以执行目标为导向的管理方法，即项目管理已成为企业开发和强化执行力的必经之路。随着经济和信息的快速发展，项目管理越来越受到企业的重视和青睐。近些年来，诸多学者对项目管理体系的构建与优化进行了大量的研究。国内学者有丛山红（2017）对建筑工程中的项目管理问题进行了梳理并提出可行性解决措施；巴希（2013）构建了能源电力建设项目网络组合管理体系，并进行了实证研究；曾晓文（2010）探究了大型高速公路建设项目的管理模式。国外学者有Too（2014）从创造最大的项目投资价值的角度，构建了项目的可支付成果与组织目标相一致的管理体系；Wares（2008）提出了基于集成电子商务的建筑业招投标项目管理系统和方法，包括文件分发、供应链自动化与网上拍卖。

在预构设置中，基于电子商务的招标和项目管理系统和方法为用户提供了手段；Deng等（2001）描述了一个基于Internet的项目管理系统，称为“总信息传输系统”，该系统中有六大功能包括数据交换、信息交流、网络聊天、实时视频摄像头、搜索引擎和辅助服务。此外还有胡秋香等在此问题上做出了研究。以往的研究大多是建立在单个项目管理的体系构建问题的研究，当前项目型企业的发展趋势是：从单个经营模式到多个经营模式并存，再到以战略框架为基础的企业组织级项目管理。

随着企业不断转型升级，其覆盖的地域广度以及项目涉及的种类和数量也必然会随之扩大，这就导致企业组织层面的项目管理体系的优化成为企业可持续发展的首要难题。虽然项目组合管理作为一种常见的多项目管理模式，但从当前研究结果发现，其仍不能解决所有问题，例如如何处理好个体项目与企业整体发展战略的利益关系等。因此，如何有效地将企业战略与项目管理融合，拓宽企业项目管理理念和实践新思路并保持企业在快速变化市场环境中的核心竞争力是目前所亟需解决的关键问题。

一、项目管理体系构建与优化

本文从企业战略发展的角度，以项目管理能力来评判企业经营活动中的重要执行力和核心竞争力。项目管理与企业战略目标深度结合的思维模式，是从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程，使得企业的具体活动与宏观战略目标始终保持高度契合。首先，在企业宏观战略上，它制定由高度到中度的组合型业务策略；其次，再到制定具体业务单元中的项目组合策略，经过不断地细化从而发展至各个项目的整个生命周期的跟踪阶段；最后，一直到对执行结果的分析总结，并通过反馈这些分析结果再回到企业战略目标的调整上来。因此，对项目管理体系的构建与优化，就是要在企业内构建一个“宏观目标—微观执行—宏观战略”的良性循环思路，以此来帮助企业更高效的实现其战略目标，保持对宏观经济高速变化的敏感性，并有效的做出反应与调整。但是，在此过程中，企业必须根据科学且客观的评价项目管理的实际状况，以及企业发展的战略思想来做出决策，实事求是。企业是否能够高效的运转，能否推动项目管理体系的解构与重新建构，甚至达到极致的优化，必须要求各级管理人员对自身的个体情况以及未来发展趋势和目标达成共识。一个成熟的项目管理体系需要进行层级管理，并且在各个层级中要有一致的核心要素。根据企业战略理论框架与项目管理体系的构架，从战略角度的四因素，同样可从战略角度构建项目管理体系四因素。

1.项目管理办公室PMO

作为提高项目管理成熟度的核心部门，项目管理办公室（PMO）在整个项目中所扮演的角色与地位和被赋予的职责与权利是其能否高效的核心问题。PMO可通过开发、支持、控制和运作等四种职能来提升项目管理能力。作为PMO第一职能和构建项目管理办公室第一步，开发职能其作用在于标准化和流程化项目管理制度、流程、知识与经验以及方法等，是整个项目的流程标准、清晰且科学化；支持职能是项目管理的支撑，为项目进行中提供必要的管理与行政支持、技能培训和相关技术问题咨询等；控制职能主要对项目进行监督与审批、项目绩效的考核以及项目问题的解决跟踪，为项目最终顺利实施提供保障；运作职能是核心，主要职责是带领项目负责人和团队完成项目实际管理工作，保证项目的正常运行。这四项职能构成了项目管理办公室的核心作用力，是整个项目实施的基础保障。

2.企业价值链的项目优化

在一项业务中，各个活动的价值链是不对等的，对于组织来说有重要性和非重要性之分。为了获取获得战略成功的竞争优势，企业应该抓住关键性的价值链活动，把非关键性战略活动外包。这样既保证了核心竞争力，又能够减少内部形式主义，进而使得组织结构流畅，并增加了组织的创新能力。相关组织或者企业若将自身的资源和能力投放到可有创造独特价值的活动链条中，就会拥有市场中不可替代的优势，为其快速成为行业领先者创造可能性。组织将战略目标和项目管理活动紧密结合，实现其战略目标的核心体现即为项目对企业价值链的优化。每个项目都依赖于组织战略，且通过战略目标和管理来组织协调内部资源的消耗与转化，因此其输出具有独特性。价值链的优化通常表现为项目输出作用于价值链的客观节点，从而实现战略目标。也就是说，项目作为战略目标与价值链的纽带甚至主客观界面，是企业战略信息实现价值链的必要载体。

3.项目管理流程构筑与优化

根据项目管理流程的设计原则，基于战略角度的项目管理流程图（如图2.3所示），项目前期规划过程是项目的孕育阶段，主要作用是为项目意向的产生、项目需求的初步分析以及项目实施目标而服务的。在这个过程中最主要的是保障项目的可行性分析合理以及项目实施的必要性可靠，并对项目的流程和目标有个初步的印象，做好成本估算以及预算，为正式立项做准备；项目立项启动需要做好项目审批、责任人（经理）的任用和验收标准的分析与评估等；作为项目技术书最核心的一部分，项目规划过程需要完成项目详细计划，如审批、工作分解、团队组建和组织沟通等；在项目实施过程中，还需实行变更监控、问题追踪、状况审查和风险应对等，这属于项目执行过程和监控过程范畴；在项目收尾过程中需要完成验收标准要求并进行客户满意度调查等。

4.企业项目管理文化

文化是企业内部所有人员对信念与价值追求所达成的共识，且这种共识能够有效融入公司各项政策、制度的制定甚至是日常工作中。可从战略决策层、流程制度层和管理执行层等三个方面来理解企业项目管理文化，战略决策层就是从战略角度进行考虑分析，是项目战略规划与价值观的体现，并站在全局的高度来规划整体，有机结合项目管理方法与组织价值观。流程制度层在于统一项目管理的流程制度，并根据实际情况进行持续的跟进与改进，使流程制度更加有效的切合项目具体实施工作，同时要划分好项目之间的职责清晰度、协调利益分配机制等，即制定游戏规则以供大家统一遵守和评判；管理执行层需要在组织内部的各个管理层不断的宣传、普及项目管理的实施办法，实现各级管理人员之间的信息共享互通等，营造与促成良好项目管理文化氛围。使得企业内形成良好的项目管理文化氛围。

二、结束语

本文基于企业战略目标的角度，提出了项目管理体系模型与优化制度，为企业的项目管理体系的构建与管理办法的实施提供一定的借鉴意义。在企业的具体实践中，需从整体出发并依据企业特性和实际情况，进行项目管理体系的导入以及管理环境的优化改造。企业管理高层需要时刻贯彻战略目标于各层级管理人员，直至每一个组织内部人员，使得整体目标一致性，从而提高全体员工的参与度。在这样的主客观努力改造的作用力下，基于企业战略的项目管理体系才能有效的实施。