找一种平衡。总之，集团财务治理要明确界定集团总部与成员公司之间决策权的分割，同时要建立对成员公司绩效度量和评价以及相应的激励惩罚制度。

集团企业的特征及其对财务治理的要求

企业集团是以资本为纽带、由多个企业构成的经济联合体。组建集团的宗旨是谋求母公司资本杠杆效应的最大发挥和资本的最有效利用，以获取最大的整体效益。把握集团企业与单个企业的特征以及这些特征对财务治理的要求，是构建有效财务治理机制的基础。

1．企业集团是个多法人联合体

企业集团是由两个或两个以上相互独立而又在资金、存货购销、技术合作等方面相互联系的法人组合而成的经济实体。成员企业是自主经营、自负盈亏、独立的法人实体。企业集团以核心企业为中心（母公司），通过控股、参股等方式实现对众多法人企业的调控。下属子公司是独立的法律实体，决定了母公司对下属子公司的治理不能采用行政干预手段，平等对待所有股东是公司治理的重要原则。集团财务治理的效率和效果不仅取决于出资者财权的科学行使，还取决于利益相关者的共同作用。股权高度集中决定了大股东对董事会和经理层具有很强的控制力，公司治理的主要矛盾体现大股东和其他股东的利益冲突。小股东通常并不谋求治理权利，但他们对于能否得到控股股东和管理层的公平对待高度关注。集团与参股股东、社会公众小股东的沟通和利益协调对于营造良好的公司治理文化、减少财务治理的阻力、创造多方共盈赢的局面具有极其重大的意义。

2．企业集团的目标具有多样性

单个企业的目标是唯一的，即追求单个企业股东权益最大化或企业价值最大化，所有的部门必须为此目标努力。企业集团是由多个法人企业组成的联合体，设立企业集团目标的核心是“企业集团财富最大化”。然而，企业集团的目标与成员企业追求的目标不一定一致。虽然企业集团可以通过整合与控制将目标分解至每个成员，但每个成员并不因为接受管理而丧失法人人格上的独立性，成员企业仍以自己的名义进行活动，并独立地享有民事权利、承担民事义务和民事责任。在委托情况下，双方由于信息不对称、层次多、跨度大，子公司管理者很可能为了子公司的利益和追求个人效用最大化，而违背母公司的目标。企业集团作为以资本为纽带的企业群体，集团财务治理只能通过资本控制，而不是通过行政管理来实现。

3．集团类型多样化

以企业集团中业务关联度的高低以及管理意图，将集团分为业务经营型、战略管控型和财务投资型三种类型。三种类型企业集团及基本特征如下表：

需要说明的是，有些集团可能同时兼有两类甚至三类集团类型的特征，不能简单地归为哪一类。例如，某一直从事家电生产经营的集团，通过并购曾一度拥有一批房地产企业和饮食服务业，董事会意图很明确，拥有房地产和饮食企业是因为当时该两类企业具有较高的投资回报。从管理意图和产业关联度看，从事各类家用电品生产的企业群属于战略管控型，而对房地产和饮食企业则属于财务投资型。财务投资型集团借助资本优势及其衍生能力控制资产及经济资源，通过控股、参股目标公司，进行有效的投资组合，来实现投资收益最大化。典型的财务投资型集团内部各业务单元的相互关联程度很低，甚至是不相关的，总部对业务单元的介入程度也很低。集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股和资本运作，通过注入资本和注入管理来实现其预期目标。因此其战略规划的要点是对主要的收购、投资或撤资做出决定。

与战略管控型和业务经营型集团相比，财务投资型集团总部人员最少，主要承担对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构的职能。在完善的治理结构下，总部应当设置融资部、投资部、审计部、规划与信息部、财务部等部门。

财务投资型集团通常采用分权管理模式，各业务单元拥有较大的经营自，总部通常不直接干预各业务单元预算的编制与执行过程，但预算依然是其进行财务控制的有效手段。总部在预算管理中的主要任务是确定预算目标，如规定各业务单元的必要报酬率（净资产收益率或总资产报酬率）、利润额和现金流指标。

战略管控型集团企业，其特点是母公司拥有核心产业，独立组织生产经营，通过产业或产品优势，对子公司的生产经营进行集团化管理，对外提高市场占有率，对内实现价值链一体化并节约交易成本。母子公司之间存在较强的关联度，总部拥有重大经营与财务决策权。子公司的战略问题，如重大资金筹集、大型项目投资、长期投资、财务经理任免等事项由集团总部财务机构集中统一管理；具体、战术性的问题，如营运资金管理、拟订财务预算等次要财务决策，由各子公司运作管理，企业集团仅起协调、监督和指导作用。母公司建立机构监控关键的财务方案，质询子公司的战略规划和运作的可行性。

业务经营型集团的特点是母公司拥有核心产业，企业集团的领导层和职能机构依托于核心企业，核心企业的牌子和企业集团的牌子并存。因各子公司之间业务关联度很强，表现为同一业务系统化，即横向一体化或纵向一体化，因此要求母公司对子公司实施全方位的经营集权，进行全方位业务经营规划，财务控制完全集中，资金的流量和流向完全在企业集团的掌控之内。这种模式多在矿业、石油、电力、汽车行业采用，规模较小、产品单一的企业也容易采用这种模式。日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，公司总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事权。采用这种生产模式，是因为汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，如果每个子公司独立拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，使公司整体损失。我国的一汽集团、仪征化纤集团等也属于这种模式。

财务治理模式的选择受企业集团所处行业、发展阶段、集团内部的组织形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素影响，不存在最佳的管理控制模式，只存在适应某一特定行业企业、某一特定时期的管理控制模式。

当前集团公司财务治理存在的问题

我国早期成立的集团企业大多是政府划转的，企业所有权及大部分控制权不属于企业，而属于政府。随着国有企业改制、兼并的深入，集团企业受市场、战略因素的驱动，以资本运营为纽带的关系逐渐增强。我国集团企业在财务治理方面问题突出，公司法人治理结构欠规范，决策的权责利制衡机制存在缺陷；治理结构不完整，如主体不完整、客体模糊、治理手段落后。从集团总部的功能建设来看，总部制定和统一规划的能力较弱，战略规划中心、决策中心、投融资中心功能发挥不充分，对整个集团的资源难以进行有效的配置；集团总部缺乏对各分公司业绩的评价和监督，财权配置有不合理、不协调因素；子公司及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重。

我国集团公司内部基本的治理结构为：董事会、监事会、经理执行层。在国有集团企业内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。目前由国资委直接监管的100多家中央企业中，集团一级实现投资主体多元化的很少，大都是单一的国资体制。相当大一部分国有集团没有建立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。财权的配置存在两种极端：一种情况是财权高度集中于母公司，无视子公司作为一个独立的企业法人应具有独立的财务治理结构以及相应的财权。这种集权模式容易抑制子公司的积极性和主观能动性，造成人力物力的浪费。另一种情况是严重的分权，从形式上看，母子公司具有产权关系，但事实上子公司具有独立的重大财权，母公司仅为信息汇总和统计中心。这种分权式造成违规违纪现象严重，不利于控制集团企业的财务风险和经营风险、不利于集团企业整体的会计监管。造成上述状况的原因在于财务治理结构的滞后，没有构建起与集团组织结构相适应的财务行为模式和分级授权与控制体系，缺乏完整健全的财务约束和激励机制。

1．母公司空心化

在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。

华源集团董事长周玉成决定将母子公司体制向事业部体制过渡，这是来自于整合上药的经验。在以往的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。对此周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段。从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。但弊端同样明显：母公司空心化的倾向正露出端倪。在分析根源后周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。企业也应该“有所为，有所不为”。

2．效率低下，财务监控形同虚设

在一般企业里，股东与董事会、董事会与经理层之间有委托关系；在集团公司，集团公司的所有者与经营者之间存在典型的委托关系，而集团内层层的控股关系使得集团公司的经营者与子公司、分公司的经营者之间存在着复杂多重的委托关系。这种多重委托关系往往使委托人与人之间目标不一致、信息不对称，委托人对人监控困难。在一定情况下，人可能利用权限恶意、无责任或者寻租，造成效率低下，集团总公司对子公司的财务监控缺少力度。

很多上市公司的子公司规定，超过一定金额的对外担保必须通过董事会授权。但在实际中，子公司为地方关系户担保的现象很多，直到造成损失、集团总公司清理整顿时才发现。集团公司对子公司监控失效的例子中，最为著名的莫过于ST银广厦。在ST银广厦的公告中有：“公司内部财务核查制度不太健全，而且由于银广厦下属子公司众多，难以一一清查。”总公司对子公司天津公司总裁充分信任，人情大于章程，总部财务从来没有对天津公司进行核查。随着集团公司规模增大，集团内部横向与纵向联系增多，母公司与子公司、分公司之间，以及子公司之间都可能互相持股，内部交易复杂，担保频繁，从而加大了子公司操纵利润的风险以及集团整体的财务风险。有关集团财务治理的教训告诉我们：任何一个子公司，无论其业务贡献有多大，也不论其经营管理层能力有多强，集团总公司都应该对其财务活动进行监控。

3．母公司对子公司财务决策的过度干预

与前面所说的不同，某些集团公司为了防止子公司的行为偏离整个集团利益，对子公司实施集权式控制，过度干预子公司财务活动。从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是最高决策机构，经理层拥有独立的经营权，集团公司对子公司的控制须通过子公司的股东大会和董事会来实现。但在实际中，股权集中现象严重，总公司对子公司的财务决策越权控制。

在我国上市公司中这种现象比较多。不少上市公司同时又属于一家企业集团，作为一家上市公司，它拥有独立的法人地位，在财务上应该拥有自主决策权；然而它的母公司以第一大股东的身份，通过直接调拨，或借用子公司的名义贷款等方式抽走了子公司的大量资金。ST轻骑拥有资产不过10亿元，而2002年轻骑集团竟然欠下ST轻骑29.96亿元，直接导致ST轻骑2002年巨亏34亿元。目前监管部门已经采取措施解决上市公司大股东侵占上市公司资金的问题。然而，大多数集团公司的子公司还不是上市公司，财务的自就更难以得到保障。

例如猴王集团财务治理的失败，猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司。1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一。在2000年1月之前，猴王股份出示的经营业绩一直都很好。1998年年报它还保有配股资格。而在2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布其进入破产程序。为什么猴王股份会落到如此地步?直接原因就是猴王集团的破产破掉了猴王股份的10亿元债权（而猴王股份是猴王集团的第一大债权人）。

本来一个很有前途的企业，为什么会这么快就破产了呢?其原因主要有两个，第一，盲目扩张。猴王集团的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其他不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。这些企业遍布全国，横跨十几个行业。盲目扩张的结果使集团背上了沉重的包袱。第二，投资失误。猴王集团曾进行过大量投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元；投资19个其他企业和单位损失1.31亿元。在1994一1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2.4亿元，两者合计达5亿多元。

盲目扩张和投资损失占用了大量资金。为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱、或者以股份公司名义贷款而集团拿去用、或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。由于在很长一段时间里，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都搅在一起，使得这种行为在猴王集团畅通无阻。

猴王集团毫无理性的为所欲为，不仅使集团走入死地，也拖跨了猴王股份。如果从财务角度对猴王事件进行分析，就会发现不论是猴王集团还是猴王股份，都没有健全的财务治理结构，以至于它们的财务行为几乎不受约束。所以，有效的财务治理结构对一个公司的健康发展起着至关重要的作用。但随着专业化和分工的发展，市场日益扩大，交易日益复杂，参与交易的人员日日益增多，导致信息不对称，欺诈、违约行为不可避免。为了规范人们之间的相互关系，把阻碍合作的因素减少到最低程度，就产生了制度。财务治理结构从根本上来说是为了规范董事会、高级经理人员和财务经理的行为，使企业的财务活动更理性化，更符合股东的利益。猴王集团为什么会毫无理性的大肆扩张?它的扩张并不符合股东的利益，只是满足了经营者的盲目自大。当经营者的财务行为违背了股东的利益时，这种行为应该受到制止。但是由于其财务治理结构的缺陷，使得当经营者的个体理性违背集体理性时，经营者的行为并没有受到制止。

对于公司本身来说，完善财务治理结构，可以从以下几个方面入手。1.界定清晰的财务主体。财务主体是指具有独立或相对独立经济利益的实体。财务主体必须是一个独立的产权主体，必须是有独立经济利益的利益主体。无论财务主体采取何种组织形式，这种组织都必须内含着经济功能。从猴王事件来看，股份公司和猴王集团本应是两个财务主体，但由于没有清晰地加以界定，使得公司和集团的人财物混在一起，集团的破产给了公司致命的打击。2.财权的适当划分。适当划分财务决策权，财务执行权和财务监督权。对于公司重大事项的决策权必须赋予股东大会的代表机构――董事会，由董事会全体成员集体进行决策。一般的财务事项可以由经理人员决定。财务经理和财务职能部门拥有财务执行权，即使是总经理也不得随便进行干预。公司的财务监督权则赋予公司的监事会，负责对董事会和经理人员的财务行为进行监督。猴王股份公司也曾制定过章程，要求1500万元以上的投资项目必须通过董事会，但后来公司并没有真正执行。财权的过度集中而又没有适当的监督往往是造成投资失误的根本原因。3. 建立财务激励-――约束机制。不仅是各企业内部董事会与经理层之间建立激励约束机制，而且，母公司与子公司、分公司之间在财务权限上也要有激励与约束，以集团企业的整体利益为出发点。

4．集团预算制度虚设或不健全

母公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分集团执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。

预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，链拉长常常导致集团公司效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。

集团公司财务治理架构的完善

21世纪的集团公司面临的理财环境日趋复杂：集团经营国际化，资本市场全球化，跨国公司主宰世界经济；国内公司治理结构改革，加入WTO后市场准入门槛降低，国外竞争者蜂拥而至。与此相适应，集团公司的财务治理结构也须发生重大转型，财务职责将从过去的募集资金、交易处理、成本控制、全面预算、财务状况分析和报告转向战略规划、价值管理、投融资管理、业务流程管理、全面质量管理、整合资源、企业重组、纳税筹划、绩效评估等与创造公司价值、实施风险管理、提高核心竞争能力等重大决策上来。

集团公司采用什么样的财务发展战略，在很大程度上决定着其应当采用的组织结构。在集团公司的财务管理体系上形成一套有效的财务监控机制和资金运作机制，以便形成有效规范的约束制度和激励制度，才能最大限度地发挥集团公司的整体优势。经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策，决策的效果首先取决于决策权的配置。集团公司财务治理的核心是财权的配置，这里主要说的是财务决策权、财务执行权和财务监督权。

1．公司治理理论与财务治理

公司治理理论是企业理论的重要组成部分，公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。

财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种激励约束机制；不仅仅指内部治理（资本结构安排等），而且涵盖外部治理（债权人、政府等参与治理）；财务治理是对企业财务资源的全面整合，是促进企业财务决策科学、有效的共同治理。公司治理的形式决定财务治理的形式，公司治理的目标影响财务治理的目标。财务治理是公司治理的财务方面，但它们之间也有区别，首先，它们的着眼点不同。公司治理制衡的着眼点在于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题；财务治理制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。其次，运行方式不同。公司治理的运行方式主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；财务治理的运行方式主要是通过对不同经营管理层在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成财务活动管理权限上的责权利关系。第三，激励的侧重点不同。公司治理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励；而财务治理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。第四，约束制度的侧重点不同。公司治理的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面；财务治理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。

2．完善法人治理结构

公司法人治理是一种监督和制衡机制，它联接并规范公司资本所有者、董事、经营者、员工以及其他利益相关者之间的关系。公司法人治理结构的核心是董事会。母公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面母公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标；另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。

如武钢集团的财务治理。武汉钢铁股份有限公司是由武汉钢铁（集团）公司作为发起人，采用发起设立方式，于1997年11月创立，1999年8月3日，在上海证券交易所挂牌上市。2004年6月，公司成功增发14.1亿股新股，募集资金89.99亿元，收购了武钢集团未上市的钢铁资产和业务,使其钢铁主业整体上市，并成为国内第二大钢铁上市公司。武汉钢铁股份有限公司与原武钢公司的主业重组后，已拥有达到当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，包括11个生产主体厂以及17个相关的生产经营与管理部门。

依据国家法律法规要求，公司建立了股东大会、董事会和监事会分立的组织结构及经营、决策、监督相互制衡的机制；设置了独立董事，并建立了关联董事和关联股东回避的制度；为保障股东，特别是中小股东的权益，公司严格执行第三方独立的财务审计和严格的信息披露管理制度。武钢财务公司坚持规范运作，形成了公司权利机构、决策机构、经营者三者之间相互制衡，相互约束的规范的法人治理结构。

财务公司拓展存款市场，优化贷款结构，为集团成员提供个性化的信贷方案，为集团发展提供了有利的资金保障，也为公司提供了稳定的利息收入来源。武钢财务公司适应集团资金集中管理的要求，创新结算服务手段，逐步发展成为集团结算中心和票据中心。多渠道的为母公司提供筹集所需资金，降低财务费用，在降低筹资成本和筹资风险方面起到了重要作用。财务公司把利润目标和服务集团的目标结合起来，展现了大型企业集团财务公司的优势。

3．集团公司内部财务治理权的配置

（ 1）财务决策权的配置

理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行，这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理之间的分割与配置问题。

一般来说，财务决策分为两类：财务战略决策和财务战术决策。集团的财务战略主要由集团公司的股东大会和董事会做出，而日常的财务决策由经营者做出。从资源合理配置和整体效应出发，集团公司通过子公司的股东大会和董事会行使所有者财权，拥有财务预决算、投融资、收益分配政策等方面的决策权，同时赋予子公司经理灵活的经营权和财务管理的支配权，赋予子公司财务总监一定的控制、执行权，引导子公司按照集团总公司的财务战略和财务政策从事经营管理活动。在这种财务决策权配置模式下，子公司监事会行使财务监督权。在集团公司财务治理中，子公司的股东大会和董事会是子公司的战略决策机构，母公司通过控制子公司股东会和董事会来实现对子公司重大决策的控制。

现代公司往往把包括财务决策权在内的所有决策权都授予董事会和经理层，再按照最高管理层和董事会所确立的授权规则，将各项决策权逐级配给个人或子公司相应部门，形成多重。随着链的延长，财务决策越是接近基层，由人之间的利益冲突所导致的成本就越高，而由于信息不对称所造成的信息成本会越来越小，这是财务由集权向分权过度的基本特征。

（2）财务执行权的配置

财务执行权属于企业内部控制范畴，企业的财务执行权应完全属于经理层，经理层依据股东会和董事会的授权执行日常经营管理活动。他的主要财务职能有：经由董事会授权进行日常财务决策；为董事会制定财务战略决策拟订方案；负责实施董事会制定的财务战略决策方案。在集团公司，各子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，必须维护子公司的权利和地位，发挥子公司经营层的主动性和积极性。这一点，子公司与母公司的分公司不同，母公司可以根据管理的需要对分公司的财务活动进行严格地限制，而子公司经营层在权限范围内对财务活动有其自主性。

（3）财务监督权的配置

财务监督是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督权在公司内部是分散配置的，主要有两大监督体系：一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和注册会计师的财务监督等。财务监督主要体现在董事会对经理层的监督。国内外比较通行的董事会监督措施有：通过董事会下设的审计委员会来审计监督，或者实行财务总监委派制。

在子公司设财务总监可以改善子公司产权主体缺位以及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司行为，使子公司在追求自身利益最大化的同时，维护和保障母公司产权利益最大化，是实现集团整体利益的一种有效方式。

目前有三种类型的财务总监委派制：监控型的财务总监制，决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。监控型是指，集团母公司可以出资者身份向子公司委派财务总监，对子公司的财务活动专门实施监督和控制；财务总监编制在母公司，薪酬由母公司支出，他不属于子公司经营决策层。决策型的财务总监制，集团母公司向子公司委派的财务总监直接介入子公司的管理决策层，受子公司总经理领导，主持子公司的财务活动，同时也代表母公司对子公司行使决策职能。混合型的是指，母公司委派的财务总监既代表母公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为母公司在子公司中的经营代表，贯彻执行集团战略、经营方针及管理政策，同时也直接介入子公司的经营决策层。

在企业集团内部，要注意处理好财务治理权在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业间的配置。

比如金鹰国际购物集团的财务冶理。国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导，并在一定时期对下属公司进行事后的审计。这与20世纪80年代中期以前，国外集团公司的财务管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式和财务信息化管理。

1992年进入中国市场的金鹰国际经过近12年的努力，已经形成房地产、百货零售、高科技、汽车等四大板块，市场影响辐射全国，在上海、广州、昆明、南通、苏州、扬州、徐州、中山等地分别有大型百货及汽车零售子公司进驻。在金鹰国际的信息化建设中，值得关注的是，整体的实施和推进以财务系统和财务部门为主导。金鹰国际CFO韩相礼先生认为，金鹰国际以投资为主，进行跨行业经营，所以财务也就显得更为重要，而这也决定了财务在信息化建设中的位置。

金鹰国际首先从百货零售板块的企业着手进行财务系统的建立。在此之后，金鹰国际将其他集团作为信息化实施的第二步战略，涉及到房地产开发、物业管理、高科技开发、汽车销售连锁等。除了专业性的要求以外，金鹰国际集团财务部负责集团公司的融资、投资以及房地产业务的财务管理。这种分步推进的方式，在一定程度上降低了金鹰国际信息化建设的风险，提升了集团财务管理信息化的建设水平。

金鹰国际集团具有集团企业特征：频繁跨越多个行业进行并购，进行适应经济周期节奏的、高于社会平均收益的投资，但这也为管理带来了很大的变数。与许多集团型企业一样，金鹰国际管理的特点和难点在于：如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构，实现资源的合理配置，并最终实现集团的可持续扩张和发展。对于这些集团型企业来说，要实现资源的控制和合理配置，财务控制是其中一个基本而有效的控制手段。一般来说，企业集团财务控制从总体来说是要解决集权与分权的关系问题 ，在控制与自由中寻找一种平衡，实现“有控制的分权”。

4．建立相对集中的资金管理模式

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液。建立相对集中的资金管理模式是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段将导致资金使用率低。

目前国内常见的资金集中控制模式有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司等，其中统收统支、拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，对于分支机构多、分布地域广泛的企业集团不适宜；内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有商业银行、中国移动通讯公司等。目前国内企业集团采用的主要模式为结算中心或财务公司管理模式。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的非银行金融机构，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。其显著特点是一个独立的具有法人资格的企业，其权利和义务远远高于结算中心，与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权，挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司就可以以整体形象融资，增强了实力，提高了信用等级。同时，内部资金的相互调节，减少了外部融资，相对也降低了财务风险。

5．优化业绩考核体系

母公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考核体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。

预算控制是企业集团财务控制的重要机制，集团内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业集团中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据集团公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据。

6．建立财务信息一体化系统

无论是资金控制、预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如，在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。

7．实施资源整合

集团公司普遍存在着资源利用效率低下、闲置浪费严重的问题，利润的绝大部分来自于为数不多的几种产品；涉足行业广；同行业股权分散，产业集中度低；规模效应、协同效应未充分发挥。

集团公司在资源整合中应采取强有力的措施，挖掘内部潜力，充分调动内部各种资源。第一，整合资本资源，优化股权结构。集团股权设计应做到：解决部分子公司盈利性很好但集团持股比例低，而另一部分子公司盈利性差但集团持股比例高的状况；（2）缩短高盈利性企业的控股链条，解决集团与少数股东收益倒置的现象，从而提高权益资本回报率。例如，集团持有某二级公司70%的股份，该二级公司拥有60%股权的三级公司盈利很高，在这种情况下，该三级公司盈利属于集团的部分只有42%，而58%属于少数股东利润。第二，聚焦重点产品系列，增加或改变产品组合；区分哪些产品在创造价值，哪些产品在消耗利润。这有利于优化资源配置，拓展利润增长空间。第三，充分发挥一级子集团的运作管理功能，利用专业化优势，实现采购、营销、研发、资金的集中化管理。第四，剥离或外包非核心资产或非核心业务。

8．针对集团公司构建相应的财务治理模式

前文中分析集团公司类型时提到，依据集团母公司对子公司的介入程度，集团公司可以有三种类型：财务投资、战略管控、业务经营。

财务投资型的集团公司，子公司应拥有较高独立性的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但同时集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权，因此，子公司董事会决定的重要财务战略方案，必须经过集团公司审查批准。主要包括：审查批准子公司的基本财务制度，审查批准子公司的年度财务预算和决算方案，审查批准子公司的利润分配方案和亏损弥补方案，审查批准子公司的增资方案，审查批准子公司的合并、分立、出粗、出售和破产方案，审查批准子公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影响的财务行为等。集团公司还拥有对其子公司的财务监督权限，主要包括：委派财务总监或财务主管，对公司经营者的业绩进行考评，检查监督集团财务政策的执行情况，决定子公司董事长、监事会主席和经理的年薪和奖励等。

业务经营型的集团公司，集团总公司不仅领导、开发、实施战略规划，还解决招聘问题，详细审阅所有财务和经营业务，类似于集团母公司与分公司之间的关系。集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。这里有两种情况，一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益必须与财务权力相结合才能得以实现。对于母公司与分公司之间的财务治理体制，更多的倾向于集权式治理，可以将资金、成本的主要管理权集中在母公司，通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。

集团公司第8篇

关键词：集团公司；财务控制；控制对策

中图分类号：F27 文献标识码： A文章编号： 1671-1297(2008)09-155-02

一、集团公司所面临的财务控制问题

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。

二、集团公司的组织结构

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。

（一）直线职能制

直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。

（二）控股制

控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自的制约，不利于资源的优化配置。

（三）事业部制

事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。

三、集团公司财务控制对策

（一）预算控制

预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。

（二）制度控制

企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。

（三）资金控制

在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。

（四）成本费用控制

成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。

（五）人员控制

多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。

（六）财务信息控制

作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。

（七）审计控制

内部审计是集团母公司对子公司财务控制制度的重要组成部分，集团母公司如何能够真正起到决策中心、指挥中心的作用，有效控制整个集团的运作，内部审计在其中起到了不容忽视的作用。按照独立性、权威性、系统性、经济性的原则进行审计工作。主要职责是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部的管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖以及完整的；确保集团资产被较好地进行管理；确保集团的内部控制系统设计及运行良好等。

集团公司第9篇

一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。