第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法考核的中央企业负责人是指国务院确定的由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员：
（一）国有独资企业和未设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
（二）设董事会的国有独资公司（国资委确定的董事会试点企业除外）的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
（三）国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师。
第三条企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。
1.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：
净利润
净资产收益率＝───────×100％
平均净资产
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其中：净资产中不含少数股东权益，净利润中不含少数股东损益。
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
（三）鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。
第九条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十条确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和产出等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十一条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下降阶段但与同行业其他企业相比仍处于领先水平的企业除外）。
（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十二条国资委对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情况报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。国资委对责任书的执行情况进行动态跟踪。
（二）建立重大安全生产事故、环境污染事故和质量事故，重大经济损失，重大法律纠纷案件，重大投融资和资产重组等重要情况的报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向国资委报告。
第十三条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年4月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会对企业负责人的年度评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第三章任期经营业绩考核
第十四条任期经营业绩考核以三年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由国资委决定。
第十五条任期经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第十六条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。
（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的所有者权益（对实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益，下同）同考核期初所有者权益的比率。计算方法为：任期内各年度国有资产保值增值率的乘积。企业年度国有资产保值增值结果以国资委确认的结果为准。
2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况。计算公式为：
（编者注：此处公式见原稿）
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
第十七条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十八条任期经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资委任期经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。
（二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势及企业实际发展状况等，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（三）由国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第十九条国资委对任期经营业绩责任书执行情况实施年度跟踪和动态监控。
第二十条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第四章奖惩
第二十一条根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。
第二十二条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩与任免。
第二十三条对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期中长期激励。
第二十四条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金＝基薪×绩效薪金倍数。具体计算公式为：
当考核结果为E级时，绩效薪金为0；
当考核结果为D级时，绩效薪金按“基薪×（考核分数－D级起点分数）／（C级起点分数－D级起点分数）”确定，绩效薪金在0到1倍基薪之间；
当考核结果为C级时，绩效薪金按“基薪×〔1＋0.5×（考核分数－C级起点分数）／（B级起点分数－C级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之间；
当考核结果为B级时，绩效薪金按“基薪×〔1.5＋0.5×（考核分数－B级起点分数）／（A级起点分数－B级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪之间；
当考核结果为A级时，绩效薪金按“基薪×〔2＋（考核分数－A级起点分数）／（A级封顶分数－A级起点分数）〕”确定，绩效薪金在2倍基薪到3倍基薪之间。
但对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。
第二十五条被考核人担任企业法定代表人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数在严格考核的基础上，根据企业各负责人的责任和贡献，由企业确定。
第二十六条绩效薪金的60％在年度考核结束后当期兑现；其余40％根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。
第二十七条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪金。根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。具体办法由国资委另行制订。
（二）对于任期经营业绩考核结果为D级和E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，将根据具体情况，对有关责任人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。
具体扣减绩效薪金的公式为：
扣减延期绩效薪金＝任期内积累的延期绩效薪金×（C级起点分数－实得分数）／C级起点分数。
第二十八条对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。单项特别奖的具体办法由国资委另行制订。
第二十九条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为D级与E级、重大安全生产责任事故降级、严重违规经营和存在重大经营风险等情形的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。
第三十条企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，由国资委根据具体情节决定扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规定，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪和法律纠纷损失事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，由国资委根据具体情节决定扣发其绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第五章附则
第三十二条对于在考核期内企业发生清产核资、改制重组、主要负责人变动等情况的，国资委可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第三十三条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（党组）书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）的考核及其奖惩依照本办法执行。
第三十四条国有参股企业以及实施被兼并破产企业、基本建设项目法人单位等企业中，由国资委党委管理的企业负责人的经营业绩考核，参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。
第三十五条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《中华人民共和国公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的公司法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按有关法律法规规章进行调整。
第三十六条凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数超过全体董事二分之一的企业，国资委授权企业董事会对企业经理人员的经营业绩进行考核。国资委对董事会考核企业经理人员的工作进行指导和监督。具体指导和监督办法由国资委另行制订。
凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数未超过全体董事二分之一的企业，对企业经理人员的经营业绩考核由国资委依照本办法执行。
第三十七条国资委对国有独资公司董事会试点企业的董事会、董事进行评价。具体评价办法由国资委另行制订。
第三十八条各省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府对所出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本办法执行。
第三十九条本办法由国资委负责解释。
第四十条本办法自2007年1月1日起施行。
附件1：年度经营业绩考核计分试行办法
1.年度经营业绩考核的综合计分
年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数
上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.年度经营业绩考核各指标计分
年度利润总额指标的基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。超过目标值时，每超过3％，加1分，最多加6分。低于目标值时，每低于3％，扣1分，最多扣6分。
净资产收益率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。高于目标值时，每高于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值时，每低于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣1分，最多扣8分。
分类指标只设一项指标的，该指标的基本分为30分；若设两项指标的，则每个指标的基本分为15分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
4.考核结果分级
根据企业负责人年度经营业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。
附件2：任期经营业绩考核计分试行办法
1.任期经营业绩考核的综合计分
任期经营业绩考核的综合得分＝国有资产保值增值率指标得分×经营难度系数＋三年主营业务收入平均增长率指标得分经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分＋分类指标得分×经营难度系数
上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.任期经营业绩考核各指标计分
国有资产保值增值率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。每高于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值但大于100％时，每低于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣0.5分，最多扣4分；低于100％时，每低于目标值0.4个百分点，扣1分，最多扣8分。
三年主营业务收入平均增长率指标基本分为20分。企业负责人完成目标值时，得基本分20分。高于目标值时，每超过1个百分点，加1分，最多加4分。低于目标值时，每低于1个百分点，扣1分，最多扣4分。
任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级的得8分；每得一次B级的得7.335分；每得一次C级的得6.667分；每得一次D级及以下的得6分。
分类指标20分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
关键词：企业负责人；业绩考核
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0096-02
2003年11月25日，国资委颁布了一部关于国有资产监督管理的重要法规――《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该法规是在国资委深入调查研究，广泛听取中央企业意见的基础上形成。依据“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核思路和“依法考核、分类考核、约束与激励机制相结合”的考核原则制定。为了进一步满足实际监管需要，更好的履行对国有资产监管的职责，适应企业发展出现的新情况，国资委于2006年对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）进行了重新修订，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2006修订本）。
修订后的《办法》共分五章四十条，对中央企业负责人的年度经营业绩和任期经营业绩的考核都作了明确规定，并制定了详细的奖惩标准。其中第一章总则，共五条，具体规定了业绩考核的依据、对象、方式和原则。第二章年度经营业绩考核，共计八条，规定了年度经营业绩考核的有关内容。具体内容包括：年度考核的期间、年度经营业绩责任书的内容、年度业绩考核的指标、年度经营业绩责任书签订的程序、年度经营业绩责任书完成情况的考核程序和国资委对年度经营业绩责任书执行情况实行动态监控的方式等。第三章责任经营业绩考核，共七条，规定了任期经营业绩考核的有关内容。具体内容包括：任期经营业绩考核的期限、任期经营业绩责任书的内容、任期经营业绩考核的指标、任期经营业绩责任书的签订程序以及任期经营业绩责任书完成情况的考核程序。第四章奖惩，共十一条，主要对经营业绩考核结果的评分计算及有应的奖罚措施做了具体规定和说明。第五章，共九条，主要是进一步说明《办法》的适用范围，并对有关情况作了补充说明。
修订后的《办法》较好实现了考核指标共性与个性的结合、年度考核指标与任期考核指标的结合以及考核结果与奖惩的结合，通过严格规定考核的程序和方法，使得考核更具实践操作性，增强了考核的客观公正性。但是修订后的《办法》仍存在以下四个的不足：
（1）对企业经营者的定义范围过大。据《办法》规定经营业绩考核对象：国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师、设置董事会的国有独资公司和国有控股公司则是正副董事长、董事和正副总经理或正副总裁以及总会计师、国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委(党组)书记、副书记、常委(党组成员)、纪委书记(纪检组长)的考核及奖惩依照本办法执行。这是一支相当庞大的队伍，少则十多个人，多则几十个人。这样虽可以调动较多人的积极性，但是容易出现责任不集中，在出现了问题的时候人人有责任，又无人承担责任的情况。
（2）考核指标中缺乏对企业在战略管理、自主创新、资源节约和环境保护方面的具体评价指标，这就不利于将以上各方面的考核落到实处。《办法》在企业负责人经营业绩考核工作遵循的原则中规定了要按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。而且这一原则在《办法》的多个方面都有所体现，但是都只是原则上的要求，缺乏切实的业绩考核指标予以支撑。
（3）对承担不同责任的经营者用相同的考核指标给与考核，这一考核办法很不合理。从《办法》中可以看出，实行年薪制的中央企业不论是对董事长、总经理，还是对董事和总会计师考核指标是一样的。不同的仅是计算系数而已，如《办法》指出:“被考核人担任企业法定代表的其分配系数为1，其余被考核的人的系数根据企业各负责人的责任和贡献，由企业确定”。但是，因为董事长承担的责任，主要是企业的成长能力；总经理承担的责任，主要是企业的盈利能力；而总会计师承担的责任，主要是企业资产运营的能力。他们各自承担不同的责任，却以同样的指标进行考核，这显然是既不合理、也难以起到有针对性的效果。
（4）没有设置参考行业平均水平的考核指标。现行《办法》的考核指标，没有考虑各个行业的平均水平，无论是年度考核中利润总额和净资产收益率指标，还是任期考核中的资产保值增值率和三年主营业务收人平均增长率，都是先由企业自报、后经国资委审核而定。这种考核办法的好处是：尊重企业实际，从每一个企业的实际出发，原来效益好、基础好的企业，指标订得高一些；原来效益差，基础不好的企业，指标就订得低一些，合企业之情，比较容易操作。但这种考核办法有一个最大弊端，就是容易出现“鞭打快牛”、“优惠慢牛”、“照顾病牛”的现象，不利于促进企业持续健康快速发展。
针对以上《办法》中存在的不足，拟采取以下措施予以改进：
（1）进一步明确对企业经营者的定义范围。企业经营者应以国资委直接任免的企业负责人为宜，具体包括企业法人代表和总会计师两人。这样可以实现目标明确，责任集中，考核方便。对于管理机构其他人员的奖惩，那是属于企业内部的事，国资委可放权让企业自己进行处理。
（2）针对承担不同责任的经营者应设置不同的考核指标体系予以考核。针对董事长承担的责任主要是企业的成长能力方面，所以其考核指标体系的设置应以技术进步指标和资产的保值增值指标为主；对于总经理承担的责任主要是企业的盈利能力方面，所以其考核指标体系的设置应以利润总额和净资产收益率指标等为主；总会计师承担的责任主要是企业资产运营能力，其考核指标体系设置应以总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率以及不良资产比率和资产损失比率等为主，从而做到资产效益最大化和资产损失最小化。
（3）在考核体系中考虑设置行业的平均水平。对于目前参照条件不是很成熟这种情况，在考核指标中可先通过计算设置一个行业平均水平，并对该平均水平指标赋予权重，权重占多大比重，可视企业而定，但最少不能低于25%。否则，就会失去权重的意义。当参照条件成熟以后，考核指标的量化可以行业平均水平为依据，这样才能使“快牛”得益，“慢牛”受力，“病牛”淘汰，出现一个你追我赶的良好局面。
参考文献
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
下面，我就市属国有及国有控股企业负责人经营业绩考核及经营业绩责任书的签订等有关情况，作如下说明：
一、市属国有企业基本情况
到20*年底，市属国有及国有控股、参股企业共80户（含6户二级企业），资产总额为144.3亿元，负债总额91.8亿元，所有者权益52.5亿元，合并的国有资产总额48.3亿元；资产负债率63.6%，业务收入24.2亿元，利润总额1355万元；盈利企业32户，利润总额2.04亿元；职工人数14680人，职工年平均工资为1.9万元。
上述80户企业中，国有企业64户，国有资产45.9亿元，当年利润总额为-3699万元；国有控股公司8户，国有资产0.8亿元，当年利润总额为-388万元；国有参股公司8户，国有资产1.56亿元，当年利润总额为5442万元。
二、首批签订经营业绩责任书的11户企业基本情况
威政办发（20*）1号文件印发了“威海市市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法”，并从今年起开始实施新的经营业绩考核制度，我们按照轻重缓急、突出重点、扎实推进的原则，综合考虑资产总量、业务收入、利润规模和职工人数等因素，在80户国有及国有控股企业中，选择11户企业纳入了首批签订责任书的范围，他们是：国有资产经营公司、丰润资产经营公司、威海港集团、水务集团、公共交通总公司、医药总公司、人生药业集团、广电网络公司、热电厂、第二热电厂、威海船厂。上述11户企业，总资产为94.6亿元，占80户企业总资产的65.6%；国有资产33.2亿元，占68.7%；业务收入14.5亿元，占59.9%；利润总额1375万元，占101.5%；职工人数5979人，占40.7%。
会后，我们将逐步对其他一些条件成熟的企业签订年度经营业绩责任书，同时，根据制度规定，将在11户企业中选择部分企业签订任期经营业绩责任书。
三、11户企业分类指标设置情况
（一）关于年度经营业绩考核基本指标的设置。考核办法规定，基本指标是利润总额和净资产收益率2项。由于企业情况差别很大，主营业务各不相同，且有的企业净资产为负数或利润为负数，为此，我们按照突出主业、兼顾其他，以财务指标为主、行业统计指标为辅，绝对指标和相对指标合理搭配的思路，对11户企业共设置了7个基本指标，分别是：利润总额（或减亏额）、净资产收益率、成本费用总额占主营业务收入比重、融资额、总资产费用率、清收资产和现金额、有效资产费用率。每个企业基本指标原则上确定2个，基本分值仍保持60分不变。
（二）关于年度经营业绩考核分类指标的设置。考核办法规定，年度经营业绩考核分类指标，由市国资委根据企业所处行业的特点，综合考虑企业经营管理水平、发展能力及其对社会贡献大小等因素确定，具体指标及其权重在经营业绩责任书中确定。根据这个原则，我们为企业提供了以下分类指标，供企业选择，具体为：成本费用总额占主营业务收入比重、成本费用利润率、总资产报酬率、主营业务利润率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、总资产增长率、固定资产增加额、全员劳动生产率。同时还结合企业所处行业特点，最终对11户企业确定了13个分类指标，分别是：总资产报酬率、全员劳动生产率、固定资产增长额、存货周转率、自来水漏失率、有线电视新安装户数、客运量、港口吞吐量、资产增长率、工程合格率、自营业务收入、清收资产变现额比率和实物资产创收率。每个企业分类指标原则上确定2—3个，基本分值保持40分不变。
其他待签订责任书的企业考核指标也将按照上述要求确定。
（三）考核指标的确定过程。根据考核办法规定的程序，我们根据企业上报的指标，经过多次与企业沟通后，予以确定。
这些指标的设置基本满足了政府对企业的发展考核要求和企业自身提高管理水平的要求，比较科学合理，符合企业实际。
四、11户企业目标值核定情况
根据考核办法的规定，在目标值的测算上，按照高于上年或前3年平均水平的原则，在企业预报目标建议值的基础上，我们与企业经过了反复磋商、测算，具体情况是：除两个资产经营公司外，5户盈利企业利润总额达到4970万元，比上年（同比口径）增加390万元,4户亏损企业比上年减亏2081万元；成本费用总额占主营业务收入比重平均下降8.2个百分点，通过换算预计节约成本费用总额5780万元。其他分类指标与企业上年实际相比，也有不同程度的提高或降低。
关键词：国有；施工企业；绩效管理；对策
中图分类号：U49 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01
在日益激烈地市场竞争中，要立足于全国公路建设市场，企业需不断培育竞争优势，提升核心竞争力，充分发挥技术、人才、设备、管理等优势，因此，“精细化管理”、“绩效考核”等管理理念和方式尤为受到广大企业重视，其中不少企业也制定出了具体的实施办法和管理措施，但真正达到当初考核初衷的不多，并未实现真正意义上的绩效考核目的，而往往流于形式，直接影响了企业绩效管理的成效，未能有效地提升企业管理水平和效益。本文以广东华盟路桥工程有限公司（以下简称“华盟公司”）绩效考核为例，在介绍华盟公司绩效考核管理体系的基础上，总结与分析了在企业实施过程中存在的一些问题与不足，并提出了针对性的改善措施和实施策略，以期对同类企业绩效考核提供借鉴和启发。
一、华盟公司绩效考核体系的简介
1.企业简介
华盟公司于2002年正式成立，隶属于中交第二公路工程局有限公司，主要从事国内外高速公路、桥梁工程施工。公司分总部和项目经理部两个管理层，总部下设综合管理部、市场开发部等11个职能部门，主要参与对公司各项目的监督与管理。
2.绩效考核体系
根据总部各职能部门管理性质，同时结合项目经理部实际以及绩效考核指标的特点，公司设计了以强化绩效考核体系为导向的分类、分层式绩效考核制度。
总部，采取季度考核为主，考核指标主要包括通用指标（由工作纪律、考核态度和部门协作三部分组成）、关键绩效指标（由部门职责履行情况和目标工作完成情况组成）及加减分项目等不同层面类型的板块。
项目经理部，采取年度考核为主，考核指标主要包括否决指标、经营业绩考核指标（即定量指标）、综合考核指标（即定性指标）和加减分项。
二、公司实施绩效考核过程中存在的问题
1.考核指标难以量化
因总部组织机构采用直线职能制，各部门主要定位于市场开发、人事管理、物资管理、财务管控等管理职能，而不参与项目具体实际经营，故总部实行的是目标管理和关键绩效指标相结合的绩效考核制度，使得以“管理效能”作为主要考核内容的关键绩效指标难以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量标准的不统一，进而导致了考核评分的不均衡性，最终影响了总部各职能部门之间考核分值的可比性。
2.考核结果易受考评者主观影响
总部关键绩效指标中部门职责履行情况以及目标工作完成情况多为定性指标，采取主管领导考核和相关部门、考核小组监督考核为辅的考评方式，但考核过程中，主管领导出于自身分管原因以及对考核得分的“顾忌”难免手下留情，最后导致考核得分两极分化，有失公允。
3.考核时效性较差
考核工作实施较滞后，有的季度考核拖到下个季度还没有考核完毕，有的年度考核直到次年的最后几个月才下达考核结果，一是，绩效考核评估人出差较频繁；二是考核过程中各个环节时间观念都不强，大家普遍都有一种心态，认为晚一两天无所谓，反正又不影响企业的生产经营活动。结果一拖再拖，由于拖延的时间较长，造成记忆不深刻，而导致考核时较随意，影响了考核的公平、公平性，进而使得绩效考核的激励性大打折扣。
4.考核结果应有具有一定的局限性
绩效考核结果仅应用于薪酬分配，而忽视了绩效考核在企业职工培训开发、选拔留用等人力资本开发环节的应用，造成了考核结果应用的局限性。这犹如考核没有绩效反馈与改进，没针对部门工作中存在的问题与不足和亟待改善的地方进行认真分析和研究，没与企业人力资源开发环节相结合，从而很难激发广大员工的潜力和创造力，很难提升企业的核心竞争力。
三、提高国有公路施工企业绩效考核的有效对策
1.加强监督纠错机制
一是，考核内容必须以部门职责为准，以目标工作任务为主，对能量化的尽可能设置量化考核指标，不能量化的则必须界定清晰，描述具体。二是，在两级考核及相关部门互评的基础上，季度考核时辅以由考核小组随机抽查的方式对考核结果进行确认；年度考核时，则辅以项目民主测评的方式对考核结果进行监督。
2.加强培训与学习，努力提高思想认识
组织企业的高级管理人员进行必要的人力资源管理培训，加强对人力资源管理、绩效考核在企业管理中重要性的认识，学习和了解人力资源管理专业知识，灌输绩效管理理念以及提高对绩效考核的重视程度，进而带动整个企业认真执行绩效考核制度的积极性，提升企业管理水平。
3.完善考核办法，提高考核时效性
一是，完善绩效考核制度，明确考核时限，并对考核拖延部门进行相应的通报与处罚，以提高考核的时效性和考核的准确性、激励性，让职工及时改进工作，提升管理效果。二是，充分利用现代化OA办公系统，推动考核的无纸化，以提升考核的便利性，使得考核不再受时间与空间限制。
4.正确、科学合理应用绩效考核结果，逐渐建立绩效管理理念
只有将绩效考核结果正确，科学合理地利用在企业管理过程中，才能真正发挥和体现绩效考核的目的。绩效考核结果应与企业的人力资本开发充分结合，通过互联网以及信息化管理手段，建立企业绩效考核档案，将结果应用于企业职工的培训与开发，考察与评价、激励与约束、选拔与留置四个关键环节，通过上述环节的相互推动推动和完善，为正确的人事决策提高客观依据，方能形成一个人才培养、成才的输送通道，以最终实现企业内部人力资源综合素质的全面提升，并推动公路施工企业由劳动密集型向智力密集型和技术密集型转变。
综上所述，国有公路施工企业绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，过程中难免会出现这样那样的问题，只要企业始终从自身实际生产经营情况出发，不断修订与完善企业人力资源管理相关制度，充分发挥绩效考核作用，逐渐建立绩效管理的理念，就能有效提升企业管理水平和工作效率，以增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]黄琪.构建国有施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业，2009（08）.
关键词：国有施工企业；绩效考核；考核指标
市场经济条件下，企业竞争越来越激烈，国有企业面临着诸多压力和问题。企业要想获得长远的发展，需要不断完善管理，提高企业的竞争力。绩效管理作为一种管理手段，能够促进企业的活力，从而提高企业的市场竞争力。但是当前我国的绩效考核制度仍有许多问题，需要不断完善才能充分发挥作用，促进企业的可持续发展。
一、绩效考核
绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标[1]。国有施工企业的绩效目标主要由上级部门或者总公司的考核小组制定，制定年度经济指标，进行年度考核。绩效考核前会成立专门的考核委员会或者考核小组，将考核需要的内容编制完整并且发放到考核所有成员手里，考核成员要按照实际情况进行统计填写，最后评分、汇总结果进行审核、反馈。考核结束会形成书面材料。最后的考核评语要求公正、准确和完整，要以事实为基础，要有统一的标准，保证公正客观。企业负责人关系着企业的长远发展，目前我国对企业负责人的绩效考核指标主要有资金运转指标、业绩完成指标以及生产安全指标等。业绩完成指标是我国企业绩效考核的主要指标，关系着企业负责人的薪酬问题。业绩完成指标包括基础、拓展和挑战指标等。生产安全是企业最关心的问题，也是与企业负责人关系最重的问题，如果发生大型事故，对企业直接责任人的处罚很严厉，甚至涉及刑事责任，对企业的资质、经营、声誉也有很大影响。
二、国有施工企业绩效考核存在的问题
1.不重视企业的战略目标，绩效考核的指标设置不合理
企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来的发展方向。但是很多国有施工企业在绩效考核时只重视短期的目标，忽略了长期的目标，忽略了企业发展的可持续性。制定目标时与战略发展相脱离，只重视眼前的业绩完成情况，有时激进有时保守，只听从上层的意见，没有实际指导意义或者牺牲了企业的长远发展，最终影响企业可持续发展，降低了企业的竞争力。在企业内部，经常为了考核而考核，重形式轻实质，甚至有些只是走走过场，搞形式主义。绩效考核也是一种对企业的管理，绩效考核指标设置不合理，影响企业的正常管理，不利于企业的生产经营活动有序进行。我国国有施工企业主要考查年度经济指标，由上级或者总公司的考核小组下达指标，有的指标与企业的实际情况严重不符，没有对企业进行深入的了解，下达指标的时候存在没有综合企业的实际情况进行分析和评估的情况，使考核指标流于形式。随着经济的发展，企业的深化改革不断推进，现代企业的管理制度不断完善，绩效考核的指标没有与现代企业的管理制度相结合，指标落后于管理，缺乏先进性和创新性，影响了国有企业的发展和创新，不利于企业的长远发展。有些国有企业对企业负责人的绩效考核指标仍旧单一，没有充分考虑到企业所处的大背景，社会经济的发展、市场的竞争、正常的企业波动和过去的财务问题等，无法真实全面地反映出企业的真实经营状况，以及负责人的管理水平。企业的绩效考核中非经济指标也十分重要，包括企业的文化、制度等方面，都关系着企业的经营管理。现今企业的绩效考核指标不准确，单一的经济指标不合理，没有充分考虑非经济指标，绩效考核不能发挥对企业的引导作用，不利于企业的发展。在企业内部，绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响企业的内部管理[2]。
2.考核中不注重沟通和反馈，缺乏有效的监督
我国国有施工企业的绩效考核经常是年度考核制，而企业的经营管理是一个长期的过程，中间可能出现各种各样的问题，但许多国有企业没有良好持续的沟通，经营责任书日常的执行情况没有及时跟进，对考核结果缺乏有效的反馈和总结，无法真正发现企业内部的管理问题，也不利于找到提高企业绩效的方法。在企业管理中无法对员工进行全面的考察，考察情况失真，甚至出现应付的行为，影响考核成效。在绩效考核的过程中，主要通过考核小组人为进行，并且为了防止大起大落的情况，还经常设置一个调节系数进行平衡，评价上具有主观性。国有企业绩效考核的监督机制不完善，不能形成有效的约束，促进考核的公正合理。虽然有第三方社会机构的监督，但力度不够，往往只是程序化的财务审计，对企业的经营管理没有深入了解，不能有效监督[3]。部分国有企业的监督工作只是表象，无法触及到企业运行的实质问题，影响考核的结果和成效。在企业中，存在对绩效考核认识不够的问题，员工不了解绩效考核，没有意识到与自身能力的关系，考核管理具有局限性，观念上的误区不利于绩效考核结果的真实性。
3.年度考核和任期考核相脱节
在实际国有施工企业的绩效考核中，存在年度考核与任期考核没有有效结合的问题。现在一般在国有施工企业中实行年度考核，企业负责人也是年薪制，如果任期考核与年度考核没有很好地结合起来，绩效考核的结果往往缺乏准确性。更重要的是，有的国有施工企业负责人为了追求年度绩效考核，只重视短期企业的发展，忽略了企业长期发展的效率，影响了国有施工企业的可持续发展。
三、完善企业考核的措施
1.完善企业绩效考核制度
首先要重视国有企业的长期目标，国有企业都有自己的战略定位和战略目标，不同的企业有不同的发展目标，考核小组要在企业的发展目标基础上制定经济指标。不同的部门不同的分公司，有不同的生产经营模式，绩效考核工作要更加真实有效，需要对这些不同的分公司或者分部门建立不同的考核指标体系，考核体系要有分类，考核指标的制定要符合每一个企业的实际情况，不管是管理层次还是业务层次，要具体问题具体分析。对于国有企业的负责人，因为工作复杂，平衡各方面的指标是最重要的，应该建立多维度的战略管理工具，平衡各个维度的指标，使指标量化，更具有参考性和真实性。第一，设立管理运营指标，企业的内部运营反映了企业负责人的管理状况，包括企业的资源配置和经营管理。通过企业的年生产力、企业员工的满意度等进行绩效考核。第二，财务指标，它能直观反映企业的经营成果，包括企业的销售、利润等情况。通过企业的净资产收益增长率、资产负债和总资产周转率、应收账款周转率等量化指标考核。第三，创新指标，关系着企业市场竞争力的提高，影响着企业的长远发展，通过研发以及市场贡献度和市场认可度等考核。第四，企业的社会影响力指标，影响力代表着社会的认可度，从侧面反映了企业的生产经营效果，这是企业的无形资产，对企业来说十分重要，通过企业的社会责任、品牌的认可等考核。第五，客户指标，客户是企业生存的基础，企业不仅要能够获取客户，还要保留客户不断提高客户的价值。通过客户的数量、市场占有率和客户的流失率等考核。不同维度的平衡考核使绩效考核更完善，数据的客观增加了考核的客观性，能够使考核能够更真实地反映企业的生产经营情况。
2.加强沟通和监督
有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。要建立完善的沟通体系和监督机制，考核人员要定时与企业负责人进行沟通，建立固定的沟通体系，及时跟进企业的生产经营管理，发现存在的问题，与企业负责人建立良好的沟通关系，共同促进企业生产效益的提高[4]。根据考核时间，进行阶段性分析和企业的工作总结，改进绩效水平。由于绩效审核中存在的主观性，要建立完善的第三方监督机制，完善企业负责人的反馈制度。第三方监督部门可以深入调查企业的实际情况，加深对企业的总体认识，并及时与企业负责人沟通，获得真实的资料或者数据，使绩效考核更真实客观。
3.年度考核与任期考核相结合
国有施工企业要在明确绩效考核的标准和内容上，把企业负责人的年度绩效考核和任期内的考核结合起来，鼓励和支持企业负责人制定长远的目标和计划，在任期内长远经济目标之下，进行年度经济目标和制定和考核，重视企业的可持续发展，保证绩效考核更加科学合理。同时要完善薪酬激励制度，在年薪的基础上进行额外的物质或者精神的奖励，激发企业负责人的工作热情，提高企业负责人的成就感。
总之，绩效考核能够促进企业的管理，但是当前国有施工企业的绩效考核中存在一系列的问题，需要建立科学的考核制度，实现企业长远目标与短期目标相一致，使绩效考核更加客观公正，促进企业的可持续发展。
作者:邓永波 单位:广州市自来水工程公司
参考文献：
[1]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策[J].科技与创新,2014(1):87-88.
[2]殷国宝.完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策[J].当代经济,2015(30):20-21.
关键词：经营责任目标 经营指标 管理指标 考核
一、商业企业集团进行经营责任目标考核控制的指标及内容
在每年的第四季度，各企业经营者应该按照集团相关规定和企业发展及经营状况，提出下一年度拟完成的经营责任目标建议值。集团应根据整体战略目标，结合各企业提出的经营目标建议值，通盘考虑，综合权衡，制定各下属企业的经营责任目标，由集团董事长与各企业职业经理人以签订经营目标责任书的形式下达，作为对企业经营者经营业绩考核的依据，做到结果考核与过程评价相结合，考核结果与奖惩挂钩。经营目标考核控制工作需要集团内部各职能部门分工协作，通力配合。一般来说，财务部负责经营责任目标的下达及跟进监督，内部审计部门负责进行年终考核，人力资源部门负责考核结果的运用。
（一）经营指标。集团对各下属企业经营责任目标考核的经营指标包括营业额（含税）、考核利润、毛利率、销售费用率以及报表利润等。
1.营业额（含税）。营业额是指各企业考核期内实现的营业收入，主要包括含税主营业务收入、其他业务收入、代扣税收入、代收款收入、会员积分折现收入等。
2.考核利润。考核利润是为了更好地考核企业经营者的业绩，出于经营管理的需要，考虑增加利润金额、减少利润金额之后的税前利润。考核利润=经核定后的报表利润+增加利润金额+减少利润金额。
（1）经核定后的报表利润。各企业的报表利润是根据企业会计准则核算得出的，其实际核算口径不一定与集团的目标口径一致，因此对经营者经营责任目标的考核不能直接依据报表利润，应该根据集团下达指标的口径进行调整，以调整后的报表利润作为考核依据。
（2）增加考核利润的因素。以商业零售企业为例，增加考核利润的因素可以包括：集团分摊到各零售门店的各项费用（如利息费用、管理费用等）；总部为各门店代收的各项费用；其他因素，如会员积分返利分摊、贵宾卡大客户赠礼等。
（3）减少考核利润的因素。以商业零售企业为例，减少考核利润的因素有很多，集团可以根据实际情况来确定。例如，对于库存商品，可以根据其特点，分门别类地确定预提库存损失的时间段和比例。一般商品，存放3-6个月（含6个月），库存商品预提损失15%；存放6-12个月（含12个月），库存商品预提损失50%；存放12个月以上，库存商品预提损失100%。大家电，存放6个月以内（含6个月），库存不预提损失；6-12个月（含12个月），库存商品预提损失15%；存放12-18个月（含18个月），库存商品预提损失50%；存放18个月以上，库存商品预提损失100%。对于应收账款，应该进行账龄分析，根据账龄计提坏账准备，作为减少考核利润的因素，促使各门店重视应收账款的回收工作，及时回收应收账款，降低坏账风险。其他因素，如各零售门店向集团的借款利息费用、使用集团的固定资产的折旧费用等，都应该作为减少考核利润的因素。
3.销售费用率。销售费用率是企业当期实际销售费用与营业收入的比率。将销售费用率作为经营指标之一，是因为商业企业销售费用是一项重要的现金流出。为了更好地刺激消费者的购买行为，企业会采取各种促销活动，包括：消费者促销（如样品免费试用、优惠券、现金折款、价格折让、赠品、奖金等）；交易促销（如购买折让、广告和陈列折让、促销资金和经销商销售竞赛等）；销售人员促销（如销售奖金、竞赛等）。在销售额一定的情况下，销售费用率越低，企业的效益就越好。受到各种随机因素的影响，该比率会出现波动，一般允许有适当的偏差。但是如果波动超出偏差范围，就应该引起注意，及早采取措施，控制费用上涨。
4.毛利率。毛利率是指毛利与营业收入的比值，毛利是指营业收入扣除营业成本之后的差额。营业收入应该包括不含税的主营业务收入和其他业务收入。通过集团内各企业的毛利率变动情况，来评价其主营业务的市场竞争力、企业的品牌效应、成本的控制水平等。
5.贵宾卡销售。贵宾卡销售已经成为企业集团重要的销售收入来源。2011年5月，中国人民银行等七部门联合下发《关于规范商业预付卡管理的意见》，提出建立商业预付卡购卡实名登记制度，实施商业预付卡非现金购卡制度，实行商业预付卡限额发行制度。企业应在严格遵守以上意见的基础上，制定切实可行的措施，拓宽贵宾卡的销售渠道，增加销售收入来源。
（二）管理指标。管理指标包括人事管理、安全管理、贵宾卡管理、促销管理、营运管理等五项指标，每项指标都要制定考评细则，由总部相应的职能部门负责考评，将考评结果纳入考评体系。
二、商业企业集团经营责任目标考核指标的计分与指标修正
（一）年度经营责任目标的综合计分。年度经营责任目标的综合得分由经营指标和管理指标乘以各自所占的权重之后相加得出。一般来讲，经营指标所占权重应超过50%。如：年度经营责任目标综合得分=经营目标得分×75%+管理指标得分×25%。
1.经营指标的计分。经营指标得分=（营业额指标得分+考核利润指标得分+销售费用率指标得分+毛利率指标得分+贵宾卡销售指标得分）×经营指标调整系数。经营指标调整系数是根据企业总体目标的完成情况，分析确定当年的调整系数得出的，其取值范围一般在1-1.2之间。
经营指标的得分一般实行百分制，包括五项指标，这五项指标的权重由企业根据实际情况设定。对于营业额、考核利润和毛利率这三项指标，分别设定一个基本分值，可以包括目标完成情况基本分和同比完成情况基本分，其中目标完成基本分所占的比重要大一些。根据指标完成情况，在基本分的基础上进行加分或减分。对于少数没有可比口径的企业，按其他企业本项指标的平均得分计分。对于销售费用率，可以设置一个基本分值，实际完成低于该目标值加分，高于该目标值则减分。对于贵宾卡销售，也是设定一个基本分值，根据实际完成情况在基本分值的基础上加分或减分。对于少数没有贵宾卡销售业务的单位，按其他单位本项指标平均得分计分。
2.管理指标计分。管理指标得分=人事管理指标得分+安全管理指标得分+贵宾卡管理指标得分+促销管理指标得分+营运管理指标得分。管理指标基本分值也设定为百分制，各指标所占权重由企业根据实际情况确定，总部各职能部门分别制定具体量化标准和考核细则。
（二）考核指标的修正。考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，原则上不得更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核企业可提出修正考核内容的申请，财务部门组织相关部门进行讨论研究并提交集团批准后实施。
三、考核结果的运用
经营责任目标下达之后，企业每月将经营目标完成情况以表格形式上报总部财务部门。总部对各单位经营责任完成情况进行动态跟踪和考核，包括日常考核和年终考核。日常考核一般由各企业自行进行考核，总部根据需要安排临时实地考核；年终考核一般由财务部门会同审计内控部门、人力资源部门等成立考核小组，对各项指标的完成情况进行全面考核和评价，并将考核结果报送总部，总部根据考核结果组织总经理年薪的测算、发放以及绩效奖惩等工作。
（一）企业经营者年薪的测算与发放。企业经营者实行年薪制，被考核企业经营者的责任目标完成情况得分与企业经营者当年年薪挂钩，其年薪由岗位工资、效益工资和特别效益奖三部分构成。具体年薪标准及其组成根据人力资源部制定的有关文件执行。
企业经营者应发年薪=年度综合业绩考核系数×标准效益工资×挂钩比例+标准效益工资×（1-挂钩比例）+岗位工资+特别效益奖
如果同时担任两个或两个以上企业经营者的，其基本年薪按类别高的企业执行，效益年薪按平均考核得分计算。另外，企业经营者可以按照规定在所在单位领取相关福利类支出和有关补贴，但违反规定领取或超标准领取的，在年薪兑现时应予以扣除。
（二）企业年度评优。年度评优时，根据考核结果，可以将企业划分为ABC三级，其中A级占30%，B级占50%，C级占20%。可以确定A级为先进单位，C级为落后单位。优秀单位直接纳入评优名单，落后单位不再享有评优的资格。对于优秀单位，年终由总部给予嘉奖。
（三）企业经营者职级晋升。集团可以根据考核结果，优化人力资源配置，对于考核结果优秀的企业，其结果可以作为企业经营者职级晋升的重要依据之一。在考核结果排名中处于末位的企业经营者，由总部进行诫勉谈话，并依据不同情况采取不同的处理方式。对于属不可抗力原因造成考核结果不佳的，企业可以提交报告，总部进行调研，由总部综合考量后确定处理方式。
（四）为被考核人培训提供参考依据。根据考核结果，可以发现被考核人与企业要求的差距，促使企业内部有关部门有针对性地制定其发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，最终为企业管理水平的提高奠定坚实的基础。X
为加强机动车维修市场管理，规范机动车维修市场经营秩序，加快机动车维修市场诚信体系建设，建立和完善优胜劣汰的市场竞争与退出机制，引导和促进机动车维修企业依法经营、诚实守信、公平竞争、优质服务，依据交通部《机动车维修管理规定》（20*年第7号令）及《机动车维修企业质量信誉考核办法》和河南省交通厅道路运输局“关于印发《河南省机动车维修企业质量信誉考核实施细则》的通知”精神，按照郑修管[20*]28号关于印发《*市机动车维修企业质量信誉考核实施意见》要求，结合*市实际情况，制定*市机动车维修企业质量信誉考核实施方案。
一、考核原则
机动车维修企业质量信誉考核工作应当遵循公平、公正、公开、便民、高效的原则，材料审核与现场查验相结合的原则，真正做到标准公开、方法公平、结果公正。通过考核，促使维修企业树立质量品牌意识，诚信合法经营，履行社会责任，为社会提供安全、优质、方便的全方位服务。
二、组织机构
*市机动车修配管理处负责组织领导*市行政区域的机动车维修企业质量信誉考核工作。
为加强对机动车维修企业质量信誉考核工作的组织领导，保证此项工作顺利进行，成立“*市机动车维修企业质量信誉考核领导小组”。
*
质量管理科为“考核办”的具体办事机构，负责*市区的维修企业质量信誉考核工作的组织、协调、考核、评定、公示、归档等工作。办公室电话：*
三、考核对象
1、*市内，已经取得机动车维修经营许可的机动车维修企业（业户）。
2、对新办机动车维修企业，在经营满一个日历年度后，依照本规定进行质量信誉考核，首次考核周期为经营许可之日至考核年度的12月31日，在许可证（副本）质量信誉等级记录栏中注明“新办企业”，自第二个考核年度开始参加考核，标注质量信誉等级。
3、在异地设立的分公司或分支机构，由当地道路运输管理机构进行质量信誉考核；在异地设立分公司或分支机构的维修企业考核时应提供分公司的质量信誉考核结果。分公司的质量信誉考核结果将作为设立分公司或分支机构的维修企业的考核指标。
4、在同一地设立分公司或分支机构的应同时分别参加质量信誉考核。
5、连锁经营机动车维修企业可直接由总部向所在地道路运输管理机构提出申请，提交材料时应当提供连锁经营网点的质量信誉情况。连锁经营网点的质量信誉情况由连锁经营总部进行核实，出具书面保证，并承担由此引发的法律责任。机动车维修管理机构对连锁网点的相关情况不再进行实质性考核。
6、具备质量信誉等级的机动车维修企业需要分立或合并，应当按照本规定重新进行质量信誉考核，原质量信誉等级自动失效。
四、时间安排
*市机动车维修企业质量信誉考核工作每年进行一次。
考核周期为每年1月1日至12月31日，次年的3月至6月为上一年度集中考核办理期，具体时间以当年公告为准。
20*年考核时间安排：
3月25日前为宣传动员阶段，完成宣传动员、安排部署、发文领表、企业自查；
3月25日至4月5日为准备阶段，完成企业填表、准备材料、提交考核申请；
4月5日至5月20日为考核公示阶段，完成一、二类及规模三类企业考核工作，并分批进行公示；
5月20日至6月10日为公布结果、统计总结阶段，完成复核、复议、确定、考核结果，办理考核手续，并进行工作总结。
五、考核内容及分值
机动车维修企业质量信誉考核实行计分制，考核总分为1000分，加分为100分。（具体见附表）
企业形象、获奖情况、连锁经营情况、参加协会自律组织、参与社会公益活动，并对社会有重大贡献的为加分项目。
六、质量信誉等级标准
1、信誉等级分为优良、合格、基本合格、不合格，分别用AAA级、AA级、A级、B级表示。
2、AAA级企业考核总分和加分不得低于850分；AA级企业考核总分和加分不得低于700分；A级企业考核总分和加分不得低于600分；
考核周期内有以下关键项其中之一的降一级处理:
(1)、技术负责人和质量检验员持证率达不到100%；技术工人持证上岗率达不到80%的；
(2)、竣工检验（测）和合格证签发数量达不到要求的；
(3)、有责投诉的；
(4)、被新闻媒体曝光，造成恶劣影响；有重大违规行为或重（特）大恶质量事件的。
3、考核期周内有下列情形之一的，质量信誉等级为B级：
（1）、发生一次死亡1人及以上的安全生产责任事故或特大恶质量事件；
（2）、出现超越许可事项或使用无效、伪造、变造机动车维修经营许可证件，非法从事机动车维修经营的违法违章行为；
（3）、出现使用假冒伪劣配件维修机动车、承修已报废的机动车、擅自改装机动车或利用配件拼装机动车的违法违章行为；
（4）、考核总分和加分合计低于600分或者企业人员素质、安全生产等考核分数在该项总分60%以下的。
（5）、不按要求参加年度质量信誉考核或不按要求提供质量信誉考核材料，在考核过程中弄虚作假，隐瞒情况或提供虚假材料的；在质量信誉考核过程中不配合，导致质量信誉考核工作无法进行的企业直接定为B级。
（具体考核标准附后）
七、考核方法
1、广泛宣传
一是年度质量信誉考核公告，组织召开相应的会议，对质量信誉考核工作进行宣传动员部署；二是利用行业信息平台、政府机构网站、新闻会、答记者问、宣传资料、广场活动等进行宣传，使之家喻户晓；三是发挥纸媒、网络的优势和作用，适时公告进度，巩固考核成果，扩大行业影响。进一步提升行业形象，促进行业健康有序地发展。
2、表格领取
考核对象应当自公告之日起，可到*市交通局综合服务大厅或机动车修配管理处领取质量信誉考核申请表等相关材料，可以登陆*汽修网*及*市交通信息网*下载（A4纸），考核对象应如实填写。各维修企业(业户)应于2月底前将考核申请表、许可证副本及质量信誉情况总结和《*市机动车维修行业管理手册》一并交机动车修配管理处考核办公室，由考核办统一安排考核顺序及时间进行考核。
3、企业准备考核材料
考核对象应根据考核的具体内容和要求，认真准备好各项考核材料，以备考核时查验，材料包括上年度质量信誉情况总结、维修许可证（副本）、人员资格证书、各岗位职责、行业法规标准、技术资料、维修记录、本企业质量信誉档案、《*市机动车维修行业管理手册》、用户满意度调查记录、县级以上集体荣誉证书等与考核项目相关的各项材料，机动车维修管理机构在日常工作中已经掌握的有关内容可不用提供。
4、实施考核
20*年质量信誉考核实行分区、分组相对集中实施考核。一、二类机动车维修企业的考核采取上门现场考核，三类机动车及摩托车维修业户采取现场和集中考核相结合的方法进行。20*年以后的质量信誉考核，采取集中材料审核与个别现场查验相结合方法进行，各级管理部门应进一步强化日常动态监管，将监督检查记录存入“机动车维修企业诚信档案”，逐步完善以日常动态监管记录为基础，以评分标准为依据的长效、常态质量信誉考核制度，建立以质量考核结果为依据的市场退出机制。
（1）*年实行分组、分区考核方法
①、设立三个工作组，工作人员由主要业务科室人员组成，视情抽调其他科室、部门人员参与，组长由考核办指定。
②、*市分为东、西、北三个片区，由三个工作组分别负责。
③、实行组长负责制，合理分工，对企业提供的相关材料认真核查，一、二类企业逐户上门现场考核，三类企业材料审核与现场查验相结合，按照考核内容、评分标准进行打分，提出初步考核意见，交市考核办。
（2）、*年后建立长效质量信誉考核机制
①、各职能科室建立、健全日常动态监督检查制度，按照职责权限实行日常动态检查，在《*市机动车维修行业管理手册》内记录；
②、日常动态检查主要内容包括：资质条件、从业人员、安全生产、质量管理、服务质量、经营行为、环境保护、企业管理等。
③、年度考核以审查诚信档案、质量信誉档案以及日常动态检查掌握的相关情况为主进行。
④、对上年度“新办企业”、申请提升质信等级的企业和情况不明的企业由质管科、市管科等相关科室人员进行现场查验考核。
⑤、将材料审核和现场查验打分评议情况报考核办确定质量信誉等级。
5、结果公示
*市区、各县（市）、上街区应将考核对象所得考核分数、初步拟定的考核意见提交市考核办进行审核，市考核办对县（市）、上街区按一定比例进行复核。县（市）、上街区AAA级、市内AA级以上的报市考核领导小组集体研究决定。
所有机动车维修企业的质量信誉等级在*交通信息网、*汽修网等媒体上进行为期15天的公示。
6、复核复议
被考核对象及其他单位或个人对公示结果有异议的，可在公示期间向*市考核办书面申诉或举报，由市考核办抽调专人对企业的申诉和社会反映的情况进行调查核实，举报情况不属实的，由考核办对举报人进行答复；若举报情况属实，考核办对维修企业质量信誉等级进行重新确定。
7、质量信誉等级
经过公示、复核、复议后，由市考核领导小组最终确定质量信誉等级考核结果，获得AAA级的由河南省交通厅道路运输局，获得AA级以下的由*市机动车修配管理处。
社会各界可通过登陆*汽修网查询机动车维修企业历年的质量信誉等级。
8、签章发放证牌
机动车维修企业质量信誉等级应当在“道路运输经营许可证”副本的“检查（考核）记录”栏内进行记录，内容为：“XXXX年度质量信誉考核为XX级企业”，并加盖印章，同时发给考核对象“*市机动车维修行业管理手册”、标示牌。签章、标示牌样式见附件。
有关科室、部门凭考核办签发的传递单办理签章、发放标示牌等手续。
标示牌由省厅运输局统一样式，市级机动车维修管理机构制作、发放，悬挂于企业醒目位置。标示牌的标示与年度“质量信誉”等级一致，实行升、降级制度。
机动车维修企业发生名称、法定代表人、地址等事项变更，应当在办理经营许可证变更手续时,一并办理质量信誉管理相关手续，原质量信誉等级不变。
9、建立档案
各级管理机构应建立机动车维修企业诚信档案，主要内容包括考核申请表、考核表、质量信誉总结、投诉、举报、纠纷及奖惩情况等。
机动车维修企业应当建立质量信誉档案，并及时将相关材料记入质量信誉档案。档案主要内容为：
（1）企业基本情况，包括企业名称、法人代表名称、机动车维修经营许可证件、工商执照、分公司名称及所在地、从业人员情况等；
（2）安全生产事故记录，包括每次事故的时间、地点、事故原因、死伤人数、经济损失及处理情况；
（3）服务质量事件记录，包括每次事件的时间、原因、社会影响、通报部门或机构；
（4）违章经营情况，包括每次违章经营的时间、责任人、违章事实、查处机关、行政处罚和通报情况；
（5）投诉情况，包括每次投诉的投诉人、投诉内容、受理部门、投诉方式、曝光媒体名称、社会影响及处理等情况；
（6）企业管理情况，包括质量信誉档案建立情况、连锁经营情况、服务人员统一标志及示证上岗情况，以及获得县级以上集体荣誉称号的情况。
质量信誉档案全市统一格式，至少保存三年，电子档案永久保存。
八、奖惩情况
1、机动车维修管理机构根据机动车维修企业质量信誉等级的高低，对企业采取推荐参加政府采购招投标、重大事故车维修、加入机动车维修救援网络等激励措施。
2、连续三年考核为AAA级的机动车维修企业，在许可证件有效期届满时，申请继续经营的，机动车维修管理机构直接办理换证手续。鼓励AAA级的机动车维修企业投资参股（股比超过50%）或以特许经营、品牌连锁等形式扩大维修网点，维修网点可享用原企业的质量信誉等级。
3、机动车维修管理机构应当加强对机动车维修企业质量信誉的宣传工作，引导托修车辆的单位和个人优先选择质量信誉等级高的机动车维修企业，运用市场机制鼓励机动车维修企业注重质量、维护信誉。机动车维修企业可以使用其质量信誉等级进行新闻宣传或者从事相关的商业活动。
4、机动车维修企业质量信誉等级为B级的，机动车维修管理机构责令其进行整改，限期整改不合格的，实施重点监管，同时由机动车维修管理机构予以通报，且企业不得参加政府采购招投标、重大事故车维修，不得加入机动车维修救援网络等。
5、对于连续两年在质量信誉考核工作中被评定为B级的机动车维修企业，机动车维修管理机构将依据有关规定吊销企业维修经营许可证。
6、企业不悬挂质量信誉标示牌的，由机动车维修管理机构责令整改，予以通报，并记入下年度考核记录。
九、考核工作要求
1、各级管理部门应提高认识、高度重视，周密组织、合理安排，确保质量信誉考核工作顺利开展。
2、参加质量信誉考核的工作人员应高度认识质量信誉考核工作的重要性，要认真负责、实事求是、不走形式、不送人情、严格把关，做到公开、公平、公正，高标准、严要求，落实考核责任制，谁签字谁负责，实行错案追究制。
3、参加质量信誉考核的工作人员应廉洁自律，树立执政为民意识，不得故意刁难企业，不得吃、拿、卡、要，不得。
4、考核对象应对考核工作高度重视、认真准备、如实填报、及时上报、积极配合，不得弄虚作假、隐瞒事实。
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。
