建材辅材采购工作计划第1篇

一、物资供应计划的编排及统计：

第一，统计核算物资的需要量：

物资需要量分两大部分，一是主要原材料（是指构成产品实体的原材料和物资）需要量，二是辅助材料（是指经营维修材料，低值易耗品等）的需要量。

物资总需要量=主要原材料需要量+辅助材料需要量

第二，统计核算物资需要量的依据及方法：

主要原材料核算依据是生产合同量和材料消耗工艺定额，计算公式：

主要原材料消耗量=生产合同量×原材料工艺消耗定额

根据产品规格型号、材料规格型号、生产量、消耗定额、原材料需要量、编制原材料需要量核算统计表。

辅助材料需要量的核算统计依据：

辅助材料需要量=设备大、中、小维修材料需要量+自制工具材料需要量+技术措施材料需要量+安全措施材料需要量。

按低值易耗品材料分类，测算出万元产值所占消耗比例。逐步制定辅助材料消耗定额。

第三，物资采购的编排统计：

依据月份、季度产值、产量安排，结合现有材料物资库存向采购部门提供主要原材料及辅助材料采购计划。

编制主要原材料（配件）季度采购计划表。

编制辅助材料采购计划表。

编制物资采购计划统计表应注意以下问题：

采购计划必须建立在平衡的基础上，凡是要采购的物资，必须是季度物资供应计划中不足材料，不能无根据盲目采购。

物资采购计划必须核对库存物资，库存数量大，需要量不大的不能采购。

对供货合同资源进行审查，对合同资源在计划期内才能交货的数量，不能编入采购计划。

质量、价格、运输费用以及售后服务等因素都应重点关注。

对关键急需物资，要在采购计划中标明优先采购，已有合同资源和市场采购也要注明。

二、物资储备的统计：

库存物资因生产消耗而不断减少，因供货单位不断交货不断得到补充，库存物资就是在不断变化中周转，所以需要经常储备。物资在采购过程中有时出现供货单位不能按时交货，质量异议等，造成经常储备下降，不能保证生产急需，为了防止这些因素，要进行物资的保险储备。受季节性自然条件等原因的限制，形成物资供应不正常，必须集中进货，集中生产而形成了季节性储备。

企业物资储备需要保持一定的数量，既不能过多，也不能过少，储备量过多，会造成物资积压，影响储备资金周转，严重的时候甚至影响急需物资的购进。储备量过少，不能保证生产需要，会造成停工待料，严重影响生产任务的完成。

在物资储备过程中要进行如下统计：

第一，根据物资来源、物资名称、规格型号、计量单位、数量、经办人、货运车号等编制材料到库记录表。

第二，物资到库后，根据物资放置的 库 区 架 层 号，编制物资台账，记录入（出）库单据号、单价、数量（入库、出库、内部转账、盈亏、结余）、金额（入库、出库、内部转账、盈亏、结余）情况。

第三，月末，编制月份仓库物资收支存结算表。

主要内容：序号、物资类别、计量单位、（数量、金额）期初库存，（数量、金额）当期收入，（数量、金额）当期消耗，（数量、金额）当期拔出，（数量、金额）当期盈亏，（数量、金额）期末结余。

通过这个报表反应本月各类物资的收支存，特别是期末结余为下月的物资供应提供平衡的依据。

第四，季末。年末，编制物资收支存明细表。

主要内容：序号、物资名称、型号规格、计量单位、单价，（数量、金额）期初库存，（数量、金额）当期收入，（数量、金额）当期消耗，（数量、金额）当期拔出，（数量、金额）当期盈亏，（数量、金额）期末结余。

通过这个报表反应本季（年）各类物资的收支存，特别是期末结余为编制季度物资供应提供平衡的依据

第五，季末。年末，编制物资收支存汇总表。

主要内容：序号、物资类别（1、原材料，2、辅钢，3、辅助材料、电料、轴承、机械、杂品、橡胶、木材、包装、化工、油料、燃料、建材、劳保，4、外购工具、量具、仪表，5自制工具，6、外购磨具、磨料，7、外购、自制设备备件，8、外购、自制生产备件，9、印刷品、）期初库存，当期收入，当期消耗，当期拔出，当期盈亏，期末结余。计量单位：元。

通过这个统计报表，可以了解企业生产过程中各类物资的收支存金额，通过与前期的比较，为决策者提供控制成本的依据。

建材辅材采购工作计划第2篇

关键词：降低成本；途径；成本控制；企业竞争力

WTO后的我国市场经济面临着国外企业进驻带来的竞争加剧，这一现状使得我国企业必须针对自身的经营特点对管理体系进行整合优化，通过对成本控制体系的完善以及控制工作的科学开展提高企业成本控制效果，通过多种途径的成本控制有效降低产品成本，促进企业综合市场竞争力的提高。以此实现企业市场竞争力提高的同时，提高企业的经济利润，为企业利润最大化的实现奠定基础。现就煤矿辅助材料生产企业的特点对成本控制与降低的途径做一简要阐述。

1煤矿辅助材料生产企业成本控制特点分析

煤矿辅助材料生产企业的产品特点使得企业成本构成中，材料成本占综合成本65%以上，综合管理成本及人工成本占25%左右，其他成本及销售成本占总成本的10%左右。这一成本构成使得其成本控制工作必须针对成本构成进行系统的分析与论证，对其成本特点进行有效的成本控制措施的选择与实施。通过这样的方式有效提高企业成本控制效果，促进综合成本的降低，以此实现企业综合市场竞争力的提高，促进企业的健康发展。科学分析煤矿辅助材料生产企业的成本构成及其成本特点对促进企业降低成本的途径与降低成本的措施实现有着重要的意义，对企业综合成本的降低有着重要的影响。针对煤矿辅助材料生产企业的成本构成，其科学的成本控制途径应从材料的有效管理着手，并对综合管理成本进行细致的分析与论证，通过对成本构成的控制与相关措施实施达到降低成本的目的、达到企业利润最大化追求的目的。

2煤矿辅助材料生产企业降低产品成本途径的分析

2.1针对企业产品构成强化材料管理与控制

针对煤矿辅助材料生产企业成本的构成，现代煤矿辅助材料生产企业降低产品成本的主要途径是对材料成本的管理与控制。通过对生产计划的科学管理，材料采购的控制以及对生产过程的控制与管理有效降低产品的综合成本，促进企业综合市场竞争力的提高。生产计划的科学管理能够根据企业的生产计划、生产进度科学的规划材料采购数量、进场时间，在满足生产需要的前提下，尽量减少库存，以此减少材料采购对企业资金的占用，降低企业信贷成本，以此达到降低产品综合成本的目的。另外，科学的材料采购规划与生产规划管理还能够通过对生产用料的科学计算与规划减少库存数量，减少库存管理成本、减少库存不当造成的材料浪费、减少库存场地费用。通过科学的生产计划有效降低煤矿辅助材料产品的综合成本。

材料采购的控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对市场价格的详细掌握以及招投标采购方式能够有效的降低产品材料价格，促进煤矿辅助材料生产企业综合成本的降低。在目前的材料采购中，商业贿赂、回扣等问题严重的影响了煤矿辅助材料生产企业采购综合成本，其对企业综合市场竞争力以及综合成本有着重要的影响。通过对材料采购控制中的招投标采购方式以及综合市场价格分析能够有效的避免商业贿赂等情况的发生，为降低煤矿辅助材料生产企业的综合成本奠定坚实的基础。

2.2注重消耗定额的科学制定及实施，有效降低煤矿辅助材料生产企业综合成本

生产过程的消耗定额控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对消耗定额的科学控制能够有效减低产品的直接成本，促进企业产品市场竞争力的提高。在进行消耗定额的制订过程中，生产技术部门应根据设备、人员操作技术水平对消耗定额进行科学的统计与分析，以此制订基础的消耗定额。并以此定额为基础对生产过程的消耗进行控制，以此达到有效减低消耗的目的。另外，随着生产工人熟练度的不断增加以及生产设备的更新或调试，消耗定额还应根据生产的实际情况进行调整，以此使消耗定额能够以生产过程的实际情况为基础进行调整，达到有效控制消耗的目的。通过科学的消耗定额制订与调整，促进企业产品成本的降低。针对生产实际情况对消耗的影响，煤矿辅助材料生产企业的消耗定额制度也应进行相应的完善。通过动态消耗定额体系的建立与制定有效控制生产过程的消耗定额，促进产品成本的降低。

2.3注重生产技术的改进与创新，降低产品综合成本

生产技术的改进与创新对降低产品综合成本有着重要的影响，其对降低消耗、提高成品率有着极大的促进作用。在煤矿辅助材料企业经营过程中，企业应认识到生产技术对产品成本的影响。加强企业生产技术的革新与改进，通过对生产设备、生产技术的创新与改造促进生产消耗的降低、促进成品率的提高，以此达到降低产品成本的目的。煤矿辅助材料生产企业应加快技术改造与创新体系的建立与完善，加快相关激励机制的建立。通过物质激励等方式有效的促进生产人员、技术人员对生产技术改造创新意见与建议的提出，通过对合理化意见采用后的激励措施提高企业员工对生产技术改造与创新的积极性，促进企业生产技术水平的提高，达到降低产品成本的目的。

3以科学的管理结构整合优化促进产品成本的降低

现代企业的经营过程中，企业管理架构的基本组成对产品成本有着重要的影响。常见的垂直管理架构增加了信息的传递过程，造成了管理工作效率的低下，使得产品成本居高不下。现代企业应加快自身管理结构与架构的整合优化，以现代横向管理模式为基础，对企业经营管理结构进行调整，有效避免人浮于事等情况的发生、避免人事架构臃肿造成的成本增加。以科学化的管理结构整合优化精简企业管理架构及人员，以此促进综合成本的降低、促进产品成本的降低。同时，通过管理结构的整合优化还能够使企业各部门工作得到有效的整合，是同一类型工作划归到相应的人员工作职责以内，减少工作推诿等情况的出现，有效提高企业的工作效率，促进产品综合成本的降低。通过多种途径的管理优化使企业能够做到管理工作的精简、提高管理工作效率，有效降低产品成本。

建材辅材采购工作计划第3篇

摘 要： 本文结合企业内控制度的实施现状，在梳理企业内部存货管理流程的过程中，寻找出现的问题和可能存在的风险，针对如何加强存货的管理、以有效控制存货成本进行分析，并提出解决的办法，从而为提高企业经济效益服务。

关键词： 存货管理 存货管理 成本控制

存货作为企业的一项重要资产，“它不仅是资产负债表中流动资产类的一个重要组成项目，也是损益表中确定和构成销售成本的一个重要因素”，存货的特点是：种类繁多，包含原材料、辅料、低值易耗品、生产在产品、库存产成品、委托加工物资等等，管理过程涉及到各个环节、各个部门、各个岗位，任何一个环节出现问题，都可能给企业造成风险。“存货管理控制是企业内部控制的重要环节，是企业实现经营目标，贯彻经营方针和决策，维护流动资产安全与完整，保证财务收支合法、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统”。所以如何加强存货管理，有效控制存货成本，对企业来说意义重大。

一、企业存货管理对成本控制作用的现状

（一）存货采购环节安排不合理造成成本不可控

存货采购计划不合理，与实际生产情况脱节，会造成库存材料过多或过少，存货成本难以控制，导致大量占压资金或因材料短缺停产，给企业带来储存成本、资金成本和停产损失。

（二）存货在内部流转环节缺乏过程控制

企业生产过程的各个环节都会存放着大量在产品和领用的辅料等，尤其是存货价值高、生产加工流程长的企业，这部分存放在生产现场的材料占存货成本的比例很大，而相对于库房管理难度更大，存货成本难以控制，容易造成奢侈浪费、占压资金、丢失毁损的风险。

（三）仓储环节没有充分发挥监督管理的职能

库房是存货管理的职能部门，但很多企业库管员的职责比较单一，只是简单的记流水账，很多隐性的损失不被重视，造成存货的领用或库存不合理，大量长期积压的存货未及时处理，造成占压资金、减值损失和成本不真实。

二、导致存货管理出现问题的原因分析

（一）对存货的采购缺乏统一的筹划

销售部门、采购部门、生产部门、技术部门、仓储部门、财务部门沟通不畅，各部门对存货管理的目标不一致，不能负担起“存货策略的全部责任”，虽然各自完成了本部门的存货管理工作，但是由于经营情况的复杂性，缺乏对总体情况进行综合的考量，从而造成管理脱节，导致存货占用过大或短缺的风险。

（二）在线产品缺乏管理，材料领用没有计划

对于生产链较长、生产环节多的企业，会有大量在产品储存在生产线上、外部加工厂，其占存货的比例也相当大，但往往被忽视，在生产、加工、检验等环节周转的过程中，存在责任不清，数据不准确，物料丢失毁损等风险。在物料领用方面，各部门都出于自身的考虑，如生产部门一次大量领出原材料以减少多次领用的工作量，同时增大了线上管理的风险；加工部门将需要委托加工的材料一次大量发给外协加工厂，仅仅是考虑了减少工作量及储存和运输成本，而忽视了外部环境不可控造成材料损失的风险；对于日常辅助材料，相比原材料价值较小，但种类繁多，仓储部门为降低库存量，减少管理中的麻烦，将请购入库的材料一次出库给使用部门，存放在生产现场的物资也许分几个月才能用完，不仅容易形成奢侈浪费的风气，还会产生丢失毁损的风险和成本核算的不均衡。

（三）库房存货缺乏细化管理

库房认为其职责就是按规定办好入库出库，保证存货安全就可以了，缺乏对存货的细化管理和监督意识。比如对出入库和库存情况出现异常未及时反馈致风险未被发现；长期呆滞的存货得不到及时的处理、占压资金；过期变质材料用于生产，造成事故损失；许多企业的存货盘点由于工作量大，盘点工作没有全面覆盖，盘点制度流于形式，导致问题没有被及时发现，造成成本损失或数据不真实。

三、改进存货管理以强化成本控制

（一）加强存货采购环节管理，有效控制采购成本

1、.完善计划采购

“存货管理方式目前探讨较多的有经济订货量模型、存货储存期控制模型、ABC管理法以及存货的定时和定量控制系统等等。这些成本管理方法为企业财务管理和存货管理提供了非常有效的管理工具”。但是企业的经营情况各异，还需根据自身的情况制定符合自己的采购计划模型。比如对不同类型的存货制定不同的采购计划，对原材料按生产计划采购，对通用的辅助材料制定常规采购计划，对有特殊要求和加工周期的包装材料则由销售部门牵头制定采购计划等。“在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，针对实际情况，对存货策略做出调整”，把存货成本控制在一个合理的范围内。

2、.加强沟通

采购计划也不能纸上谈兵，遇到特殊情况各部门应及时沟通，采购部门及时掌握市场情况，销售部门提供准确的订单变化情况，生产和技术部门提供准确的材料配方和排产计划，财务部门保证资金到位，仓库提供准确的库存情况，这样才能保证采购计划不偏离实际。比如，我们所在的这个磁性材料加工生产企业，受主要原材料稀土材料特点影响，存货在流动资产中所占比重大、价值波动大，这在2011年体现的尤为明显，由于国家政策影响，主要原材料价格从年初到年末上涨了10倍，存货成本迅速增大，由于供应紧张，原材料付款取消了帐期改为预付，但货款回收滞后，采购部门根据生产需求和预计的市场行情，及时与财务沟通，财务紧急筹措资金保证了原材料的购入，从而避免了由于资金不足导致原材料短缺造成停产的风险，帮助企业顺利渡过难关。

3、.库房对大宗常规材料进行可视化管理，随时监控库存情况

比如在库房建立原材料看板，对主要原材料的库存情况通过醒目的标识显示出来，并标示出最低库存量和最高库存量的警戒线，管理人员对库存情况一目了然，并将异常信息及时反馈给采购人员，采购人员再进行核实调整采购计划。这种方法简单易行，结合信息化系统的管理，更加简化和直观的反映库存情况，以更好的控制库存成本。

（二）加强存货领用加工环节管理，有效降低成本，减少风险

1、.对在产品大量积压的中间环节建立中转库房

在产品是从原材料出库后到成品入库前存在于各个环节的半成品，对于生产线长、流转过程多的企业，物料大量储存在生产线上会存在很大的风险。企业可在几个关键环节建立中转产品库房，如合金锭库、半成品库，将生产线截断，便于中间环节物料的管理；便于分清各环节之间交接物资的责任。日常要求能入库的产品全部入库，保证物料安全。派专人做好入库出库的数量统计和实物管理，这样通过中转库房上报的数据进行分析，掌握各环节的收益率情况，辅助财务成本的分析，及时发现问题，使在线产品成本可控。

2、.加强存货领用和库存量的监控

控制辅助材料的领用，由于辅料的消耗相对于原材料较为稳定，一方面要求各部门严格控制日常领用的审批，另一方面，企业可以按核定的消耗量，对各部门每月领用辅料进行考核，对超额的情况进行原因分析，杜绝浪费降低成本。对于半成品和产成品，企业可以根据生产情况给各个库房（包括委托加工的在产品）修订一个合理的库存量或周转率指标作为考核依据，对期末指标超标的相关部门进行分析考核，通过对各环节库存量进行监控，达到降低库存加快资金流速的目的。

3、.加强委托加工物资的管理

委托加工物资属于在产品的一部分，但由于储存在外协加工单位，在管理上往往被忽视，大量未收回的委托加工物资会产生潜在的成本不可控风险。需指定专人进行管理，对加工厂的信用及管理水平做好充分调查，合同和出入库审批手续完备。要求按批次单独核算，控制好发出材料的节奏，监督回料情况，加工回来后及时入库，按批次核销，财务、经办人、加工方三方定期对账，保证账目相符及成本可控。同时延长应付加工费付款周期，防范委托加工材料无法收回的风险。

（三） 加强库房存货的日常管理和分析

1、.重视盘点对账

严格明确定期盘点制度和年末清查处理制度。财务部应会同库房对所有物资制定相应的盘点计划，盘点要由物资管理人员和财务人员或库房以外的人员共同完成，起到岗位不相容的监控作用，并留有书面记录，帐实不符的及时查明原因处理；盘点范围应当包括企业生产和经营过程中的所有产品和物料。应针对不同地点和不同种类的存货采取不同的盘点方法，日常盘点：如同现金日清月结一样，当日领用的所有材料当日进行盘点，及时发现和解决问题；月度盘点：所有材料月末结账后都需盘点，保证帐实相符，上报的数据真实，保证成本核算的准确。年度盘点：年末财务会同各相关部门进行盘点清查，将确定不用或毁损的物资及时报批处理，保证存货成本的真实性。

2、.要求物资管理部门定期对各类物资进行账龄分析，及时上报处理

对库存时间较长的原材料、半成品、产成品，可能是订单生产剩余的材料、多做出的样品、或其他原因滞留在库里，很多都可以再次利用，但企业在安排生产计划时很容易忽视，造成占压资金和成本浪费。所以库房应定期对库存材料进行帐龄分析，对长期呆滞物资，查明原因，及时处理，以减少库存占用，有效盘活资金。对于辅料中的一些塑料橡胶物品、化学用品等，超过使用期限应及时报废，如再投入使用，很可能造成产品质量问题或用于生产设备中引发安全事故。

3、.所有材料的领用应遵循先进先出的原则

对日常领用的材料，无论核算方法是哪种，对实物的领用都应本着先进先出原则，避免长期积压造成损失。比如对大宗原材料、包装材料等可用标识显示时间，将不同颜色的标签按时间段贴在存货的外包装上，发料时就可以很容易区分，将储存时间长的先发出，这也是用可视化管理来进行账龄分析，以降低存货损失，控制存货成本的一种方法。

结论：

“Dell公司总裁迈克·戴尔认为，‘库存不是资产而是负债’， 即拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本和资本成本”。这一观点更准确的诠释了存货的定义，它不仅仅是企业的资产和财富，企业还需为大量储存的资产付出代价，它是一把双刃剑。如何控制好存货，获得最大的效益，就要求企业在实施内控制度的过程中，通过风险识别，完善相应的制度，加强存货管理，把存货成本控制在一个合理的范围内，保证企业长期、稳定、健康的发展。

参考文献：

[1]聂沁..存货计价方式对存货成本的影响[J]..企业导报，.2010，（（1）：）：125.

[2]高级会计实务编委会.高级会计实务[M]..北京：：经济科学出版社，.2010.：331

[3]陈永辉..存货成本管理中的问题分析及策略改进[J]..商情，.2011，（（17）：）：47.

[4] 岂晓辉..刍议企业存货成本控制[J]..中国经贸，.2009，（（18）：）：61.

[5]王棣华.企业控制存货成本的财务管理技术[J]..世界标准化与质量管理，.2008，（（10））：39.

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建材辅材采购工作计划第4篇

关键词：电网；物资集约化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01

一、物资集约化管理的现状

国家电网公司大力推进物资集约化管理，构建集中统一集团化采购平台和物资调配平台，构建国网特色现代物流体系，物资调配中心、供应商服务中心、物资质量检测中心高效运作，形成“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”的业务运作模式，有力保证了电网大规模建设的物资供应，实现物流、信息流、资金流的高度集成和高效运营，降低了电网物资采购成本，提升了电网企业经济效益。

二、物资集约化管理存在的问题

1.物资招标周期过长

按照国网公司有关集中招标采购范围的要求，公司物资一级集中采购率需达到95%及以上。将设计、施工、监理等服务类招标采购全部纳入电子商务平台实施。根据近年执行物资集中采购实际情况来看，从计划预审、招标文件审查到开标上报到国网一般需要三个半月的时间，国网招标又是双月进行，而材料设备生产周期也需较长时间，有时从提报物资计划到收货甚至要一年以上时间，严重影响电力物资供应的可靠性。

2.物资需求预测难度大

目前项目物资占全部物资的80%以上，项目物资需求提报的准确性决定公司物资需求预测的准确性。目前电网公司推行项目全过程管理，根据项目设计方案分别提报物资招标和施工招标，对应在sap系统中创建物资类采购订单和施工类采购订单，而多年来粗放型项目设计习惯尚未完全改善，加上电网工程项目的特殊性，有些项目在实施之前，只能准确预测项目主材及部分重点辅材，在项目实施工程根据工程施工情况才能明确需要的辅材型号数量等信息，因此在前期招标时只能对主材以及重点辅材提报物资招标，对于不能确定的辅材只能并入施工一并提报施工招标，导致财务账面项目成本核算不准确，同时并入施工招标的部分物资不能抵扣增值税进项税，影响公司利益。

3.物资账实不符

根据实地调研发现公司物资账实不符现象比较严重，形成的原因是多方面的，一是招标物资未按照合同约定时间到货，而物资部门出于考核指标的原因，在sap系统中做了虚假收货；二是由于无法按时实施停电计划或者招标物资到货较晚，有些成本性项目年内无法完工，但为了用完年度成本费用计划，各电网企业普遍采取年内先进行财务结算，下年继续实施项目的做法，这就要求在sap中对项目物资虚假发货，而有些项目物资甚至尚未到货；三是由于物资招标周期过长，有些计划内项目物资不能按期到货，或者有些突发性抢修任务无应急物资使用，便挪用其他项目物资，待本项目物资材料到货后再进行归还，而sap物资操作人员不愿意对应在sap中进行移库操作，导致物资账实不符，特别是有些上年已经进行财务结算的未完工项目在以后年度挪用其他项目物资的情况，更增加了物资实物管理的复杂性。

三、规范物资管理的有关建议

1.加快招标周期推进项目顺利实施

物资、招投标管理部门应沟通协调好项目招标、采购事宜，及时收集、传递招标信息，协调好基层单位对国网、省公司集中采购物资中标、到货信息不畅通、不及时的问题。应及时、准确申报物资需求，加快物资招标频率，充分利用框架协议采购平台，协调生产厂家生产进度，畅通物资配送渠道，及时处理收发货流程，规范办理物资结算手续，为项目顺利实施奠定物资基础。

2.建议允许一定比例自行采购

建议适当放开物资采购权限，按照比例给与地市公司自行采购的权利，解决日常电力检修过程中突发抢修任务所需材料，以及计划检修项目初设阶段不能确定的辅材，保障电力生产任务及时顺利实施，提高会计核算准确性，保证物资进项税能够抵扣，维护企业税收利益。

3.完善应急物资保障管理系统

突发电力抢修任务物资缺失和物资集中招标周期过长的矛盾，急需公司完善应急物资保障管理系统，强化应急物资管理在内部供应链中的应急保障作用，实现应急物资需求计划快速申报、联动机制有序相应、调拨供应指令快捷下达，进一步完善国网公司物资管理水平，提高应急物资的供应效率，保障电力生产安全稳定运行。

建材辅材采购工作计划第5篇

关键词:成本控制 费用管理 税务筹划

■一、 固态照明企业财务控制、财务核算工作重点

从以下几个方面入手:一是首先做好资产清理和在建工程的完工入户工作;二是做好采购、供应工程中的财务控制;三是做好生产制造工艺流程中的成本控制;四是根据销售方案,制定销售财务控制措施;五是做好“三项期间费用”管理工作;六是加强税务筹划。

1.资产的详盘和入账

固态照明企业在基本建设项目完成后,财务部根据实际设施、设备、基建工程坐落及自建、购入状况,按照设计生产工艺、生产流程进行详细清查、盘点,并设置专户进行分类核算。将各类设备设施以及房屋建筑物、运输设备和办公设备以及土地、专利等无形资产建立台帐,进行分门别类的统计归档。正确归集各类资产价值原值、使用年限和净残值,并按照现行折旧方法,合理计提设备设施等固定资产的累计折旧,不断完善资产类科目管理的内容和措施,保证企业各项资产的安全完整。

2.加强采购和供应过程中的财务控制

供应和采购是构成生产企业销环节的第一道程序,原材料、辅助材料、机物消耗材料的采购及时性和效益性直接关联到企业产成品的价值。因此有效的降低原材料、辅助材料采购成本,是做好生产成本控制的首要关键环节。具体措施如下:一是各类主要原材料、辅助材料的供应配套商确定最低不少于两家,力求选择信誉佳、渠道好、质量稳定,成本合理合作伙伴。二是公开采购工作的透明度,同等质量看价格,同等价格比质量,多方进行采购询价和招投标工作,分析并取得最优性价比。三是对于采购数量较多、数额较大的合同签订实施联签等有效的监督控制。四是原材料、辅助材料采购到位后,应有技术、质检、仓储保管组成验收小组联合验收。五是强化付款程序控制。

3.生产制造、在产品完工流程中的成本控制

生产制造过程中的成本控制是关键核心环节,生产成本主要内容包括直接材料,直接人工,制造费用三大项。(1)一是对于生产投料以及辅助材料的领用和消耗,严格按照生产工艺、产品类别实施“产品定额消耗管理”。二是积极配合技术、生产、仓储部门熟悉生产流程,强化制造过程中的成本控制。三是注重切割芯片边角料等再次回收和循环利用、细化管理措施,杜绝生产过程中的跑、冒、滴、漏发生。(2)直接人工是在产品制造工程中的人工成本、人力费用,根据每月排产要求和特殊大功率产品的生产特点,并结合各工段、工种需求,合理配置人力,采用绩效挂钩、产量挂钩薪酬措施,有效降低人工成本。(3)制造费用主要指组织生产过程中发生运行维护、维修费用、劳动保护费用、辅助热力气电、锅炉煤炭、配电设施以及相关的动力电、水、辅助配件等机物料消耗项目,进行合理有效的控制。

4.销售过程中的财务控制

销售环节是构成生产企业销售产品,获得经济利益流入的重要步骤,是发生全部成本支出的补偿。

销售过程中的成本控制集中体现在销售合同的订立,经销商家信用的评估,往来单位的经济帐务管理,销售款项的回收事项。应建立健全销售台帐系统,对每一笔的销售收入、成本税金、利润指标进行科学核算和归集,加强往来经济单位的账目全面管理,及时保证销售货款的资金回笼,建立健全购货单位的信用评估体制,最大限度的管控销售过程中的资金运作,全面系统科学的反映财务状况和经营成果。

■二、做好“三项期间费用”的控制

“三项期间费用”主要包括管理费用、经营费用和财务费用。管理费用是企业管理部门为组织生产经营发生的直接费用,项目包括:工资、福利费、差旅费、交通费、办公费、通信费、水电费、汽车费、招待费、试验开发费、场地租赁费等项目,经营费用主要指企业为开展营销工作发生的各项销售人员工资、福利、奖励提成、差旅交通、招待经营、销售折返、销售会议、参会布展、广告宣传等相关费用;企业应加强资金管理的预算控制工作,对各项费用支出进行全年预算和分月收支预算,严格按照收支计划进行控制,合理降低各项费用支出。

财务费用是指生产企业为了融集资金,发生的相关财务支出,具体包括向银行金融机构或财务公司、信托公司等非金融机构进行的长期、短期贷款而发生的利息支出、关联公司和非关联公司直接的资金拆借费用,财务结算手续汇兑支出以及接收商业承兑汇票变现费用等项目,财务费用的控制掌握原则,一是合理调控资产负债率,适度进行银行举债,保证企业财务资金充沛、增强企业发展活力,利用扩大生产、投资规模,促进企业生产经营跃上台阶。二是综合控制资产负债率不要过大,不易超出60%规定额度,优化资产结构。

■三、固态照明生产企业涉税筹划

固态照明生产企业,进行生产经营所涉及的税目、税种主要包括:生产型企业一般纳税人增值税,企业和个人所得税,主营税金及附加城建税、教育税附加等项目。企业具有安装施工服务项目还涉及到营业税税目,因此从纳税权重比例看,主要集中在增值税和企业所得税两大方面,纳税筹划因围绕两个重点进行。

建材辅材采购工作计划第6篇

关键词:辅耐材;预算管理;用料计划;材料消耗

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)27-0185-02

0前言

辅助材料是指钢铁生产中除铁矿石、废钢、生铁、铁合金、石灰等大宗原料以外的材料,包括石油化工产品、金属材料、建筑材料、二类机电、三类物资等,辅助材料及耐火材料(含石墨电极)(简称辅耐材)消耗在钢铁企业生产成本中占据着重要地位,辅耐材费用预算管理是安钢集团公司全面预算管理的重要组成部分,该项费用控制的水平,直接关系着产品成本的高低和全面预算管理目标的完成。

1安钢辅耐材费用预算管理概况

安钢集团公司2005年开始实施全面预算管理工作,辅耐材费用预算管理的归口管理部门是物资供应部,物资供应部成立辅耐材预算管理办公室(简称“辅耐预算办”),设在计划科。归口管理的对象是安阳钢铁股份公司(以生产单位为主)、集团公司职能处室、集团公司分公司(生活公司、综利公司等)、集团公司部分子公司(汽运公司、金信公司等)。

股份公司生产单位的消耗包括了辅耐材的所有物资,公司职能处室以消耗小车用油和三类物资为主,分子公司以消耗辅助材料为主,股份公司的预算指标占集团公司总指标的比例逐年上升,2008年开始已达80%以上,控制股份公司的辅耐材消耗成为整个辅耐材费用预算管理的重点。

2005～2007年,辅耐材的领用全方位支持生产,归口部门基本不限制,由于相应的管理制度尚未建立,形成了辅耐材费用管理“事前有预算,执行无控制,事后无考核”的被动局面。2005、2006年公司生产平稳推进,辅耐材实际消耗与预算指标基本适应,但到了2007年,公司完成“三步走”规划建设,具备了1000万吨钢生产能力后,实际生产消耗与辅耐材费用预算指标严重脱离的矛盾显露出来。

2007年安钢集团公司实行归口管理的辅耐材费用全年实际消耗58035.3万元,吨钢消耗85.03元,超预算指标6902万元。2008年由于提前采取了控制措施,经个别单位追加指标后,辅耐材费用全年实际消耗67700万元,吨钢消耗92.38元,勉强完成92.68元的吨耗指标。

2原因分析

2.1事前无控制

2007年前的辅耐材的领用程序:二级单位领用计划供应部业务科室进行采购供应部仓库发料。这其中缺少辅耐预算办对计划的监督、审批。一方面,各业务科不掌握二级单位的预算指标和预算执行情况,只能按用料计划实施采购,保障供应,另一方面辅耐预算办虽掌握各单位预算执行情况,但因未能参与审批各单位的用料计划,也就无法从“事前”控制辅耐材费用的发生。

2.2执行中无调整

预算执行中,当公司钢产量增加、新项目投产等原因引起的费用消耗增加时,二级单位应主动提出对本单位预算费用增加的申请,而不是等到年底因全年超支巨大再提出来,使超支矛盾累计爆发。比如说2007年,本公司某炼钢厂2#、3#炉相继投产,钢产量增加了96万吨,但该厂未提出对其全年辅耐材指标作出调整的请求,供应部各业务科仍按正常需要保证辅耐材的供应,致使年底该厂辅耐材消耗增加3200多万元,严重影响了全公司辅耐材费用预算指标的完成。

2.3事后无考核

由于没有制度的约束,即使某些单位辅耐材费用实际消耗超标,在事后却受不到任何考核,使得辅耐材费用预算形同虚设,起不到控制生产成本的作用。

3问题的解决

针对2005年至2007年辅耐材预算中存在的问题,作为预算的归口管理部门,物资供应部确定了“事前预算、全程控制、事后分析考核”的管理思想,从辅耐材费用预算的编制、用料计划的层层审批到指标超支后的考核等方面作出了详细的规定,并在2008年底以集团公司红头文件的形式出台了《安钢集团公司辅材耐材费用预算管理办法》(以下简称《管理办法》),于2009年1月1日起执行。

3.1上下结合,做好事前预算

编制下年度辅耐材预算指标时,辅耐预算办要求各二级单位按照公司全面预算管理制度规定的“实事求是、可控性、先进性、全面覆盖、突出重点、抓住关键、逐步完善”的原则,分类别、分项目进行预测预算,制定下一年度预算草案,并提出预算说明材料,经主管领导审批后,报送辅耐预算办。

辅耐预算办组织各二级单位召开制定辅耐费用预算草案讨论会,认真听取各单位意见,充分沟通思想,结合本年度预算目标及完成情况,制定下年度辅耐费用预算草案,经辅耐预算领导小组审核批准后,上报公司预算办。

公司预算办批准下达正式预算目标后,辅耐预算办按单位分类别进行分解,制定下年度辅耐费用预算目标计划书,提交辅耐预算领导小组批准后,下达各二级单位执行。

3.2建立辅耐材用料计划审批程序,执行有控制

《管理办法》要求各单位在年末对下一年度的辅耐材预算指标,结合公司年度计划产量,按供应部的业务科分管业务类别进行分解,报供应部辅耐预算办公室(设在计划科)和各业务科。《管理办法》还对二级单位辅耐材用料计划的审批程序重新做了规定,如图1所示:

每月各二级单位需先将用料计划报送各业务科,经业务科按类别分解指标审核,如不超预算指标,则报送计划科审批;如超预算指标,则退回二级单位调整至合理指标以内,再重新报送。计划科按各单位分解月指标,并结合下月公司计划产量和前期预算进度执行情况,决定各单位用料计划是否批准执行,如批准,则用料计划传递到业务科进行采购,仓库根据批准的用料计划发货。如否定,则退回超指标单位重新调整用料计划。

新的用料计划审批程序与原来的用料计划领用程序相比,最重要的变化是增加了作为预算管理部门的计划科的参与。计划科既掌握各单位年度指标,又掌握其每月实际消耗情况,从而更有利于控制各单位预算指标的落实。并且,未经计划科审批的计划用料计划业务科不得采购,仓库不得发料,这样使辅耐材的消耗处于计划管理的控制状态下。

3.3加强统计分析,事中有调整,事后有考核

每月初,各单位材料管理人员将本单位上月辅耐材消耗情况以报表形式报供应部计划科,数据与财务报表必须保持一致,计划科汇总后,编制预算执行情况报告,并对主要单位的辅耐材消耗情况进行分析,然后报集团公司预算办。

对于在预算执行过程中实际消耗与进度相比超支的单位,符合追加条件的单位,予以追加。追加条件包括:组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。例如:2009年7月因某分公司新上焊条生产线,为该公司追加400万元预算;因某厂所用化工产品市场价格持续上涨,为其追加150万元的预算。

不符合追加条件的单位,按照进度以月度统计、季度考核的原则实行经济责任制考核。2009年4月,某单位辅耐材实际消耗第一季度超支21%,该单位对超支原因既不认真分析,又不积极争取对指标的追加调整,物资供应部对其做出1000元的考核。

4效果

4.1完成指标的对比

2009年辅耐材费用全年实际消耗64294.93万元,吨钢91.32元,完成了吨钢98.93元的考核指标,节余2960万元。现将《管理办法》实行前2008与实行后2009年的辅耐材累计吨钢消耗对比如图2所示:

由图2可以看出,由于推行了以“加强用料计划审批”为核心的预算管理措施,使辅耐材费用2009年的累计吨钢消耗始终处于比2008年低的水平上。

4.2推行《管理办法》的作用

《管理办法》的推行,杜绝了二级单位在辅耐材费用预算的执行中,申报大头计划、无计划领料、多报少领、少报多领等现象,不仅控制了在生产成本中占重要比重的辅耐材料的消耗,还降低了相应物资的库存资金占用,2009年股份公司主要单位辅耐材库存资金平均占用为1727万元,比2008年同期降低733万元。辅耐材费用预算的有效控制为2009年集团公司低成本运行起到了保驾护航的作用,并且在“保障供应”以外,还凸显了物资供应部的物资管理职能。

5结语

建材辅材采购工作计划第7篇

采购员要求的教育背景相差很大，多数没有要求有专门的学位和学历，但是需要对需要采购的产品非常熟悉，对这个行业来说，经验比学历更加重要。今天小编给大家为您整理了采购员试用期个人工作总结，希望对大家有所帮助。

采购员试用期个人工作总结范文一回顾这一年的工作，内心不禁感慨万千，2016年是经济形势异常复杂的一年，在这样的形势下怎样把握好采购的时机和量，得到最大的采购效益是对采购员的考验。面对这种形势，我一方面充分利用网络资源时刻关注市场动向，另一方面加大和供应商的沟通，即完成了采购任务，保证了大唐公司的生产需要，同时也学到很多的东西，在业务能力上也有了一定的提高与进步。现将主要情况总结如下：

一、积极开展工作，不断提高业务能力

1、踏实认真，更好的完成本职工作。

一年中，紧紧围绕大唐公司的生产和经营开展工作，由于化工大唐公司急件采购比较多，采购工作经常处于忙碌之中。今年化工大唐公司(除煤炭)共计采购额2312.66多万元，其中主要原材料1652.58万，备品备件388.66万，劳保用品和工程物资271.42万，和去年相比，采购总量减少1369.91万，主要减少原因是去年化工大唐公司技改后原材料用量减少造成的。

虽然采购量比去年减少了，但作为采购人员，从供应商的选择到采购计划的下发，采购价格的控制到交货期等，我都严格管理，有条不紊，较好的完成了全年的工作任务。在日常工作中积极主动的同各部门沟通用料情况、库存情况，同时积极了解和学习业务知识，并且能够在同事请假、休假的情况下主动承担其他工作业务，保障大唐公司生产顺利进行。

2、千方百计，降低采购成本。

采购工作是不断的花大唐公司的钱，但怎样节约，以最低的价格买到最合适的产品，是我不断思考的问题和努力的方向。在采购过程中，我始终坚持在分析、权衡质量保证、价格、交货时间等因素的基础上才与供应商确定最终的合作。今年以来，各种材料价格波动比较大，原材料在保持上涨的趋势下有涨有跌，在跌价时有些供应商是不会主动降低价格的，但是我通过多方面的沟通，理顺价格构成的各个明细，适当合理的进行了价格的调整，确保了生产的顺利进行。但因为今年来主要原材料依然保持上涨态势，故与年初制定的计划相比，共计涨127多万。

3、加强采购合同和供应商管理。

在采购工作中采购合同的签订和对供应商的管理，是十分重要的一个环节，2016年我对所有的大宗物资都签订了采购合同，对数量不多，但比较重要的物资也签订了采购合同，全年共签订采购合同143份。同时继续完成了2016年度的合格供应商评审，收集了大量的供应商资料，编制了2016版合格供应商名录，对新发展的供应商严格考察，谨慎选择。保障了采购工作正确有序的开展。

4、努力做好与各部门的沟通协调工作。

采购业务牵涉范围广，相关部门多，是需要大唐公司内部各个有关部门的密切配合的一项工作，与设备、生产、财务、仓库等部门有着紧密的联系，且需要掌握基本的财务、法律等知识和各种商品的鉴别、制造等知识。在同大唐公司相关部门不断的接触与合作中，使我的业务知识及人际沟通、协调能力、分析与表达能力等都有了显著的提高。二、严格要求自己，摒弃工作中的不足虽然工作忙碌，自己也在逐步的提高，但工作中也存在着许多不足之处。工作中还不能充分做到精益求精，严谨细致，对所购买的商品了解的还不够，和供应商谈判时不能做到完全主动;个人的沟通能力和独立解决问题的能力还远远不够。

面对无法解决的问题，比较被动。特别是今年大唐公司的财务状况比较紧张，但对于承兑汇票的使用，和供应商沟通的还不够好，这是将来需要进一步提高的地方。在今后的工作中，我会清醒看到自身存在的问题和薄弱环节，加强学习，不断的改进，增强与各部门的沟通学习，多请示、多交流、多动脑。在工作中学习，在学习中工作，不断在实践中增长知识才干，发扬吃苦耐劳，知难而进，积极进取的工作作风。

时光又将翻过2016年的最后一页，步入新的一年，面对国际、国内复杂的经济形势大唐公司也即将迎来更加严峻的挑战，我的工作也会更加繁重，要求也会更高，为此，我将会更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力的上进，全面提高自身的素质，与企业共命运。

采购员试用期个人工作总结范文二回首即将过去的这一年，有过成绩也有过错误过失。在总结我这一年来的得失经验之前，我先大概描述一下我的岗位职责：

1、制定采购计划及执行计划，开发新供应商。

2、与供应商谈判价格，付款方式，交货日期并签定下单采购。

3、选择及开发新的供应商，与供货商建立良好的伙伴关系。

4、新辅料打版的定价，收集价格情报，做好市场调研工作。

5、配合各部门的协调互助工作。

6、了解市场的发展和趋势，以确保辅料的样式、品质、价位。

在这整个工作的过程中，我发现了自己的不足，并不断完善。现我将即将过去这一年的工作得失，由“质量”“成本与仓存”“货期”“供应商”等各个方面出发，大概归为四大点总结。

1、质量

我负责的辅料大致分为常规类、特殊类、五金类。包括有：主唛、洗水唛、烟治唛、组别唛、绣花章、挂牌、合格证、胶针、包装胶袋、拷贝纸、等10项为常规类辅料;人字带、平纹带、色织带、膊头绳、帽绳、纽扣、线、拉链、纸朴、皮牌、反光皮、热印布、等12项为特殊类辅料;撞钉、四合扣、五爪钮、鸡眼、等4项为五金类辅料。

这一年里10项常规辅料后期因“泰可以”品牌更换新LOGO重新打版做货，加之增加有新品牌“摩哥传说”相关辅料，质量品检方面，我都较注意跟紧把关。故，常规类辅料在这一年里，质量方面并未出现特殊异常质量问题。

12项特殊类辅料里，以下三种辅料在质量方面较为明显异常。

第一是染色织带出现了异常，因今年9月份后染色织带原供应商“高飞”更换为“东博”，做货颜色经常性偏差的机率在3%以上，染色牢固度、掉色花色、的情况也较上半年偏多，此种情况也特别郑重地跟供应商商讨一定尽量避免此类问题，并要求返工重做。又因10月份面料颜色命名使用有误，辅料跟单文员也导致有“嫩绿”、“浅绿”下单颜色出错，11月后期也谨慎对准面料布种命名及布色后才下单采购。

第二是染色纽扣也出现掉色问题，纽扣染色供应商更换了两位，对之前掉色纽扣供应商进行了相应扣款，换至现今的供应商，将纽扣染色掉色问题的出现已减少到最低几率。

第三是拉链，同样是在打版及做货时都出现较往年异常的颜色偏差严重的问题。供应商还是“TVT”，供应商跟单由许生更换成了杨生。经与供应商当面了解实情，供方回复将努力解决颜色偏差问题。11月份底到12月初回货拉链较10月份及11月中旬色差情况已有明显完善。

余下其它特殊辅料并无质量异常。

2、成本与仓存

成本有大致分三种：第一种为单价成本;第二种为仓存成本;第三种为呆料损耗成本。

第一、单价成本。辅料这块一直以来，虽然今年我们在下单数量上并没有优势去竞争更低单价，但我是很严格要求自己紧紧把关单价成本的。与供应商谈判价格之前，若是常规类辅料，单价成本方面要是能自己把握的，通常也会查阅财务部以往同类的单价以作参考，再根据现时市场行情分析，也才会在单价审核表上签批。若是特殊类及五金类辅料，是必定会做好市场调研工作，货比三家，收集价格情报，仔细核算后，方才与供应商谈判单价。

在单价成本方面，今年一直努力控制，在市场物价大量上涨的行情下，常规类辅料有胶袋单价上涨升调在9%—17%之间的浮动，线类单价上涨升调在5%左右浮动。特殊类辅料有染色织带，原供应商“高飞”染色费上调，因加其他因素，转“东博”厂染色，市场行情所致，同样单价亦有明显上调。余下其他类辅料并无过明显升调。特殊类辅料有色织带，原计划在市场采购，单价偏高，经核算直接转供应商做货，比市场价直接降低节约成本在1%—2.5%之间。

第二种为仓存成本。辅料造成的多余仓存，若没有被真正使用到生产中去，无形中就成为了大唐公司运行及生产的一种多余成本。在这一块成本方面，今年我特别进行了深思及反省。

因往年常规辅料胶袋储备物料过多，及特殊类、五金类辅料纽扣、色织带及染色织带、装饰唛皆有备料过多现象，今年上半年造成的多余库存终于在9月份理清数据名目，并清出仓外，成立了往年多余仓存的仓外数据。并制成仓外物料实物样册本，交于设计部使用，望能在设计中进行采用，以备消除仓外库存辅料，减少仓存成本。

“泰可以”新LOGO更改后暂时造成了一定相应的仓存，我单方面与营销部进行了协商沟通，决定短袖长袖类有印花的单件袋可用于“泰可以下单(6)期”，以进行消耗了库存，使旧LOGO胶袋避免成为库存。唛头类，如男装、女装的主唛因与“泰可以”新设计主唛相差甚远，故，暂时转为仓存，不能使用于现在专卖店的大货订单，协商决定可用在以后富民档口批发的下单大货中。而童装主唛与新设计主唛相差不远，已决定用与现在下单大货中消数，也避免了仓存。

特殊类辅料有拉链有少量仓存。11月中旬，板房样板单期完成后，留下号数大小、长短、尺寸、颜色不同拉链将近千条左右，无法使用到大货中造成仓存。12月份，辅料跟单文员因下单采购数据有误造成近200条拉链仓存。

余下其他辅料暂无明显数据仓存。在后期的9月份以后，常规物料备料已大为减少，特殊辅料都已按单采购外加1%—6%之间浮动的损耗，尽量避免造成不必要的仓存。

3、货期

常规物料在打版期及大货期的回货期并无出现明显延期现象。特殊辅料有织带，10月中旬前在原供应商“高飞”做货，货期出现延期。转“东博厂”做货后，染色丝绒带、帽绳都有延期严重现象，染色织带因辅料跟单文员三次更改数据，也导致严重误期。此次情况严重影响生产也因而得到了郑重的警告。

拉链也因颜色偏差问题在11月份时导致延误生产。依此严重情况，我与供应商多次郑重深谈，并签下交期协议。后期，“东博厂”因延期严重原因，我与供应商协商，将东博织带厂11月份全月货款的5%扣除，并签下协议交予财务进行扣款以示警告。后期11月份下旬到现今，拉链厂及染色织带厂并无延期现象。其余物料，并无明显延期现象。

4、供应商

就我个人而言，作为辅料采购组的负责人，我不仅仅代表我自己，我更代表着大唐公司的形象，大唐公司的信誉，因此我时刻注意自己的言行举止。通过开发寻找供应商，努力建立比较完整的供应商档案及网络，在这个过程工作中体会到其中蕴含的方法和技巧。比如，每一个决策和供应商谈判，包括谈价格、付款方式、交货方式及货期问题、，库存以及残品的处理等方面要注意很多的语言技巧。我个人的心理素质在不断地提高的同时也在无形中提升着大唐公司的形象。

今年也在储备相应的一些供应商资源，都已安排了进行打版及看样、报价，也为大唐公司保存一定的后备供应资源。

采购员试用期个人工作总结范文三采购部在过去的一年面临了新的机遇与挑战，回顾2016年采购部整个年度工作情况，总结如下：

一、采购部内部员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。但部分员工的工作责任心和业务能力还有待强化和提高，力争在2016年采购部全体员工发展水平能和大唐公司发展相适应。

二、

(1)、加强了与原有供应商的沟通和协调，并拓展了一批新的合格供应商，保证了材料的性价比优势，同时积极寻找质优价廉的原材料进货渠道，大部分原材料的价格都有一定程度的下降。

(2)、库房管理

2016年大唐公司整个产成品和原材料出入库数量和品种都比较繁、多，原材料的存放基本能做到按类摆放，成品、半成品能划分区域，分类堆放。原材料发放过程中对数量、品名、规格都进行把关，降低了发料中可能存在的各种隐患。但成品发货过程不容乐观，出现了混装、错装、漏装等现象，极大的影响了大唐公司整体形象，因此2016年针对库房暴露出了许多问题，库房管理人员的工作责任心必须要进一步强化，杜绝类似情况的再次发生。

在2016年整个采购工作过程中也存在许多问题与不足。采购物资的及时性在2016年必须要有一个质的飞跃，尽量克服以前到货不及时的各种不利因素，安排好原材料的到货时间，减轻由此给生产带来的不利因素。进一步维系好与现有供应商的合作关系，并多渠道开发新的合格供应商，拓展进货渠道，降低采购成本。提高采购部全体员工的工作能力和工作责任心，优化采购部内部整个管理方式，全方位适应大唐公司未来发展的需要。

2016年度工作计划

2017年整个大唐公司即将面临巨大的发展机遇和市场机会，伴随着大唐公司整体规模的不断壮大和行业竞争能力的不断走强，对大唐公司采购管理工作和业务技能提出了更高的要求。为了提升采购部全体员工的工作能力和工作责任心，顺利适应大唐公司改制发展和大规模生产的需要，现对2017年采购工作规划如下：

一、继续加强和稳定采购?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡呐渲媒峁梗岣呷逶惫さ娜嗽彼刂省?/p>二、保持和加强同现有供应商的管理与联系，通过与质量和生产联系，淘汰一些在供货及时率、质量合格率方面较差的厂家。继续多渠道拓展针对单双梁配件的合格供应商，充实原材料进货渠道，确保数字机顶盒的大批量生产。

三、进一步降低原材料价格，控制好对供货单位的付款比例，在减轻财务部资金压力的同时，保障原材料进货渠道畅通。

四、特定如下“十二字”目标

责任：履行职责职能，不找任何借口;

进取：自信乐观主动，挑战工作目标;

合作：友爱团队互助，协作共同进步;

忠诚：忠于本职工作，维护大唐公司形象;

创新：该于打破常规，努力创新发展;

建材辅材采购工作计划第8篇

关键词 施工企业 材料管理 措施

一、工程材料费管理现状

1、项目在材料管理认识上存在误区。

长期以来，人们都在将材料费的控制责任简单地归到材料管理人员身上。因为材料管理人员在具体负责材料的采购、验收和发放等工作。表面上看来职责清晰，实际上忽略了其他管理岗位对材料费管理的责任。

2、企业所属项目各自为战，在材料采购环节难以形成合力，自然就失去了在材料采购环节谈判的优势。

引用一位采购管理专家的话说，买不到利，就卖不到利。项目材料采购价格的高低，对材料费降低有直接的影响。由于受施工项目地域分散、甲方工程款支付比例等客观因素的影响，许多企业对项目在材料采购、劳动力、设备配置方面，实行项目自主采购政策。这样就将企业应在材料采购环节应获取最低采购价格的谈判主动权丧失。

3、材料管理的责、权、利相脱节，材料浪费严重，材料管理目标难以保证。

许多项目在材料管理上没有严格的、可执行的实现材料费管理目标的责、权、利制度，材料大量浪费，到最后无论材料费控制目标是否实现，项目有关的管理人员，其待遇都没有因此而受奖或被处罚，出现了干好干坏一个样。

二、降低材料费可以采取的措施

1、首先要强化材料费降低的前提是项目经理重视，项目部全员参与原则。企业各级领导干部应提高思想认识，上至企业法人，下至项目一线管理人员、作业班组，都应转变观念，树立抓项目成本，首先必抓材料管理的思想。加强全体员工材料费与效益密切相关的教育引导，通过建立合适的利益机制和约束机制，增强全体员工参与材料管理的主人翁意识。

2、实现材料的集中采购，是实现项目材料费降低的关键。材料采购由企业总部归口管理，采用集中批量采购，才能在市场交易中处于有利的地位，争取到超低的采购价格。这也是企业发展的需要，是充分降低采购成本的关键。企业必须建立采购价格考核激励和内部价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的集中采购领导小组，实施企业对材料的集中采购管理。价格信息人员应经常了解主要材料的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的材料品种、质量和价格进行分析筛选，定期编制本单位项目消耗的材料价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向领导小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于内部信息网价格的，应对有关人员给以奖励。对高于内部信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理，情况要有相应的处罚。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立合格供方名册，考核小组要对供应渠道实行动态分析管理，定期对合格供方进行评审。对不符合要求的及时调整，继续开辟更优的供应渠道，形成渠道间的竞争局面，切实为保证材料供应和降低采购成本创造条件。

不具备采用集中采购方式的，也可以采取部分项目搞横向联合采购，建立材料的质量、地域价格信息共享平台，最大限度降低材料采购成本。

3、加强材料使用环节控制，是项目材料降费降低的重要保障。

①材料消耗量的控制。

解决了材料采购价格问题后，紧接着重点就是严格控制现场消耗量。首先，要求材料需求计划需要结合工程实际和生产进度计划安排，精心计算，要及时、准确、完整。不仅要提交本专业工种所需的所有材料总计划，还要有月计划、周计划，明确材料进场的规格、时间，便于按需采购、防止盲目采购和以次充好，堵塞漏洞，节约资金成本，减少因计划不细致、因少购料增加采购次数和多采购占用场地，还增加了保管费、二次倒运等费用。其次，根据计划完成的工程量计算出预算材料数量（不包括周转材料），然后乘以相应合理的计划成本降低量，这个比率一般应达到8—10%，甚至再高一点。第三，要健全材料的领用、报废、清查盘点和余料回收制度，严格限额领料单制度管理，按计划领用材料，保证限额领料单绝对准确，及时回收余料。第四，做好工序施工质量控制，材料管理人员要参与分部分项工程的过程检验，防止因质量低劣返工造成材料损失。

②周转性材料、消耗性材料的控制。

现场在进这些材料时，应有详尽的计划，紧密结合施工进度，因地制宜，合理安排进场，避免现场超出允许范围的多余物资提前进场增加租费支出。对于消耗性材料，可以将这些材料考虑一个合理的价格含入与劳务分包的合同价款中，即包工还包辅料，便于简化工地的材料管理。条件允许的项目，可以实行劳务分包扩大化。即除了辅料，还可以将一些现场管理难度大的如木、竹模板架料等一并包给主体劳务施工单位，以减少作业工人随意浪费行为，达到降低材料费的目的。

4、建立项目的材料管理目标责任制，将奖罚落到实处。订立目标责任时要明确材料管理每一环节的责任人及责任，坚持责任、权利相结合原则，做到赏罚分明，是促进项目材料费降低的根本动力。在下达工作任务时，就要将材料费控制目标进行书面明确。完成目标的要及时奖励，未能完成的，要查明原因，总结经验，给予惩罚。这样一来，在项目内部引入竞争机制，落实全员的材料费控制责任。

5、加强对项目现场的安全保卫管理。施工现场材料的丢失被盗，是许多项目材料费发生亏损的又一因素。项目必须加强现场安全巡逻，减少因此而引起的损失。

建材辅材采购工作计划第9篇

[关键词]采购成本；比价采购；网络管理；程序采购

一、物资采购成本概述

(一)物资采购成本的内容

物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。

以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。

(二)控制物资采购成本的意义

当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、和平公司控制物资采购成本的方法

和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15 000万元。固定资产总投资超过20 000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士Gema、英国依路达和德国Wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50 000吨、工业型材6 000吨。

近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。

(一)管理制度化――建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作

如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。

1　制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。

为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9Cr2Mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元(表1：采购工作棍市场调查表)。

2　制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。

通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。

(二)控制网络化――实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施

采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。

1　供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作

出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。

2　财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。

3　设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，如部分材料计划价格简表(表2)。

调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。

(三)运作程序化――严格按程序采购，是控制采购成本的关键

采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。

第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。

第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。

(四)信息多元化――全面准确的信息。是掌握可降空间的手段

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了ISO9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。

通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1 458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。

企业不管采用什么方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：