国有企业员工管理论文第1篇

外聘员工是相对于正式员工存在的，外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》，在文件中指出，国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化，突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路，有减少人工成本的需求，并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩，导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加，并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作，代表企业形象与素质，使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前，国有企业在使用外聘员工时发现，外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在：

（一）外聘员工流动性大，离职率高

破坏了工作的连续性，影响企业正常生产秩序和效率，不利于企业持续健康稳定发展。

（二）外聘专业技术人员归属感差，工作积极性低

工作中不能充分发挥主观能动性，完成工作质量标准不高，给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。

二.分析

结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状，可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足，必然导致外聘员工工作积极性不高，离职率高，流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素，尽量满足其内在要求和外在需要，才能提升外聘员工工作积极性和工作效率，充分发挥潜能，最终高效实现企业目标。

三、加强外聘员工管理的具体对策

企业合理优化利用各种激励因素，需要统一筹划，考虑企业自身特点，将其转化为实际有效的激励制度和措施，这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力，才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。

1、合理设计薪酬体系，建立工资增长机制。

建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度，体现多劳多得原则，调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。

2、转变观念，建立身份转换通道。

工作能力强、业绩突出的外聘员工，在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道，这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性，增进其主人翁意识及对企业的认同感。

3、参加职称评审，解决后顾之忧。

外聘员工可按企业职称评审相关规定，参评相应专业技术职务，获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定，对其职业发展有重要意义。

4、加强培训，提升外聘员工素质。

采取长期与短期相结合，系统教学与专题研修相结合的方式，开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训，使他们的综合素质得到提高。

5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。

在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识，构建和谐的劳动关系。

6、以人为本，营造公平尊重的企业氛围。

积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动，增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收优秀外聘员工加入工会组织和党组织，增强其主人翁意识和创造性。

四、结束语

国有企业员工管理论文第2篇

在现代企业管理中应用的意义从20世纪80年代起，我国企业管理就开始主张借鉴国外先进的管理模式，到21世纪初，人本管理就已经成为企业管理研究的重点。虽然大多数企业已经引入人本管理思想，但是在企业管理的实际行为中，人本管理并没有得到完全的体现，可以说，人本管理理论的应用一直是“雷声大、雨点小”。因此，进一步探讨如何将人本管理理论应用在现代企业管理之中，仍旧是企业管理者和管理学研究者们需要解决的问题；此外，现代企业发展的环境决定了人本管理理论的应用是企业持续发展的唯一途径，各企业管理者仍需在实际管理过程中不断实践人本管理理论。

2人本管理理论在现代企业管理中的应用

2.1人本管理理论下的企业组织结构建设

企业组织结构建构是企业建设的基础，也在一定程度上决定了企业未来发展的可能。在中国企业中，无论是大中型的国有企业还是中小型私营企业，即使是跨国的集团型公司，企业的组织结构仍是金字塔式的，这种企业组织结构的建构实际上是由金字塔最顶端的部门（成员）决定的，这就意味着，整个企业的发展掌控在一个或几个人的手里，这种组织结构建构方式使企业各部门自身的能动性和发展空间均受到限制，员工个人发展也只能局限在这种组织建构方式中。这样的组织结构并不符合人本管理理论的核心———人性管理。人性管理重视员工对自身职业以及企业发展的主动意识，也就是说，企业应该给予员工自由发展的空间，并且允许员工参与到企业发展和建设中来。因此，在现代企业管理中应用人本管理理论的第一步，是要对企业组织结构建构方式进行整合，不论是国有大中型企业还是私营中小型企业，都应该在组织建构中增添“监督”的内容，这种监督是由下自上的，是“倒金字塔”式的，即员工对主管的工作进行监督，主管对经理的工作进行监督，经理对董事会的工作进行监督，监督的内容即领导层责任的履行状况。在“倒金字塔”式的监督模式中，企业领导层需要将职责范围内的工作结果对下级职工进行汇报，并听取职工的意见，进而使企业运营的实际情况被企业全体员工所掌握。这种企业组织建构模式使得企业管理成为面向企业全体的管理，而不是“由上自下”的管理，这是人性管理的表现形式。

2.2人本管理理论下的人力资源管理

在人本管理理论下的人力资源管理，应该充分体现出员工对自身管理的主动性，并且展现出企业绩效评价的公平性，在员工激励的过程中也应该重视到员工差异。因此，现代企业中的人力资源管理应首先将管理责任进行重新划分，即确定员工自身作为“管理者”对企业的责任意识，这可以通过企业管理者与员工的沟通来完成。在员工沟通过程中，企业管理者应了解到每个员工的性格特征以及他们对工作成败的归因方式、员工对职业的态度和职业理想等，在此基础上进行的员工交流，是管理者与员工直接进行心理交流和个人发展，是符合人本管理理论的；在现代企业运行中，员工作为知识的承载者，其自身的发展与企业“知识资本”的使用和发展直接相关，而员工的发展并不仅仅在工作中体现，也就是说，仅从员工的工作绩效方面评定企业发展状况是不恰当的，因此，对企业发展的评定模式也应有所更新，并体现出人本性：对内，由企业领导、员工、人力资源部门进行评定；对外，由同行业企业发展情况对比和员工社会关系共同评定，只有这样，才能使企业完全认识到自身发展在行业中的位置，对员工、企业的工作效果成客观的认知，也只有这种基于人本管理的认知，才能使企业对自身的运营进行更科学的安排；在员工激励方面，现代企业管理应体现激励的多样性，以刺激不同类型员工的工作意愿，例如，对那些要求自由空间的员工采用弹性工作制度，并允许他们自由调整假期，以此体现企业管理对员工的尊重。

2.3人本管理理论下的企业文化建设

将员工视为“企业资源”，则不难分析出员工的发展对企业发展的重要意义，重视组织中的成员与组织的协同发展是现代企业管理工作中的重要环节，而企业文化建设是促使企业员工与组织协同发展的主要途径。组企业文化建设是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下，企业管理应更重视企业文化的建立，企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设，相对于传统的企业文化宣传方法，以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求，也使员工真是感受到自己在企业中的主体地位；人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待，对企业的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，企业的凝聚力也会明显上升，员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。

3人本管理对现代企业发展的积极作用

3.1提高企业的创新能力

西方企业界流行着这样一句名言：“不创新即死亡”。而在知识经济时代，企业创新的主体在于人才，人本管理理论在现代企业管理中人应用能够使企业人才发挥自身主动积极性，为企业创造价值提供了广阔的空间，直接的结果就是企业创新能力的提高以及企业在市场环境下的竞争力的提升。

3.2使企业凝聚力

更强传统的企业管理是“上知下派”的管理，员工很难在这种管理模式中获得自己发展的空间，即使对企业有所想法也不能付诸实践，久而久之，员工就处于“被管”的状态之下，彼此的联系亦不够紧密。在人本管理理论引导下的现代企业管理使企业员工有机会将自己对企业发展的建议进行表达和实践，员工之见的交流也更加频繁，企业的凝聚力也因此增强。

4结论

国有企业员工管理论文第3篇

摘 要：本文首先对激励机制进行了说明，引出探讨国有企业员工激励机制的必要性；其次对国有企业员工激励机制中存在的问题以及问题的原因进行了分析；最后则给出了一些有利于国有企业员工激励机制改革的对策。希望本文能够为国有企业员工管理工作的进行提供帮助和建议。

关键词 ：国有企业 员工激励 对策

引 言：

在现代市场经济形势下，企业创造利益的主要动力在于员工对企业工作的积极程度，因此，激励员工在工作岗位上完成工作任务、履行职责、以企业的发展为根本的职业价值观成为企业管理中十分重要的内容。国有企业在市场经济发展过程中经历过各种改革，但对于员工管理的改革始终是不彻底的，这导致员工激励中出现各种问题，解决员工激励问题是进一步强化国有企业经营和发展能力的有效方法，值得我们进行思考和探索。

1、激励机制概述

1.1 激励机制的理论基础

激励机制的理论基础是源于心理学的激励理论。最早的激励理论重视利益对员工的影响作用，认为使用经济利益来激励员工是十分有效的；随着经济的发展，利益激励被认为“失效”，美国管理学教授提出基于人际关系理论的激励原则，即将人的社会性作为激励的作用点，满足员工的社会需要被认为是最有效的激励方式。

1.2 激励机制的重要作用

有效的激励能够使企业的凝聚力更强，激励机制发挥作用之后，企业员工的职业价值观会体现出十分一致的发展趋势，职业价值观的一致直接促进了企业的凝聚力的增强；有效的激励机制能够使企业实力快速增长，企业员工在激励机制的促进下能够努力工作，企业整体的工作效率会大幅度提升，利益形成的更快，有利于企业资本积累；有效的激励机制能够使企业文化快速建立起来，企业文化是一个企业长久发展的动力之一，而激励机制的作用正是使企业所有员工的职业态度达到统一，统一的职业态度会使员工对企业文化的认同感更强，企业文化的建立和发展也会更加顺利。

1.3 研究激励理论在企业管理中运用的必要性

在我国，对企业管理加以重视是市场经济发展之后才开始的，包括国有大中型企业在内，大多数的国有企业在企业管理方面还缺乏经验，不仅管理理念落后，在管理方法上也存在缺陷，单纯认为靠企业制度和员工的职业道德去约束和鼓励员工为企业的发展做贡献是不切实际的，在企业管理的过程中使用激励手段，是能够在最短时间内转变管理方式、改善管理手段、更新管理理念的途径，在企业管理中使用激励理论，将对企业发展起到重要的影响。

2、国有企业员工激励机制中存在的问题及原因

2.1 激励观念落后

国有企业的企业管理观念相对于私营企业来说是比较落后的，一方面，国有企业受计划经济时代的管理制度限制，企业结构相对冗繁，在市场经济时代的企业改革中难以大展手脚；另一方面，国有企业的实际管理存在政企不分的状况，实际管理企业的并不是专业的企业管理者，这使得企业运营过程中的很多问题都得不到科学的解决。目前很多国企的激励观念还停留在“员工要为企业服务、为社会奉献”的角度，这与现代企业的价值观建设有很大的出入，激励机制的作用不佳也不足为奇。

2.2 激励方法单一

国有企业的激励机制中的激励方式选择是十分单一的，主要以物质为主要的激励条件，而忽视了员工的心理需求，这就意味着国有企业所承认的激励理论中满足员工需要是主要的激励原则，但是员工的需要被限定在物质条件的满足上。因此，选择多种激励方法是十分必要的。

2.3 激励效果不佳

在企业管理中，激励机制如果能够真正发挥作用，整个企业将表现出来人人都认真对待自己的工作岗位、踏实做事，整个企业会体现出一种蓬勃向上的状态。但是实际上大多数国有企业的员工工作状态是相对散漫的，人浮于事的情况很多，可见激励机制的效果不佳。导致这个问题的根本原因在于激励机制的使用并没有影响到员工的职业态度，管理者对员工经过激励之后的变化没有进一步强化，使得激励的反馈作用没有体现出来。

3、改善国有企业员工激励机制的对策

3.1 采取合适的激励形式对员工进行激励

根据内容型激励理论，只要企业能够给予员工在某种需要上的满足感，员工就会在工作上有动力。纵观我国现代的社会发展，“赚钱”仍旧是每个企业员工的最主要信念，因此，只要企业能够给员工符合他们劳动价值的经济报酬，员工就会在工作动力方面有所增加。丰厚的经济报酬和完善的社会福利及公司的各种福利待遇往往会使员工对工作有多留恋，也会成为企业吸纳新员工的一张大牌，这正是内容型激励在企业管理中的应用。

过程型激励理论重视精神激励对员工的作用，因此，在进行企业管理时，管理者应该将员工与企业之间的情感联系建立作为重点。根据员工自身的条件、了解员工对职业的规划并帮助员工进行职业规划和职业指导，使员工感受到企业对自己的“重视”；根据每个员工的性格、兴趣、爱好和专长进行职位安排，帮助员工实现工作价值，使员工感受到工作的乐趣，也是员工与企业建立情感的有效方式；对员工的考评应该以员工的实际情况为出发点，完全从企业获利的角度对员工进行绩效考评会使员工觉得自己作更像是“机器”，而源于员工自身的考评标准则会使员工从客观、理性的角度审视自己的工作。这些都是有效的精神激励的手段。

3.2 重视对激励的强化过程

无论是过程型激励理论还是强化理论，都重视企业提供给员工的“管理条件”对员工的激励作用，在过程型激励理论中表现为企业提供给员工的“公平”的职业环境，在强化理论中表现为合理的企业环境使员工对激励产生正向的情感反应，这种情感反应使激励的效果加以强化。例如，企业按照员工的实际能力安排职位，而不按照入职的早晚和年龄的长幼或关系的亲疏来分配职位，这样就给了员工一个较为公平的工作环境，也使员工在竞争更高的职位过程中不受到其它无关因素的影响，可靠的、公正的、严格的管理者的委任和合理的企业制度的制定是保证职业环境公平的必要手段，只有在公平的环境中，员工才能感受到激励对自身职业的影响；除此之外，企业管理者还应该不断加强自身的管理能力，无论对员工进行管理还是对企业制度进行制定，都应该建立在合理、细化的掌握企业员工的心理、需要、能力的基础上，只有这样，管理才能真正深入到每个员工心中，管理才能使每个员工认同和佩服。有些企业制定的管理制度并不是以员工的整体情况为标准，而是以领导层或者以优秀员工、特殊员工为标准，这样的管理制度使大部分员工觉得“不公平”、“不信任”，在这种条件下，无论企业即便使用物质激励的方式，员工也会因为对管理环境的排斥而将物质激励视为对“不公平”的补偿，而不将其当做接受激励的结果。这是因为企业的管理结果使员工的情感反应是负向的，激励并没有被强化反而被弱化了。因此，无论使用何种激励方式，建立公平、公正、符合员工实际、符合企业实际的管理制度、使企业的工作环境更加公平，才能使激励行为更加有效。

3.3 提升员工工作满意度而提高激励效果

工作不但是员工生存的一个必要的手段，而且也是员工自我实现的一个载体，为此，企业要不断提升员工对工作的满意度，使其在工作中找到更多的乐趣，增强员工工作的热情，这样才能激励员工不断努力。具体来说，企业可以从如下几个方面来着手：其一，创设优美的环境。员工工作的环境若是狭小、阴暗、紧密的话，会使其心理造成很大的负担，这样就不能使其发挥最大的效率，相反若是在明亮、分明、宽阔的环境中工作的话，员工就会心里舒适，这样就能更好地发挥自己的才能，提高自身的工作效率。其二，积极向上的氛围。企业的氛围和领导者有着很大的关系，领导者若是能有饱满的热情开展工作的话，则会对员工产生积极的影响，使其也已爆满的热情投入到自己的工作中。此外，领导者还需要注重和员工之间的交流，要对其进行及时的鼓励，使其对自己的付出享受到满足，这样就会创造积极的心理体验，使其更好地完成自身的工作。其三，尊重员工。现在企业的一个重要的特征就是平等，随着思想、信息等方面的逐渐开放，沟通或是交流变得更加自由和开放，为此，领导者应该以平等的姿态来与员工进行交流，不能依靠权威足以来进行管理，而应该靠着自身的魅力来统摄员工，这样才能吸引更多的员工发表自己的意见和建议，畅通企业的言论通道，为企业的发展建立良好的言论基础。

4、结语

综上所述，国有企业员工的激励机制还存在种种问题，而激励机制作为企业管理中的重要手段，是有必要进行改善的。选择多种激励理论、采用多种激励方法、重视激励效果反馈，会使激励机制成为真正能够促进企业发展的管理办法。

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国有企业员工管理论文第4篇

关键词:激励理论;企业管理;管理创新

企业的发展和进步离不开人才的推动，做好企业的管理也离不开人才的管理，要坚持以人为本的理念，利用激励理论，最大限度的激发公司员工的创造性和工作积极性，从而为公司做出更多贡献。企业招揽人才的优劣取决于企业人力资源部门的能力。推动企业的发展与人力资源选拔人才的能力息息相关。在选定人才的过程中，采用科学合理的激励手段和选拔方式，对于企业的后期管理有重要的意义。

1激励理论

1.1需要激励理论

根据人的需求，通过满足其需求来达到推动企业发展的激励措施。在实施激励政策前，企业管理者要了解员工的需求是什么，从而明确激励的方向及目标，便于企业管理者快捷有效的实施该政策。

1.2过程激励理论

随着市场环境的不断变化，激励理论在不断的完善，已由开始的需要激励理论发展到过程激励理论，这种激励理论逐步融入到一个不断发生变化的、动态的环境中去，给企业管理工作带来极大的方便。

1.3状态激励理论

根据个体需要满足的状态来保证激励效果的公平公正性，与需要激励理论和过程激励理论有所不同。需要激励理论和过程激励理论都是在源头采取措施，即人的需要。而状态激励理论更偏重于终点，即人满足需求之后的一种状态。这种激励理论更容易消除工作中的不平等因素，有利于员工积极有效的投入到工作当中去。

2激励理论对企业管理的现实意义及必要性

2.1激发员工的工作积极性

员工的工作积极性对企业的发展有着很大的影响，如何激发企业员工的工作积极性，对于任何一个企业来说都是一个重要的问题。企业激励机制和激励制度的完善会提高企业员工的工作主动性，激发员工的工作积极性，提高企业的整体竞争力。企业管理者应该了解到激励理论对企业管理的重要性，并在此基础上制定科学、合理、完善的企业激励制度，提高员工的工作积极性，推动企业健康发展。

2.2优化人力资源配置

激励理论不仅在激发员工的工作积极性方面发挥着重要的作用，在优化人力资源配置方面也有着重要的影响。一个完善的激励政策可以优化企业内部的人力资源配置，并能够帮助企业员工在激励与竞争并存的环境中快速成长，激发员工的潜能，实现员工的自身价值，也能帮助企业快速提高企业的竞争力。

2.3增强企业员工的向心力

任何一个集体想要将事业做成功，团队人员的心要齐，要有很强的向心力，才会有利于推动企业的发展。企业管理者可以将激励理论融入到企业文化中，让企业的员工认同，并对其有强烈的归属感，这样才会增强员工的自信心，做好自己的本职工作，从而提高企业的整体竞争力。

3我国企业管理应用激励理论的现状

3.1缺乏对员工的专业培养

企业管理者在将激励理论融入到企业管理制度时，要考虑两方面的问题。第一，员工的素养是否达标。若职工的专业能力和职业素质不高，即使提供了激励政策，员工也很难完成公司的要求。第二，要考虑给员工的待遇是否与其能力相匹配。若所提供的待遇并没有满足员工的需求，就会有大批的人才流失，这对企业的发展会带来一定的影响。

3.2缺乏有效的竞争机制

由于我国的经济发展较晚，很多企业目前仍受传统思想的影响，在管理方面提倡平均，这就出现了不论业绩好坏，所得到的报酬都一样，这样会使业绩好的员工产生消极影响，以至于后续整体员工的工作效率都达不到企业的标准，出现滞后现象，严重影响企业的可持续发展。

4激励理论在企业管理中的应用策略

4.1建立健全企业内部竞争机制

要建立健全完善的企业内部竞争机制，针对企业员工的不同情况，为企业创造出的不同程度和业绩，给予不同的回报和待遇，让员工既完成了企业的工作目标，又提升了员工的工作能力和工作效率。也为员工与员工之间提供了公平竞争的机会，为企业提供了良好的竞争环境。企业管理者要贴近基层员工，深入了解基层员工的需求，发掘基层员工自身的潜力，通过一些激励政策的引导，提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，提升员工的工作能力，同时让员工意识到企业的归属感，推动企业的整体发展。

4.2减轻员工的工作压力

随着经济的不断发展，人们的生活节奏不断加快，自身的工作压力和生活压力也在不断加大，员工的休息不足，导致部分员工在工作期间不够专心，常常出现一些不必要的错误。员工的幸福感和成就感降低，不能按时完成企业交付的任务，同时也会导致企业人才的流失。因此，企业不能只追求过快的发展，而忽视员工的工作压力。适当减轻员工的心理压力，不仅能够提高员工的工作效率，还能最大化地提高员工的工作积极性。与此同时，根据员工完成的工作量给予奖励，不但能提高员工的成就感，又能提高员工的幸福感，增加归属感，提高企业的向心力。

4.3创新企业文化

企业管理者在管理企业的同时，要意识到管理学的重要性，社会在不断的进步，企业要不断的发展，需要专业的理论和管理方式来指导企业的发展方向，帮助企业健康快速的发展。通过将激励理论融入企业的管理中，使企业的管理方式更加科学化、专业化、人性化。加强企业管理者与员工之间的沟通，做到了企业与员工之间的互补，既满足了企业员工的需求，使员工的工作环境更加轻松和谐，提高员工的幸福感和归属感，又提高了企业的综合竞争力，达到了双赢的效果。

参考文献:

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国有企业员工管理论文第5篇

【关键词】企业文化 管理特质 人本管理 能本管理 创新

一、企业文化是一种成功的企业管理方法

企业文化概念的提出是管理学发展到一定阶段的产物。20世纪80年代管理学出现众多理论学派,如社会系统学派、决策学派、经验主义学派等,这些学派从不同的视角解决了某些管理中的难题。虽然美国管理学理论较为开放和前卫,但仍然不能解决美国企业发展的新问题,经济持续下降,而同时代远在亚洲的日本经济则呈现与美国相反的格局。为探究日本经济成功之道,美国加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授威廉・大内远赴自己的祖国,通过调查上百家日本企业,找出了日本经济飞速发展的原因及对美国企业提出的挑战,写出了具有重大影响的著作《Z理论》。威廉・大内教授第一次提出了“企业文化”的概念。从此,企业文化成为一个新的管理名词,企业文化的研究亦成为当今近三十年来管理的一个热门话题。

建立企业文化,创造与其他企业不同内容、形式、特点的企业文化,是企业发展必不可少的内容,是当今管理界的共识。因而,企业文化被认为是企业走出困境的一剂良方。由此可见,企业文化有无及优劣,已成为评价一个企业好坏的标准。同时,客观上也是一个企业成败的关键所在。

企业文化之所以是一种成功的管理方法,是因为它吸收管理学优秀的成果,并把它们集大成。对企业文化内涵的认识,如霍夫施泰德的“洋葱皮理论”、埃德加・沙因的“三层次结构理论”和我国张德教授提出的“三层结构”、复旦大学博士杨懿在其博士毕业论文中提出的“四个层次结构”等,都有不同的观点。

从他们各自不同的认识中,可以提炼出企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。虽然营销学派、行为科学学派和制度学派从不同的角度建立了企业管理较为完善的体系,但人们习惯上认为他们是一个互有特点和效用的独立的理论,都是有效的,但不能兼容。而企业文化是一种有效的方法和理论,它能兼容并蓄,取众家之长,融百家之精华,效力大于任何一个独立的理论。

企业文化不仅吸收了管理学理论的精华,同时也将其内容不断地丰富和完善。以管理学对人的认识为例,18世纪工业革命之后,机器大工业时代科学技术较为落后,其企业管理水平较为低下,管理者主要凭经验进行管理,对人的认识只是机器的附属物。因此,经验管理方法是把企业员工看作“机器人”作为假设前提的。19世纪20年代,随着以电力为动力的工业出现,虽然企业生产力得到了巨大提高,但激烈的社会矛盾也随之出现。对工人技术要求的提高使工人的期望报酬不断提高,而资本家贪得无厌,相对降低工人劳动报酬,使资本主义社会劳资关系十分紧张,冲突不断出现。以泰勒为代表的管理学家从科学主义出发,寻求解决问题的方法,通过研究,泰勒改变了传统观念,并提出人不只是会说话的机器,而是追求物质利益的人,即“经济人”。随着社会发展,社会物质生活水平进一步提高,建立在“经济人”基础之上的科学管理理论对一些现实性问题已无法解释,行为科学随之产生,其代表人物有美国哈弗大学教授埃尔顿・梅奥、美国学者马斯洛和美国社会心理学家道格拉斯・麦克雷戈。行为科学学派将企业员工设想为有各种需求的“社会人”,企业管理者应该努力满足员工不同的社会需求,调动工人的积极性和创造性,最终提高劳动效率,并且要认识到“情感的力量”是企业效率的决定因素。二战之后,行为科学管理受到了多方面的置疑,这一时期形成了众多管理理论,被称为“管理理论丛林阶段”,其主要管理流派有以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的决策理论学派、以德鲁克为代表的经验学派和以伯法为代表的管理科学学派。这些理论都比较重视科学决策和预测,主张运用数学方法和手段进行管理,强调理性因素,这一时期,不论是哪种流派都假设人是理性的。因此,对人的认识称为“理性人”或“复杂理性人”。管理学将人定义为“理性人”,充分肯定了人的自主性、创造性及能动性。然而,在上世纪八十年代中后期,人们的目标已不再是追逐单纯利益,转而对事业、人文、精神、价值、生命等更加重视,而“理性人”恰恰在这些方面没有过多估计,一个提倡自我价值实现的时代已经来临。人文时代的到来,是管理学的一个新的高度,而人文管理的核心是发现并开发人文能量,将个人作为整体(团队)的一个有机组成部分。追求共同价值观,以塑造优秀的群体意识,人文管理是管理学发展到一定阶段的产物。重视人,将人作为管理的主题,它倡导的是为每个人提供必要的内外环境,发挥人的创造和发展空间,将管理提升到新的高度。

从“机器人”到“经济人”到“社会人”再到“理性人”,企业管理从“人本管理”,最后落脚到现代企业文化所提倡的“能本管理”,这是一个复杂漫长的过程,每次对人的认识更迭都闪烁着人类的大智慧。

由此可以看出,企业文化的产生不是一个偶然的事件,而是历史发展到一定阶段的产物,是管理学“进化”的结果。它浸透了管理哲学思想,通过不断地“扬弃”,使管理学与社会、企业、团队、个人诸方面高度统一。企业文化既是管理方法的创新,同时也标志着管理科学发展进入了一个新时代。

二、企业文化管理的全员性

企业文化的核心是一个企业必须有共同追求的价值观,这种价值观使企业发展源泉与全体员工个人利益息息相关。企业共同的价值观形成了共同的信念,最终成为企业全体员工的一种有意识的行为规范,由此形成一个企业的文化。

不同企业文化的形成,有其独特的过程和历史文化背景。一个企业文化的提出与其初创者的特性是分不开的。如松下公司是在其创始人松下幸之助的倡导下,形成具有日本特色的企业文化。戴尔公司企业文化带有美国文化的特色,同时体现初创者戴尔的奋斗历程。台塑集团企业文化精髓“勤劳朴实”是其初创人王永庆先生年轻时创业生活经历的写照。

可以说,成功企业经营,往往有一个成功的企业家,且都有其优秀的企业文化。成功企业家与优秀企业文化有着密切的内部联系。成功企业家是优秀企业文化的倡导者、疏导者、引导者,对形成一个企业文化特色起着巨大作用。但我们不能将企业文化简单地称为企业家文化或老板文化,企业家提出的经营理念、文化理念、价值理念如果得不到全体员工的认可并形成一种工作作风和习惯,就不能成为全体员工的行为规范,也只能称之为一种先进的口号而已。优秀的企业家往往会通过一系列的方法和手段将自己总结的经营思想、文化理念、价值观念演绎为企业制度和工作程序,并以此对企业经营发挥巨大作用。

在这方面,日本松下公司的创始人松下幸之助是一个能把自己思想贯彻到全体员工并获得成功的典范。他为了让全体员工与企业共命运,要求公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”,并在一起唱公司歌曲,每年年终,公司至上而下动员员工提出下一年的行动口号,然后进行总结,形成下年度公司总口号。全公司在统一口号下行动,形成公司上下一致的奋斗目标、行为方式和道德观。松下幸之助作为公司总裁并不是将个人信仰强加于公司全体员工,而是在总经营理念之下,调动全体员工共同参与文化建设,最终形成鲜明的松下文化。

因此,我们可以说任何一个企业文化的形成,都是群体意识的体现。企业文化需全体员工不断传承,当企业初创者离开企业或死亡,这种体现企业个性的文化还将延续,还需在新的环境中不断创新,企业文化的传承和创新需一代又一代全体员工的不懈努力,使企业文化永远辉煌。

从长远历史观点而言,企业家文化或老板文化只是企业文化过程中的一种短暂现象,不能代表企业文化的全部,企业文化的全员性是企业文化持续发展的载体和源泉,也是本质特征。忽视这一点,将不利于企业文化建设,也不利于企业可持续发展。

三、现代企业文化的核心――能本管理

“人本管理”是以“社会人”作为前提而提出的,其实质是强调以人为根本,把人作为企业资源的重要组成部分,实现人的全面发展,使人的潜能得到最大限度的发挥。

“能本管理”是建立在“人本管理”基础之上的一种新的管理理论和模式。知识经济时代,企业文化的目的就是要将人的能力作为企业最大、最宝贵的一种资本,实行能力本位,并以人的能力作为企业核心价值观。企业文化的作用就是要充分依靠人的能力和有能力的人,创造优良环境使有能力的员工实现其个人价值,并在员工能力充分体现的同时,实现企业价值最大化。基于能本管理的原则,企业文化建设应处理好以下几个关键问题。

第一,改变用人的传统观念,努力营造“能力至上、能力为王”的氛围。“能者有其位”,最终提高人力资源配置效率。

第二,建立与能本价值观念相适应的制度和方法,改革传统的考核方法和观念,改变一切与能本价值观相冲突的所有制度与观念,充分体现能本价值观第一的理念,保证能本作用的发挥。

第三,知识经济时代,不学习就意味着落后,员工的落后自然会影响企业的进步。能本管理作为企业文化的纲领,在强调能力价值观的同时,应积极引导员工努力学习,使所有员工重视能力的提高,增强员工的危机意识和竞争意识,使员工自觉接受新知识、新技能的学习,努力营造学习氛围。

四、企业文化的灵魂是创新

知识经济时代,科技飞速发展,市场变化多端,企业面临的竞争环境越来越残酷,创新是企业面对复杂变化的市场环境最有效的方法,企业文化建立应将企业创新作为战胜一切困难的法宝。企业应重视员工积极性和创造性的发挥,采取多种手段和方法鼓励员工创新,并给予激励,还要给员工创新留有充分的空间,鼓励冒险。创新往往带有极大的不确定性,但同时可能寻找到巨大的商机,创新可能会暂时遇到风险和失败,但同时会给企业创造新的发展机遇。在此,企业文化也要提倡创新,建立创新型企业文化,使企业时时创新、事事创新、人人创新,这样的企业才是活力四射的企业,才是不败的企业,也最终会成为成功的企业。

对企业文化主要管理特质的研究,将有利于引导企业端正认识,积极提高探索适合自己企业的文化,不断追求卓越。

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国有企业员工管理论文第6篇

【题目】企业退休员工社保管理模式优化探析

【绪论】退休企业职工社会保障管理方式探究绪论

【第一章】企业退休人员社保管理社会化概述

【第二章】退休人员社保管理社会化的现状

【第三章】退休人员管理社会化中存在的问题

【第四章】退休人员社保社会化管理不足的原因

【第五章】完善企业退休社保管理社会化的措施

【结论/参考文献】企业退休人员社保管控方案研究结论与参考文献

结 论

综上所述，随着人口老龄化的加剧，企业退休人员社保管理社会化的问题不仅牵涉到每一个企业退休人员，还牵涉到各个家庭，以及整个社会，因此做好企业退休人员社保管理社会化工作尤为重要。苏州作为我国的历史文化名城，在退休人员管理社会化工作中更要不断探索和进取，在现有工作的基础上要加强基础机构建设，通过各街道社区的资源整合，实现优势互补，进一步优化基层业务平台建设，规范业务流程和服务标准，完善退休人员社会化管理体系，持续保障医疗卫生的投入，大力推进全国信息网络的建设，坚持以人为本的服务理念，鼓励和吸引更多的专业人才参与到企业退休人员管理社会化的工作中来，只有这样，才能不断推进苏州市企业退休人员社会化服务工作的全面提高和均衡发展，从而实现企业退休人员老有所养、老有所医、老有所教、老有所学、老有所为、老有所乐。

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国有企业员工管理论文第7篇

关键词：激励理论；企业管理；意义；策略；应用

随着我国改革开放政策在全国范围内的深入贯彻落实，企业乃至整个人力资源市场对人才综合能力提出了更为严格的要求，各行业企业之间的竞争逐步发展为人才的竞争。为了使人才的优势得以全面发挥，企业有必要通过科学的激励理论强化人才的驱动力，逐步提高人才的工作热情，从而为企业开创更大的效益空间。

1企业激励理论的基本含义

激励理论主要是指企业在管理中本着以员工为中心的原则，将调动员工工作积极性纳入管理机制中，以实现企业整体发展实力及企业凝聚力的提高[1]。从本质上来讲，通过这种激励形式可以激发员工的工作热情，使其在工作中进行自我提高与蜕变，成为各个岗位上的优质人才。

2企业管理采用激励理论的重要意义

2.1强化企业核心竞争力

目前，各行业企业的市场竞争愈加激烈，企业想要保证自身的生存与发展空间，就必须提高核心竞争力。企业绩效管理作为运行机制的重要环节，在很大程度上影响着企业核心竞争力水平。因此，企业需及时明确“激励”和“能力”两个变量，“能力”主要受企业员工个体素质影响，而“激励”则主要受企业管理效果的影响[2]。科学的激励理论应用于企业管理中，不仅可以更加直观地掌握员工的个性化需求，提供针对性的发展对策，而且对于企业而言也能实现绩效管理质量的提高，促进良好管理环境的形成，有利于企业核心竞争力的提高。

2.2促进企业经营管理质量的提高

企业人力资源管理工作的实际落实效果与企业人才的整体素质具有直接的关联，并且对企业业务的运行与发展战略的实施效果产生影响。在企业管理中科学应用激励理论，可以为企业各项管理制度的优化与创新奠定良好的基础，同时，通过激励理论作用的发挥还可以使企业管理层准确地掌握各级员工的个性化需求，在尽量满足员工需求的基础上实现企业向心力与凝聚力的提高，激发员工的工作热情，促进企业整体机制的高效运转。

2.3激发员工潜力，为企业注入活力

在企业机制运行过程中，各项业务的发展及战略目标的实现效果不仅依靠员工的全力工作，还在很大程度上受到员工实践能力与创新能力的影响。在此情况下，企业采用科学的激励理论即可完成对员工激励机制的建立，更好地服务于人事部的管理工作。在员工工作过程中，结合实际表现情况给予相应的奖励或者惩处，为员工构建公平的竞争环境，为其实现自身价值提供良好条件。员工可以在优质的工作环境中充分展示个人才能，激发员工深层的潜力，促进创新能力与实践能力的发挥，为企业长效发展奠定稳固的基础[3]。除此之外，企业采用激励理论后，各阶层员工适用的激励行为也有所不同，企业需指定针对性措施确保不同层级员工的实际激励效能，不仅可使员工价值全面发挥，还能使员工在自身工作中与其他员工及部门之间增进有效沟通和交流，有利于强化企业员工团队合作精神，全面提高企业竞争实力。

3当前我国企业所采用激励理论的主要内容

3.1内容型激励理论

在该理论中，激励需结合员工实际心理需求进行激励等级的划分，通过制定个性化激励方案激发员工工作积极性。现阶段我国企业在自身管理中通常倾向于对马斯洛的需要层次理论以及赫兹伯格的激励——保健双因素理论的应用[4]。马斯洛激励理论认为需将员工需求分为若干等级标准，并将满足低等级员工需求为基准，逐步向更高等级员工过度。后者则将企业对员工的激励因素大体分为保健因素与激励因素两种类型，就各因素的实际效用分析，只有激励因素才可以帮助企业掌握和消除员工的不满情绪。企业在对激励理论加以应用的过程中，需对员工个性化需求进行全方位考量，保证所制定激励措施的适用性及高效性。

3.2过程型激励理论

该理论注重通过企业员工行为表现掌握其心理情况，制定企业员工管理的动态化系统，如亚当斯的公平理论与弗鲁姆的期望效价理论，都属于过程型激励理论。弗鲁姆的期望效价理论认为，员工个体行为的激励效果主要取决于受其对员工心理变化过程的影响，也就是说，想要更好地激发员工的工作热情，就需针对提高员工对企业各项组织活动的参与热情问题进行深入分析，也是企业激励措施落实成功的关键因素。亚当斯的公平理论表明，员工对企业活动参与的积极性在一定意义上受到薪酬因素的影响，因此，一定要确保企业各级员工薪酬制度的科学性与公平性[5]。在对员工个体实施激励措施时，不仅要通过感兴趣的项目实施激励，还需始终遵循公平性原则，切实保证激励行为的最终价值。

3.3行为改造型激励理论

该理论在企业管理中的应用，主张分析员工心理并结合企业发展需求引导其进行改变，借助科学的激励理论引导员工规范自身行为，全面满足企业组织业务运行和发展的需求。行为改造型激励理论在我国企业中的应用以斯金纳的强化理论为代表，认为企业激励理论一旦发挥实际效果，员工的个体行为就开始逐步向企业组织进行靠拢，为企业发展打下良好基础。由此可见，企业在制定激励措施的过程中，还需体现个性化特点，并且注意搜集员工在工作过程中的各种信息反馈，充分发挥主观能动性，有效引导员工进行自身在企业中的个体行为改造。

4企业管理中对激励理论的应用分析

4.1激励氛围的营造

企业中的员工数量较多，各阶层员工个人情况存在明显差异，如受教育程度及性格偏好等，不同员工针对企业激励制度的认识也存在明显差异，所以，激励机制在企业内的全面落实具有一定难度[6]。在此情况下，企业应组织全体员工开展思想教育工作，以激励机制的落实为主题展开专项宣教活动，实现员工整体综合素养的提高，确保激励机制的有效落实。除此之外，企业还应积极营造激励氛围，管理层在管理工作中应坚持以人为本原则，多多关注员工的实际需求，营造稳定、和谐的工作环境，也为激励机制的运行奠定良好的基础。

4.2激励模式的建立

4.2.1突出企业发展目标激励模式的建立应以明确企业运行与发展目标为基础，各类型企业在社会发展中所承担的责任具有明显差异，其战略发展目标也不尽相同，如科技型企业，经营与发展目标主要为科技的创新和应用，在员工激励工作中可采用精神激励与物质激励并用的方式。再如生产型企业，发展目标为行业竞争力的提高，对员工业绩的考核需指定相应的量化标准，激励措施则应将物质激励化为主要方式，辅之以精神激励，这样才能更好地满足员工现实需求。4.2.2结合企业特征明确激励方式企业是以获得经济效益为目标的一种组织形式，在市场竞争过程中，只有保证自身良好的发展才能获取更大的利益空间。从员工个人利益角度分析，应采取有效方法明确企业利益与自身利益之间的直接性影响，将自身利益于与企业利益有机结合。企业应调整对员工的激励形式，可通过员工岗位晋升、薪资调整多元化手段并行，实现企业整体和员工人体发展目标的统一，从而全面发挥企业激励措施的效用。对于企业中的技术型岗位，应对员工采取荣誉及岗位晋升等并存的方式，进一步明确激励方式个性化特点。4.2.3结合员工现实需求明确激励方式由于各阶层员工家庭环境及社会背景等存在一定差异，希望获得的奖励也不同。从马斯洛需求理论视角来看，由于员工岗位及发展阶段不同，需求也不尽相同，所以，应结合员工实际需求制定相应的激励方式。第一，企业需预先就员工情况展开调查，并在工作中注意对其增进沟通和交流，在此基础上为其提供实际所需。第二，通过企业自制问卷调查的方式对员工进行激励，围绕令员工最心动的福利选项为中心，通过问卷结果获取价值性信息。如：青年员工喜好外出旅游，那么企业可提供旅游办卡优惠福利[7]。中年员工对子女的教育及自身养老问题较为关注，那么企业可以提供子女教育及购买老人保险的优惠福利。但是在制定具体的激励机制时，一定要做好多方调研，尽可能地满足企业员工的一切合理诉求，并结合激励机制的运行制定相应的福利政策，通过激励措施的实行帮助员工改善生活条件。

4.3制定公平的激励机制

保证激励机制的合理性与公平性是企业激励机制全面发挥效用的基本前提。员工在日常工作中，凭借企业对其工作给予的回报可以获得一定的满足感，体现出激励的重要作用。在日常管理中，企业应根据员工工作表现并结合其技术能力进行岗位的适当调整，发挥员工的专业优势。所以，企业在落实自身人力资源管理工作中，需做好各方面细节的把握，针对专业能力较强却迟迟未得以重用的员工，及时进行岗位调整，给予公平的薪资待遇[8]。企业还应为员工制定公正、公平的竞争平台，透明员工管理指标，在企业内部营造健康的运行环境，提倡按劳分配，提高员工工作积极性，激发创造力。另外，企业需优化员工薪酬待遇，包括对应的奖励机制，保证员工内部竞争的公平性。企业需对员工进行定期考核，结合企业运行与发展需求，制定科学的考核周期，并对最终考核结果进行细致分析。考核周期的设置应结合各个岗位工作性质及具体需求情况制定针对性的考核机制，保证该机制的合理性和灵活性，更好地推进企业管理工作的高效落实。如企业销售岗位，绩效指标权重可倾向于客户开拓数量、月度(年度)销售额、客户投诉情况等。一般情况下，企业多以月度兼顾年终考核为主要方式，但由于企业规模及性质有所差异，具体考核周期还需进行科学调整。再如技术岗位，员工工作内容主要为展品的研发及技术推广，因此，该部分员工在工作中需投入较长的时间成本，且工作见效慢，针对该岗位进行考核时则不可以月度为周期，建议设为年度考核。针对企业管理层，该部分人员的主要工作责任在于对企业运行情况进行监督管理，结合发展实际进行发展方向的调整，制定短期和长期发展战略，战略的有效与否短期内无法判断，因此，对该部分人员的考核周期也应适当延长。针对企业人力资管部以及财务部门等企业管理辅助功能部门，通常具有更为明确的制度规范，工作流程相对企业其他部门也更加固定，但是工作内容无法进行量化处理，工作实际价值也很难直观地体现出来，因此，对该类岗位的绩效考核过程一定要给予着重管理，并设置季度性考核周期。

4.4建立优秀的企业文化

企业文化代表着企业的精神面貌，代表着企业的灵魂所在。从本质上来讲，激励理论算得上是企业文化中的一部分，根据激励理论创建企业文化，能够有效改善企业内部环境，还能进一步强化激励机制的功能，使得员工能够在企业文化所宣传的价值理念下逐步强化工作创新能力、提高工作积极性。优秀的企业文化不应只停留在企业口号及标语等表面上，还需渗透到企业员工行为规范及企业提供的物质保障等方面，同时，可以定期组织员工开展各种竞赛活动、社会公益活动等，使员工在企业活动过程中潜移默化的受到其积极影响。另外，在企业文化的构建中，应注意对员工价值理念的塑造，充分发挥员工价值理念的企业发展导向标作用。

5结语

综上所述，企业作为我国国民经济体系中的基础元素，对我国整体经济发展有着巨大的贡献。人才作为企业组成结构中的重要支撑，在人力资源管理工作中采用科学的激励理论，不仅能控制人才的流失，还能激发所有员工的工作热情，使其自发地、积极地投入到工作中。对此，企业应针对激励理论在企业管理中的有效应用问题展开全面分析，充分发挥企业人才优势，从而为企业赢得更大的发展空间。

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国有企业员工管理论文第8篇

首先，从价值观形成的方式来看，一个群体或组织的价值观形成，不仅仅是自上而下的构建，同时也是一个自下而上的形成过程。从企业管理方面来看，企业文化往往侧重企业管理者对企业的管理与组织，体现的是自上而下的价值观形成与建立。但如果企业的管理中只建立这样单向流动的价值观，往往会对一个组织或企业的长期发展受到影响，究其原因是因为忽略了员工的主体性，在管理中没能充分发挥员工的创造性。这里就需重新对企业管理进行认知，企业不再是企业所有者、企业管理者的企业，而是全体从业人员和企业所有者的企业。同样企业文化不再是企业管理者的文化，而应当体现企业全体人员和所有者的文化。

第二，立足于我国价值观现状，构建了有我国特色的企业职工文化。我国当今社会的价值观与西方社会的价值观之间存在着较大差异。我国传统儒家伦理价值观，强调仁、义、礼、智、信，虽然由于当代社会经济的发展，形成了对传统价值的剧烈冲击，但传统的集体主义理念与西方的个人主义之间还是有着明显差别。那么，这种价值观的差别，如何体现到企业管理中呢？乔东教授是“以劳模为代表的企业基层先进职工群体的价值理念”为核心构建我国企业职工的价值观，这种以“劳模精神”为核心的价值观，恰恰是对我国特有的价值观的体现。反观之，我们从西方引入的企业管理理念，如果完全践行于我国的企业管理中，至少在基本的企业文化价值观中存在巨大差异，而乔东教授从我国职工价值观特点去解决中间的差异问题。

第三，从企业管理理论的发展方面来看，以劳模精神为核心的企业职工文化对企业管理理论的发展起到推进作用。乔东教授在著作中，不仅对传统企业文化管理自身存在的问题给予准确分析，并通过企业职工文化的建立，尤其是职工文化价值观的建立和规范，形成了企业管理者和员工的良性互补关系，也形成了企业文化与企业职工文化在企业管理中的互补。

国有企业员工管理论文第9篇

“企业文化”概念的提出源自以美国为代表的西方工业化国家对日本经济腾飞经验的研究。从上世纪六十年代起，以汽车、电子、家电、造船等代表的日本工业获得了长足发展，其产品以不可阻挡之势冲击着西方工业国的传统市场。丰田汽车公司“有路就有丰田车”的广告语，典型地道出了当年日本工业产品对市场的占有状况。让西方企业界、学者困惑的是，从科学管理的角度讲欧美企业普遍推崇采用的“制度管理”，无论从理论认识到实际运行都已臻于完备，在企业的组织结构、战略计划、规章制度、流程再造、精细化管理等诸多方面都管理得非常到位，但为什么就竞争不过日本企业呢？研究认为，日本企业与之最大的不同，在于对行为学和人力资源管理理论上的认识和应用。

日本企业在建立科学管理制度的同时，注重对人力资源的开发、培育和管理，注重与员工的沟通。因此，职工对企业的归属感强、忠诚度高，企业职工队伍相对稳定，这就为企业产品的质量稳定、降低成本、创新产品提供了可靠保证，形成了强劲的竞争优势，由此引发了以“企业文化”为概念的新的管理理论。

每个国家的国情不同，历史文化背景不同，所以在建立企业文化时也会考虑到这些不同，并且结合自身的实际情况，制定出适合自己的企业文化。在日本的企业文化中，很重要的一点是培养员工对于企业的忠诚度。员工一旦进入了一家企业，基本上就会终身为这个企业服务，企业的发展和员工的利益息息相关，促使员工以企业为家。曾经看到过这样一个报道：在日本，一名SOGO的员工在坐地铁的时候看到一名乘客手里拿着SOGO的包装袋，就把自己的座位让给了这名乘客，他说，因为这位乘客在SOGO消费了，我作为SOGO的员工就应该感谢他，并且为SOGO赢得更大的赞誉，争取更多的顾客。员工对于企业的忠诚，正是日本企业所建立的企业文化所形成的。企业文化建设使得员工有更强的责任心，因此可以为企业创造出更多的利润。

与制度管理相比，企业文化也即文化管理更加注重将企业的管理理念对全体员工进行教育、渗透和影响，也就是说企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，这种价值理念会在企业内形成统一的做事原则和做事风格，进而影响到员工的行为，而员工的行为和行为的结果，特别是以企业产品和服务为载体的行为结果，会影响到社会对企业的评价，也即企业的社会形象或品牌形象。由此可以说，企业文化是企业整体内在的修养和素质，是企业外在形象或品牌的灵魂与支柱，良好的企业文化是构建企业核心竞争力的重要手段。

文化管理则是用企业文化来管理企业，企业文化管理的重心是“人”。为什么这样说？自上个世纪40年代起，直到70年代末，西方企业一直致力于企业的组织结构、战略计划、规章制度、流程再造、精细化管理等硬件方面的制度管理，管理已经达到了极致，似乎没有可以再挖掘的东西存在，竞争仍然是那样激烈。这时人们在想，还有什么是企业的资源，企业还有什么潜力没有发挥出来，于是一大批学者和企业领袖，经过认真思考，发现企业中最大的资源是人，企业中只有人的潜质还没有最大的程度发挥出来，企业管理的重心应当放在“人”的方面。随之，行为学和人力资源管理理论就应运而生。到70年代末和80年代初，日本的经济非常强劲，大量产品充斥美国，美国企业感觉招架不住，于是前往日本虚心学习，结果发现日本企业的管理手段和方法是另一个东西，那就是企业文化。企业文化就是强调尊重人、解放人、和谐、激励、沟通等，其目的是拉近老板与员工的距离，大家都感觉人人平等；创造一个和谐的氛围，每一个人都感觉到企业是自己的家，在家里很快乐，很开心，感到我们都是一家人；提供一个员工成长的平台，在这里可以施展自己的才华，圆自己的梦想，体现人生价值。把人放在第一位，一个人的潜能就会最大程度发挥出来，大家是一个集体，是一个团队又形成一个更大的合力，并以若干倍的能量释放出来。

关于企业文化有许多不同的论述和表达。其一认为，企业文化一般是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。又有论述认为，企业文化就是企业的哲学，是解决企业如何在外部市场生存以及在企业内部如何共同生活的一套哲学。企业哲学并不仅仅是经营哲学，它是以企业生存哲学为核心的企业共同价值观，是企业对内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了公司对各种事物，如战略、人才、管理、服务、经营、市场等的取向和偏好。再有论述认为，企业文化是在长期的经营管理活动中，逐步形成的为全体员工所认同、接受的思想、作风、价值观及行为准则，对每一位身处其氛围当中的成员都具有潜移默化的侵染力和影响作用，是企业形成核心竞争力的重要因素， 并且是最具活力、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素，它包括文化观点、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境等， 它是企业寻求长期生存与不断发展的原动力。