朔黄铁路西起山西省神池县神池南站，与神朔铁路相联，东至河北省黄骅市黄骅港口货场。正线总长近600公里，设计为国家I级干线、双线电气化铁路，重载路基，设计年运输能力为近期6800万吨，远期1亿吨。1997年11月25日正式开工，2002年11月1日全线建成，总投资150亿元，是我国目前投资与建设规模最大的一条合资铁路，也是我国西煤东运第二大通道和神华集团“矿、路、港、电、航、油”一体化工程的重要组成部分，在全国路网中占有重要地位。特别是对加快沿线地方经济发展、保证华东、东南沿海地区能源供应、扩大我国煤炭出口能力具有极其重要的战略意义。
时间定格在2005年9月 29日16时，没有庆典，没有仪式，一列满载4158吨煤炭的长大运煤列车，经过朔黄铁路，缓缓驶向渤海湾的黄骅港。国家发展和改革委员会副主任张晓强、铁道部副部长陆东福、河北省副省长付双建、山西省人民政府副秘书长罗清宇、中国神华能源股份有限公司总裁吴元等参加了验收。在伟大祖国即将迎来56岁生日之际，朔黄铁路顺利通过国家验收委员会的验收，为共和国56年的光辉历程写下浓墨重彩的一笔。朔黄铁路是党的十四大报告中提出的与“长江三峡、南水北调”齐名的跨世纪特大工程。
参照国际惯例 创新投资体制
在我国，传统的铁路建设投资者是铁道部，几乎没有民间资本和外资参与。每年的铁路投资为1000亿以上，但近几年铁路的投资额一直徘徊在500～600亿之间，资金缺口很大。如何解决这个难题，朔黄铁路的投资模式无疑给我们提供了一种借鉴。
朔黄铁路修建之初，在我国《公司法》颁布的背景下，由神华集团公司控股，铁道部、河北省共同参股，严格按现代企业制度组建了朔黄铁路公司，以与国际接轨的建设模式开始运作。铁道部投入24亿资本金，最终形成总资产150亿元的由神华集团控股的朔黄铁路公司。多元化的投资结构，既破解了建设资金难题，又为建立现代企业制度奠定了基础。朔黄铁路是我国目前投资最大的合资铁路，公司严格贯彻项目法人责任制，坚持“谁投资、谁建设、谁管理、谁受益”的原则，对铁路建设、资金筹措、工程实施、运营管理、生产经营、债务偿还和资产保值增值，实行全方位全过程的制度性安排。参照国际惯例，公司建立了股东会、董事会、监事会及经营管理层互相制约的规范的法人治理结构；制订了符合现代企业制度的《公司章程》，董事长由神华集团派出，总经理由铁道部派出。优良的股权结构和完善的企业制度，从根本上解决了“政企不分”的问题，实现了责任、权力和利益的高度统一。公司将神华集团的资源优势、铁道部的运营管理优势和铁路沿线地方政府的保障优势有效地融为一体，成为充满生机和活力的现代铁路企业。
全新的企业体制给公司带来全新的气象。有效的制衡治理结构和高效的运转机制，为把朔黄铁路建设成为跨世纪的精品工程提供了制度保证。董事会以对国家和股东高度负责的精神，科学决策，使建设速度、工程质量和综合效益达到和谐统一。公司适时对铁路设计布局进行调整，保证了重大事项决策的科学性。在设计阶段，公司请专家反复论证优化设计方案，努力做到既符合建设实际又满足运营需要，既节省资金又确保工程质量。铁路建设开工后，公司董事会坚持把钱花在刀刃上，按照“统筹规划、分段建设”的方针，严格落实项目法人责任制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制。施工方案坚持“三堂会审”、优中选优，对全线重点工程，每季度召开一次专题会议，将建设、设计、施工、监理、运营各方拧成一股绳，现场研究确定施工方案，及时纠正可能出现的偏差，保证了公司决策和执行的优质高效。
朔黄铁路2000年5月18日即开办临管运营，当年实现运输收入超亿元，开创了中国铁路建设史上“当年铺通、当年运营、当年组固、当年还贷”的先河。朔黄铁路工程总投资概算188.9亿元，实际投资161.4亿元，节约资金27.5亿元，这在我国铁路建设中是十分罕见的。朔黄铁路工程质量实现了全线创优;219公里获铁道部优质工程奖，87.6公里综合工程获国家最高质量奖“鲁班奖”，239公里获“詹天佑大奖”，1座特大桥荣获国家优质工程银奖。
朔黄模式 铸就企业竞争力
在由建设向运营的转型期，朔黄铁路公司面临着运营机制创新的新课题。公司坚持与世界先进铁路发展对接，在管理体制、运营机制和运作模式上全面创新，走出一条具有里程碑意义的新路子。在5年的试运行中，朔黄铁路公司创造了以“网运分离、条块结合、修程分管、管理综合”运管机制为内涵的“朔黄模式”。
“网运分离”的管理模式。在运营机制上，朔黄铁路率先进行“网运分离”的试验。即：行车指挥、运力分配由公司统一掌握，凡形成固定资产的静态设备由分公司管理，线上的移动设备由机辆分公司和引入的多家联合运输单位共同竞争上“线”（朔黄线），择优上“网”（路网），有效地调动各方积极性。新机制催生无尽活力。经过五年的“运营磨合”，安全、快捷、高效，成为这一联合运输体的共同追求。7个联合运输单位，102台机车，在千里朔黄线形成多拉快跑的竞争局面，实现了朔黄铁路公司与联运单位的“多赢”。一期工程开通以来保持了年运量千万吨级的增长，累计完成运量2.5亿吨；联合运输单位运输收入13.6亿元，既盘活了联合运输单位和劳务输入单位的国有资产，又实现了国有资产的保值增效，还解决了3800多人的就业。
“条块结合”的管理模式。朔黄铁路借鉴国铁和国外的经验，按照“资源共享、设备共用、机构精减、人员减少、财材集中、基础加强”的原则，实施“扁平化”管理。朔黄铁路公司大胆实践、勇于突破，将原先设计的9个段（站），改为具有综合职能的3个分公司，在分公司管理层面按职能“切块”，站区、工队层面的生产作业按专业“分条”，实行“条块结合”的管理模式。做到职能不变，任务不减，从根本上解决了机构重叠、效率低下、推诿扯皮的现象。按照“大集团”与“大分散”相结合的原则，不断强化内部管理制度。实行分公司制后，公司、分公司仅配备了37名中层管理干部，承担了原设计方案中157名处级干部的任务，6451名员工取代了1.8万人的定额，每公里7.2人，接近意大利每公里7人和法国每公里5.5人的水平。经过一年多的探索实践，“条块结合”模式显示了精干高效的优势。
“管理综合”的管理模式。在物资和财务管理上，进行“管理综合”模式的探索，采取“高度集中、一贯到底”的原则。分公司均不设物资、财务部门，公司仅在两地设立财务结算中心和物资供应中心，作为公司派出机构，集中管理分散资金，统一调配材料和物资，管财、管物人员大大减少，又可使分公司和站、队集中精力抓好生产运输。
“朔黄模式” 已报送国家有关部委，申报国家科学技术进步奖。由中国工程院刘友梅、钱清泉等4名院士及国家发改委、铁道科学院、北京交大、西南交大、中南交大、中国铁道建筑总公司和北京铁路局的专家对《西煤东运第二大通道(朔黄铁路)建设管理模式》进行了成果审定。现场考察了朔黄铁路的运行管理设施，最后形成了鉴定意见：该成果提出的朔黄重载铁路建设与运营系统工程技术及各项创新技术具有首创性、通用性与可移植性，经济和社会效益显著，对合资铁路运营及国铁改革具有指导性，并对我国铁路投融资模式改革具有重大意义。该成果总体上达到了国际先进水平，在重载铁路盐渍土路基施工技术等方面达到国际领先水平。
和谐朔黄 实现可持续发展
朔黄公司的发展始终坚持以人为本的科学发展观，非常注重环保、和谐及资源的保护和有效利用。朔黄铁路公司以建设“绿色、高效、数字化”铁路为目标，致力于建立“朔黄经济带”，拉动沿线经济和社会发展，打造“能源运输与环境和谐发展、公司与社会共同成长”的能源通道，创建和谐朔黄，实现可持续发展。2006年6月2日，经国家版权局批准朔黄铁路公司正式获得“企业办公自动化EOA系统”两项国家软件著作权（软著登字第053499号），（软著登字第053500号）。这两项成果的取得为公司建设“数字化铁路”产生积极推动作用。 2006年6月9日，公司又荣获由国家环保总局颁发的国家环境保护最高奖项――“国家环境友好工程奖”。成为我国当前唯一一条入选该项荣誉的国内干线铁路，标志着公司在构建“绿色能源通道”上又迈上新台阶。为我国铁路环境建设做出了新的探索。
实施“科技强路”战略。对朔黄铁路进行全方位技术提升改造。针对重载列车对钢轨损伤日益严重、行车安全存在隐患的情况，公司采用国内最先进的技术，投资4.28亿元换铺长大无缝钢轨，彻底解决钢轨伤损严重和接头难以养护的问题，全面提高线路承载能力和煤炭运输能力。投资4.3亿元对全线实施自动闭塞工程改造，为全线装备“千里眼”，行车密度由原来20分钟一列缩短为每8分钟一列，极大地提高了铁路运输效能。为提高科技管理水平，实现“国内一流、国际领先”的目标，公司提出利用计算机仿真设备，制作列车驾驶、调度指挥、车站值班操作模拟系统，对员工进行联合培训考核。实施电力调度远动系统，在全线变电所无人值班的情况下,公司电力调度员轻轻点击鼠标，就能实现电路的自动闭合、信号采集、技术参数调整和数据测量，大大提高了供电效率。通过实施科技强路战略，目前朔黄铁路运能提前6年达到了2010年的远期设计能力，为缓解国家能源和运输的“瓶颈”制约做出了贡献，为实现公司可持续发展打下了坚实的技术基础。
构建绿色能源通道。构建能源运输与环境和谐发展、公司与社会共同成长的绿色能源通道。公司本着对国家、社会高度负责的精神，在铁路建设中，采取路堤植被防护、设置污水处理设施、实施复耕还田和沿线造地工程，实现环境与资源的有效保护，以造福于沿线人民和社会。公司出资购买了300多条毗临隧道的荒沟使用权，把多达六七百万立方的隧道土石弃碴填进荒沟造成平地交给当地老百姓。在平原地区先移“熟土”再取深层土筑路，最后把“熟土”复耕还田。朔黄沿线共造地6229亩，占总征地面积的14.5%。几年来公司共投资9787万元用于沿线的环境保护工作，沿线种植了1430万株树木。在员工较集中的车站均修建了污水处理厂，使千里朔黄线保持了良好的自然生态环境。国家环保总局组织专家验收时一致认为，朔黄铁路的环保工作走在了全国铁路建设的前列。
进入21世纪以来，随着国有大中型企业改革的深入，企业集团的形成和规模扩张速度逐渐加快，母子公司也成为了企业集团最重要的组织形式。但实践中，作为同等法人实体地位的两个组织，在同样的市场经济环境，以利益为中心的博弈驱动，使母子公司在管理模式上增加了新的难度，如过于集权，对于子公司的日常经营活动干涉太多，会扰乱子公司的正常经营，过于分权则有可能会损失投资主体母公司的利益。因此寻求一种管理机制来发挥母子公司协同效应，促进母子公司良性发展，已成为业界学者新的课题。本文通过对中国铁道建筑工程总公司铁道第一勘察设计院集团有限公司(下称中铁一院)实施主辅分离、辅业改制后形成的母子公司进行深入剖析，在总结人力资源管理和母子公司控制理论的基础上，通过可行性的分析论证。提出:构建中铁一院人力资源协同管理机制，应以文化协同为前提，创建学习型组织和内部人才市场两个平台，通过对公司内部人力资源层次管理，用好人力资源管理战略规划、招聘、培训、流动、薪酬五种手段，使得中铁一院及各辅业改制公司相辅相承，从深层次上形成统一的有机体，实现整合优势
关键词:中铁一院;母子公司;人力资源;协同管理;机制
目录
一、绪论
(一)研究背景及意义
(二)问题的提出
(三)研究现状
(四)研究思路和方法
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
(二)人力资源协同管理理论分析
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·
(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析
(二)人力资源协同的收益一成本分析
(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价
五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施
(一)协同平台
(二)不同层次人力资源的协同管理
(三)人力资源协同管理机制的的实施手段
六、结论和展望
(一)结论
(二)展望
(一)研究背景及意义
为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的计划经济管理体制现状，激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，党的十五届四中全会明确提出“主辅分离，辅业改制”的国企改制措施。《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法》(国经贸企改〔 2002]859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中期顺利完成。但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司，由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中，因而作为独立法人实体，每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时，亦有其自身的战略目标，这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗，从而阻碍集团战略的顺利实施。因此构建集团内部协同发展机制至关重要，而人作为公司中最为有效的资源，通过构建人力资源协同机制，来实现中铁一院母子公司的协同发展，有着重要的实践意义。同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。
(二)问题的提出
中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群，在运行的一年中主要发现以下问题:中铁一院为实现集团公司的战略目标，沿用改制前的体制，层层分解指标，己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理，各辅业改制单位主观上在抵触情绪，执行力减弱，信息渠道不畅;由于各辅业之子公司业务同质化严重，而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制，各辅业子公司在竞争中为抢夺市场，压价竞争，内耗加剧，导致运行成本加大，利润空间降低，市场上难于形成有效的集团竞争优势;中铁一院及其各辅业改制公司，人力资源管理上未能形成战略联盟，同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大，员工思想剧烈波动，从而影响到项目的质量和进度，进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。
(三)研究现状
主辅分离、辅业改制，是进入二十一世纪后，我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用“三类资产”，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，是一项政策性非常强的企业变革，有着较为强烈的中国特色，因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论，在国内，自国经贸企改【2002859号实施以后，已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作，同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。改制后，在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上，提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。
(四)研究思路和方法
1.研究思路
首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述，同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象，研究其改制前后人力资源管理出现问题，探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向，并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。通过理论结合实践的研究论证，尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。
2.研究方法
广泛吸纳统计学、管理学和经济学等学科知识，运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法，对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。理论研究:本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结，对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析，并进行客观的分析与评价。实证研究:本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时，采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。研究思路与方法具体
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
1.战略人力资源管理
企业要有效运作，必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式，是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系，是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。Schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，并提出战略人力资源管理具有五种内涵:人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序，SnenYoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上，来实行和执行战略，将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。他们强调了战略人力资源管理的两个概念:整合性与弹性，并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。整合性可以分为垂直整合与水平整合，垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接，水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。弹性则是提供组织调整现行策略与实务，可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。不同的战略需要不同
的人力资源控制来诱发并强化这些行为。战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度，强调企业人力资源管理的整合性和弹性。对母子公司来说，要实现集团的整体战略，就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源，整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。
2.代理理论
1970年代初Jensen&Meckling在《企业理论:管理行为、代理成本及其所有权结构》一文中首次提出代理理论。委托一代理理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。母公司与子公司的关系也是一种委托一代理关系，母公司被视为主理人，授予子公司职责和决策权力来负责管理，如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时，就会形成代理性问题。因此，对母公司来说，要解决母子公司之间的委托一代理问题，核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。激励机制，就是要使委托人、代理人的利益相一致:约束机制就是要设计效的控制监督机制，通过母子公司之间的信息沟通以及正式报告制度减少母子公司之间的信息不对称，设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。可见，母子公司之间的委托代理问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念，控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。子司必须要符合母公司的要求，控制的目的是在于校正子公司的偏差行为，以使其遵从母公司的管理，使得母公司得以掌握子公司的绩效。
3.企业网络理论
Perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时，提出了跨国母子公司的全球观点，强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。可以看出Perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似MNC网络型组织之概念。可以说Perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。
BartlettandGhoshal(1989)在研究跨国企业时，依据 PrahaladandDoz(1987)之整合一回应框架，将跨国公司分成多国企(multidomestiC)、全球企业(91。bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。nal)四种MNC型态，提出了跨国企业网络观点。这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体，而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体，它强调各个子公司是互依的，来自各个子公司的差异化贡献，构成了跨国母子公司全球整合的内容。企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络，母公司的优势可以来自子公司，母子公司的资源是散布在各子公司中，网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的，而且资源是分享的，各个子公司对集团具有差异化的贡献。企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角，是对传统研究母子公司的一个超越。具体表现在:(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰，认为环境是组织外在实体，是企业面临不确定性的来源，而忽略组织内部单元之间的互动关系，企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题，采用官僚权威的形式，结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。而从网络观点的角度来看，母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题，而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系，从而在管理中控制、协同并用，才能发挥母子公司的竞争优势。可见，企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来，克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题，以至于忽视了子公司的自主性。企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃，而是升华、是补充。从网络的角度研究母子公司，将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。从这个角度来说，就是要发挥子公司所拥有的资源优势，这是母子公司人力资源协同的基。
4.协同理论
“协同”来源于希腊文，意思为共同工作。协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的，是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同学以后的发展，在社会学和自然科学方面获得广泛的应用。在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面;在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、心理学和行为科学等方面。H·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式，意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。同时对协同的类型进行了划分:有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。麦克尔·波特在其《竞争优势》中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联。这就是跨越部门界线的横向战略，通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。在从事多元化经营的企业或集团中，具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。这在很大程度上限制了企业的竞争优势。但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。
RobertBuzzell&BreadleyGale(一 987)在下属企业层面上考虑协同效应。认为协同的概念是，相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。同时提出协同创造价值的方式主要有四种:(1)对资源或业务行为的共享;(2)市场营销和研究开发的扩散效益;(3)企业的相似性;(4)对企业形象的共享。Prahalade.K.&Hamel，e(1990)在其((企业的核心竞争力))中指出，发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。企业资源基础观认为，公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产，或者说资源的集合。当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时，协同就开始发挥作用了。那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合，实行资源的转移与共享，创造协同效应，为企业带来竞争优势。Miehael.Goold，Andrew.Campbell&Mareus.Alexander(1994)提出了母合优型 (Parentingadvantage)的概念，认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握，创造出可观的价值。在母公司的总体控制和协调下，实现母子公司以及各个子公司之间资源、能力的共享，寻求集团公司总体绩效的最少化。那么实现母合优势是求集团价值最大化的一条途径。母合优势的作用就提在母公司的运作方式和母公司将要谋求的改进绩效的机会之间创造一种协同或是匹配关系。Lengnick一Han(1988)提出管理者应该与企业战略计划的核心、公司扩展战略、产品生命周期以及未来战略需要和选择相适应或是相匹配的。Milliman(1991)认为组织一致性是组织内某一模块的需要、命令、目标、目的，甚至于结构与组织中的其他模块的需要、命令、目标、目的和结构的相符程度。一致性理论提出，环境与组织各个部分的匹配程度越高，组织行为的效率也就越高。协同这个概念一经面世便成为理论研究和实践追求的热点。相关理论研究和实践主要表现在:
(l)对协同概念的理解上，不同的学者根据对协同概念理解或者表述存在一定的差异，学者在研究中提出的一些词汇，例如配合、匹配、契合、整合、关联、一致性、协调、母合、共享等等不同程度地表达了协同的含义。
(2)对协同方式的研究:在下属企业之间不同形式的相互联系都有可能使
公司取得协同效应，公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方式进行协同。另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
(二)人力资源协同管理理论分析
1.人力资源协同
从母子公司管理的角度来看，控制是基于传统的组织理论、交易费用理论和代理理论。传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的人力资源控制问题。但是随着全球竞争状况的改变，母子公司之间层级关系的观点己逐渐向着多样化的网络关系发展，母公司与子公司逐渐发展成相互依赖、互依互动的关系，子公司己逐渐成为母子公司战略资源、能力的来源。母子公司人力资源管理不单是控制问题，而是要看到建立在母子公司之间依存、交流基础上的协同关系。人力资源协同也是母子公司人力资源管理的基本职能之一。协同，是母子公司管理所要追求的目标，体现为一种良好的运营状态，这就要求母公司以及各个子公司之间相互协调，资源共享，发挥出母子公司的整体优势。在运营过程中，通过母子公司人力资源以及人力资源管理制度的转移与共享，建立人才转移与共享的协同机制，实现母子公司、子公司与子公司之间知识、技术、经验的学习与转移，充分发挥规模经济、经验学习效应。同时人力资源协同也会促进人力资源控制的实施。
2.人力资源协同管理机制释义
对母子公司人力资源管理的协同，主要是母子公司在人力资源管理制度方面的协同，即母子公司、子公司与子公司之间人力资源管理制度的一致性与匹配性。这与伊丹广之提出的公司战略应该寻求两个内部领域之一的“组织”的配合相一致。在单体企业中，“内部领域”体现为企业内部的业务单位，在母子公司企业集团中“内部领域”则体现为集团内部的母公司与子公司，而“组织”的匹配性则是企业内部组织结构形式以及管理制度等方面的匹配性。在操作层面上，匹配性体现为母公司与子公司以及子公司与子公司之间实施相一致的管理制度和政策，即在人员招聘、培训、绩效管理、财务等方面协调一致。MaeDuffie曾经指出，在组织内部存在组织逻辑(organizati。nall。gic)，它使得系统内各要素趋向于一致，并且达到互补的效果。因此，他认为研究人力资源单一层面对组织绩效的影响将可能产生误导作用，人力资源管理实践活动组合而成的“包裹”(bundle)才是研究应该关注的重点。MacDuffie所提出的组织内部存在组织逻辑，即是企业内部的管理中制度性的或者企业文化中体现出来的潜规则，是企业内部业务单位遵守的规章制度或潜规则;而“包裹”(bundle)则体现为组织中人力资源管理的系统一致性。Huselid提出了具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于组织绩效最大化。这个观点的提出，引起了许多人力资源管理学者的注意，国际上越来越多的学者加入“理想模式”的构建研究。内部契合是西方人力资源“理想模式”研究的一个重要理论，也是该领域研究的一个重点，它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配，人力资源管理实践活动可以对员工传达某些重要信息与强化因子;如果彼此无法达到协调一致，那么这些活动可能导致员工的角色混淆与冲突，从而进一步影响到个人与组织的绩效表现。内部契合是企业协同的重要方面，是使企业内部协调一致，避免员工的角色和行为冲突的根本要求，是企业运转良好所要求的一种状态。Schuler由此主张人力资源管理的各项活动均应基于相同的人力资源管理哲学，以达到相互配合。MacDuffie认为有必要将不同的人力资源管理实践活动有机整合在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果。从以上的分析可以看出，伊丹广之的“组织”的配合，MacDuffie组织逻辑(organizationallogie)以及“包裹”(bundle)是组织人力资源管理中的制度与方法，“配合”和“组织逻辑”体现了组织内部业务单位之间人力资源管理的一致性、系统性、匹配性。作为一个系统，母子公司人力资源管理必须实现其系统性和内部一致性，建立起内部的“组织”匹配性以及“组织逻辑”，内部的管理制度或者潜在的做事规则和评价体系。实现母公司与子公司以及子公司与子公司之间人力资源管理制度、经验的共享，以及实施中的协调性。这是母子公司人力资源管理协同的体现与要求。企业人力资源管理协同的思想，是天人合一哲学思想的具体体现，同时也是实现企业和谐管理的重要方面。管理既是科学又是艺术，管理的科学性，则体现了管理的原则性与普适性;管理的艺术性，则体现了管理的权变性与例外性。对人科学与艺术的体现，艺术的方面在实施中难以把握，而科学的方面则为管理中操作层面提供了理论基础。人力资源管理中具有一致性的原则与方法，那么在母子公司人力资源管理中，“通用性”的人力资源管理研究方法母子公司实现内部人力资源管理协同提供了基础条件，它主要体现为具有普适性的管理制度。母子公司人力资源协同就是要将具有原则性和普适性的管理制度应用于集团内部，在某种程度上实现母子公司人力资源管理的一致性，从而在母子公司内部实现人力资源管理的协同。 3.人力资源协同管理机制运行模式
在总结、借鉴和评述前人研究成果的基础上，笔者提出母子公司人力资源协同管理机制模型如下:即在文化协同的前提下，通过建立人才市场和学习型组织两个平台，对公司内部的员工分层次进行管理，并利用人力资源战略规划、招聘、培训、流动和薪酬等一系列具体手段，来实现母子公司的人力资源协同管理
文化协同是母公司利用广泛的、全面的文化传递来达成组织目标的管理系统，通过构建学习型组织、内部人才市场的建立，要使母子公司管理者建立起具有共同目标、共识的价值观与信仰的环境，以影响他们的决策。母公司通过严格的招聘与培训程序使子公司员工价值观一致化，使员工的表现符合企业的利益。实践中母公司可以通过外派可靠的母公司人员，将其安置于子公司的中高层管理岗位，使子公司的新进员工被公司的文化同化，并降低对子公司程式化的规定，容许其拥有更多自主性。另外通过内部人才的流动亦会实现价值观、文化理念的转移，从而直接或间接影响到员工的行为，促使协同管理的顺利实施。
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介中铁一院是新中国成立的第一批铁路勘测设计单位。半个多世纪以来，完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国26个省、市、自治区，累计完成铁路各阶段研究及勘测设计近40万公里，其中包括青藏、兰新、包兰、兰青、南疆、北疆、西康等国家长大干线铁路，在山地铁路、高原冻土铁路、沙漠铁路、电气化铁路、特长隧道、无列控指挥调度系统、大型互通式立交工程等方面的成套勘察设计技术达到国内或世界先进水平。目前，承担了郑州至西安、哈尔滨至沈阳、西安至宝鸡等高技术集成的客运专线项目，进入了北京、西安、深圳、广州、哈尔滨、成都、重庆等十个城市的地铁设计领域。国际市场开拓取得新成果，先后进入尼日利亚、阿尔及利亚等国家交通领域，担任我国对外承建投资额最大的尼日利亚铁路现代化项目的总体设计单位。
中铁一院拥有一流的科技实力。近20年来，先后荣获国家和省部级优秀工程勘察、设计、优秀软件及科技进步奖300余项。其中，主持设计的西康铁路秦岭特长隧道先后荣获“国家科技进步一等奖”、“国家地质勘察金奖”、“国家优质工程金奖”，包兰铁路治沙工程获“国家科技进步特等奖”。中铁一院持有工程勘察、工程设计、工程建设监理、工程咨询、地质灾害评估、智能化建筑和测绘等16项国家甲级资质证书;1995年在全国大型综合性甲级勘察设计单位中，第一个通过覆盖工程勘察、设计，工程咨询、监理、总承包诸领域的1509001质量体系认证;先后被授予全国“推行全面质量管理先进单位”、“守合同重信用企业”、“中国外贸企业信用体系示范单位”“中央企业先进集体”、“地方铁路工作先进集体单位”等多项荣誉称号。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中顺利完成。中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为母公司、十三家辅业改制子公司为基础的产业集群。
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
1.中铁一院人力资源现状
中铁一院现有员工共3700余人，其中母公司2000人左右，其余为辅业改制公司员工。拥有中国工程院院士1名、全国工程勘察设计大师4人、享受政府特殊津贴专家21名，高、中级专业技术人员2000余人，获国家各类职业执业资格人员近900人，已经基本建立起了一支年龄结构、专业设置、职务比例趋于合理的人才队伍。无论从规模还是人员结构上均称为世界级的大型勘察设计院集团。与母公司相比，十三家辅业改制公司员工占中铁一院集团总人数的46%，但主要集中为技术工人，专业技术人员比例不合理，学历层次较低，年青员工偏少，由于人才培养力量和经济效益等各方面的原因，人员流失较高，且己逐步形成了人才引进难、引进人才留住更难的恶性循环，造成人才梯队建设不尽合理，专业水平较低的局面。从而制约了辅业改制公司的发展。而集团母公司由于改制过程久拖不决，不能及时将角色从国有企业到公司制进行有效转换，仍存在着管理者队伍年龄结构整体偏大，后备梯队人才匾乏。同时由于管理工作仍停留在琐碎、事务性工作当中，工作成就感较低，很难吸引到优秀人才，管理人才青黄不接现象突现，多数管理工作陷入事务性工作，疲于应付，无暇在全局高度进行宏观管理和指导。从而直接影响到中铁一院管理效能的提高。
2.中铁一院人力资源管理现状分析
在改制完成后，中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状大致如下:
(1)基本原则。现中铁一院作为改制单位的相对控股(参股)股东，依据持有的股权对改制公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;依法对其投资的改制公司享有委派或推荐董事、监事、高级管理人员(指公司的总经理、副总经理、总工程师、总会计师、财务负责人等)的权利，并进行监督、考核，但不直接干预改制单位的日常管理活动。中铁一院对改制单位人力资源开发与管理活动进行指导和监督。并要求改制公司既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，又要承担起作为中铁一院集团化发展成员企业的义务，服从中铁一院集团化整体发展规划，自觉接受中铁一院来自股权方面和公司章程有关规定的监管，从而确保企业集团化发展目标的实现。改制单位要根据本公司章程，积极适应市场需求，尽快按照现代企业管理制度需要，成立相应的人力资源管理机构，明确内部各部门的责权，健全人力资源规划、招聘、竞聘、培养、培训、薪酬、考核等各项人力资源开发与管理制度，自主开展人力资源开发与管理活动。各改制单位要根据本单位的市场定位和发展规划，定期或不定期地盘点公司现有人力资源，分析现有人力资源状况，制定人力资源管理与开发中长期发展规划，并认真贯彻落实。
(2)人事管理。辅业改制公司依法设立董事会、监事会。其董事会、监事会的人数由辅业改制公司投资各方以投资比例协商确定。7人董事会中铁一院委派董事不少于2~3人，5人董事会中铁一院委派董事1~2人。5人监事会中铁一院委派监事1~2人，3人监事会中铁一院委派监事1人。不设监事会的的辅业改制公司由中铁一院委派监事l人。辅业改制公司高级管理人员职数由辅业改制公司总经理提出方案报铁一院核备后提请董事会决定。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人员由中铁一院按照中铁一院领导干部选拔考核的有关规定确定推荐人选。董事长、副董事长由铁一院提出推荐人选经董事会选举产生。不设董事会的辅业改制公司，其执行董事由铁一院提出推荐人选经股东会选举产生。监事会主席由铁一院提出推荐人选经监事会选举产
生。总经理由铁一院提出推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘。副总经理由总经理根据铁一院提出的推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘，也可由铁一院提出推荐人选提交董事会或执行董事聘任和解聘。中铁一院及各辅业改制公司实行员工总量控制。中铁一院、辅业改制公司的机构设置和员工数量均按照总量规模实行宏观控制，辅业改制公司在总量控制的基础上，根据自身具体情况自行确定机构设置和人员编制，并报中铁一院备案。辅业改制公司的年度员工招聘计划报中铁一院，由中铁一院核批后制定统一的年度招聘计划。具体招聘工作可由辅业改制公司自行组织，不具备自行招聘员工条件的辅业改制公，可委托
中铁一院人力资源处统一进行招聘。
(3)薪酬管理。辅业改制公司工资在目前由铁一院按照工效挂钩的要求，实行工资总额宏观管理，各辅业改制公司结合自身实际，按照对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性的要求，在核定工资总额的范围内，自主制定薪酬分配制度及工资管理办法并报批备案。辅业改制公司董事、监事的薪酬及支付方式由股东会议决定;辅业改制公司总经理的薪酬及支付方式由董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由股东会议决定;辅业改制公司除总经理之外的高管人员的薪酬及支付方式由总经理提出方案后提请董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由总经理提出方案后提请股东会议决定。上述各事项须报中铁一院审核备案后执行。
(4)绩效管理。辅业改制公司绩效考核工作由其自主制定具体办法。绩效考核结果提请辅业改制公司董事会议审议，不设董事会议的提请股东会议审议。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人由铁一院负责绩效考核，其他人员的绩效考核工作由辅业改制公司负责。建辅业改制公司董事长、总经理和监事会主席向铁一院定期报告、述职制度。辅业改制公司董事长、总经理必须每半年向中铁一院进行一次全面详实经营情况报告;每年向中铁一院进行一次述职报告。
(5)人才培养及培训。辅业改制公司的人才培养及员工培训纳入中铁一院人刁‘培养及培训总体计划，具体由辅业改制公司负责实施，中铁一院人力资源处负责指导。辅业改制公司应建立本公司的人才培养库，并严格按照人才培养规划进行培养。辅业改制公司高级管理层及后备人员的培训，由中铁一院与辅业改制公司协商办理，辅业改制公司要按照现代企业管理及质量体系的要求，自行建立、管理员工的培训档案和台帐，并于每季度末按建总及中铁一院有关培训统计格式及要求向铁一院人力资源处报送培训报表。上述说明，中铁一院改制后与其辅业改制子公司在人力资源管理上完全以控制为主，没有有效激发出管理协同的力量。
3.中铁一院人力资源战略分析
改制初期，中铁一院目前面临着系统转型的问题，集中体现在人力资源管理机制对发展战略的支撑能力不足。
首先表现在尚没有建立起一套基于能力和贡献的员工职业发展机制、培养机制与考核激励机制，导致人才流失现象严重，尤其是核心技术人才的不稳定是中铁一院目前人力资源管理所面临的最为紧迫的任务。部分专业的技术骨干流失严重，已经严重的制约了中铁一院的发展。随着我国建筑业市场的逐步开放，国际化跨国工程公司进入我国后，势必带来高级人才的争夺战，尤其是专业技术骨干人员、核心技术人才的争夺将会进一步加剧。企业人力资源管理理念缺乏系统的梳理和思考，目前对于人力资源的重视仅仅停留在态度的层面，还无法确立出人力资源经营、管理与开发的方向与原则。而人力资源管理体系基础相对比较薄弱，基本上还处在以事务性工作为主体的人事管理阶段，需要从人事管理向真正的人力资源管理以及战略性人力资源管理转型。
其次，各级管理人员的人力资源管理意识和专业能力参差不齐，人力资源管理基础存在很大差距。由于各级管理者是中铁一院集团人力资源管理和开发真正的组织基础，人力资源队伍的管理、培养和开发是各级管理者的共同责任和第一责任，人力资源部门更多体现的是人力资源战略、政策的制定部门。但是，目前各级管理者对此缺乏深刻认识。重业务、重技术、轻管理成为一个普遍现象，尤其是对于如何进行团队领导，如何有效沟通和激励，有效培养人才，如何稳定队伍等方面存在差距。虽然经过人力资源部门的不断努力，尤其是经过中铁一院集团长达一年的管理咨询工作，目前已经完成了战略人力资源管理体系的框架方案设计，部分方案也己经推广实施。但是，人力资源管理系统变革是一个艰巨的过程，战略人力资源管理体系的真正落地实施也需要一个较长的时间，需要进一步将推进工作深入下去。在中铁一院的发展战略中，明确的提出了与人力资源开发管理密切相关的战略目标:一是建立基于战略的人力资源管理体系，建立人力资源分层分类的管理机制，形成能够全面提升各类员工职业化水平、保证人才合理流动的人力资源管
理平台;二是通过多种手段，形成能够满足发展战略要求、结构合理、队伍稳定、职业化程度高、士气高昂、能够代表国内所在行业第一流水平的核心人力资源队伍，其中重点开发三支核心人力资源队伍(核心管理人才队伍、核心技术人才队伍、项目管理人才队伍);
三是为了满足各职能战略的实现，需要建立与发展与竞争要求相适应的各专业领域的专业人才队伍。
(l)基本目标
中铁一院人力资源管理开发的基本目标是形成一支规模适当、结构合理、人员稳定、能够支撑中铁一院集团未来竞争和可持续发展的职业化人才队伍，为将中铁一院集团打造成中国道路交通领域领袖型工程公司提供强有力的人才保证。其中，中高层管理人员、后备干部队伍、骨干工程技术人员和高级技能人才是人才经营的重点。实现这一目标，需要建立能够有效促进员工自我激励、自我约束、自我开发，不断提升自身职业化水平的人力资源管理机制。紧密围绕中铁一院集团改革和发展战略的总体要求，与时俱进，开拓创新，全面加强人力资源开发与管理;以提高全院人才整体素质为基础，以高层次人才资源开发为重点，以稳定和用好现有人才为着力点，紧紧抓住选人、育人、用人、留人、识人五个环节，创新人才工作机制，优化人才工作环境，大力培养人才;结合生产组织流程的优化重组，加快人才结构调整，优化人才资源配置，促进中铁一院集团人才梯队建设;通过价值链的管理，吸引、保留和发展骨干员工，改进与发展员工服务与满意度，努力培养造就一支与中铁一院集团未来改革与发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍为目标，以建设高素质经营管理队伍、高水平专业技术人才队伍和技能人才队伍为核心的人才队伍建设思想，为中铁一院集团可持续发展提供可靠人才支持与智力保障。
(2)基本政策
中铁一院未来竞争优势的形成基本上将取决于中铁一院集团对人才队伍的经营和开发。努力尽职、具有核心专长与技能的员工队伍是中铁一院集团的最大财富和发展之本。善于学习、敢于接受挑战、不断创造突出业绩的员工是中铁一院的优秀人才。保持人力资源队伍的竞争力，是中铁一院生生不息、事业常青的唯一法宝。对人力资源队伍建设工作的持续投入是未来相当长阶段内中铁一院集团建立竞争优势最为主要的做法。“善待员工，尊重能力”是中铁一院人力资源管理的最基本信条。中铁一院以最大诚意善待每位员工，着力培养员工的归属感。每位员工都有责任尽职尽责，同时通过自身努力不断提升自己的职业化水平，使自己获得企业更大的尊重和承认。坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰少数职业化素养不能满足中铁一院发展需求的员工。强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，人力资本优先投资。
(3)基本原则
关键词：朔黄铁路公司;薪酬管理;体系
1 绪论
1.1 选题背景
朔黄铁路公司自成立以来就高度重视人力资源管理工作，取得了显著成绩：我们探索采用长期合同工、人事制、返聘人员、劳务人员和短期合同工相结合、相补充的多种用工形式，极大地激发了员工能动性，有效降低了人工成本;建立了一整套不同于国铁和一般国有企业的人事、劳动和分配制度，吸引了一大批懂管理、会技术、能操作的人才充实了员工队伍，支撑了公司的跨越式发展，丰富了“朔黄模式”的内涵。
然而，在取得成绩的同时，一些矛盾和问题也在不断积累，主要表现为以身份管理为主要特征的制度体系与岗位价值脱钩，制度性激励越加不足，岗位交流和退出机制不健全，优秀人才的成长通道不畅，不同形式用工人员的收入差距出现拉大的趋势等。随着国家法律体系的完善，这些矛盾和问题日益突出，不解决或者解决不好就会极大地挫伤员工的工作积极性，就会给公司的可持续发展带来不利影响。
针对以上问题，结合公司实际情况，我们引进了现代人力资源管理的先进理念，实施了人力资源管理体系改革。
1.2 研究背景
朔黄铁路公司概述。朔黄铁路公司由朔黄铁路中国神华能源股份公司、中国铁路建设投资公司和河北建投交通投资有限责任公司三方出资组建，“十二五”时期，朔黄铁路公司作为神华铁路板块中的重要组成部分，将以“为神华集团建设世界一流煤炭综合能源企业提供强有力的物流保障”为己任，坚持统筹兼顾、均衡发展、综合协调、超前储备的原则，确保公司的运能始终与神华集团快速增长的煤炭运量相匹配。公司将按照神华集团科学发展、再造神华的目标要求，加快完善区域路网布局，全面提升设施装备水平。抢占铁路重载技术高端平台，严格内部管理与成本控制，努力实现从运输任务型向市场导向型转变，最终实现行业内用人最少，效率最高、效益最好的目标。
朔黄铁路是一条运煤专线，承担神府东胜煤田等煤炭基地的西煤东运的任务，主营负责朔黄铁路的建设和运营管理。2005年，因神华集团H股和A股上市，在股比不变的情况下，朔黄铁路公司股东单位之一的神华集团变更为中国神华能源股份有限公司。
2008年，因铁道部融资需求和河北省经营格局变化，中国铁路建设投资公司将其持有的41.16%的股权全部转让给太原铁路局;河北省建设投资公司将其持有的6.12%的股权全部转让给河北建投交通投资有限责任公司。
朔黄铁路是国家重点工程，继大秦铁路之后第二条是Ⅰ级双线电气化重载铁路，目前是已建成的合资铁路中无论是投资规模，还是装备水平都是最高、运输能力最强的重载铁路，被称为与“长江三峡、南水北调”相媲美的“跨世纪特大工程”。2011年6月底，公司运营里程657公里（朔黄铁路、黄万铁路），筹建铁路294.72公里（黄大铁路223.72公里，黄万铁路向北延伸71公里）。可与国铁办理过轨运输，属国家一级干线、双线、电气化、重载铁路。朔黄铁路是神华集团公司矿山、铁路、港口、发电、航运、煤制油“一体化”工程的重要组成部分，同时它的投资规模、技术装备水平、经济效益等在我国铁路运输中有非常大的优势，在全国路网中占有重要地位。
朔黄铁路公司在人力资源管理方面，一是除公司高层管理人员按《公司章程》由董事会、总经理聘任外，对各级领导岗位（包括党群工作者的候选人）全面实行内部公开竞聘，择优选拔。每一次竞聘都按照公布岗位信息，公开报名，资格审查公示，笔试，符合竞聘条件的人员进行公开竞聘演讲、民主测评，总经理办公会议审定拟聘人选，任前公示，上岗等程序和环节进行。整个过程公开、公平、公正，全过程接受纪检监察部门和广大员工的监督。二是一般管理岗位实行双向选择，每一次竞聘都按照公布岗位信息，公开报名，资格审查公示，确定上岗人选，总经理办公会议研究拟聘人选，任前公示，上岗等程序和环节进行。在2008年公司人力资源管理体系改革过程中，就442个岗位实行了双向选择，502人次参加，433人上岗，9个岗位因为没有合适人选暂时空缺，3人未能找到合适的岗位而待岗。三是建立了退出机制。为加快选拔培养使用优秀年轻管理人才，公司规定对于年满55周岁的公司中层管理人员和年满52周岁的分子公司中层管理人员，不再担任领导职务，改做具体业务工作。在2008年的人力资源管理体系改革中，共有12名同志退出领导岗位。
2 构建薪酬管理体系
2.1 工作分析
人力资源管理工作的基础是工作分析，工作分析是一种重要而普遍的人力资源管理技术。朔黄铁路公司的薪酬管理体系是建立在工作分析基础上的薪酬体系。
2008年伊始，《劳动合同法》等一系列法律法规的颁布和实施对公司人力资源管理提出了严峻、深刻、全面的挑战，以身份管理为主要特征的人力资源管理制度与国家法律法规、与公司战略之间的矛盾日益显现，员工要求向岗位管理制度转变的呼声也日益强烈，推行人力资源管理体系改革的外部环境和内部条件都已经具备，公司领导审时度势，适时启动了人力资源管理体系改革工作。2008年5月5日，公司成立了以总经理、党委书记为组长的人力资源管理体系改革领导小组，全面负责公司人力资源管理体系改革的组织和领导工作，领导小组下设办公室，负责人力资源管理体系改革工作的实施。改革办公室先后完善和制订了《关于明确竞聘上岗理论考试相关事宜的通知》、《关于明确员工录用权限的通知》、《关于报送人力资源管理体系改革调查表的通知》、《关于均衡使用2008年度承包工资总额的通知》等文件，明确竞聘上岗理论考试的操作细节，统一员工录用权限，严格承包工资总额使用计划，为确保改革工作顺利推进做好了准备。
2008年6月10日，公司实施中层管理岗位竞聘上岗，43人参加了31个管理岗位的公开竞聘，经过报名、笔试、演讲答辩、民主测评四个环节，31名业务能力高、综合素质强的员工走上了新的管理岗位，公司中层管理岗位的缺员配齐了，结构改善了，力量充实了，为公司人力资源管理体系改革做好了铺垫、奠定了基础。改革过程中，人力资源管理部门共编制了508份岗位说明书，范围覆盖公司每一个管理岗位、生产操作岗位和后勤服务岗位。岗位说明书的制定，就是建立岗位标准，明确岗位职责、岗位待遇和任职条件，为今后公司的员工招聘、录用提供了依据，为员工晋升和人力资源开发提供了标准，为选人用人提供了尺度和标杆，做到了有章可循、有据可依。为下一步职位评价奠定了坚实的基础。
2.2 职位评价
海氏系统法介绍。职位评价的方式方法有简单方法和复杂方法，简单方法包括因素比较法、工作分类法、工作排序法等;我们所熟知的复杂方式是海氏系统方法的评价方法。经过分析综合比较，参照朔黄公司本身的情况研究，采取海氏“三分一统”的系统评价方法对朔黄各岗位进行职位评价。岗位评价是我们一切人力资源管理工作的基础。我们按照先进的评价理论，从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境等七个维度，采用定性分析与定量比较相结合的办法，确定了覆盖全员的、涉及所有岗位的岗位价值体系，为人员录用、员工任用、薪酬分配、企业年金、绩效管理等人力资源业务工作提供了基本依据，为实现人力资源管理由身份管理向岗位管理的转变奠定了坚实基础。
3 薪酬体系预期
一是工资结构得到改善。根据企业发展的普遍规律，成长性较强的扩张型企业，员工收入的固定部分一般占60%左右，灵活部分占40%左右;成熟型企业，员工收入的固定部分占到70%甚至80%，灵活部分占20%至30%。改革前我们公司员工收入中工资的比例仅有30%左右，奖金所占比例达到70%左右，结构不合理，这是历年积累下来的矛盾;新的薪酬体系中，工资收入占员工总收入的比例提高到了70%左右，奖金的比例则调整为30%左右。员工工资收入的“固定”部分多了，奖金发放的不确定性减少了，工资结构的改善让员工对薪酬发放的心理预期明确了，保障性提高了。
二是建立以职位价值为基础，以同工同绩同酬为主要特征的分配机制。员工身份的统一，再无正式工与非正式工之别。今后，新进人员将完全按照岗位价值核定工资等级，所有人员都根据绩效考核结果计算收入多寡和薪酬升级幅度，真正建立了同工同绩同酬，易岗易薪的薪酬分配制度。
三是建立了正常的工资晋升机制。通过改革，我们建立了一套与绩效考核紧密挂钩的工资晋升机制。每一个岗位都有一个工资“跑道”，每个跑道都有无限个等级，上不封顶，工资能不能晋升，完全取决于自己的努力程度和工作业绩。工作优秀的多升级，工作良好的可升级，工作一般的不升级，一个人一个月能拿多少钱，根据考核结果一算就清楚，让员工真正认识到“命运是掌握在自己手中”。同时，为逐步解决由于身份管理带来的薪酬水平的差距，工资制度中明确了同等职级的员工，工资水平低的升级易，收入水平高的升级难。
四是缩小了原来不同形式用工的收入差距。在人力资源管理体系改革中，我们采取了两项措施提高原短期工的收入，缩小原来不同形式用工之间的收入差距：首先是在薪酬体系转换套改时，适当向一线生产岗位和低收入用工倾斜。按同口径计算，套改以后原长期工收入人均增长2.27%，短期工人均收入增长8.58%;其次是对收入高于本岗位平均薪酬水平的员工提出了更高的绩效考核标准，使其工资晋升的难度加大，同时相对降低收入水平低的员工工资晋升门槛，使其工资晋升相对比较容易。
五是建立了全公司统一的工资分配体系和奖金分配制度。改革前，在不突破承包工资总额的情况下，各单位具有奖金分配的自，这本来是件好事，但由于各分（子）公司奖金发放的形式、标准互不相同，单位之间不同形式用工人员的收入差距明显拉大，同一用工形式在不同单位的收入差距也明显拉开，负面效应日益显现。改革后，公司实行了统一的工资分配体系和奖金分配制度，各单位的中心工作转移到了抓好员工绩效考核，通过公平公正的绩效考核实现奖优罚劣，拉开不同绩效的收入差距。对于各单位来讲，这是一个十分重要的转变和调整。
4 薪酬运行的效果
根据薪酬体系运行后公司人力资源部组织的满意度调查显示，97%的员工认可或基本认可采用海氏系统法进行职位评估的做法，84%的员工满意或基本满意核定的各岗位的薪酬水平，这表明，公司薪酬管理体系基本达到了设计预期。具体来说，薪酬管理体系的效果主要表现在以下几个方面：
4.1 摒弃了按身份获取报酬的做法，员工薪酬收入体现了岗位价值，公司全体人员的身份统一了，再无正式工，人事制和短期合同工的之别，也不再按照身份获得劳动报酬，公司所有新进人员按照岗位价值核定工资等级，确定薪酬的方式更加科学合理，更能为员工接受。
4.2 优化了工资结构，改善了员工的心里预期。根据企业发展的普遍规律，成长性较强的扩张型企业，员工收入的固定部分一般占60%左右，灵活部分占40%左右;成熟型企业，员工收入的固定部分占到70%甚至80%，灵活部分占20%至30%。新的薪酬体系运行前，朔黄铁路公司员工收入中固定部分的比例仅有30%左右，奖金所占比例达到70%左右，结构极不合理，稳定性也较差。新的薪酬体系运行后，固定部分占员工总收入的比例提高到了70%左右，奖金的比例则调整为30%左右。员工工资收入的“固定”部分多了，奖金发放的不确定性减少了，工资结构的改善让员工对薪酬发放的心理预期明确了，保障性提高了。
4.3 密切了薪酬与工作绩效的关系，薪酬与绩效考核结果紧密挂钩，每一个岗位都有一个工资“跑道”，每个跑道都有无限个等级，上不封顶，工资能不能晋升，完全取决于自己的努力程度和工作业绩。工作优秀的多升级，工作良好的可升级，工作一般的不升级，同等职级的员工，工资水平低的升级易，收入水平高的升级难，一个人一个月能拿多少钱，根据考核结果一算就清楚，让职工真正认识到“命运是掌握在自己手中”。
5 结论及展望
在企业领域人力资源变得非常重要，对于人才的竞争在企业之中是非常激烈的。最大程度的发挥薪酬的优势，从而达到对人才的喜人、挖掘人才、留住人才，已然成为企业进行薪酬管理体系设计的出发点和落脚点，也是企业开展人力资源管理工作的重点和难点，对于承担着较强社会责任、较大发展压力的国有企业而言，更是如此。
一、广西沿海铁路公司的SWOT分析
1、广西沿海铁路公司的优势（Strength）
（1）地理优势：广西沿海铁路背靠大西南，面向东南亚，位于华南经济圈、西南经济圈与东盟经济圈的结合部，四线连三港（防城港、钦州港、北海港），是我国西南乃至西北地区物资最便捷的出海通道，也是进入大西南物资的主要入口，区位优势独特。广西防城港、钦州港、北海港三大港口年货物进出口总量的70%都经过铁路运输进行疏运，近三来广西沿海铁路年货物运输总量均保持20%以上高速增长的态势。
（2）政策优势：第一，广西区政府税收方面，减按15%税率缴纳企业所得税，享受减免自治区40%部分税款的优惠，属铁路运输企业自用的房产和土地，免征房产税和土地使用税，从而大大降低了广西沿海铁路公司的实际税赋，有更多的留存收益用于铁路的建设发展。第二，铁路建设用地方面，为了进一步严格和规范广西铁路交通基础设施重大建设项目征地拆迁管理工作，广西人民政府印发了一系列文件，明确了政府各部门在铁路建设征用地方面的职责，确保广西铁路交通基础设施重大建设项目顺利推进。第三，运价定价调整方面，根据自治区物价局《关于调整广西沿海铁路货物运输价格的通知》（桂价格〔2009〕489号文）的规定，以国铁现行运价为中准价，允许在批准的中准运价率基础上，根据运输市场的需求情况上下浮动8%，赋予广西沿海铁路公司更大的自主经营权，随时根据市场变化调整营销策略，为广西沿海铁路公司的快速发展提供了保障。
2、广西沿海铁路公司的劣势（Weakness）
（1）运营成本偏高：广西沿海铁路位于全国铁路网的末梢，属尽头铁路，比通过铁路成本一般高约50%。公司货物到发不均衡，长距离空车走行，单机走行率高，平均运程短，运输收益率低。由于建设出资主体不同，沿海铁路与国家铁路相比，融资成本和利息支出均高于国家铁路。广西沿海铁路管内主要铁路是修建于70年代的战备线，线路等级低，加上所处区间的桥、隧、涵较多，受海洋性气候影响，维护成本和灾害损失偏高。上述因素均决定了广西沿海铁路运营成本高于国内其他合资铁路，给公司的扩大再生产增加了较大困难。
（2）高速铁路人才紧缺，技术力量薄弱：根据铁路建设发展规划，广西境内南钦、钦防、钦北三条高速铁路已经开工建设，计划到2012年底开通运行。高速铁路一般是指运行速度达200公里/小时以上的铁路，是由适合于高速运行的基础设施、固定设备、移动设备，完善且科学的安全保障系统和运输组织方法有机结合起来的庞大的系统工程，是当代高新技术的综合集成。由于高速铁路的技术要求比普通铁路更高，职工队伍素质要求也更高，公司现有的劳动用工已不能适应运输生产快速发展的需要，企业缺少具备运输组织、技术水准、装备养护等方面高铁知识的各专业技术人才，技术力量跟不上高铁快速发展的需要。
（3）广西港口货物装卸能力制约铁路疏运能力：广西沿海各港口的货物装卸能力不足，特别是重车密集到港时，各港区的装卸机械、劳力、堆场、库容不足等，造成铁路车辆严重积压，周转缓慢。此外，港区靠岸、出境货物通关效率不高，停船（海上漂流）时间过长，一方面增加了货主轮船租金成本，另一方面使生产厂家原材料断炊，或使商家失去市场机会而造成损失，从而造成货源流失。
3、广西沿海铁路公司的机会（Opportunity）
当前，广西沿海铁路建设正处于重要的战略机遇期，中央决定深入实施西部大开发战略和广西壮族自治区人民政府制定的“全力推进铁路大建设、大发展、大跨越，把广西建设成为连接多区域的国际通道、交流桥梁、合作平台”的战略目标为广西沿海铁路发展提供了强有力的政策保障，广西的沿海铁路网络将由“边陲末梢”变成“国际枢纽”。随着西部大开发战略的深入实施、中国―东盟自由贸易区的建立、环北部湾经济圈的形成以及泛珠三角经济合作区的全面启动，广西北部湾经济区将成为辐射西南、华南、东南、东南亚物流集散基地，根据规划，广西三大港口到2020年要实现货物吞吐量3亿吨，将极大推动广西沿海铁路货物运输量的增长。
4、广西沿海铁路公司所受的威胁（Threat）
（1）临近物流通道的竞争威胁（主要是湛江港）：西南地区货物主要通过广西、湛江等口岸进出口，广西沿海和湛江是西南地区首选的进出口通道，广西沿海、湛江港口货物集疏运均以铁路运输为主。湛江港在港口泊位数量、级别、港口基础设施、仓库存储、装卸机械、专用码头等硬件设施上均优于广西三大港口。湛江港2010年实现货物吞吐量1.36亿吨，超过广西三大港口总的货物吞吐量。目前，广西沿海港口均处于超负荷运作状态，基础设施仍不能满足物流加快发展的需要。由于广西沿海铁路属地方铁路，运价高于国家铁路，加上铁道部将地方铁路的车皮纳入统一调度，削弱了广西沿海铁路自，造成车辆运力紧张，许多希望从广西沿海进出的货物不得已另择他港，货主通常选择往物流成本较低的湛江分流。上述港口作业能力不足、高运价、车辆调度限制三大因素制约了广西沿海铁路货物的进一步发展。
（2）运输货源品种单一集中的威胁：广西沿海铁路运输的货物主要有煤、石油、金属矿、钢铁、木材、化工原料等。公司主打货源是金属矿，约占年度总运量的50%。从外部来看，金属矿的需求极易受国际国内市场环境和国家政策变化的影响；从内部来看，也容易受车源不足、运费相对较高、装车去向受限的影响。一旦市场环境和国家政策发生打压金属矿需求的不利因素，加上公司内部自身运输条件的限制，将造成运量急剧下降，运输收入减少，对整个公司的现金流、扩大再生产、银行信用等级等将产生重大不利影响。
二、广西沿海铁路公司的发展策略
1、协调广西出海大通道各方关系，提高整体竞争力
建议广西区政府建立强有力的广西西南出海大通道协调机构，加快电子口岸建设，改善相关的运输网络，实施路海港一体化，加强路港联合，协力揽货，尽快实施集装箱在铁路的无缝连接，提高运作效率，缩短运输周期。规范报关及其他港口服务行业收费标准，提高服务质量，营造良好的通关环境。监督铁路、港口、海关、检验检疫等部门明码标价，并逐步形成相互监督合作、一票到底、一次收费的共赢利益共同体，增强广西西南出海大通道的整体竞争力。
2、积极改善运输结构，吸引和稳住优质货源
要紧紧抓住钦州港口岸进一步扩大开放以及钦州保税港区的全面开港运营的契机，积极与港区内的中石油炼油厂、国投钦州燃煤电厂、金桂林浆纸厂等大客户商谈相关的原油、煤炭、木材等货源的接卸和配送服务与铁路运输的对接，加大除金属矿外的其他货源的比重，减少公司对金属矿货源运输的依赖性，消除和防范市场风险。积极实施大客户战略，公司80%的运量来源于20%的大客户，稳住大客户，就是稳住大货源。服务好大客户，建立大客户档案，随时掌握大客户的运输动态，尽量解决大客户在运输中遇到的实际困难，以优质服务稳住大客户和大宗货源。
3、加快铁路基础设施建设，完善运输网络
提升广西北部湾经济区运输能力，需要“内涵”挖潜扩能与“外延”铁路建设并驾齐驱。在挖潜扩能方面，近年来，广西沿海铁路投入巨资对原有线路进行扩能改造，通过能力得到大大提升，但在调车编组站、货场设施设备扩能改造等方面明显滞后，成为制约广西沿海铁路运能扩张的瓶颈。在运输网络方面，加快修建规划中的合河铁路（广西合浦至广东河唇），使北部湾经济区和粤西经济区连为一体，贯通和完善广西沿海铁路网络，实现真正意义上的西南出海大通道，使广西沿海铁路成为东部和西南部物资集散的“大动脉”。所以广西沿海铁路公司应把工作重心放在解决制约运能提升的内部挖潜扩能与外延铁路建设中来，统筹兼顾，合理规划，为公司的跨越式发展创造有利的硬件条件。
4、加快高铁人才培训和储备工作，夯实公司发展基石
为了适应高速铁路建设发展的人才需求，缓解公司用工短缺，必须制定高铁技术人才培训计划，加快人才培训和储备工作。采取现场跟班学习、邀请厂家现场培训、组织人员到国铁高铁考察学习等形式，分期分批对各专业人员进行培训。强化培训效果，确保高铁主要行车工种和专业技术人才储备工作的稳步推进。建立和完善激励机制，留住高铁建设发展的专业人才，夯实公司发展基石。
5、加强上市筹融资平台建设，促进公司可持续性发展
从行业环境来看，首先，公司上市融资属于国家鼓励和支持的政策范围，符合国务院《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》第五条“鼓励和引导民间资本参与铁路干线、铁路支线、铁路轮渡以及站场设施的建设，探索建立铁路产业投资基金，积极支持铁路企业加快股改上市”的政策。其次，公司上市融资符合铁道部投融资体制改革的方向。铁道部管理体制改革之一就是要深化铁路投融资体制改革，积极探索运用铁路优质存量资产改制上市，以存量换增量，实现资本市场融资的新突破。此外，公司上市在区域经济中具有战略意义。大秦铁路公司依托环渤海经济区成为铁路龙头企业，广深铁路公司依托珠三角经济区在区域经济中发挥着十分重要的作用，而广西沿海铁路公司占据北部湾经济区得天独厚的区域位置，理应成为区域经济发展的排头兵。推进公司上市具有深远意义，既有利于缓解公司建设负债压力，改善公司资本及负债结构，又有助于提升公司品牌价值和管理品质；既有利于拓展公司生存空间和经营环境，又有利于促进公司现代企业制度的建立。因此，从广西沿海铁路公司的实际出发，加快推进公司上市既是公司的现实需要，也是公司实现可持续性发展的必由之路。
三赢公司所属矿产资源主要为钒钛磁共（伴）生矿床，其中含铁（Fe13.47%）、磷(P3.46%)、钛(Ti4.63%)、钒(V0.008%)、钴(Co0.013%)、钪(Sc100g/t)、镓(Si40g/t)等有益矿物，所有有价矿物合计价值3510.66亿元。该矿床组成品位普遍较低，属极贫共伴生矿，单独开发某一种矿物经济上都不合理，为了充分利用国家有限资源，并取得较好的经济效益，必须走综合利用、循环发展的科技之路。
从2004年开始，三赢公司开发利用采取一磷、二铁、三钛、四稀有综合利用方针，进行了科技攻关，经过近几年的不断努力，三赢公司在发展主业铁精粉的基础上，于2004年在铁尾矿中开发出磷精粉、2006年在磷尾矿中开发出钛精粉、2007年在钛尾矿中进一步开发出硫钴精矿。分别于2005年10月建成小型磷选厂，2007年1月建成小型钛选厂，成功将铁尾品中的低品位矿产资源磷、钛回收利用。2007年4月在招兵沟老选厂实施磷、铁、钛综合利用扩建项目，投资2.5亿元，设计年处理原矿300万吨，年产磷精粉20万吨、铁精粉20万吨、钛精粉10万吨的磷、铁、钛综合利用现代化、一体化新选厂一座，且于2007年12月初竣工投产。由于从尾矿中提取出磷、钛，减少了国家资源的流失，每年少向尾矿排放25万吨磷和10吨钛，尾矿库服务年限延长15%，给企业带来了巨大的经济效益。在新建选厂中三赢公司充分运用当前国内最先进的科学技术：一是采用国内最大的尾矿浓缩机，直径达到60米，输送浓度达到45%，做到了节能减排，最大限度使用环水；二是选用国内最大筒式浮选机，达到40立方米，粗颗粒度矿物首次运用成功，减少了厂房面积、减少了选矿的投资、减少了岗位操作人员。三是磷浮选药剂在北方寒冷天气下能达到磷的选别效果，使得该公司在抗寒药剂方面运用得比较成功。
三赢公司科研发展思路主要分为两个方面，即“一横”、“一纵”：“一横”是横向发展，把矿产资源中所含有的有用矿物逐步一一开发出来“吃”干“榨”净。“一纵”是纵向发展，在所生产出来的各种矿产品的基础上逐一延深开发，拉长产业链条，找到新的经济增长点。目前，三赢公司在“横”向上已将铁、磷、钛、钴开发出来，铁、磷、钛已应用于实际经营生产（钛部分已在原有钛实验厂进行充分的工业试验 将于今年投资6000万元建设年产10万吨钛选厂一座）。钴实验室和半工业试验已完成，下一步将应用在实际浮选钛流程中。钒、钪、镓的开发正在进行初期调研准备。在“纵”向上，对磷的延深发展进行了前期调研，针对该公司磷杂质少、可选性好的特性，浮选后品位可高达36%的特点。
对此，三赢公司确定了下一步深加工的两个方向：一是高品质的磷酸，即食品级、电子级等品种，目前正在洽谈合作伙伴；二是与华南农业大学合作研制新型低碳活化无酸磷肥。对钛的延深发展同时也进行了前期调研，根据三赢钛精粉里含铁38%的特点，发展目标初步确定为生产高钛渣。当前，该公司的磷浮选只是在常温下进行，回收率仅能达到55%左右的情况，后期将研究利用深加工磷或钛的余热，将浮选水温保持在20～25度，那么磷的回收率将有很大提高，可达到85～90%，将使资源得到更充分利用，经济效益也会有大幅度提高。
三赢公司走矿产资源综合利用、循环发展的科技之路，适应了市场并取得较好的经济效益。其生产的铁精粉含钒达到2～3%，专供承德钢铁公司就供不应求，另外，其磷粉含镁低、品位高，湖北黄麦岭、秦皇岛中阿集团、翁福化工集团等大型化工集团争相抢购，他们把磷精粉当做“富强粉来吃”，其钛精粉含硅低、含铁达到38%，是生产高钛渣的最好原料，能够达到生产的产品有多少销多少，有极强的市场竞争力。
为把循环发展科技工作开展的更好，三赢公司成立了相应的科研部门，并积极和科研院所合作。加大组织力度，明确研究课题，积极科研攻关，争取早出成果。在充分利用国家有限资源基础上，进一步提高企业竞争力和经济效益。
2012年，三赢公司进一步明确“综合强企、高尖富企、挖掘潜力、优化结构”的战略目标，确定了“突出重点(矿产资源开发)、针对特点（磷铁钛资源综合开发利用）、攻关难点（延深产业链条实现高精尖）的总体工作思路，确立了建设磷铁钛工业园区的远景发展目标。
按照“一次采、综合选、深加工”的原则，积极谋求与周边行业、产业对接，大力推进矿钛一体化、矿肥一体化。以科学发展观为指导，充分发挥资源优势，以资源利用效益最大化为目标。继续坚持“规划引导、科学监管、整合资源、协调发展”原则，加快科技创新能力建设，以园区为平台、项目为载体，发展磷、钛产业集群，尽快把磷、钛资源转化为产业优势和经济优势。目前仅在承德地区类似于三赢公司招兵沟矿区矿石性质的矿石地质储量至少在10亿吨以上，由于三赢公司在综合利用建设上起到了模范带头作用，现在承德地区由北京首钢矿业投资有限责任公司参股的矿山企业均进行了资源的综合利用和开发工作。截止到2011年底，已建成投产的有承德建龙集团20万吨磷选厂、顺达矿业40万吨磷选厂、新村10万吨磷选厂。仅这三个单位就占有承德综合开发利用资源储量四亿五千万吨以上。
由于三赢公司在资源综合利用上起步早、贡献大，公司于2008年被河北省发改委认定为资源综合利用企业，并于2009年获得中国石油和化工协会科技进步二等奖（原科技部科技进步二等奖）。为了更好的利用国家有限的矿产资源，公司决定投资7000万元对磷流程进行升级改造，同时投资建设一座年产钛精粉10万吨的新选厂。由于受国际金融危机及欧债危机影响，公司资金只能维持正常的生产经营，很难拿出足够资金进行开发利用。在公司的危机关头，公司迎来了建设资源综合利用示范基地的春风，公司被确立为全国40个资源综合利用示范基地之一，受到了国家资金的支持，三赢人一定会利用好这个契机，努力做好示范基地建设，争取早日将钛、钴、钪、镓等稀缺资源全部提炼，带动冀东地区资源综合利用发展。到“十二五”末期，三赢公司将达到综合产能130万吨、年利润3亿元、利税3亿元的目标，成为本地区乃至全国同行业的龙头企业。
铁塔公司从筹备到成立，从各方面发出了很多声音，有质疑发展前途的，也有担心形成新垄断、不利于行业发展的，总之看好的不多唱衰的不少。笔者从以下几方面入手简单分析铁塔公司成立的作用和未来发展的举措。
1 成立背景
三家通信运营商在市场战线上厮杀的轰轰烈烈，在基站建设上更是你争我抢，相近位置三塔林立的现象比比皆是，浪费了大量的土地和建设资金，对环境美观也造成了破坏。虽然工信部早在2008年就叫停通信设施重复建设并不断推进共建共享，但效果并不理想。而单独成立铁塔公司，自主经营、自负盈亏，则从根本上有助于解决这一难题。
让我们看看国外通信行业铁塔业。美国，通信运营商自建与三大独立铁塔公司并存，分别是美国电塔公司（American Tower）、冠城公司（Crown Castle International）和SBA通信公司。这三家在美国拥有7万铁塔，占总份额72%，主要营业额来自通信塔租赁和管理，营业范围还辐射到墨西哥、印度、澳洲等。欧洲，欧盟框架协议鼓励无源设备共享，电信运营商合资成立了铁塔公司，英国有铁塔公司Arqvla，德国也有美国的铁塔公司进入。非洲、拉美以及印尼、印度也如此。
铁塔公司的成立顺应通信业发展的趋势，也符合国家节约能源、提高国有资产利用率的要求。
2 运营现状
铁塔公司注册资金100亿，由中国移动、中国联通、中国电信出资，持股比例分别为40%、30.1%及29.9%。主营铁塔的建设、维护和运营，兼营基站机房、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营以及基站设备的代维。2014年7月18日，中国铁塔公司正式挂牌成立，年底省市分公司人员陆续到位并挂牌。
铁塔公司成立之初即提出了“三步走”的战略安排：第一步，2014年年底前形成对增量铁塔、站址资源及附属设施的新建能力；第二步，完成对三家电信企业相关存量资产的注入和收购；第三步，引入民间资本实现混合所有制，在此基础上择机上市。目前，第一阶段已经实现，第二阶段存量注入正在进行中。全国各级铁塔公司发动了全体员工和合作单位协助运营商进行资产清查，所有存量及在建铁塔全部纳入清查范围中，资产注入最后的时间点为2015年8月31日，预计会按时甚至提前完成。
与此同时，是如火如荼的铁塔大建设。适逢4G牌照全面发放，后得到牌照的两家运营商卯足了劲要赶上中国移动的4G发展步伐，而中国移动又需要进一步完善4G网络的全面覆盖。由于新建基站由铁塔公司投资，三家运营商在建设资金方面的压力骤然降低（联通和电信尤甚），也在一定程度上释放了需求数量。
3 面临的机会和挑战
毫无疑问，对铁塔公司而言，最有利的机会就是新建基站的独建权利和运营商存量铁塔资产的注入。存量注入解决了资产规模的担忧，所谓手中有粮、心里不慌，庞大的存量资产是铁塔公司今后赖以生存的坚强后盾。而大量的新建基站，让铁塔公司有机会根据自己的运营宗旨提高共享和共建的比例，同时从场地租金、塔型选择等多方面降低建设及后期维护成本，这对优化资产结构、提高盈利能力是非常有益的。
所有的事情都具有两面性，以上机会也给铁塔公司带来了诸多的挑战，尤其是二者同时呈现。庞大存量的清查需要耗费大量的人力、物力，而地市级公司人员仅有20～30人，需要清查的基站数却成千上万，于是出现了之前所述全员上阵查资产的热闹景象。这还不是最难的，压力更大的是新建基站的承接。铁塔人根本没有预料到如井喷式的新建需求，立足未稳却要匆忙应战，这对人员能力、招投标工作、合作队伍选择及管理提出了严峻的考验。
4 建议采取的发展举措
首先，必须全面满足三家运营商的建设需求，这是关乎铁塔公司存在的必要性。股东如果不满意，告到国家层面，那铁塔公司前途就岌岌可危了。所以全面承接、快速上量是必须坚持的原则。
其次，迅速扩招人员，以适应当前繁重的建设任务和8月底的全面运营。铁塔公司现在人人加班，几乎没有周末，短时间内依靠创业激情还能支撑，但长此以往绝对不行。特别强调的是，人员一定不能太多，宁可稍紧张，和尚多了没水喝是亘古不变的真理。
三是大干快上的同时，需要严把质量关。目前全国热火朝天搞基站建设，导致电源、铁塔等设备供不应求。相关合作商为拼命入围不惜大幅降价，背后是利润挤压。此状况下，很难说不会出现无良商家偷工减料降低质量现象，尤其是某些规模较小的铁塔生产商。这就需要铁塔公司从源头做起，从资格审核到供货厂家生产抽检，一直到供货验收，不能全部甩给监理公司，要亲力亲为、提高警惕，所谓细节决定成败。
四是居安思危，高度重视安全生产工作。在运营商以往工作中，铁塔建设是边缘事务，是傻大笨粗的活，都交给了施工队，安全责任也在合同中全部压给了合作方。而铁塔公司的成立，实现了铁塔建设和维护的专业化运作，就要不负众望担当起精细化管理的责任。任何一个安全事故背后都是管理松散、麻痹大意的不作为态度，要立足于尊重每个人的生命，尊重每一分国家财产出发，从各个环节入手抓好安全生产工作。尤其在面临沉重建设压力的现在，意义更为重大、任务更为艰巨。
[关键词]物流公司；人力资源；激励机制
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0031-03
1 铁龙物流公司介绍
1.1 公司概况
中铁铁龙集装箱物流股份有限公司（以下简称为“铁龙物流公司”）是一家以铁路运输、特箱物流、房地产开发为主要业务的大型企业集团。铁龙物流公司目前的主营业务主要有特种集装箱物流、铁路货运与临港物流、房地产开发等三大业务。
1.2 人员构成
（1）学历构成，从铁龙物流公司员工的学历来看，目前拥有硕士研究生及以上学历者126人，拥有大学本科学历者646人，本科及以上学历人员占员工总数的近40%；拥有大专学历者754人，占员工总数的38.1%；高中及以下学历人员455人，占员工总数的23.0%。
（2）年龄构成，从员工年龄来看，目前，55岁及以上员工201人，45～54岁者467人，35～44岁者562人，25～34岁者502人，25岁以下的为249人，分别占员工总数的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40岁以上员工共有1495人，占铁龙物流公司员工总数的75%左右，员工平均年龄38.6岁，总体来说略显偏高。
（3）职称构成，从员工的职称级别来看，铁龙物流公司员工中具有高级职称的有95人，占总人数的14.4%；中级（含助级）职称者451人，占总人数的22.7%；初级职称者605人，占总人数的30.6%。中、高级职称人员比例较高，接近55%，这与公司员工的年龄偏大有一定关系。
（4）岗位构成，按照员工的岗位分工，铁龙物流公司从事经营管理的人员有218名，从事市场营销的人员有562人，从事技术研发的人员有193人，从事生产操作的人员有765人，分别占全体员工总数的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。
2 员工激励机制现状
2.1 薪酬激励现状
（1）薪酬体系
铁龙物流公司根据员工岗位评价结果建立了不同的岗位职等分类。针对不同岗位，公司主要采取了三种薪酬类别：年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。
（2）薪酬元素
①固定薪酬为基本工资和岗位工资。
②浮动薪酬为季度绩效奖金、年终奖和福利薪酬。
（3）薪酬调整
铁龙物流公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。
2.2 绩效考评现状
（1）组织管理
①薪酬考评委员会。薪酬考评会议在考评管理上的职责为：议定公司总体考评方案、决定公司的总体绩效目标、决定总部各职能部门和各分公司年度业绩合同内容、考评投诉的最终裁定及考评方面其他重要事项。②考评领导小组。考评领导小组主要职责为：负责组织公司具体的考评工作、负责中层管理人员（包括总部部门经理和分公司负责人）季度及年度考评的评定（通过述职会议进行）、最终考评结果的审定、考评投诉的初步调查。③人力资源部。④总公司部门经理以及分、子公司负责人。
（2）考评办法
①考评周期。考评为季度考评和年度考评。②考评维度。考评维度包括业绩、周边绩效和能力。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象采用不同的考评维度、不同的测评指标。
2.3 学习培训现状
培训计划制订包含两方面内容。
（1）年度培训计划。年度培训计划的制订方法及步骤如下：首先收集信息，使用培训需求认知表、胜任力特征认知表；其次汇总、分析培训信息，进行情况说明；再次要依据培训调研，确定培训内容；最后根据选定的培训内容，制订年度培训计划。
（2）培训实施计划。培训实施计划包括以下内容的确认：培训时间、地点、责任人，培训主题、大纲、教材、课程表，培训师、参训人员名单，培训方式、教学器材，培训预算及各项费用的使用明细说明，计划文字报告说明等。
3 员工激励中存在的问题
3.1 激励程度不够、效果欠佳
（1）薪酬体系缺乏弹性和内部差异性
铁龙物流公司薪酬制度缺少灵活性，受铁路系统“国有企业大平均”思想影响，员工工资涨幅存在平均主义现象，难以真正体现员工的学识状况、技术水平和工作能力，致使员工薪酬更多地成为保障因素，起不到激励作用。
（2）忽视对研发人员的内在激励
内在激励因素主要包括工作环境的因素、工作本身的因素和企业影响力的因素。
3.2 绩效考评的科学化程度较低
（1）考评的绩效标准不明确
铁龙物流公司中，年龄大、资格老的员工占很大一部分。另外，在公司绩效考评设计中，对员工绩效考评的标准规定较为笼统和模糊，被考核者无法得到客观的考核结果，不能正确反映其“绩效表现怎么样”或“绩效达到了何种水平”。
（2）考评的主观性较强
（3）考评结果应用不当
3.3 培训设计不够合理
（1）培训缺乏战略导向
目前，铁龙物流公司在临港物流方面，人才分布不均衡、人才知识老化，缺乏与国内同类企业不分伯仲的经营决策和技术人才。
（2）培训未能针对员工需求
铁龙物流公司虽然做了培训计划，却没有针对性，没有对员工的培训需求进行深入调查，导致后期的培训效果缺乏实际效应，引不起参训人员的兴趣，培训从一开始就偏离了目标。
3.4 企业文化的激励导向缺乏
企业管理者和职能部门要充分理解激励的重要性，建立有效的激励约束机制对增强员工的权责意识、创造价值意识和收入风险意识有重要作用，对员工将自身价值实现与企业发展命运结合具有十分深远的意义。
4 激励机制的改进设计
鉴于上文分析，铁龙物流公司必须对其激励机制进行相应改进，才能达到适应并促进企业不断发展的效果。铁龙物流公司应实行“三公”管理，即在人力资源管理中，坚决贯彻公正、公开和公平。
4.1 改进薪酬体系
（1）调整员工薪酬结构
薪酬作为价值分配的形式之一，应该遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
（2）优化岗位绩效工资制
①基本工资、岗位工资、季度绩效奖金部分。岗位绩效工资中的基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考评结果挂钩；季度绩效奖金实行部门季度奖金内部“二次”分配，与部门及个人季度考评结果挂钩，按季度发放。②年终奖、福利部分。年终奖与部门及个人年度考评结果挂钩，按年度计算，当年按考评系数1.0兑现，在年度考评完成后，按实际考评结果予以补差。
（3）创新奖励基金
①设立总经理奖励基金。②优秀建议奖。
（4）完善工效工资清算
铁龙物流公司要调整公司总部对二级分、子公司的工资总额的清算方式。调整清算政策，可以有效调动分、子公司的经营积极性，为公司经营规模的大幅度提升起到有效的推动作用。
4.2 完善绩效考评
（1）指标设立要求
铁龙物流公司绩效考评指标的设立要做到可控性、关键性、挑战性、一致性和民主性的要求。
（2）业绩考评分值计算
关键业绩指标分值计算公式为：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目标值×100。
4.3 强化精神激励
（1）强化成就激励
成就与认可激励能促使员工从内心深处产生一种满足感，从而激励其完成更多工作任务和达到更高目标。
（2）充分应用荣誉激励
荣誉激励体现了公司对员工出色的贡献及劳动态度的奖励与认可，为了让不同岗位、不同层次的员工都有可能受到荣誉激励，铁龙物流公司尽量采取多种方式，如：会议公开表彰、发给荣誉证书、进行宣传报道、旅游疗养、外出培训进修等。
（3）巧妙使用情感激励
情感激励包括非语言的情感激励和言语的情感激励，涉及的要素有信任、支持、爱护、关心、友情、鼓励、冷漠、斥责、批评等。
4.4 关注员工成长
（1）加强教育与培训
①拓展员工培训方式。公司可以与上海交通大学大连培训辅导站、东北财经大学MBA学院等院校联系，外聘培训师对公司的中层管理人员进行互动式培训，针对受训人员的职务特点，选择《目标管理》、《跨部门沟通》等培训课程。还可与大连交通大学中日友好培训中心联合举办培训班，使新入职员工对公司业务概况和管理概况有一定程度的了解。
②加强实施与督导。铁龙物流公司加强实施过程的控制，实行责任人管理办法。每一次培训须设一名责任人，负责对培训实施全过程进行管理。签到考勤管理办法，培训人员签到考勤由培训班责任人负责，参训人员应保证培训的出勤情况。同时，培训班责任人要对整个培训实施过程做好培训记录。
（2）健全专业技术发展体系
①拓宽专业技术人员考评聘渠道。为逐步建立一支门类齐全、技术水平较高的技术干部队伍，铁龙物流公司应强化人才队伍建设，为专业技术人才晋升打开通道。
②做好专业技术职务评定工作。
（3）建立开发性人际关系
①导师指导制度。由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师对员工进行开发，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
②职业辅导人制度。
为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，铁龙物流公司可以推行职业辅导人制度。
4.5 创新人力资源管理文化
（1）进一步修订管控体系
铁龙物流公司为确保人力资源管理制度的贯彻与落实，必须结合经营生产实际，着眼未来发展，积极推进管控制度建设，推进公司人力资源管理水平的不断提升。
（2）完善人力资源基础资料
铁龙物流公司要在全面推行新管控制度的基础上，扎实有效地推进人力资源各项基础工作的管理，确保各项基础管理资料齐全、管理有序。
（3）倡导沟通文化
跨部门沟通有一个明显障碍是企业缺乏鼓励沟通的氛围。要打造一个优秀的团队，各部门之间应努力营造一个良好的沟通氛围。
人力资源是企业最宝贵的资源，是企业发展的关键因素，而员工激励则是人力资源管理的核心问题。有效的激励机制对于提高企业效率、促进企业发展具有重大作用。
参考文献：
[关键词] 创新管理 合资铁路 股权管理 行业管理
合资铁路公司的创新管理方式，是实行合资铁路运输资产经营与运输生产经营相分离，即合资铁路公司负责运输资产的专业化经营，运输生产全面委托铁路局专业化经营，实行经营管理目标责任制的管理方式。南昌铁路局（简称南昌局或路局）经铁道部授权，作为福建合资铁路公司的出资者代表、行业管理者，同时又是经营合作者和市场竞争者。如何在合资铁路的公司体制框架内，在创新管理方式情况下，履行好铁道部授予的出资者代表、行业管理职责，处理好铁路局与合资铁路公司之间出资者代表与经营者、业务合作与市场竞争、行业管理与运输主体的关系，建立两者之间的良性互动运作机制，以此达到“双赢”，是需要我们研究探索的问题。
1 创新合资铁路管理方式的主要内容
南昌局从有利于福建铁路西部出口运输生产调度的统一指挥，运用国铁、合资铁路的双重机制和政策，发挥闽赣两省的区域优势，提高闽西铁路运输的整体效益等因素考虑，经出资者代表协商、董事会会议决议，于2004年7月由龙岩铁路有限责任公司（简称龙岩公司）兼管赣龙铁路福建段，实行“两线(漳龙、赣龙线)两制（合资、国铁）一体”管理模式。通过这种模式两年半时间的运作、“互动”，龙岩公司借鉴了路局的直管站段管理制度、专业管理方式，促进了管理品质的提升；南昌局吸取了龙岩公司的体制优势、机制优势和经营理念，提高市场意识、经营意识，实现了路局与龙岩公司的资源互补和优化配置，达到“双赢”效果。
在总结这种模式运作取得经验的基础上，按照“五个有利于”（即有利于运输资源配置、有利于调度统一指挥、有利于强化专业管理、有利于运输安全有序可控，有利于效率效益全面提高）的原则，严格遵循《公司法》，在“六个不变”（即合资铁路公司名称不变、法人地位不变、纳税地点不变、运输管界不变、财产所有权不变、财务收支完整性不变）的前提下，从2007年1月7日18时起实行武夷山、龙岩、泉州铁路有限责任公司资产所有权与生产经营权相分离，合资铁路公司负责资产管理，包括合同签订与执行、国资监管、财务预算编制与执行、董事会相关决议执行，对生产安全、经营管理特别是收入、支出进行有效监督等；生产经营权委托铁路局管理，铁路局对合资铁路公司运输生产资源与国铁相关资源进行有效整合，将合资铁路的运输生产按专业由铁路局落实到南平、龙岩车务段，福州机务段，南平、龙岩工务段，福州电务段，福州、永安车辆段等相关站段进行专业化经营。
2 铁路局的股权管理
南昌局经铁道部授权，作为出资者代表对合资铁路公司实行出资者代表的股权管理，以被委托人身份承担铁道部要求承担的相应责任，在铁道部的授权范围内行使股东权利，享有股东权益等。坚持管资产、管人与管事相结合的原则，体现权利和责任的统一，加强对合资铁路公司股权的规范管理,更好地促进合资铁路健康发展,实现股东与经营实体的“共赢”目标。
（1）资产管理。根据国家、铁道部及路局的有关规定做好合资铁路公司的资产清查、评估、核销、财务、审计等管理工作。以确保铁道部、福建省确定的经营目标为前提，遵循“以收定支、收支配比、总量控制”的原则，做好委托经营管理期间的预算管理，即由路局提出建议，合资铁路公司负责编制，经董事会审议确定后，与受托经营业务相关的预算由路局分解下达，预算执行由路局和合资铁路公司双方共同监督实施。路局要按公司章程规定落实合资铁路公司的铁路方资本金，协助合资铁路公司优化资本结构，按股权比例对合资铁路公司的银行债务提供担保、分享合资铁路公司的税后利润。
（2）人事管理。铁路局要根据干部管理权限和公司章程规定，负责或协助做好公司铁路方董事、监事、经营者(总经理、党组织负责人及其他高级管理人员)的推荐和考核工作。建立委派董事监事管理、经营者管理、岗位交流、失职责任追究和优胜劣汰等制度。
（3）重大决策。路局通过董事会参与合资铁路公司的重大决策，体现自己的意志。路局在研究决定涉及合资铁路公司的重大问题时，事先由路局合资铁路管理办公室商有关部门提出方案，履行路局内部必要的决策程序，再提出正式议案通过委派董事参与公司董事会决策。
（4）协调服务。路局合资铁路管理部门负责研究合资铁路政策，牵头组织研究股东会、董事会、监事会管理制度，协调处理好地方出资者代表、合资铁路公司及路局职能部门单位的关系，指导公司规范运作，组织董事会秘书处的日常工作，为董事会提供服务。
（5）咨询指导。路局有关部门要发挥自身人才、技术、行业管理优势，帮助指导相关站段开展合资铁路的大维修项目、工程审价、招投标、物质供应、技术信息、运输产品设计及合资公司员工的教育培训、职称评定、社保、医保、房改等工作，提供政策咨询、方案论证。
（6）落实股权管理责任。路局通过委派董事、监事在董事会和监事会层面对公司的生产、建设的重大投资、重大决策、劳动用工、收入分配以及干部选派等经营活动行使表决权和监督权，依法履行股权管理责任。
3 铁路局的行业管理
路局受铁道部委托对合资铁路公司行使行业管理职责，在规划建设、技术规范、调度指挥、运输计划、运输统计等方面对合资铁路公司进行检查、监督和指导，承担行业管理的责任。实行委托管理后, 合资铁路公司的运输计划纳入路局运输计划，路局有关部门在编制计划时，在坚持总量平衡、科学合理的原则下，安排好合资铁路公司车辆、车流、车种配置和列车开行方案，强化路网运输的统一调度指挥，确保合资铁路公司和国铁运输联网的有序和畅通。路局各专业管理部门、相关站段，按照铁路行业统一的作业标准、质量标准、检查标准，做好专业管理制度的对接整合，实施国铁、合资铁路一体化专业管理。如：将合资铁路线桥车间细分为线路车间和路桥车间，将列检所改设为运用车间，设检车班组、红外线维修班组，水电车间的给水、电务业务分开，给水与房建、生活业务合并纳入后勤保障管理，电力业务委托电务段管理，实施合资铁路线路、桥隧涵、检车、红外线、电务、房建、给水、生活设施的专业化管理。通过整合，充分利用了国铁工装设备，解决了合资铁路工装设备不足及落后陈旧的问题。通过国铁严格的专业管理和统一的职业技能培训，逐步提高合资铁路技术管理人员业务水平和职工技能水平。
4 建立合资铁路与国铁的互动双赢运作机制
合资铁路与国家铁路既存在内部竞争,又唇齿相依,只有双方精诚合作、良性互动，才可实现双赢。针对合资铁路的创新管理方式，我局可从资产优化、激励机制、营销联运、安全监管、人才交流、优势互补等方面建立合资铁路与国铁互动双赢运作机制。
4.1 建立国铁与合资铁路资产统筹优化的经营机制
实施新的管理方式后，共享国铁的各类资源，优化整合合资铁路管理机构、运输设备，减少增量投入和重复配置，逐步盘活存量资产，从而改变合资铁路资源配置“小而全”的现象。
一是充分利用国铁的生产布局，整合合资铁路公司的生产车间，实现管理资源的优化配置。如：撤销武夷山机务车间，相关业务划归福州机务段福州运用车间进行管理；撤销武夷山列检所，将相关业务划归来舟运用车间管理；撤销南平工务段建瓯线路车间，将南平工务段原建瓯线路车间工作划交南平工务段南平线路车间和建阳线路车间管理。在此基础上，路局对相关站段的管理机构、生产车间、班组进行整合，减少管理层次、结合部及相应管理人员。
二是对机车运用方案进行优化整合。将湖头站调改72小时进泉州整备一次，与泉州―安溪调小机车互换；补机改为漳平―湖头间补助，漳平每天进出库5台次，湖头―福德上行补6列，大深―福德全补，兼湖头―下洋3对小运转列车，补机使用机车4台，由永安运用车间担当，泉州―漳平、漳平―铁山洋机车混套，乘务方式实行轮乘制；取消铁山洋―坎市小运转，改为漳平―铁山洋部分列车延伸到坎市；赣州－漳平的客车交路有一对延伸到泉州，采用轮乘务方式，其它交路机车运用方式和调小机车运用维持现状不变。机车交路优化后，每天节约3台机车，提高了机车和人员使用效率，解决了合资公司机车长期不足的矛盾，缓解了供车压力和机车欠修问题。
三是合资铁路调剂使用国铁轨料物资及电化改造更换下来未到使用期限的设备，盘活国铁资产，节约合资铁路维修成本；在铁路枢纽布局规划及新增设施建设上,要充分发挥既有国铁、合资铁路机辆设施、检修基地的作用，做到设施共享、综合利用。
4.2 建立分权与监督结合、约束和激励并举的运作机制
按照权责明晰、分权与监督相区分的原则，由各合资铁路公司制订股东会、董事会、监事会以及总经理工作制度，明确划分股东会、董事会、总经理的职责范围与决策程序，强化监事会的监督职能。
一是建立股东会工作制度或出资者代表协商制度。建立健全股东会工作制度或股东协商制度，路局与其它股东之间就公司的人事安排、制度建设、议题审核、公司组建等重大问题加强沟通、协商和决策，保持股东之间、股东与公司之间的信息传递顺畅有效。
二是提高董事会的工作质量。建立健全董事会工作制度，使其职责职权更细化更明晰，可操作性明显提高，特别在董事会与公司之间的合同授权、资产核销、制度审定、预算编制内容等方面；对公司的重要议案(或报告)审核要程序化，内容要格式化；建立项目提报、咨询论证、董事会决策、监督(落实)执行、情况报告的闭环管理程序，提高决策质量和效果。
三是规范监事会的监督职能作用。建立健全监事会工作制度，促使监事会会议制度和议事活动的正常开展；改变监事会“虚化”现象，发挥监督检查和督促整改的职能作用；建立国家审计、社会中介审计、内部审计“三位一体”监督体系，通过改变委托方式(董事会直接委托)，扩大委托范围(年薪、工效挂钩)，增加委托内容(经营绩效、管理建议书)，提高中介机构审计质量和效果。
四是加强经营班子约束和激励机制建设。建立健全总经理工作制度，对经营班子职责规定更详细，更有约束力；通过实行预算管理和工效挂钩等办法，强化对公司战略管理；通过实施合资铁路公司经理班子薪酬政策与相关站段领导班子经营业绩考核办法，建立合资铁路经营管理委托双方协同一致的激励和考核评价机制，加大经营班子的责任和压力，凸显激励和约束作用。
4.3 建立针对其他运输方式竞争对策的营销联运机制
随着合资铁路的发展，旅客、货物运输往往需要通过国铁、合资铁路“接力运动”而到达目的地。路局作为合资铁路公司的出资者代表，不能回避业已存在的内部竞争，如在货物分流方面，随着车流径路的不同选择，国铁和合资铁路公司货物周转量、营业收入等指标必然存在此消彼长的关系，但考虑到国铁与合资铁路公司之间的经营联动性，需要密切协作、共同发展。竞争的最高境界是合作，可谓合作双赢。路局作为受托合资铁路运输经营单位，在搞好国铁运输主营的同时，也要全力抓好合资铁路的生产运营，组织实施国铁与合资铁路的整体营销策略，统筹优化国铁与合资铁路的运输方案，确立铁路大品牌、大营销战略，制订针对公路、水运等其他运输方式的竞争对策，做到在联合开发、合作经营中实现互利互惠，提高铁路运输在综合运输方式的市场占有率。
4.4 建立完善合资铁路公司的安全监管机制
路局要充分发挥完善的安全监管体系，履行好铁道部委托的安全监管责任。相关站段承担了合资铁路的安全管理责任，直接链接路局的“11233”安全管理机制及与之相配套的安全管理体系，建立定期督导和安全效能考核制度，提高其安全可控程度，促进合资铁路安全质量上水平。铁路安全监督管理办公室要督促各相关站段改善合资铁路安全设施，加强设备质量监控，完善防洪预案、救援预案、施工预案、设备抢修预案和行车组织预案，切实提高合资铁路的各种应急问题处置能力。
4.5 建立国铁与合资铁路流转顺畅的人才交流机制
路局向合资铁路公司选派一支综合素质好，具有战略决策能力，能够忠实代表和维护国有资产权益，正确履行国有资产出资人职责，精运输经营、善铁路管理的董事和监事队伍；选择输送一支职业素养好，市场意识强，熟悉国内外经济运行规则,在运输经营、资本运作等方面具有较高水平的经营管理人才队伍。选派人员发挥各自特长、职务优势履行好合资铁路公司决策、监督、执行职责。相关站段实行合资铁路公司人员与国铁站段人员合署办公，相互取长补短，集中众智，促进了合资铁路公司与国铁人才的顺畅流转。
关键词 现代管理 合资 铁路 人力资源管理
一、准确定位企业文化创新
优秀的企业应始终站在时代前列，企业文化的概念于20世纪80年代传入我国，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，培育形成的为广大员工所接受，并共同遵循的价值观和行为规范。合资铁路公司在建立之初，正值我国经济建设转型的关键节点，2005年3月我国铁道部成功撤销分局，改为由铁路局直接管理站段，目前我国境内绝大多数铁路的所有权全部归18家铁路局（公司）所有，合资铁路公司模式作为改革后一种重要管理模式，吸收早期铁路局时展中提出的“半军事化”管理的理念，导致很多合资铁路公司管理者将许多改革前僵化的老旧企业文化思维代入到新形势下，严重阻碍了企业发展，创新势在必行。准确定位企业文化创新，可以从两方面入手：其一，宣传手法要与时俱进，打造良好的企业文化，形式单一的宣传往往难以起到良好的效果，宣传方式的出新可以从企业设立文化讲堂，组织拍摄宣传微电影，开通微信公众号等职工喜闻乐见的方式入手，打破了以往公司的企业文化枯燥的刻板印象，打造良好的员工工作生活氛围；其二，切入角度要统筹兼顾，目前越来越多企业将企业文化精细化、细节化推进，例如近年来呼和浩特铁路局推出的“感动呼铁”先进人物表彰，其中绝大多数先进代表都是奋斗在生产一线的普通职工，这样平实而贴近的宣传方式特别容易在企业中产生广泛共鸣，合资铁路公司应当大力借鉴，多层次多角度地考虑企业文化创新。只有员工的行为与企业的文化导向始终保持一致，自觉发扬公司企业文化，维护企业形象，企业效益才能不断得以提升。
二、科学布局人员配置和部门整合
合资铁路公司人员配置不合理主要体现在两个方面：一是专业技术人员占比过小，大量合资铁路公司铁道工程等主要专业技术人员缺乏已经是普遍现象，尤其是高精尖高层次科技人才更是奇缺；二是行政管理兼专业技术人才后备不足，这类人才受用工制度，思想习惯等主观因素的影响往往培养周期较为漫长，其易流失的特性又愈发凸显了其“培养难，留下更难”的尴尬。针对这种情况，合资铁路公司一是需要落实政策环境，拓宽招聘渠道，把市场纳入充实人力资源队伍的渠道中来，尽量减少不必要的政策性人员安置，多从企业的实际需要出发，建立合力的人力资源规划，对特别紧缺的人才要实行区别对待，用“求贤若渴”的态度去发现人才，培养人才。二是抓好人才梯队建设，制定好人才培养规划并及时上报取得上级人事领导部门支持，把落实培养措施等工作纳入常规人力资源工作的管理当中，保证每一名人才都能得到有针对性的强化和提升，做到感情留人，事业留人，从而大大减少人员流失为企业带来的不可控风险。
部门单元的设计是企业建立发展的一个重要内容，是组织完成使命，实现战略目标的保证。部门单元设计的成功与否，关系到企业发展能否进行。合资铁路公司在建立之初，在部门的设置上由于国家铁路体系重视专业单位的设置和部门单元的纵向联系而缺乏横向联系，部门设置机构臃肿、人员膨胀、效率低下，要想摆脱这一困境，公司需实现“一精一减”，即精简公司机关、减少管理层次。例如合资铁路公司在建设初期由于考虑前期工作推进方面需要加强，或者征地拆迁工作难度较大时便成立前期工作协调部或者征地拆迁部，但随着建设工作的持续推进，项目建设完毕之后，这样的部门就属于典型的急需精简部门，精简掉此类机关，能杜绝人员闲置，促进企业人力资源利用率的提高。与此同时，减少很多不必要的管理层级也是一项重要手段，例如公司汽车司机班班长，工程部某工段组长等毫无必要的管理层级，将这些不必要的管理层级清理出去，既保证了上下级的专业指导功能，又强化各专业之间的联系，利于提高组织效能，减少运营管理成本。
三、选择恰当的人才培训方式
合资铁路公司需始终坚持“以人为本”的人性化管理理念，把人性化培训管理注入整个培训管理系统中，在企业发展进程中，公司应将人作为企业最宝贵的财富，充分发挥人的主观能动性，将人本管理的理念充分运用在公司的培训当中。合资铁路公司的培训内容包括三个层面：知识培训、技能培训和素质培训，选择哪个层次作为培训内容，应根据各个培训内容层次的特点加以分析和选择。知识培训主要靠上级部门如铁路局党校，技能培训站等机构组织教学，这种教学方式有利于理解概念，增强对新知识的整体把握，减少新技术带来的阻挠和障碍，不足之处在于公司自身缺乏能动性，无法快速适应突况；技能培训，更注重实操性和实用性，尤其对于招聘的新员工来讲更是格外重要。这类培训主要依靠公司自身组织，因此方式方法比较灵活机动，在实际工作当中，除新分配大学生入路培训之外，公司也应在制定人力资源人才培训机制前，把其他路内外调入的新职工也纳入公司岗位技能培训，这样既能减少员工工作的不适应，也能够减少新员工在工作中失误带来的损失；素质培训，是公司培训的最高层次。高素质的员工一般具有良好的工作习惯，向上的工作态度，正确的价值观，有较高的任务目标。素质高的员工，可能暂时会缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地弥补不足之处，因而对员工进行素质培训是一项长期任务，既可以单独进行，也可以和前两者结合交叉进行。根据上述三种人才培训方式，从合资铁路公司实际情况出发，针对不同的培训对象加以选择，对于企业来说便不会出现“胡子眉毛一把抓”的情况，条理清晰分步分批地对员工进行有针对性的培训，有利于更好地履行公司责任主体的职责，提高管理效率。
四、推行先进的绩效考核机制
绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，实现企业整体绩效的提升。绩效考核的原则、内容、程序及挂钩办法必须是完全公开、公平、公正的，实行逐级考核原则，本着“谁主管谁考核”的宗旨，由上至下，分层分级进行360。全方位考核。
综上所述，先进的企业文化理念、科学的人员配置及部门整合、恰当的人才培训方式、有效的企业激励体系铸就了企业的魂魄。相信在不久的将来，全面步入科学化、标准化、创新化的人力资源管理必将为我国的合资铁路公司发展贡献更大的力量，合资铁路公司这一特殊的公司组织形式将以全新的风貌树立在中国企业之林。
（作者单位为临策铁路有限责任公司）
参考文献
[1] 张捷.影响合资铁路效益的原因分析及对策[J].上海铁道科技，2014（01）.
