一、国有企业集团财务总监委派制理论概述
1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。
2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。
二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题
1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下，丧失独立性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体，联合对付所有者；另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理，而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的独立性，但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中，又产生了信息不对称的问题，不利于其监督作用的发挥。
2.缺乏市场化的财务总监选派机制作为集团公司所委派到子公司的监管者，财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而，我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种：一是国资委委派的政府工作人员；二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景，所以胜任能力欠佳，第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面，可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出，现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。
3.财务总监的约束与激励措施不健全考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份，若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而，国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚，这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化，违背集团公司整体利益，从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；另一方面，不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。
三、优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策
1.进一步明确财务总监职权范围为了充分保证委派到子公司财务总监的独立性，我国国有企业集团应将财务总监界定为独立于子公司管理层的特殊监管职能岗位，即财务总监不受被监管子公司董事会的制约，只对集团母公司负责并定期向母公司述职。建立“财权双向审批机制”即重大财务决策要经过财务总监与子公司董事会的一致审批通过方可执行；另外，为了确保财务总监能够随时全面掌控子公司的重大管理决策信息，财务总监有列席董事会、财务工作会议等会议的资格，进而提高财务总监的监管效率。
2.引入市场化的财务总监选派机制财务总监的个人素质与胜任能力对监管工作效果至关重要，因此，我国企业集团应当创新财务总监的选拔机制，及时为财务总监队伍注入新鲜的血液。我国企业集团应当效仿外资企业以及私企引入市场化的财务总监选派机制，借助猎头公司、招聘公司等媒介从广阔的人才市场引入专业而优秀的财务总监人才，该举措能够增强财务总监的胜任能力，提高其监管效果，最终促进国有企业的健康发展。
3.健全财务总监约束与激励机制为确保财务总监工作的独立性与积极性，国有企业集团应当设立科学有效地财务总监约束与激励机制，集团母公司具体负责对财务总监的考核，并对其进行约束与激励，考核指标应当区别于子公司的业绩指标，可以尝试将子公司财务报表重述、财务造假风险、内部控制指数、重大关联交易、重大财务担保等要素纳入到财务总监的考核指标体系，因为这些要素往往能反映子公司的财务工作的合规性与风险程度。
四、结束语
【关键词】国有企业集团；人力资源；管控模式
伴随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，企业发展趋向国际化已经成为未来发展的主流。我国的国有企业集团随着市场经济的改革日益深入，内部架构和组织也随着竞争的不断加剧和效益的不断提高而日趋完善。关于国有企业集团的人才管理，也成为企业越来越关注的问题。目前人力资源管控上，存在很多的不足之处，需要国有企业集团想办法积极地调整和解决：第一，很多国有企业集团内部组织架构松散，团结联系不够紧密。很多国有集团在成立之初是借着行政力量形成的，很多集团公司的成立晚于下属公司，所以集团和子公司的联系是不紧密的，最终形成一种先天不足的倾向；第二，很多国有集团还存在主业迷失、对企业的定位不清晰等问题。很多集团下属企业众多，什么领域国家需要或者是能够盈利就会选择投资，最终一个集团涉及很多不同的行业领域，甚至出现盲目投资，很多子公司实力庞大，不服从总部的管控；第三，集团对子公司业务不熟练，缺乏管控，最终形成国有企业集团主业迷失，对自己的定位和未来的发展都不够清晰。
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
（三）人力资源的招聘管控
国有企业集团的人力资源总部负责企业的招聘工作，对岗位的任职资格、岗位内容、岗位说明书等全部应该由总部人力资源部门来确定，从质量和数量上来管控新招聘进来的员工。招聘相关负责人也应该根据企业集团发展的实际情况以及发展的目标和规划来制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校园招聘，统一招聘大学的应届毕业生。还可以采取网络招聘，集团人力资源总部根据下属公司的具体情况和要求，制定详细的招聘资格以及岗位说明书，进行人才的统一招聘。对于骨干人员的招聘可以采取猎头招聘，利用集团的人脉资源，储备一些中高级的企业管理人员，对一些优秀人才实行人才储备。在招聘的方法上，国有企业集团总部的人力资源管理部门应该积极引进性格测评软件和测评方法，不断更新和完善面试的题库，采用角色扮演、无领导小组讨论等结构化的面试方法，争取为企业招聘到足够的人才，满足整个国有企业集团对人才的需要。
参考文献
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2．万建国 ： 2000年起任武汉建工股份有限公司总会计师，研究生学历，高级会计师。武汉建工从2004年起引进国际战略伙伴，现已明确基本框架，他在主持的国际合作及国际战略方面的业绩有：与法国菲立证券公司合作，引进世界前三大建筑商之一就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，已进入实质操作，拟在2005年底完成； 与香港德勤・关黄陈方会计师行共同合作，与香港某上市公司就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，进入实质性操作；2004年公司投资1500万元人民币于新加坡、马来西亚实施房地产开发；2004年公司完成吉尔吉斯坦造纸厂日的投标建设项目，实现利润300万元；完成了台湾丰群集团投资项目，建立良好的战略合作伙伴关系。
3．王大雄 ： 1997年起担任中海集团总会计师和中海发展股份有限公司总会计师。2001年被任命为中海集团副总裁。上海海运学院财务会计专业毕业，高级会计师。王大雄同志凭借二十多年丰富的基层工作经验、扎实的财务知识和勇于开拓的精神，较好地融合中西方财会理念，努力探求适合国有大型企业集团财务管理之路，开创了中海集团财会工作的新局面，上任以来，配合集团发展步伐，创立资金全球监管理念，确保集团资金需要，大力拓展境外融资渠道。通过构建和强化资金集中管理模式，有效防范资金风险，为中国海运集团实现跨越式发展做出了巨大贡献，是与企业共同成长、锐意进取的理财人。
4．王文涛 ： 2001年起任江铃汽车股份有限公司财务总监。美国密西根大学计算机工程学士，工商管理学硕士。在企业国际化上发挥了引入国际管理规范、推动管理改革、培养国际化人才及扩大企业合资产品引进及规模的作用。具有丰富的国内及国际大型企业管理经营经验，包括产品开发、国际融资、企业兼并、市场营销、投资者关系、战略规划。同时专长于设计、建立及逐步改进大规模和高度复杂的制造业财务及计划组织以保证财务报表在多种会计准则下的及时及准确性。其主要业绩为：继续扩展与福特的战略伙伴关系，引入新技术、新产品及最新管理办法，把江铃做强做大，在该方面取得以下主要进展；加快产品出口，参与全球汽车业竞争。
5．王光西； 2001年起任中国重型汽车集团有限公司副总经理、总会计师。大专学历，高级会计师。他具有丰富的财务管理工作经验，十分重视企业的发展，尤其是企业经营的国际化。积极参与集团公司国际化战略的决策，并在工作中积极推进国际化战略的实施，使集团公司进出口工作实现了历史性突破。他在日常工作中引入国际先进财务管理理念，创造性的开展财务管理工作，先后建立了资金集中管理制度，财务分析制度，向二级单位委派财务总监制度，在工作中大力推进财务信息化建设，提高了企业财务管理水平，为企业的资本国际化奠定了良好的财务基础。
6．王新国： 1997年10月起任河北承德露露股份有限公司财务总监。工商管理硕士，高级会计师。在公司内部管理方面，引入国际财务管理理念，主导建立了国际化的企业会计规则、内控制度，利用先进的计算机和网络技术建立了独特的内部控制和财务管理集成系统，完成了企业财务管理与财务核算的跨越式变革，为企业参与国际竞争提供了先进的管理工具，为企业的国际化战略打下了坚实的基础。在企业解决股权分置问题以及境内合资合作等业务和发展过程中，大胆创新，发挥了主导者、专业设计等作用。在王新国同志主导带领下，对公司内部的管理流程进行彻底的流程再造，按照公司适应国际化目标的要求，完善制定了公司的财务管理制度、投资融资管理制度等一整套完善的内控制度。
7．孙月英： 2000年12月起任中国远洋运输（集团）总公司总会计师。大学学历，高级会计师。目前中远集团资产总额超过1300多亿元，境外资产规模已经达到750亿元左右，由于境外企业所处经济环境的复杂性以及管理链条的增加，孙月英同志在中远集团负责财务工作期间，狠抓财务基础工作，切实加强财务管理，坚定不移地推行一系列改革和创新举措，采取多种方式，调整集团债务结构，使财务状况得到了很大改善，逐步走上了良性循环的轨道。她战略性地提出了“建立四个体系，培养一支队伍” 的财务管理目标，即建立健全财务集中控制体系、全面预算管理体系、财务风险控制体系和税务筹划管理体系，培养一支高素质的远洋财会人才队伍，为集团今后一段时期的财务工作指明了方向。
8．许奇 ： 2001年起任上海东方明珠（集团）股份有限公司财务总监，硕士。许奇同志作为公司“战略计划管理者”，将公司战略与价值最大化的目标结合起来制定，建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。财务管理的目标取决于公司的总目标，并且受财务管理自身特点的制约，要达到公司的财务目标：利润最大化；每股盈余最大化；股东财富最大化（或企业价值最大化），他的职责是将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。作为财务总监，在股权分置改革过程中，起到了关键作用。
9．张汉宏 ： 2003年起任上海市医药股份有限公司财务总监，硕士。会计师事务所和投资银行的工作经历 ，使其从价值创造的财务视角思考企业的财会问题；证券市场的投资经验，使其在财务工作中时刻不忘风险控制。在担任上海市医药股份有限公司财务总监期间，着力推进企业全面预算管理，强化现金流量控制，推动公司业务流程变革 。
10．李引泉： 2002年3月至2004年3月任招商局集团有限公司财务总监，2004年3月至今任副总裁兼财务总监。经济学硕士，意大利菲纳菲克学院金融学硕士，高级经济师。作为副总裁兼财务总监，在招商局这样的跨国集团企业中的角色与地位主要体现在三个方面：1.分管集团财务部。根据跨国企业特点，建立集中财务管控体系，参与把握投资规模和结构，控制债务总量、结构和风险，保证企业的健康持续均衡发展。2.分管集团信息技术部。根据跨境企业特点，选择适当技术路线和架构，建立实施集团有关管理信息系统，服务于集团的经营管理和发展。3.分管招商局金融集团，管理分布于英国、香港及中国大陆的金融机构和业务。
11．李占国 ： 2003年起任海尔集团财务部长，大学本科毕业，高级会计师。在搭建海尔集团全球财务平台和支持海尔全球品牌战略实施中作出了突出的贡献。特别是2005年度，在海尔海外业务规模急速扩张和境外上市等领域规避财务运作风险、参与集团预决策方面，充分体现了CFO的价值。其主要业绩为：1.建立海尔全球区域中心财务管理机构。2.建立海尔全球CFO大会制度。3.实现海尔境外上市，加快海尔全球化。4.建立外汇防风险管理体系。5.创建SBU损益制经营模式，推进海尔SBU建设。6.搭建海尔集团产融结合的跨国经营模式。7.推进信息化建设，建立海尔全球网络财务信息平台。
12．刘伟： 2005年起任江苏沪宁高速公路股份有限公司财务总监。积极参与设计并实施宁沪公司融资方案，通过一系列的规范化重组，优化股权结构、确定发行方案等，1997年成功地在香港发行并上市，募集资金约40.70亿元。近年来她分阶段组织了对部分财务管理制度的修订和完善。特别是对固定资产管理制度的细化和对全面预算管理制度的完善，起到了保证公司资产安全和提升整体管理水平的作用。在公司管理职能方面：参与公司投资决策，主要负责制定企业的各项财务制度和规定，编制公司财务预算、成本控制、财务监督，负责上市公司的信息披露等工作。同时兼任105亿投资规模的沪宁高速公路扩建项目的筹资、投资、财务管理、项目核算、决算的负责工作。
13．孙杰平 ： 1997年起任江苏恒瑞医药股份有限公司财务总监，高级会计师，香港中文大学专业会计硕士。其主要业绩有：1.公司主要原料药通过美国FDA的认证，主要原料药在美国的市场份额不断增加；2.公司正积极在美国创建医药研究所；3.公司正积极争取部分药品制剂通过美国FDA认证，并拓展公司制剂产品在美国的销售市场。
14．刘章民 ：东风汽车公司副总经理、总会计师。毕业于北京机械工业管理学院工业财务会计专业，高级会计师、高级审计师。2001年7月起任东风汽车公司副总经理、总会计师。2005年8月兼任东风汽车集团股份有限公司总裁。作为东风汽车公司决策层核心成员之一,分管公司财务工作，以丰富的专业知识、稳健的工作作风、高超的组织和沟通能力、勇于开拓，在参与企业重大决策、推动公司国际合作进程中始终发挥了重要作用,为东风公司战略发展和经营国际化、国有资产保值增值、财务管理与国际接轨作出了重大贡献。
15．刘培华：上海兰生股份有限公司董事、副总经理兼财务总监。硕士、高级会计师。在上海兰生股份有限公司任职期间，为解决琼胶事件、筹措资金，以及加强投资、财务、法律监审做了大量管理工作，特别是运用国际财务管理理念，建立健全了先进的会计规则、内控制度、财务管理系统和管理模式以及一系列规章制度。作为上市公司的财务总监，严格抓好定期财务报告的编制，为企业参与国际竞争提供了经审计的、准确的财务数据。上海兰生股份有限公司作为专业进出口公司，面临的客户是国际买家，其经营理念、管理系统本身需要接轨国际惯例。
16．沈翎 ： 2002年起任中国五矿集团公司财务总部总经理、五矿集团总会计师。本科学历，高级会计师。全面参与了公司战略计划管理、资源价值管理、流程系统管理、业绩评价管理、公司控制管理。坚持以股东价值创造为基础参与公司战略，通过先进的现代企业财务管理理念与全球化的视角，积极推动集团公司海外资本市场运作、海外紧缺矿产资源开发、海外企业的整合与管理深化。在五矿收购加拿大最大矿业公司诺兰达，重组整合两家香港上市公司，与智利、巴西等国合作开发矿产资源，梳理并完善五矿众多海外企业财务管控模式等一系列重要海外战略行动中发挥了重要作用。
17．吴术 ： 2001年4月起任吉恩镍业副总经理、财务总监。大学学历，高级会计师。拥有精湛的专业技能、广阔的知识面、高超的组织和沟通能力以及勇于开拓的精神。其主要业绩为：成功实现了吉林吉恩镍业股份有限责任公司股票上市，成为国内首家镍生产企业上市公司；积极引入和应用国际先进的财务管理理念、管理方法和管理手段；在公司资本运营方面，他牢固树立科学发展观、效益观和风险观，紧紧围绕公司的国际化发展战略，股权管理得到有效推进，资本市场业务稳步延伸，使资本运营成为吉恩镍业持续发展的有效途径和重要保障；探索大型企业集团有效的资金管理模式，创造了可观的经济效益。
18．余世勇： 1995年起任山东晨鸣纸业集团股份有限公司财务总监，美国斯特福德大学工商管理硕士学位，高级会计师。近年来参与了江西晨鸣纸业股份有限公司与韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司等外资巨头合资谈判工作，使江西晨鸣的注册资本从1000万元人民币将增至17200万美元。2004年10月，晨鸣纸业与*ST江纸、韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司四方在南昌签订了《出资意向书》。在此次增资扩股中，晨鸣纸业出资8110.488万美元，折合人民币67154.84万元，占注册资本的47.154%。韩国新茂林公司以现金1290万美元出资，占注册资本的7.5%。
19．吴安迪： 2000年5月起任中国电信集团公司副总经理（分管财务），2004年12月起兼任中国电信集团公司总会计师。经济学硕士，北京大学EMBA。作为中国电信集团公司主管财务工作的副总经理，在企业国际化进程中，具体组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作；负责按照国际先进电信企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制，建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段；主导参与企业海外投资和境外企业财务管理工作。拥有超过20年的电信财务管理经验，熟悉电信行业情况，有很强的组织领导能力。
20．张晓旺： 2001年5月起担任福建七匹狼实业股份有限公司财务总监。研究生学历。公司于2004年8月6日在深圳中小企业板上市，成为福建省第一家也是至今为止唯一一家在深圳中小企业板上市的公司。公司上市后斥资1000万元港币设立香港七匹狼公司。本人与设计、企划、生产部门先后两次赴港与国际品牌公司洽谈合作事宜，向其介绍公司资本实力、内部控制、财务结构、风险控制等情况。针对民营企业在内部控制程序上的薄弱环节，在各职能部门的配合下，对公司采购、生产、销售各个环节流程进行整合，制定了一套切实可行的内部管理制度，完善了公司内部控制体系。
21．罗茂生：西安银桥生物科技有限责任公司财务总监。研究生学历，高级会计师。全面负责银桥在新加坡的上市子公司在金融市场中的融资业务。不断探索会计工作如何促进公司健康、良性发展，如何完善公司治理，如何提高公司经济效益，如何防范公司经营风险，取得初步成效。勇于实践，积极将科学的管理方法应用到会计工作中。其主要业绩有：利用自身丰富的资本市场经验，促成了银桥乳业以“反向收购”方式在新加坡上市，成为国内乳制品行业第一家境外上市公司，亦成为新加坡资本市场近年来以“反向收购”方式上市的成功案例，为企业发展打通了国际资本市场的平台。
22．陈国钢： 2000年起任中国化工进出口总公司（2003年更名为“中国中化集团公司”）总会计师，兼任中化公司风险管理委员会主任、中化公司预算及评价委员会主任。会计学博士，高级会计师。作为中化公司总会计师和两个专业委员会主任，全面参与中化公司战略制定和重大经济决策，负责公司的风险控制和预算管理。在推动公司实施战略转型，逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中，始终瞄准国际上先进企业，吸收他人之长，结合中化公司自身实际，领导构建了以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系和国际融资与资本运作平台，为公司获取和合理配置财务资源，控制经营风险，实现公司健康、快速、可持续发展做出了最大的努力。
23．赵绍林： 2001年11月任邯郸钢铁集团公司总会计师，2002年3月任邯郸钢铁股份有限公司副董事长。大专学历，高级会计师。其主要业绩有；一、建立模拟市场核算机制，推进全面预算管理。以该机制为核心的邯钢集约经营管理经验荣获1996年第四届国家企业管理现代化创新成果一等奖。二、建章立制规范管理，降低资金运行成本。建立网上银行，通过银企互联的方式，由计算机系统自动定时从银行获取公司所有账户余额和交易明细，从而实现对集团公司全部账户的监控。三、实施资本运营，拓宽融资渠道，满足企业发展。在现代企业改制中，他是邯钢股份制改造和股票发行上市、进入资本市场的主要组织者和直接操作者。四、引进先进管理方式，促进企业管理创新。
24．赵春香：北京燕京啤酒集团公司总会计师。大专学历，高级会计师。参与实施了公司股改上市、发行可转换债券、兼并收购等资本运作工作，为公司实施低成本扩张战略铺平了道路。注重公司财务信息平台建设，着力加强完善内部控制管理，建立了资金统一管理体系和各子公司的远程监控体系，组织实施全面预算管理。她致力于全面提高公司财务工作质量，注重诚信守法，向投资者提供真实公允的财务报告。作为公司总经理的密切合作伙伴，她积极参与了公司战略规划和所有生产经营重大决策，在追求企业可持续发展和财务稳健等方面发挥了积极的主导作用。
25．徐昭： 2002年9月起任陕西重型汽车有限公司财务总监。香港中文大学专业会计硕士。全面参与了湘火炬汽车集团股份有限公司对陕西重型汽车有限公司的收购兼并工作。参与了对外合资合作、技术引进决策，负责决定并领导与进出口业务相关的融资安排、规避利率风险、外汇理财、出口保险等工作。具有多年不同类型企业的财务中高层管理经验，有对大型企业进行收购兼并、财务整合的实际操作经历。善于通过战略规划、预算管理、制度建设、价值链管理推动企业的财务工作，提升企业的经营业绩。由于拥有企业中技术和生产的实际工作背景，能够对财务报表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。
26．徐琳：安徽合力股份有限公司董事、总会计师。大专学历，高级会计师。自负责公司财务工作以来，全面推行财务预算管理，以目标和利润为出发点，对销售、采购、费用、成本、现金收支等进行全程管理；组织实施“统一财务”信息化改造，统一所有下属企业的会计核算制度，统一财务与业务流程，实现企业价值与财务管理的有机结合；探索建立以内部控制为架构、财务总监为支撑、内部审计与外部审计相结合的三位一体的监控体系，促进加强了企业经营管理；积极推进岗位责任制和关键岗位轮换制，实行不相容职务相互分离；坚持以资金管理为龙头，严格支付审批程序；推行以产权为纽带的财务总监制度，有效实施监督管理。
27．徐苓苓：1997年起任联华超市股份有限公司财务总监。负责公司财务、审计、统计和投资工作。2003年公司境外上市后成为公司的执行董事之一。她领导的财务管理总部始终围绕公司总经理室“发展、转型、提升”六字方针，遵循“财务稳健为基础、利润挖掘为中心、服务支持为己任、资产增值为根本”的部门总目标，着力抓好“内控建设、资本运作、资金结算、流程重组、预算管理、投资管理”等六个方面的重点工作，较好地达到了公司治理规范化、融通渠道多元化，资金成本最小化，财务信息集中化，预算管理合理化、投资管理科学化和企业价值最大化的财务管理目标，取得了一定的成果。为联华的发展奠定了基础，得到公司及上级领导的高度评价。
28．倪忠森：2000年起任福建恒安集团有限公司财务总经理，会计师。曾负责和操作恒安集团在香港联交所的上市工作，每年须配合香港罗兵咸永道会计师事务所开展中报和年报审计工作，熟悉普华永道和德勤会计师事务所的审计作业流程和工作底稿。近年内具体负责操作和主导恒安集团收购企业、香港银团贷款、国内两个12万吨纸品生产投资项目等多项大型国际化资本运作项目。对COSO、萨班斯-奥克斯利法案、公司治理结构、IT审计、内部审计、集团化财务管理、人力资源管理、企业战略管理、项目管理等在实务中的运用具有自已的专业心得。具有丰富的管理咨询实践经验。
(一)国有粮食企业集团在财务的分配以及权限设置
上存在一定的问题当前，我国一般的国有粮食企业集团在权限设置以及资源分配上存在过度集权和过度放权两种问题。过度集权的企业集团往往会忽略旗下的企业的独立法人的权益，对旗下的企业完全约束，缺乏自主性。过度放权是另一种治理体制是把企业治理的权力尽可能地分散在下级治理层,有可能十分轻易产生偏离企业目标的本位主义倾向，使旗下企业之间协调困难。德州粮油集团由于是一家国有企业集团，因此，存在较为严重的过度放权，只是通过类似政府干预的形式加强对旗下的企业监督管理。德州粮油集团也拟定了多种规章制度、文件加强对旗下的企业和员工进行管理。其决策几乎是由高层的管理人员的行政命令，不少的财务管理工作都受到了各企业的干扰，导致企业的财务人员在工作的过程中缺乏必要的整体性和大局观。德州粮油集团的不少的决策者是政府相关人员，政治色彩过于浓重，由于企业集团的高层管理人员一般不会亲自参与企业的集成工作，导致企业决策的信息不全或者滞后，容易导致信息传递以及决策下达的滞后，最终导致贻误战机。
(二)国有粮食企业集团缺乏完善的财务控制制度
虽然德州粮油集团在企业财务管理上实行分权制管理的方式，但是，由于缺乏必要的财务控制制度，导致企业集团的财务管理工作变成零散的工作片段。表面上看，集团总公司对旗下的企业财务管理有着严格的控制，但是实际上，并没有形成完善健全的闭合的管理闭环。集团总公司无法对整个集团进行财务控制，很容易导致企业集团内部财务管理混乱。此外，由于集团总公司财务管理往往会将工作的核心放在对资金的控制管理之中，但是，因为缺乏有效的财务控制制度，最终容易导致企业资金管理出现问题。集团总公司往往仅仅对企业的资金进行笼统的管理，但是，对资金的运转的管理不足，企业很可能存在擅自挪用资金，甚至是侵占国有资产的情况。另外，由于集团总公司缺乏有效的资金控制制度和措施，导致集团总公司的资金很难统一的调配，企业资源分配也不够科学化，导致企业机会成本过高。
(三)国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作
不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。
(四)国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督
对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。
二、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议
(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理
企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。
(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度
企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。
(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制
虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。
(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能
我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。
三、结论
一、国外军工企业所有制分类及变化
国外军工企业按所有制可分为三大类:第一类是私有军工企业;第二类是国有私营军工企业;第三类是国有国营军工企业。其中第一类和第二类大多是股份制企业，第三类是国家独资企业。国有私营军工企业一般是国家控制部分或全部股份，由私人经营，称国家控股公司;私有军工企业则是由法人机构或个人持股，为股份有限公司或有限责任公司。有的国家在少数私有军工企业中参有少量国家股，以表示对这些军工企业的支持。美国和日本的军工企业的所有制结构没有什么变化，而在西欧国家的军工企业中，所有制结构有较大的变化。由于西欧国家近年来加大了企业私有化的力度，政府卖出了很多控股公司中的大部分国家股，甚至全盘退出，使国家控股公司变成了国家不控股或全部私有的公司。这样国家控股的军工企业在三种所有制中的比重越来越少，私有军工企业的比重越来越大，而国有国营军工企业更只有极少数了。
二、国外股份制军工企业的股权结构、组织管理与运行机制
1.股权结构
美国、日本、西欧的股份制军工企业的股份归纳起来有四种:国家股、机构股(法人股)、公众股和职工股。
美国军工企业的股份有限公司以分散的持股占主导地位，机构投资者以及约60%的公民直接或间接地持有公司的股票。由于股权极为分散，除极少数公司外，一个股东持有一个公司1%的股份，就堪称大股东了。美国的投资者主要是依靠在股票市场上的大量买进或大量卖出该公司的股票来影响公司。持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成一些军工股份公司接管与兼并的发生，从而对公司施加压力。
日本与军工生产有关的股份公司则以法人持股为主要形式。例如，1990年个人股东只占23.1%，而法人持股高达66.8%。日本不仅法人持股比例高，而且法人采取相互持股的办法比较普遍，占法人持股的80%左右。这样，在股权结构上就形成了一种网状结构，有人称其为“法人资本主义”。由于日本的股份公司采用主办银行制度，由此金融机构通过各种方式参股大企业，对企业的经营影响很大。
西欧的股份军工企业的股权结构一般由政府股份和私人股份组成。如果是国家控股公司，则政府股份占51%以上，其余股份大多由私人机构或社会公众和公司职工所持有。如果是私有公司，则私有法人机构和社会公众占有绝大部分股份，政府有时也有象征性的参股，以表示对私有军工企业的关注和支持。但法国和英国的某些军工企业原来也是国家股占主导地位的公司，在实行私有化计划后，国家股都退出了控股地位，私有法人机构和社会公众股占了支配地位。
2.组织管理和运行机制
美国、日本和西欧的股份制军工企业在组织管理方面致力于企业内部的专业分工，建立各种职能机构，任用专门人才，形成了规范化的管理机构和运行机制。
(1)公司的领导体制采用国际通行惯例
美国、日本、西欧的军工股份公司其治理结构虽各有特点，但基本上都采取了国际通行惯例，设有股东会、董事会和经理班子，有的设监事会，有的不设监事会。西欧军工股份公司还设有专门的审计机构。
(2)比较普遍地推行事业部制
美国、日本、西欧军工股份公司大部分实行事业部制。就是把公司和生产经营活动，按产品业务或地区，建立若干经营事业部。事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则。各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营。每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，在经营管理上拥有相应的自主经营权力。
(3)尽量减少组织结构的层次，增强应变能力
富于创新精神的军工股份公司都在努力减少管理层次，提高工作效率，使整个企业尽量成为扁平型的组织，并使各个职能部门的编制实行小型化。一般的军工股份公司只建立三级管理，即公司总部—事业部—子公司(或生产厂)，即使是特大型的军工股份公司也由原来较多的管理层次减少到四个层次，只在总部下多设集团一级层次。通过保持精简的组织机构，增强了对市场的反应和应变能力。
(4)采用矩阵式的组织管理方式
业务面宽、产品品种多的大型军工股份公司采用这种方式就是把按职能划分部门与按产品或地区划分部门相结合，使得按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵。这样，某一产品或项目在研究、设计或试制时，是从不同职能部门抽调人员集中在一起，通力合作，解决各种困难问题。等到产品项目结束，则人员仍回原部门工作。
(5)正确处理母子公司之间的关系
国外一些大型军工股份公司是大的集团公司，控制着一批公司的股份，这样控股的集团公司与被其控股的公司之间就构成了母子公司关系。
原来英国、法国的军工企业中，国有控股公司占多数，但英国率先进行了私有化改造，法国现在也正在进行私有化改造，使得国有控股公司越来越少。各军工控股公司都把处理好母公司与子公司的关系放在重要位置。做法是:母公司总部一般集中从事资本的管理和运行;母公司为子公司制定章程;母公司确定子公司最高领导人员;母公司可以通过控制财务大权对子公司进行重组或调整;大型军工控股公司一般设有专业性公司来协助集团经营;项目管理大多实行项目经理制。转贴于
三、国外军工企业股份制对我们的启示
1.股份制改造是搞好国有军工企业的一条有效途径
美国大部分军工股份公司保持着较好效益和良好的发展势头;英国罗·罗公司等一批国有军工企业通过股份制改造，效益大有改观，十年间罗·罗公司的收益增加150%;法国正在实施国有控股军工企业变为国家不控股企业。这些都说明，股份制改造是搞好军工企业特别是国有军工企业的一条有效途径。我国军工企业应该不失时机，大胆地探索建立股份公司之路。国家独资军工公司不利于企业在市场经济条件下寻求更快的发展，容易束缚企业活力，容易回到行政指令管理的老路上去，应该严格限制这类公司的数量。军工行业中更多的企业应该变革为真正意义上的股份制公司，实现投资主体的多元化，形成公司决策、计划、发展的多元制衡机制，促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。
2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团，尝试建立综合型集团
目前，我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩，与国外实行多元化投资的集团公司相比，在机制上存在着很大的局限性。首先，政企很难分开。由于是国有独资，企业又承担着特殊任务，主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次，国有独资这种产权组织形式，使得企业经营的透明度非常低，很难对其进行监督;第三，对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。
解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法，将各大军工行业总公司改造为控股集团公司，形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少，但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团，拥有巨额的资产，尖端军工产品的研制也需要巨大的投入，就我国企业目前的情况来看，能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见，即使允许他们控股，也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段，如果国家放弃对军工集团的控股权，可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重，目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此，国家保持在军工集团中的控股权是必要的。
建立综合型集团，是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股，集军工产业、贸易、金融为一体，并在海外设立专门贸易机构，进行军工企业的跨国经营，向国际化方向发展。
3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理
各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后，各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验，总部要保持人员精干、管理高效，要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人，应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事，在这几个方面实行集权，而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人，应按照主要产品和业务来划分，对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人，建成专业化的生产企业，是各车间成本控制中心和生产中心。
4.保留军品生产部分作为全资子公司，对民品生产部分实行股份化改造
借鉴国外经验，保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所，作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司，一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力，可以允许承揽一定的民品任务，但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外，可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化，成立股份公司。其股权结构应多元化，行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股，股票可以上市，面向社会广泛融通资金，真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一，不能强求一个统一的模式。对于重点民品，可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合，即成立几个军工集团共同参股的股份公司，组织规模化生产和经营。总之，军品部分要实现“小摊子，高水平，集约化”，军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。
5.规范公司的法人治理结构
借鉴国外军工股份公司的做法，在治理结构上与国际通行惯例接轨。
一是改善董事会人员结构。如公司总部要吸收金融、财务、科技、法律等方面的专家和其它企业的高级管理人员进董事会当董事。可使董事会人员结构、知识结构合理化，有利于给公司带来新的管理经验和各种信息，提高决策质量。
二是建立规范的董事管理制度。包括担任董事的资格审查制度、董事会决策的可追溯责任制度、董事会向股东报告工作的制度等。
三是正确划分董事会和经理的职责。董事会切实做到只管重大决策，不能干预经理对日常生产经营工作的指挥。
四是企业党组织或工会负责人，根据本人具体情况，可通过法定程序进入董事会。
五是公司要依照《公司法》、“公司章程”运作。凡是与《公司法》、“公司章程”不符合、影响企业竞争力的传统做法，都应停止执行。
六是向全资子公司(重要的军品子公司)派遣监事会，对公司经营业绩进行监督、评价和记录，提出董事(含董事长)的任免及奖惩建议，向总公司提供咨询意见。
6.建立公司内的职工持股会，使职工与企业利益休戚相关
关键词：控股公司；企业集团；管理失控
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
控股公司（Holding Company）是持有其他公司股权或股份，从而对其他公司进行控制的公司。控股公司的商业模式与其他实业公司不同，它经营的不是一般的商品或服务，而主要是其他公司的股权或股份，是“产权”。
控股公司有一整套自己的发展战略和目标，按照自己的发展战略和目标，控股公司不断买进相应的公司、资产或组件新的公司，控股公司会控制好旗下的子公司，使子公司不断成长壮大，控股公司在作战略调整或必要的时候，会卖掉不需要的子公司，控股公司的收益就来自子公司的分利或以上产权运作的过程。
国有控股公司（state—owned Holding Company）就是国家拥有的控股公司。国家拥有国有控股公司，国有控股公司控制着一大批子公司，子公司又控制一大批孙公司，从而构成一个金字塔式的庞大企业群体。这就是国家以少量资本控制和支配大量社会资本的一副典型图景。二次大战后，在欧洲、亚洲兴起了一股组件国有控股公司风潮，其中意大利的伊利控股和新加坡的淡马锡控股最为典型。
在我国，国有控股公司的含义是指国有资产授权经营的，主要从事产权经营活动的特殊企业法人。国有控股公司一般都采用国有独资公司的形式，例如重庆渝富和西安投资控股就是这样的典型企业。
企业集团不是一个大企业，而是由若干企业组成的群体。其中每个企业都是独立的法人单位，因此我们称企业集团为法人联合体。一群公司组成一个集团，必定会有一个起控制作用的核心企业，也就是母公司，集团中的母公司必定是个控股公司，无论这个控股公司是否直接从事生产经营活动。母公司通过持有股权控制了一批子公司，并按照共同的目标和利益组成集团，母公司一定是集团内其他公司最大或最有控制力的股东，它最直接的权利就是出资者的权利，因而集团内部就会产生一种以资本为纽带的联接关系，这是企业集团的突出特点。企业集团内每个公司之间的关系，特别是母公司和子公司之间的关系都是由这种资本纽带关系演化而来，由此也就产生了集团内母子公司的体制和相应的运行机制。
集团化企业目前已经成为公司形态发展的主流。单体企业通过多种资本运营形式逐渐发展成为一个复杂的系统，集团内母子公司的体制和相应的运行机制都变的非常复杂，由此带来的结果是公司从战略的制定到战略的执行都将具有更加明显的系统性和复杂性，这种系统性和复杂性对管理者提出了严峻的挑战。
企业集团管理失控屡见不鲜，就连著名企业宏（Acer）集团也不得不面对明易帜、纬创单飞的难题。最常看到的现象是，好的子公司竭力摆脱集团管制，不好的子公司则紧紧依靠集团，“劣币趋逐良币” 效应非常突出。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达均衡，经营和管理职能不分，“集而不团”，导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。究其原因，大致如下：
1.集团没有自己独立的商业模式与运营机制，内部缺乏活力；
2.集团总部依赖于子公司而不能有所贡献，有权无威，在重大问题上没有真实的权力；
3.集团总部自身的管理机制不科学，缺乏应有的考核评价激励体系，各职能部门及其员工没有动力去为子公司服务；
4.集团涉及众多的产业、行业、领域，集团总部没有精力去分析和指导子公司的运作；
5.集团总部作为一个食利者阶层，不会直接面对市场风险，没有压力；
6.集团官僚体制使总部员工行为如同政府官员，缺乏企业员工应有的进取心，知识老化、技能低下，没有管理和服务子公司的能力；
7.最终，集团会逐渐丧失领导优秀子公司与淘汰劣质子公司的实力，包括号召力、影响力、控制力，最终形成“劣币驱逐良币”的文化，业绩优良的子公司“单飞”或另立门户，业绩不良的子公司成为集团的包袱，最终使整个集团的生存基础不复存在。
为了应对这种系统性和复杂性，降低集团管理失控的风险，理论界和实务界都对集团公司的管理问题进行了深入的研究和探讨。对于集团公司的全资子公司和控股子公司往往采用较为紧密的集团管控模式，通过股东会、董事会、监事会的有效运行加强管理，而对于集团公司的参股子公司往往采用较为松散的股权管理方式进行管理。
1.较为紧密的集团管控模式
集团管控就是系统地解决集团内部企业在战略、管控模式、团队间的协调问题，它需要：确定三个基础，即通过战略的分解，明确企业集团总部和子公司的各自的功能定位，再确定集团总部对子公司管理的集分权程度，即确定管控模式；针对三项内容，即围绕集团内部关键资源、关键业务和核心职能通过建立规则或完善规则，来提高的配置效率；采用四种手段，即通过治理结构、组织结构、权限体系和业绩管理体系来实现集团总部对子公司的管理控制意图，即通过责、权、利完整匹配的手段来管理控制各公司。
2.较为松散的股权管理方式
根据对我国控股公司股权管理的实际情况，目前国内控股公司股权管理的实践经验，主要包括以下六个方面：
（1）明确企业集团总部功能定位
明确企业集团总部的功能定位是有效实施控股公司股权管理的前提，在此基础上才能确定总不能够为子公司提供什么样的服务。
（2）建立股权管理的组织体系
在集团化企业管理体制下，集团母公司董事会是集团的最高决策机构，围绕集团股权管理，董事会下设专门委员会包括：战略与投资委员会、人力资源委员会、财务管理委员会、审计委员会，委员会在董事会的领导下工作。在此基础上，还应设立相应的股权管理职能部门，负责集团股权资产的日常管理。
（3）完善股权管理信息系统
股权管理信息系统的建设应当充分利用信息与网络技术，建立战略规划层、管理控制层、操作控制层各层次的信息系统，并区分决策信息流与控制信息流。
（4）实施股权分类管理
按照企业集团各参控股子公司与集团核心业务的紧密程度以及相关业务的发展阶段，可以将相关子公司划分为三类：核心业务子公司、观察业务子公司和问题业务子公司。
（5）配套科学的评价考核体系
针对子公司董事会、监事会、股权代表，由企业集团母公司建立科学、合理、完整的工作评价体系，建立董事会、监事会工作计划和总结报告制度，对股权代表、董事、监事建立述职报告制度，同时完善工作考核制度。
【关键词】企业集团 公司治理 现状对策
近年来，随着公司治理问题研究的深入，企业集团公司治理成为研究的热点问题之一。世界各国，尤其是转型期国家，纷纷把本国的企业集团公司治理提高到保证市场秩序的高度来认识。我国企业集团在改革的大潮中产生、发展，已成为国民经济的支柱。然而，总体而言，企业集团的发展仍处于初级阶段，突出表现为尚未形成协调运转和有效制衡的良好公司治理局面，公司治理机制需要进一步规范和完善。
一、企业集团及其治理
企业集团是以一个或多个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构、以母子公司为主体、经济上统一控制、法律上各自独立的多法人联合体。企业集团的发展集聚了巨大的生产力，产生了单体企业无法实现的协同效应和组合效应，获得了庞大的规模经济。因此，企业集团是目前世界上最有生命力和竞争力的一种企业组织形式。
然而，企业集团的发展也带来了公司法上的一些问题。作为多个独立法人的联合体，企业集团的公司治理与一般单体企业的公司治理具有相同的一面。企业集团的成员企业作为独立的法人必须处理好公司内部的代理问题，协调好股东、董事会、公司经理以及其他利益相关者之间的关系，设计并实施对公司经理的激励约束机制。但是，企业集团的发展使对少数股东和债权人利益的保护问题凸现出来。企业集团运行的特点是集团整体利益最优，而不是成员企业利益最大，这就产生了如何保护少数股东利益的问题；在集团化经营的情况下，一旦子公司破产，债权人的利益可能得不到保障。另一方面，企业集团的各成员企业具有自己独立的财产和利益，相互之间存在着摩擦和冲突。作为一个整体，需要协调好成员企业之间的关系，发挥企业集团的整体功能。
二、我国企业集团公司治理发展的现状
我国企业集团从20世纪80年代开始，随着经济的不断发展加快了工业企业改组和结构优化升级的步伐，一大批企业按照专业化分工协作和规模经济的原则，进行了企业组织结构的调整。通过重组、兼并、收购等多种方式，逐步形成了一批主业突出的企业集团。企业集团的发展历史虽然不长，但已显示出极大的优越性，据国家统计局企业调查总队的统计数据显示，企业集团所拥有资产占全部工业企业的60%以上,完成产值和利税占70%和80%以上，占据了国内绝大部分主要工业产品市场，并在人才、技术、国际贸易等方面具有强大优势。企业集团作为一种经济联合体，已成为我国经济的重要支柱，作为一种经济组织形式，已成为我国经济发展和改革的主要推动力。
然而，在肯定我国企业集团发展的喜人成绩的同时，也要清楚看到存在的问题。目前，我国大多数企业集团虽已完成了改制工作，但鉴于我国立法体系、金融模式和传统文化等制约，中国企业集团公司治理的实际运行与其理论相去甚远，治理模式在很大程度上依然体现为一种政府干预之下的股东主权模式，呈现出与企业集团快速发展不相适应的公司治理方面的隐忧。
1、企业集团治理行为的行政化
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，组建后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。首先表现在集团内部的连结纽带脆弱。相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。其次是行政治理内部化，政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
2、内、外部治理环境对企业集团治理行为的软约束
内部治理环境对企业集团治理行为的影响体现为企业集团内部监督和控制机制对经营者的约束。从我国企业集团董事会的构成和运作来看，一些董事会并没有设立相应的投资决策委员会、审计委员会，往往使得董事会对集团公司高层经理的监督职能很难得到贯彻。另外，许多企业集团的监事会成员是其集团内部人员，均来自集团的党委、工会等部门，由于他们一般是由党的组织部门、经理班子任命，然后再进入监事会，这样的遴选机制所产生的监事会，使得董事长、总经理的权力不受制约，职工没有有效的途径来参与企业的经营与管理，并且政府控制机制在信息不对称的环境中难以有效地发挥监督作用。我国企业集团中存在的这种“内部人控制”是转轨经济国家共有的公司治理问题。
外部治理环境包括资本市场、经理市场和产品市场。（1）职业经理人市场。我国缺乏专业经理人市场，对经理人没有建立起符合现代公司要求的选拔和激励机制，缺少优秀职业企业家的产生机制。因此，职业经理人市场这一外部治理机制对企业集团而言，也可以说是空缺的。（2）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等的竞争条件，这些问题影响着市场指标的可信度，进而也影响了产品市场竞争对企业集团经营者的约束作用。（3）资本市场。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。即使是上市公司，由于存在“一股独大”的现象，也使得企业集团来自于资本市场的监督机制弱化。
3、母子公司控制机制不完善
公司治理结构中最重要的是产权结构。从股权结构来看，为保持国有企业的绝对控制力，许多企业集团要么是母公司为国有独资企业，要么国有股绝对控股“一股独大”。尽管公司法确定了公司的独立法人地位，但由于国有股“一股独大”，政府、监管机构尚未建立起真正有效的激励和约束机制，企业产权仍没有真正明晰，又缺乏其他股东和利益相关者的监督和约束，使得在大部分股份公司中存在国有控股股东缺位问题，在集团联合中无法以独立的市场主体参与公司治理。此外，从目前我国企业集团的运行状况来看，集团母公司对子公司拥有绝对控制权，在资金、人事、技术等多方面对成员企业进行控制，各子公司的治理结构形同虚设，无法制衡母公司的控制。
4、多层次的委托代理问题
现代公司制企业的一个重要特点是委托代理关系，即股东（所有者）通过股东大会把经营权委托给董事会，这是第一层委托代理关系；董事会把经营管理权委托给经理层，这是第二层委托代理关系。而企业集团的委托代理关系从单一股份制企业投资者与经理人的层面，演变成投资机构与被投资机构的层面，委托代理层次过于繁复，从而陷入委托代理关系的陷阱，成为产生集团经营重大失误的一个重要原因。我国许多企业集团都实行了集团公司制度，使得总公司董事会和子公司管理层之间存在着进一步的委托代理关系，特别是有些企业集团的子公司本身还是上市公司，那么还存在着母公司的董事会和子公司的董事会的关联关系。部分企业集团的子公司的组织形式多样化，有上市股份制公司，非上市企业的股份制公司、境外上市股份制公司、合资联营公司、同国外境外公司合作的公司、集体所有制公司等，关联关系复杂的子公司之间的交易很容易产生公司治理方面的问题。
三、完善我国企业集团公司治理的对策
1、积极推进股权多元化改革
只有实行股权多元化，才能消除国有股“一股独大”局面，进而改善公司法人治理结构。目前我国企业集团可以通过以下途径实现投资主体多元化：吸收其他国有企业和各地方投资实体形成国有股东；吸引国内外战略投资者作为股东；通过境内外上市、中外合资、并购、债权转股权、贷改投等方式形成多元股东；实施经营层和职工持股等等。需要明确的是，产权改革的目的，并非无原则的绝对分散，而是为了提高公司治理的绩效，对于关系国家经济命脉的大型国有企业集团，必须对国有企业持有的比例设限，这样既利用了社会资本，调动其他股东方的积极性，又有利于改进公司的治理。
2、完善企业集团内部多层治理
完善企业集团公司多层治理是发展具有国际竞争力的企业集团的必然要求，是改进企业集团公司治理的根本。参考国际上企业集团公司内部多层治理的经验，结合我国现状，应从以下几方面来完善我国企业集团内部多层治理：一是明确界定集团公司和子公司在法律上平等的主体地位，母子公司主要是产权纽带关系；二是按照“双向进入、交叉任职”的原则，解决好集团公司全资、控股子公司党委会、董事会和监事会的关系问题，董事长和总经理要尽量分设，监事尽量避免和董事有上下级隶属关系，保持工作独立性；三是明确股东（大）会、董事会、监事会和经理层的职责，不越位、不错位、不缺位，建立各负其责、协调运转、有效制衡的机制，引进职工董事，调动职工参与企业管理的积极性；四是加强人力资源规范管理，与市场化选聘经营管理者相结合，建立以业绩考核为导向的激励约束机制；五是加强对派出董事监事的培训、考核管理，建立奖惩机制和决策失误追究制度。
3、不断改进企业集团外部治理环境
企业集团作为整个社会的一个子系统，必然会受外部环境的影响。因此，可以通过不断改进企业集团的外部治理环境，完善企业集团的公司治理。一是加强政府自律，建立政府和企业的防火墙，政府不干预企业的日常生产经营活动，只需要按照市场法则，建立有效的激励和约束机制，对董事会、监事会进行考核奖惩；二是完善各类市场竞争机制，不断改善包括资本市场、经理市场和产品市场在内的外部治理环境；三是加强信息披露机制，规定企业必须如实向股东和其他利益相关者公布有关报表，及时披露相关信息，加强社会公众监督和证券监管机构的监督管理。
4、重构母子公司控制机制
发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业集团中母公司的现代企业制度，使其按照《公司法》进行规范和改建，要在集团内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要按《公司法》进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。
一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。
一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
[关键词]内部审计；企业管理；内部控制
[中图分类号]F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0060-02中国恒天集团公司（简称恒天集团）是国资委管理的大型国有企业，几年来，集团公司按照科学发展观的要求，在积极发挥内部审计作用，促进集团公司健康发展方面进行了积极探索和改革。
1 加快内部审计工作职能转变
现代企业制度的核心是科学的法人治理结构，也是在企业内部建立并完善决策、执行、监督三个体系，形成董事会、经理层、监事会相互分离又相互制衡，激励与约束相结合的经营机制。恒天集团作为国资委董事会试点企业之一，在2006年底建立了集团公司董事会。董事会下设五个委员会，董事会和各委员会在公司重大经营决策和重要事务中发挥控制和把关作用。
董事会下设审计与风险管理委员会，委员会由5名董事组成，其中外部董事3名，内部董事2名，委员会的主任由外部董事担任。审计与风险管理委员会的主要职能是负责评估、监督公司风险管理和内部控制的有效运行，指导和监督内部审计工作。董事会审计与风险管理委员会的建立，促进了内部审计工作的职能转变。集团内部审计部门不单单是公司的职能部门，也是董事会审计委员会的办事机构，在业务上接受审计委员会的监督和指导，审计部门负责人的任免要听取审计委员会的意见。内部审计部门负责人要向总经理和审计与风险管理委员会报告工作。内部审计的双重属性，决定了内部审计的双重职能，一方面内部审计是公司内部控制的一部分，它作为企业管理的重要组成部分要在企业内部控制中发挥作用，当好总经理的“监视器”;另一方面内部审计作为董事会审计与风险管理委员会的办事机构，向董事会汇报工作，对公司的内审控制进行评价，从这个意义上说内部审计也是公司治理的一部分。公司治理结构的变化，促进了集团审计职能的重要转变，使内部审计更加具有权威性和独立性，对集团审计工作提出了更高的要求。
2 完善内部审计制度建设 实施集团化管理
为了进一步理顺集团公司内部审计监督管理体制，提高内部审计工作质量，加强内部审计工作的体系化、制度化建设，恒天集团根据国资委对中央企业内部审计工作的要求以及国家相关法律制度，结合集团公司实行现代企业制度试点工作对审计工作的新要求，制定了《中国恒天集团有限公司内部审计暂行办法》和《中国恒天集团有限公司经济责任审计暂行规定》，从内部审计的工作机制、内容、方法、形式等方面进行了改革和创新。
一是对内部审计力量进行资源整合，充分发挥和调动集团所属企业的内部审计力量，在内部审计工作业务领域进行垂直化管理，建设和完善集团公司的内部审计工作体 系。
二是推动内部审计集团化管理工作方式的开展，形成内部审计工作合力，集团内部审计计划由集团总部和所属企业共同制订并完成，改变以前集团内部审计工作计划仅为总部审计机构部门工作计划的模式，内部审计工作计划要围绕集团公司的工作重点制订，项目计划须上报集团公司董事会和总经理办公会批复下达以后统一实施。
三是细化了内部审计的工作程序，从制订审计计划、下达审计通知、进行审前调查、制订审计方案、实施现场审计、征求审计意见以及到最终出具审计报告，所有工作程序都在技术层面进行了规范。
四是加强内部审计工作的日常管理，对定期报送的内部审计统计报表规定了报送时间、报送方式以及报送内 容。
五是建立内部审计工作计划与总结报告工作制度，及时掌握企业内部审计工作开展情况，并结合具体审计监督工作，不断推动企业内部审计工作的开展。
3 以风险控制为重点 开展全面审计工作
近年来，恒天集团公司内部审计始终把保障企业持续健康发展，防范经营风险，促进企业管理水平的提高放在首位，重点加强对重要子企业、高风险投资业务和境外企业的审计。一是加强对重要子企业的审计监督。纺织企业以及重要子企业是集团公司的支柱和骨干企业，每年集团审计将重要子企业纳入实时重点审计监控范围，通过财务审计和内部控制评价等，及时了解企业的资产、经营状况，确保企业的安全运营，增强重要子企业的风险防范和可持续发展能力。二是加强对高风险投资业务审计监督。随着集团公司的发展，集团公司业务单元呈现多元化，房地产、证券投资成为集团公司的策略性业务，为了控制风险，集团公司每年把房地产、证券投资等业务作为重点进行审计。通过审计进一步完善高风险投资业务的内部控制体系，建立高风险业务的监测预警机制，健全风险防范机制。三是加强对境外子企业的审计监督。由于境外企业或单位受所在地域、会计制度、税收政策、外汇管理等因素的限制，长期以来，境外企业的财务监控一直是薄弱环节，境外企业普遍存在财务单独核算、经营效益存放海外、财务出纳一人兼任、境内投资主体对境外企业难以监控或监控不力等问题。针对境外企业管理的薄弱环节，集团所属企业积极探索境外企业审计的有效方法，认真研究境内外会计制度、税收政策及外汇管理等方面的差异，建立境外企业定期审计制度，充分发挥内部审计监督作用。
