第一部分 教学工作
目标
内容
举措
实施路径
重点抓好主要工作
1.教学竞赛省级一等奖1个
广泛参与、重点指导、团队协作
系部主任和教研室主任重点推进实施
2.技能大赛有效突破，进入国赛
做好现有集训工作，做好技能大赛梯队建设工作，学期初开始动员组班。
王迪、徐永梅全力做好集训工作，周达仲、黄献、周再前做好梯队建设工作。
3.做好工业机器人专业建设与实训场所改造与建设工作
积极谋划专业发展与建设
徐钦、王迪主要负责
夯实基础教学工作，规范教学管理与课堂教学
1.开学前工作。准备四表一志、白板笔、笔水、白板擦等；教材发放等、教学资源材料检查。
开学前逐个班级统计开学前准备工作。
由王艳通过各班级信息员反馈统计
2月24日完成
2.完成每学期三次（期初、期中、期末）教学检查和平时的教学检查。
按照时间节点认真组织教学检查，做到有检查有记录有反馈。开学前制定好教学检查值班表
由系部主任、教研室主任和教师代表进行三期检查；由王艳2月24日前完成教学值班表
3.结合青蓝工程工作组织好教师的听评课和说课工作。
开展好青蓝工程工作，评选系部的示范课供听课，关注新教师的成长。
学期初组织教师说课程工作。
结合教研室工作由韩玉娟、黄献组织实施
4.关注并提高教师课堂教学质量
多组织相互的听课，定期做好学生满意度调查工作，做到教学检查和学生测评双管齐下。
王迪、韩玉娟、黄献结合教研室工作，学期初上报听课计划，由王艳组织学生测评。
提高系部整体科研工作能力，营造科研浓厚氛围
1.保证在研课题（4项）的研究进度，提高课题质量。
定期检查课题进展，成果完成情况。
由韩玉娟负责在研课题的跟踪与统计
2.提高系部课题的申报数量
鼓励教师积极申报，35岁以下教师人人有课题
借助教研活动开展课题申报指导等工作，高级职称教师人人分享一次课题经验。
3.提高教学大赛的参赛数量与质量
35周岁人人参加，组建团队集思广益，提高参赛成绩。
系部主任和教研室主任重点推进实施
4.加强韩玉娟名师工作室建设，开展相关活动。
对照省级名师工作室建设标准，以工作室建设带动系部整体进步。对工作室成员进行考核。
工作室负责人制定计划和可量化的成果。
规范做好毕业设计与转段工作
1.落实19届毕业生毕业设计课题。
定期统计毕业设计完成情况
各指导教师2月底完成毕业设计课题统计工作。
2.组织19届毕业答辩工作
按照城职院相关要求规范实施。
4月初组织毕业答辩
3.组织16级3+4转段工作。
按照转段方案做好组织与迎考复习工作
4月10日前尽力做好复习工作。
积极开展校企合作，实现校企合作新格局
1.进一步好做现代学徒制试点工作
对照验收标准按步实施
系部主任负责
2.结合现代学徒制试点工作，基于学生专业做好双主体育人模式的实施工作
积极拓展合作对象，开展短期、长期多样化合作。
论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
【摘要】根据当今电力经济发展过程中发电企业计划管理而言，阐述了计划管理的基本情况和相关问题，如计划管理龙头导向作用有待提升；专业化管理和计划管理精细化协作有待提升；计划管理信息数据有待整合。进而简单分析了发电企业计划管理实践，如计划管理目标；对于管理机构以及职责分配；计划管理内容以及指标体系的组成。最后提出了计划管理策略，如构建预算管理以及计划统领经营工作制度；构建计划管理监控制度。
【关键词】电力经济；发展；计划管理
电力发展对于我国经济发展有着非常重要的作用，其不但能够支撑我国工商企业发展和进步，并且还是人们日常生活不可缺少的一个部分。与此同时，国家经济发展也会促进国电力的快速发展，两者之间相辅相成，都有自身发展的规律。电力经济作为我国的重点经济来源之一，所以对于电力公司发展研究显得极为重要。在计划经济以及市场经济条件下，电力公司发展各有不同之处。所以下面就发展企业在经济发展中的计划管理做了简单的探讨。
一、电力经济发展过程中计划管理的情况以及问题分析
（一）计划管理龙头导向作用有待提升
确保计划制定出的合理且科学性是确保计划可以综合开展的前提条件，计划制定应当和企业发展的战略以及外部市场环境、企业情况自己风险预防控制相融合。计划管理是对年度计划的编制与审核、下达命令与执行命令、调节与分析、考核等过程的管理，是按照有关程序进行高效组织生产经营活动，进而做到专业计划相互确保以及支撑的。让其作为实施发电企业实现年度业绩考核目标的载体与途径，所以计划的龙头导向作用有待提升。
（二）专业化管理和计划管理精细化协作有待提升
在计划管理之中，比较独立的区域分割性能的管理层面并没有根本性的变化，也没有开展专业管理以及计划管理分开。计划安排集体以及自我加压意识还非常弱，导致发电企业对于目标的开展综合计划没有重要的举措。
（三）计划管理信息数据有待整合
计划管理关系到发电企业生产经营工作中的每一个环节，其中包含了资产经营、安全生产、项目管理等方面，每个专业计划拥有自己的业务特征，并且依据业务特征实施以及制定详细的方案。可是由于每个专业在计划制定以及实施监控的过程等层面并没有形成综合的工作制度以及沟通机制，隐含着不益于计划管理动态监管和分析的数据信息不相符的孤立情况。因此，对于计划管理数据信息开展整合就显得非常重要了。
二、发电企业计划管理实践
（一）计划管理目标分析
计划是将企业发展战略以及规划作为基本导向的，也是综合协调以及优化以后的企业年度计划的重要目标以及实行计划。电气企业计划的目标在于有效分配不同种类的资源以及要素，健全内部控制机制，实现企业经济效益最大化以及推动企业迅速发展。
（二）管理机构以及职责分配
首先对于管理机构的分析，计划管理开展一定不能离开非常高效的管理制度，计划管理工作，应当具备有效的管理制度与管理机构、管理部门，切实落实各项工作的顺利开展。电气公司需要成立根据公式负责人为组长的计划管理工作领导组，进而合理分配专职管理部门与别的部门工作职责和工作内容。其次，管理机构最重要的是根据计划管理的全面性工作着手，从而协调对应的工作。各个企业需要根据自身企业的实际情况着手，对企业进行有效的调节。例如对于管理部门、专职部门等可创建计划管理岗位，负责计划管理日常工作。怎样分工也会影响到计划管理以及计划的实施。
（三）计划管理内容以及指标体系的组成
计划管理内容就是从发电企业计划管理实践着手，通常存在着计划报告以及计划附表这几个方面的内容。计划报告是根据上一个年度计划指标实现的情况进行整理归纳、今年市场预估、引导思想、基本原则、最终目标等组合而成的。计划附表是量化综合规划的综合规划目标，也是全面性计划的基本条件，包含全部指标的计划。而指标体系的组成包含了这样几个方面：安全管理、生产技术管理、项目管理、投资管理、教育培训管理、劳务工资管理、燃料购进管理等管理指标。而企业的安全管理通常是指各种安全事故指标。燃料购进管理是指燃料的预定以及需要、采购的相关计划。生产技术管理是指产量、能耗、可行性指标。教育培训管理是指人才培训率、人才培训时间、培训的计划。劳务工资管理是指员工的数量、生产率、薪资等。
三、计划管理策略
（一）构建预算管理以及计划统领经营工作制度
针对目前的发电企业计划管理结果开展分析以及评估等，因此非常有必要拓展计划管理的资本运行以及管理过程。所以，需要过预算管理以及工作计划，构建以及健全管理机制，明确项目计划以及预算的联系，从而保证项目实施以及项目实施进度。做好资金账户以及投资的统计数据，预防实际变化建设规划与变化过大等问题。
（二）构建计划管理监控制度
要想确保计划管理实施有所效果，就需要提升各项规划实施力度，这是非常重要的事情，因此一定要创建企业内部控制制度，提升自身的专业水平，完成预期的目标计划规定。要想创建计划管理监控支付就需要做好下面这几点内容：第一，对于年度计划开展衡量指标以及目标工作任务再分解到各个职能相关部门以及专业部门，编制年度目标规划，对于关键项目以及关键的工作任务，包含了发电企业的核心工程建设、关键点计划工作、实现目标以及考核标志，细分到月的跟踪以及评估、开展综合性检、考核。第二，对于电力公司项目管理进行检查，通过季度以及年度绩效评估部门的年度经济效益，项目集成管理是评价以及管控的核心部分，要保证完成季度以及年度绩效考核目标。最后，经过计划管理，综合预算管理，加强资金使用项目的费用管理，项目管理跟踪资金流动，资本运行以及周转，从而提升计划管理的综合水平。
四、结束语
在电力经济发展过程中，针对企业发展战略的发电企业管理规划，以及发电企业的管理模式，监控水平等提出了高要求。因此就需要发电企业具备与时俱进的精神，将管理理念创新，提升工作效率，给电力企业计划管理提出更好的策略，推动电力行业的快速发展。
参考文献：
[1]郑守鹏.电力经济发展中计划管理的优缺点分析[J].商，2016，16：290
[2]王旭嶷.论电力经济发展中计划管理的优缺点[J].时代金融，2016，32：229
[3]曹晶洁.电力企业的经济活动分析及综合计划管理[J].时代金融，2016，35：324+330
1.1缺乏发电计划编制的安全运行隐患
长期以来，河北南网调度部门缺乏一套现代化的软件系统支撑年度计划、季度计划、月度计划的编制工作，主要依靠简单的计算机办公软件和计划编制人员的人工经验来完成。日前发电计划仍然采用人工方式编制，无法协调处理电网和机组的各类复杂约束条件，编制的发电计划难以协调经济性和安全性。这种传统的计划编制方式，一方面增加了计划编制人员的工作强度，降低了工作效率；另一方面难以实现大量相关信息的高效整合，所编制的发电计划往往失于片面，无法保证电网安全，并且容易因人为失误导致一些错误，造成计划编制工作的滞后或被动。此外，由于缺乏考虑安全约束的日内发电计划，导致日前发电计划在调度台上难以实际执行，电厂日前计划与实际发电曲线执行脱节，只能依靠调度员的人工经验临时调整，不仅耗时耗力，而且无法实现精细化控制。
1.2电网政策等各种不确定因素带来的运行隐患
随着电力体制改革的深化，发电计划控制的政策环境也在频繁变化，电力市场运营、节能发电调度、双边交易、替代交易和大用户直购电交易等政策措施的实施，甚至输电线路和发电设备的检修及投产时间的变化，都将改变原有发电计划的制定。理论上，这种改变可能带来两个维度上的风险：一方面是影响系统的供需状况，当机组因燃料库存、机组检修等因素而不能相应改变运行状态时，将产生电力供应的不平衡风险；另一方面则对发电主体完成年度计划提出了挑战，调度中心保证完成年度合约电量的难度将加大，从而形成了合同执行风险。以上两个维度的风险在现有的中长期计划分析往往被忽略了，没有考虑各种不确定因素以及执行误差对于计划执行偏差的影响，使得无论是年度方式编制，还是月度计划管理，所编制的计划往往是静态的，无法为调度决策提供较为全面和准确的参考信息，也无法客观评估各种不确定因素对分析决策所产生的影响及带来的风险。
2浅谈一种基于电网调控安全运行隐患管理制度
基于电网调控安全运行隐患管理制度在智能化总体辅助决策的协调控制下，由远及近，由粗及细，各级协调，动态优化，在更长的决策时间范围内，实现电网资源配置、风险管理以及预防预控，并为调度运行的安全性和经济性提供最佳决策空间和调整裕度。而在各周期计划执行的过程中，又形成了由近及远的逐级校验和闭环反馈，将计划与实际调度运行之间的偏差动态反馈给计划制定流程，并且基于智能化的自学习过程，进一步完善各级发电计划的模型、方法和决策流程，从而形成一套以智能化记忆、识别“、瞻前顾后”、动态协调、滚动优化为主要特征的智能电网调度发电计划体系以及基于电网调控安全运行隐患管理制度。基于电网调控安全运行隐患管理制度实现了：
（1）基于风险逐级预防、预控的滚动递进式计划模式：
该模式可根据各个时间尺度掌握的最准确预测信息，制定最优的发电计划，并将计划的结果以电量约束或者出力曲线的方式传递给下一级更小时间尺度的发电计划，作为下一级优化的基础。从而不仅实现了在更长时间维度上优化安排各种调度资源，而且通过动态优化、逐级细化，实现了风险的逐级预防和预控，确保了发电计划的安全性。
（2）全时间尺度闭环安全校核机制：
安全是发电计划节能和经济的基础和保障。为此，该模式中设计了全时间维度的闭环安全校核机制，确保各个时间尺度上发电计划的安全性。
（3）基于信息反馈校正的自学习机制：
在发电计划由长期计划向短期计划逐步细化的过程中，短期发电计划可以不断反馈实际运行状况和长期计划的偏差，修正上一级长期发电计划，从而不断优化发电计划的制定模式、模型和流程。
3一种基于电网调控安全运行隐患管理制度的主要成果
本管理制度根据国家电网公司对电网调度计划工作信息化、科学化、精细化的总体要求，按照“三公”调度的方针，设计、开发并建设了基于风险管理的多时序发电计划技术支持系统，为河北省电网公司的调度计划工作提供了科学高效的技术支持，实施了省网年度电力电量平衡、年度合同电量中长期协调分解、月度发电计划、月度机组组合、日前发电计划、日内发电计划等工作，达到了规范发电计划流程、降低机组运行风险、协调中长短期电网运行的目标。本管理制度既有着重要的理论价值，又取得了明显的经济效益和社会效益。具体如下：
（1）本管理制度实现了中长期电力电量平衡的精准控制
实现了电量分解、电力平衡、年度合同完成与逐日机组组合的综合决策；决策过程中，从时序递进的角度，依据外界“新息”的变化不断修正模型参数，并实施反复的滚动计算，对后续计划进行精确的动态调整，提高中长期计划的时效性与适应性，降低计划的执行风险；
（2）本管理制度设计了全过程、多场景的风险管理模式
针对不同的负荷水平对多种发电方案进行风险评估和综合优选；将风险预警的思路融入中长期电力电量平衡的全过程，在不同阶段分别提出对应的预警信息，形成风险评估指标，以监视计划执行的全方位风险度，从而为计划调度部门提供了充分、及时、有效的辅助决策信息；
（3）本管理制度从风险控制的角度，建立了全时序的自适应反馈调节机制
依据发电计划在执行过程中反馈的风险信息，在日前不断地对未执行计划进行全局的闭环反馈控制，使得发电计划的执行偏差得以在时序间迅速传导，稀释了计划执行风险，减轻了电网安全运行的压力；
（4）本管理制度经过工程化应用和完善
安全约束机组组合（SCUC）和安全约束经济调度（SCED）模型算法不断成熟，取得SCUC/SCED算法突破，计算精度和计算性能已经能够满足大规模电网要求，为三公调度、节能发电、电力市场调度模式的应用奠定了基础。
（5）本管理制度实现了计划优化与安全校核的分解协调。
支持线路、变压器和输电断面等多种潮流监视元件设置；实现计划优化与安全校核的分解协调，在保障满足电网安全约束的前提下大幅降低计算量。
（6）本管理制度实现了多时序发电计划有机协调。
我们（企业名称）在集团总部的正确领导下，认真按照总部制定的规划进行生产经营，从今年**月正式投产和投入商业运行以来，通过抓生产经营模式创新，扎实推进营运改善；抓安全意识教育，始终把牢安全生产主线；抓技术管理，深挖内部管理潜力，有力地确保了机组正常运行，充分提高了电站的水能利用率，确保机组了的安全、经济、稳发、满发，从而产生了良好的经济效益和社会效益。
截止2009年3月31日，公司实现安全运行**天，实现了一个百日安全周期。累计发电量**千瓦时，完成公司首季度发电计划**%（首季度发电计划**千瓦时），完成年发电计划的**%（年发电计划**千瓦时）。首季度累计上网电量**千瓦时，完成公司首季度上网电量计划**%（首季度计划上网电量**千瓦时），完成年度上网电量的**%（年度计划上网电量**千瓦时），销售利润实现**元，超额完成了预计任务首季度生产经营实现开门红，为全面完成今年的生产经营任务打下了良好的基础。这一成绩的取得，主要得益于我公司采取的四项措施：一是早工作早安排，全面分解计划。
根据公司2009年整体工作计划和部署，围绕全年生产经营目标，公司积极开展前期准备，完善了各项指标、考核细则，从内部管理上，严格按照时间、职责、措施和检查四个落实的要求，认真分解年度工作计划，与各部门签订年度工作目标责任书，使各项工作都有条不紊。二是抢抓发电机遇，超额完成生产任务。公司抓住元旦、春节期间的库水位较高的有利时机，积极采取措施，不断强化安全管理，保证机组安全稳定运行，为今年一季度抢抓电量，力争多发电、发好电打下了良好的开局。三是狠抓设备维护，确保机组安全满发。全公司上下高度重视设备管理，按照“零缺陷、零异常、零违章”的要求，认真执行“两票三制”，见缝插针开展设备消缺，确保机组在不同水情下安全经济运行，保证发电效益最大化。据统计首季度共处理缺陷**项，为机组安全满发提供了有力的设备保障。四是强抓基础工作，确保各项工作有序推进。我公司从投产之初就特别注重加强和规范安全生产管理，公司与各部门、部门与班组签订年度安全生产承包目标责任书，做到责任到人、考核到位，促使全员齐心协力保安全；同时还严格贯彻执行《小水电公司电力生产反习惯性违章、违纪管理规定》和《小水电公司各级人员安全生产职责规定》，落实各级领导和各单位的职责，实现安全生产全程控制，力争完成全年无事故目标和确保公司年度各项生产经营指标完成，实现公司效益最大化。
关键词：电网企业；综合计划；管理；问题；建议
一、目前电网企业计划管理的现状
本世纪初，我国电力开始实施市场化改革，基本实现厂网分开，重组了发电和电网企业，初步建立了电力市场运行规则及政府监管体系，行成了竞争、开放的新型电力市场。在新形势下，为适应电网企业的生产经营需求，规范和统一各级电网子企业的计划管理行为，把经营工作的各个环节纳入目标管理，不断提高电网企业经济效益，实现持续健康协调全面发展，电网企业初步推行实施综合计划管理模式，对涵盖企业整体效能价值目标的各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理。在企业及各级子企业内部建立综合计划的业务流程，建立有关企业安全生产、建设、财务、营销、物资、人力资源等各方面中央数据平台，实现计划管理的基础数据信息化，确保各指标可控在控，为企业领导决策提供依据。
综合计划管理模式与一般单体计划管理模式相比，体现了现代企业管理中系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等先进的管理思想，主要特点为追求企业整体利益最大化，注重各指标之间的协调平衡关系，注重各企业之间及内部各部门之间的协作配合，实现企业整体经营状况控制与分析、企业基础信息数据集中整合与管理，实施动态跟踪管理分析。
二、综合计划管理体系的重要作用
近几年，电力企业综合计划管理体系的实施取得了显著成效。一是综合计划的建立，为企业年度发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用；二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方面，遵循局部服从企业、专业服从综合、注重总体的原则，做好综合平衡优化，充分挖掘内部潜力，合理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化；三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强；四是企业的基础数据集中管理和信息发布一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。
电力企业将综合计划管理作为全年生产经营工作重点来抓，“统一领导、归口管理、分工负责”的计划管理模式已经形成，实现了“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的目标，计划管理职能得到进一步发挥，企业各部门发挥各自优势，形成整体合力，促进了电力企业整体运作和全面协调发展，确保了年度综合计划各项指标全面完成。
三、综合计划管理过程中存在的问题
公司在实施综合计划管理过程中，将综合计划指标作为考核各集团公司、分公司的重要依据。综合计划指标分为公司经营业绩、电网发展、资产质量、供电服务4大类指标，全面体现了供电企业整体管理水平和盈利能力，客观准确地反应了供电企业履行社会责任的能力。但是综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段，在管理理念、管理方法、管理范围和管理手段方面还需要不断强化。
1.综合计划管理的龙头导向作用需要加强。为保证综合计划的全面实施，必须保证综合计划编制的科学性和合理性，将综合计划管理与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，成为供电企业各专业层面工作的主要依据，成为涵盖供电企业发展层面和生产经营层面的龙头。
2.计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未完全形成，只重视日常工作和生产而轻视总体计划的观念依然存在。
3.管理流程不够优化。目前，在综合计划管理中，各部门相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，使计划管理缺乏全局性和系统性，存在计划分头编制、简单汇总集成、各自为政的现象，由于分口管理、条块分割，可能造成专项计划与综合计划不一致。综合计划的统筹协调作用没有完全发挥。
4.计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不够健全，有时造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差。
5.综合计划管理的全面预控和监督工作需要进一步深化。公司实施综合计划以来，虽然供电企业综合计划管理部门对全面丁作任务和主要指标进行了分解下达。但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在研究力度不够、措施不力等问题。供电企业综合计划管理部门虽然已逐步加强管理，但还没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标：综合计划管理没有形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升的闭环管理机制。供电企业的整体管控机制有待进一步完善。
6.计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要。
7.计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未很好建立。
四、加强综合计划管理的建议对策
综合计划是供电企业发展经营的年度目标，综合计划管理是供电企业提升管理水平的重要手段，也是确保供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的实施措施。因此，建立与供电企业战略规划一体化的综合计划管理管控体系十分必要。
1.管理目标的完善。综合计划管理模式中，综合计划指标的建立是关键，涵盖了电网企业全面的经营活动及体现企业最高效能价值。电网企业对国家的经济建设负有重要的支撑作用，同时负有保护电力消费者最大利益的责任。企业本身又要提高效率、降低成本，推动电力工业技术水平的提高，促进可持续发展。综合计划指标应在实施中逐步实现体现电网企业保护国家能源安全和支持经济建设的使命，以及为消费者提供质优价廉电力服务的社会责任，创建企业发展的良性氛围。以综合计划管理为手段。全面强化预算管理，加强资金项目成本管控工作，建立综合计划、财务资金预算、工程项目管理一体化的协调管控机制 ：以预算管理为龙头，强化资金预算审批管理。通过综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高供电企业整体运营水平。
2.转变管理观念，优化管理流程。要坚持局部服从全局、专项服从综合、各要素优化配置的原则，加强各项计划指标的综合平衡，科学合理地确定计划目标，努力实现公司总体效益最优，进一步提高综合计划的调控力。坚持“四统一”原则，综合计划由计划管理部门负责统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，确保计划的唯一性和权威性。纵向上，处于公司生产经营的最前端的各基层公司，负责提出生产一线需求。公司各部门深入研究，上下沟通，综合平衡优化，形成建议。各专业、各基层公司计划据此调整、细化和深化自己的计划。横向上，各专项计划的责任部门，均是公司综合计划的管控部门，负有审核把关、监督执行的责任。计划部门负责综合平衡，形成计划草案，报公司决策。
3.建立管理制度和办法。以“完善制度”为目标，建立健全企业综合计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化；同时在企业内部建立月度综合计划跟踪分析制度和季度综合计划分析例会制度。
4.完善考核体系。综合计划管理的主体就是实现制定的目标，健全监督考核体系，是实现综合计划管理的主要手段。考核体系的设立应该突出以人为本的理念，充分发挥激励作用，有效地实现竞争机制，体现管理参与者的价值观。努力做到每项工作都细化到事、量化到人、分解到位，并有具体的、可操作的评价标准，形成各级综合考核体系。为了建立供电企业一体化的管控体系。必须建立供电企业指标和任务的考核激励机制，将供电企业现行的年度业绩考核、绩效管理、月度考核、综合计划指标、专业考核等全部纳入考核体系，建立供电企业一体化的综合考核平台，形成年度绩效合约，通过月度经济责任考核和管控，确保年度绩效合约的全面完成。
5. 强化管控力度，提高综合计划管理水平。一是拓展综合计划管理的范围和深度，积极贯彻上级公司要求，对涉及投资和资金支出的的各项投入等都要制定专项计划，控制好规模。二是加强综合计划的全过程管理，在综合计划管理流程上要突出“分析、决策、执行、监督、考核”五个环节，要抓住主要矛盾和重点难点问题，制定针对性的措施，确保计划的全面落实。要进一步加强强化月度动态分析工作，不断提高综合计划的分析深度和广度，加强异动指标动态分析，形成综合计划的闭环控制。
6.建立效果评估体系。管理创新是指企业在生产经营中把新的管理思想、管理方法和管理技术应用于生产经营活动全过程的管理之中，以求获得预期的经济效益和社会效益。对一个企业来说，持续不断的管理创新是其生存发展的根本保障，特别是在当今经济全球化、信息网络化的前景下，创新所带来的经济效益的高低是衡量企业竞争和生存能力的重要标志，也是决定企业社会地位和成长潜力的基本因素。建立电网企业综合计划管理创新效果评价体系本身也应是计划管理创新的内容之一，通过效果评估体系正反两面结果的反馈不断地改进和完善综合计划管理模式，使其在电网企业的发展中起到应有的作用。
7.完善信息系统。结合SG186工程数据平台，在系统分析综合计划指标体系的基础上，构建数字化平台，加快综合计划管理业务应用系统的推广，尽快实施到直属单位，延伸到地市公司。通过信息化手段，规范业务流程，加快信息集成，加强综合计划应用系统与预算、财务、营销、生产、人资、安监等应用系统的衔接，统一数据口径，实现信息共享，确保数据信息的唯一性、准确性和及时性。
核电企业作为特殊的发电企业，特殊性体现在（核）安全与质量特别重要，必须贯彻“安全第一、质量第一”方针，核电企业产品是电力，客户是电网，因此核电企业的管理目标是满足安全第一、质量前提下，为电网提供满意电力的同时，把消费（成本）降低到最低程度，因此发电计划的管理显得特别重要。核电厂生产计划是根据电站的能力、电网的要求确定生产，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使电站在生产安全运行、客户服务水平、产品质量保证方面都能得到提高，及时更新、保持计划的切实可行和有效性。实现机组安全稳定运行，向用户提供充足、可靠、合格、廉价的电能；面向市场，服务社会，管理创特色、上台阶，实现企业可持续发展。
二、发电计划管理的重要性
发电量的多少都是根据机组的运行状况、大修计划、燃料循环等因素确定的。并且电站不能够单独的确定发电量计划，发电量的多少会对电网有一定的影响，所以电站的发电计划都是要提前上报电网，经电网核准之后才能执行。发电量的多少除了受电厂自身设备状况的影响外，还受电网安全的限制。此外，机组有关联网设备的检修、维修等事项都要提前向电网管理部门提交申请。作为特殊行业，在谋求发展的过程中不能只追逐利益，任何时候都要确保安全，确保机组的稳定，从此方面考虑，发电计划也是同样重要，保证了机组的安全运行，降低了对电网扰动的概率。综上，电站发电计划在生产计划中占着举足轻重的地位，做好发电计划对整个公司来说不管是从安全方面考虑，还是从经济方面考虑都是十分有必要的。
三、发电计划管理中各部门的职责
1.发电计划归口管理部门职责
计划归口部门的主要职责是各种计划的制定、调整、控制、报告以及整个过程的协调工作。发电计划则需要覆盖和控制企业内外与发电有关的所有正常活动，在特殊状态下，按应急计划和行政干预来控制。发电计划归口部门负责编制公司长期发电计划、中期发电计划、年度发电计划、月度发电计划，确定机组正常运行情况下，机组各个时间段应保持的功率水平（机组运行功率曲线）。负责编制、批准基本负荷情况下的日发电计划，对于特殊运行方式下的日发电计划需主管发电计划的副总经理批准。负责发电计划的协调及实施情况的跟踪。在电站安排计划性停机停堆小修或需降功率检修相关设备前，与电网协调机组解列、并网或降功率、升功率的具体时间窗口。当联网设备/线路有安装、调试、检修、试验等活动要求时，负责与电网协调定出停运和投运联网设备及线路的具体时间窗口。
2.其他处室职责
分别从各自专业的角度，对发电计划的编制提出建议，并协助发电计划管理部门编制发电计划。
四、发电计划的编制
发电计划按时间周期来分类，一般可分为长期（十年或十年以上）、中期发电计划（五年或五年以上）、年度发电计划、月度发电计划、日发电计划。各个层次的计划之间是内在的有机结合联系和外在的上下级关系。毫无疑问，执行计划的编制原则是必须遵照上级的指导性计划，而指导性计划的编制同样要围绕战略计划来进行，两者的最终目的都必须是为了实现和完成企业的战略计划。内在的有机结合主要表现在两个方面：首先，一个好的上级计划不仅对下级计划有领导权威，同时能提供尽可能多的服务，使下级计划的编制有理有据。其次，周期越短（如日计划）越符合实际，由于非人因的实际状况造成下级计划与上级计划相冲突时候，上级计划可以进行适当调整。如执行计划中考虑到机组的状态，由于机组的状态有时是人无法预料的，就可能造成执行计划不能完全遵守和实现上级计划的要求。综上，核电站在编制发电计划时候首先要考虑上级文件，如政府要求、上级单位规划、政府规划以及与电网的合同协议等一系列文件要求，先编制长期计划，然后根据长期计划进行分解编制，保证计划的有效性。
1.长期、中期发电计划的编制
编制中长期发电计划，首先要考虑的上级文件是并网调度协议，并网调度协议中部分条款对发电计划的编制有一定的制约，在保证不违反并网调度协议相关条款的情况下，发电计划管理部门还要根据公司长期、中期规划中的编制要求，综合考虑到燃料的循环长度、大修工期以及计划、设备运行状况及电网要求等因素编制长期、中期发电计划的初稿。初稿需要经过经主管领导审核并提出修改意见，编制部门根据修改意见进行修订，修订后的长期、中期发电计划直接纳入公司长期、中期规划，作为年度发电计划编制的指导文件。
2.年度发电计划的编制
（1）年度发电计划的编制依据年度发电计划的编制，首先需要根据中长期发电计划来分解发电量，然后根据机组的实际运行情况、大修计划、燃耗情况等因素来编制年度发电计划。由于发电计划对公司经营的影响之大，要求对编制发电计划有重要影响的因素如大修工期、启停时间、堆芯装载设计文件等必须有正式文件确认。（2）年度发电计划制定流程首先发电计划归口管理部门根据燃料装载及燃耗情况、大修工期得长短、设备运行状况等因素，同时兼顾考虑电网需求（如节假日运行、迎峰度夏、迎峰度冬等），编制下一年度发电计划的初稿。初稿需要经过各参与部门审核并经公司主管领导同意，随后由发电计划归口部门向公司总经理部做专题汇报，总经理部会提出修改意见，根据总经理部意见对发电计划初稿进行修订，修订完成之后，将下一年度发电计划将上报上级单位审核。发电计划归口管理部门依据上级单位的审核意见修订下一年度发电计划，经公司总经理部同意后，报请公司董事会批准，并报送上级单位。发电计划管理部门依据上级单位正式下达的电量数据编制年度发电计划，经公司主管副总经理批准生效。（3）年度发电计划的执行①批准后的年度发电计划首先随公司年度综合计划下达到电站生产部门执行。②运行处需要根据年度发电计划要求确定机组运行方式，以便机组在整个燃料循环内保持良好的运行性能。③技术支持处跟踪燃耗情况及燃料元件运行状况，对年度发电计划的执行提供技术支持。
3.月度发电计划的编制与执行
（1）发电计划管理部门依据年度发电计划编制月度发电计划，根据机组运行的实际情况，综合考虑运行处、维修处等相关部门的意见后确定月度发电量在各台发电机组之间的分配，安排机组月度运行方式，编制月度发电计划，经生产副总经理批准后生效。（2）在月度发电计划执行过程中，如因电站内部原因，需改变机组的月度运行方式（包括机组试验引起出力限制），责任部门须提前四个工作日通过发电计划管理部门向电网提出申请，征得电网批准后，方予以实施。
4.日发电计划的编制与执行
（1）发电计划管理部门根据月发电计划编制相应的日发电计划，日发电计划以每天24小时，一般都是以每15分钟一个电量数据为频次进行安排。机组带基本负荷运行情况的日发电计划由发电计划管理部门批准，特殊运行方式下的日发电计划，如升降功率等，由主管发电计划副总经理批准。发电计划管理部门需要将批准的发电计划通过登陆电网调度网站报送省调。（2）电网调度部门通过电网调度网站正式下达的日发电调度计划曲线，由运行处遵照执行。由于突发事故情况等原因造成日计划更改时，由运行处当班值长直接与电网调度部门协调安排。
五、总结
关键词：两精益；三机制；双反馈
作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理
电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。
一、电网企业综合计划管理现状
目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。
二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述
“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。
三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计
（一）实施“两个精益”
指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。
（二）建立“三个机制”
综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。
（三）强化“双反馈”
公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。
四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现
（一）精准事前计划编制
综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。
1.综合计划指标精益化管理
在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。
2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理
在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。
（二）强化事中过程管控
事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。
1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制
运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。
基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。
2.构建两级决策机制
在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。
（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差
综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。
参考文献：
关键词：电力系统；规划设计；电力工程设计
中图分类号：TM7 文献标识码： A
随着电源已经应用到很多的生产领域中，促进了我国经济水平的提高。电力事业的发展也成为我国社会发展的重要组成部分。电力工程的重要组成部分中电力系统规划设计占有了很
大的比例，为电力系统稳定运行提供有力的保障，也成为我国电力工程中重要目标。
一、电力系统规划设计的基本内容
系统规划设计相关工作可分为长期的电力系统发展规划、中期的电力系统发展设计。其对单项电力工程设计具有指导性的作用，也是论证工程建设必要性的重要依据。整个电力系统的规划设计主要涉及中期电力系统发展规划和长期电力系统发展规划两个方面，这项工作对于单项电力工程设计规划具有十分重要的指导意义。
1、分析和预测电力负荷情况
负荷预测包括电量需求预测和最大负荷预测，在规划设计中，应完成以下内容。电量需求预测应包括以下内容：各年（或水平年）需电量；各年（或水平年）一、二、三产业和居民生活需电量；各年（或水平年）分部分、分行业需电量；各年（或水平年）按经济区域、行政区域或供电区需电量。电力负荷预测应包括以下内容：各年（或水平年）最大负荷；各年（或水平年）代表月份的日负荷曲线、周负荷曲线；各年（或水平年）年时序负荷曲线、年负荷曲线；各年（或水平年）的负荷特性和参数，如平均负荷率、最小负荷率、最大峰谷差、最大负荷利用小时数等。为了很好地掌握系统中用电增长的因素和规律，需要在充分调查研究的基础上，对以下内容进行分析：能源变化的情况与电力负荷的关系；国民生产总值增长率与电力负荷增长率的关系；工业生产发展速度与电力负荷增长速度的关系；设备投资、人口增长与电力负荷增长的关系；电力负荷的时间序列发展过程。此外，还需研究经济政策、经济发展水平、人均收入变化、产业政策变化、产业结构调整、科技进步、节能措施、需求侧管理、电价、各类相关能源与电力的可转换性及其价格、气候等因素与电力需求水平和特性之间的影响，需分析研究电网的扩展和加强、城市电网改造。
2、电源规划情况和出力
电力系统规划设计的关键在于规划电源分布，在附近地区电网电源规划设计的基础上，形成详细全面的调查分析报告，这也是电力系统规划设计的核心内容，有助于单项电力工程的开展建设。电源通常包括统调电源和地方电源两种，其中，统调电源主要指的是电网所调度管理的各个大型发电站，而地方电源是指企业、集体和个人自备的发电机组。。主要内容
有：确定发电设备总容量；选择电源结构；确定电源布局；电源建设方案优化；提出电源建设项目表。
3、电力电量平衡
电力系统设计应编制目前到设计水平年的逐年电力电量平衡及远景水平年全系统和分地区的电力电量平衡，必要时还应列出分地区低谷负荷时的电力平衡。电力电量平衡主要分析和研究以下问题：确定电力系统需要的发电设备容量，确定规划设计年度内逐年新增的装机容量和退役机组容量。确定系统需要的备用容量，研究在水、火电厂之间的分配。确定系统需要的调峰容量，使之能满足设计年不同季节的系统调峰需要。合理安排水、火电厂的运行方式，充分利用水电，使燃料消耗最经济，并计算系统需要的燃料消耗量。确定各代表水文年各类型电厂的发电设备利用小时数，检验电量平衡。确定水电厂电量的利用程度，以论证水电装机容量的合理性。分析系统与系统之间、地区与地区之间的电力电量交换，为论证扩大联网及拟定网络方案提供依据。
4、接入系统方案
以电网发展规划、电源负荷分布以及现有电力网络基本特征等情况为基础，对电网项目工程在整个电力系统中的基本作用和地位进行分析，根据政府相关部门和电网规划的审批意见，设计出项目接入电网系统的基本方案，在电网新技术、节能降耗、综合考虑节约用地、远近结合等基本原则指导下，对项目接入系统方案的合理性与可行性进行论述分析。
5、电气计算公式
①无论变压器进行多少次油过滤处理，均应保证过滤质量符合标准，计量单位设置为t，
6、方案比较分析
对各种项目接入方案效果进行对比分析，以各类电气的计算结果为基础，从经济性、发展适应性、实施性和可靠性等几个方面出发，对各个方面进行综合比较，从而准确评估其运行和设计效果，并选择最佳的电力系统规划设计方案。
7、系统专业提资
利用可续的规划设计系统，通过准确可靠的电气系统计算，最终选择出最为有效且合理的项目接入系统方案，从而对电力项目工程的投产时间和工程建设规模进行最终确定，并为电力系统其他工程的设计提供专业有效的数据支持和设计依据。
二、电力系统规划设计工作的经验总结
随着我国电网电压的升高，电网规模的不断扩大，电源装机总容量的逐年提升，电力系统的发展进入了新时期。在单项电力工程的设计中，电力系统专业的设计和论证起着重要的指导作用。如何独立开展电力系统规划设计工作，成为中小规模的电力设计单位遇到的新
问题。
1、准备阶段
在开展系统规划设计工作前，应收集近区电力系统现状相关资料，了解大网区的基本情况和特点，分析和整理收集到的系统资料。收集现有变电站、线路以及统调电源资料，并开列成表录入数据库，形成电网现状网架的基础数据。同时还需收集最新电力主网规划报告，了解近区电网的发展方向和变化特点，将规划电力网络资料录入数据库，形成各规划水平年的网架基础数据。
2、开展工作
关注电力系统的最新变化情况，更新数据库资料，收集和研究各地区的负荷情况和特点，掌握大网内各电厂、变电站、电力线路的地理分布情况和数据资料，为系统设计做好准备。
针对新项目工程，展开对当地负荷情况的收集工作，及时更新当地及周边电力系统的资料。之后，进行各类系统电气计算，配合项目工程的设计工作。电力网络基础数据对电力系统规划设计具有重要意义，所有电气计算均是基于电网数据的基础上进行的。因此，不断更新和完善基础数据，将是电力系统规划设计的一个长期工作。
