【关键词】医院；政府采购；预算管理
预算管理是指对企业的营业收入、成本，现金收支、资金需求、资金流通等进行详细的计划和控制，然后把各种营业预算、资本预算、筹资预算等各项预算整合成企业的总体预算，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动。而医院政府采购预算是指医院根据事业发展计划和工作任务编制并经过规定程序批准的年度政府采购计划。它可以反映医院的发展方向和发展规模，也可以反映政府对医疗卫生事业的重视程度。
一、医院政府采购预算管理的现状和存在问题
政府采购预算是国家财政支出预算的重要部分，是国家机关和事业单位使用政府资金进行采购的基础。近年来，随着国外先进财务预算方法的传入，如全面预算管理方法等，我国政府部门也进行了相应的预算改革，在收支平衡、各领域平衡发展等方面都取得了很大的进步，尤其是医疗卫生、行政事业单位等方面的采购预算管理工作，取得了突破性的进展。但是，由于起步晚、理论依据较少，很多工作还在摸索阶段，需要不断地改善。目前，医院政府采购预算管理工作存在的问题有：
（一）对采购政策不了解
医院采购部门的工作人员有很多在写采购预算之前都没有对相关的政策法规进行学习或了解，因此对政府采购编制的条目和范围不了解，在编制采购预算时就出现错报、漏报的现象，导致一些属于政府采购范围的项目没纳入预算编制中，另外一些不属于范围内的又纳入了编制，浪费了名额。其次，有一些医院没有细读政府采购预算政策，在编订预算时没有把项目具体详细地写在预算中，预算性不强，导致随意采购。另外，政府规定，只有用财政拨款的资金采购货物、工程和服务，才能进入政府程序。但有些医院不注意这点，就导致了很多利用预算外的项目不能纳入到政府预算中。
（二）政府采购预算规章制度不健全，编制不规范
由于政府采购预算实施时间不长，所以很多规章制度都没有完善。哪些可以编入预算内，哪些不可以，都没有明确的范围界定，为什么要实现采购预算也没有向公众明确解释，导致了很多人不清楚为什么要实行采购预算，部分医院编订采购预算也随意而杂乱，条理不清，使政府采购工作繁琐而杂乱。其次，医院编订预算时的随意、政府采购工作时的忙乱，导致了一些采购项目没有经过科学的鉴定和市场的调查，采购预算与实际采购不合理，过高或过低，最终使资金没有得到充分的分配，有些项目要医院自己“掏腰包”完成项目，而这些额外支出又转嫁给了消费者；而另外一些项目又有很多的剩余资金，医院“中饱私囊”。这种情况若持续下去，会出现大量的谎报现象，最终只会导致政府增加了采购成本，但采购的效率却没有得到提高，政府采购预算工作难以开展。
（三）缺乏绩效评价和有效监督制度
由于政府实施采购预算工作还没有得到普及，有些地区的医院还没有纳入政府采购预算的范围，因此普遍医院都没有开展政府采购预算管理绩效评价。对采购预算实施的质量没有作出任何检验，一些被批准了政府采购预算的项目实施情况没有得到相应的监督，就很容易出现贪污公款的情况。许多医疗用品、医疗设施明明有财政预算，但质量却得不到保障；一些医学实验、医学研究有经费支持，但却得不到开展。部分医疗事故就在此时产生。
二、解决措施
“预则立，不预则废”，政府采购预算管理实施是必要的。因此无论是政府，还是医院，都要重视政府采购预算管理，采取各种有效措施，全面推动政府采购预算工作。
首先，加强政府采购预算宣传，加强领导意识。医院是以向人民提供医疗护理服务为主要目的的医疗机构，具有公益性，尤其是在中国。国家对医疗卫生事业的重视程度，可以看出该国的人道主义精神。因此，政府对医院的采购预算是国名经济和社会发展规划的重要组成部分，关乎到国计民生。此外，医院政府采购预算的顺利执行，不仅有利于提高医院的财务管理水平，而且也有利于国家方针、政策的实行，实现财政收支平衡。总的来说，医院政府采购预算意义重大，医院领导应加强相关的采购预算意识，带领全院员工一起学习政府政策，做好本院的政府采购预算工作。而政府也要加强宣传工作。可以召开宣传大会，各医院派代表参加，详细解释政府采购预算相关政策，确保每个医院都宣传到位。还可以设专门网站、派发宣传单张等，让医院和民众可以通过多种渠道、多种方式了解政府政策，从而推动政府采购预算工作的顺利执行。
其次，要认真学习政府采购预算政策，加强预算编制意识。政府采购预算可以解决医院重大项目，尤其是先进技术和先进设备的资金支出问题，加快了医院现代化水平，对医院的发展有重大的意义。因此，医院要重视政府的采购预算，认真学习政府相关政策，合理利用指标，编订采购预算。医院可以成立专门的医院预算委员会，专门学习和研究政府的采购预算政策，然后根据相关政策和医院的实际情况，以及医院未来发展需要建立的项目，编写条理清楚而且合理的采购预算。
第三，政府健全采购预算规章制度，完善预算审核程序。政府采购预算工作繁琐、忙乱，首先是因为相关的制度不完善，没有明确的界定，才会导致单位不清楚，乱报谎报。因此政府要从源头上解决这个问题，健全相关的规章制度。对采购预算的范围和项目进行明确而详细的界定，哪些可以申报、哪些不可以都要详细说明，尽量不要出现含混或模棱两可的情况。另外，预算审核的程序也要完善。首先医院要根据实际情况和未来的发展规划编写详细的预算报告，其中包括申报项目的名称，申报的原因、项目的内容、项目的意义，并据实填写申报的金额。然后政府采购部门要成立专门的调查小组，对所申报项目进行详细的调查，包括该医院的现状和社会发展的大环境，鉴定项目实行的必要性，以及根据市场价格衡量申报金额是否合理等，都要调查清楚。最后按程序处理通过或不通过。此外，对于谎报乱报的情况有什么处罚的条例，政府政策中也要一一列出。只有彻底完善了相关的政府采购预算规章制度，才能从根源上解决政府采购预算工作的繁乱情况。
第四，做好跟踪反馈，完善绩效评价，建立监督机制。政府的采购预算不是审批通过就可以了，还要进行跟踪反馈。对审核通过的项目要做好跟踪反馈工作，调查项目是否有效地进行，资金使用情况如何，是否有贪污现象。根据项目的实际运行情况，来监督医院的实际采购，促进项目完成；另外也可以总结预算工作的得失，完善今后的工作。其次在医院方面，也要完善绩效评价机制和监督管理机制。认真落实项目责任，每一项具体工作落实到个人，然后建立完善绩效评价，对优秀的员工给予鼓励和适当的物质奖励，对散漫、行贿受贿、贪污的人要进行严厉的处分。除此之外，医院财务部门和审计、纪检部门联合，建立监督管理部门，对项目的执行进行有效监督，如采购的医疗用品的质量、成本等都要记录在案，严格监督。并且，每个项目的实际情况每月要向医院预算委员会进行汇报，确保项目顺利完成。
三、结束语
总而言之，政府采购预算管理是一个必然的趋势。可以有效解决医疗事业单位的重大财务支出问题，加快了医院的现代化发展，从而促进国家医疗卫生事业的发展。因此医院应该认真学习相关的政府采购预算政策，建立医院预算委员会，根据医院实际编订合理预算计划。加强绩效评价和监督管理机制。而政府要完善相关采购预算规章制度，并且做好宣传工作。只有双方努力，齐心协力，政府预算管理一定能顺利进行，并取得巨大的进步。
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[5]仇雪.浅议行政事业单位政府采购预算管理[J].财经界,2010(3).
【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议
当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。
一、医院采购管理机制改革的意义
首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。
其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。
再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。
二、医院采购管理机制的现状
（一）医院采购管理机构和人员安排
由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。
（二）医院采购预算机制
在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。
（三）医院采购决策机制
物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。
（四）供应商的选择与评价制度
随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。
（五）医院采购内部控制与监督
公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。
三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因
（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下
我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。
（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本
当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。
（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象
由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。
（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控
采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。
四、改革医院采购机制的建议
本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。
（一）改革现有的采购管理组织
成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。
（二）构建网络化采购预算管理模式
通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
（三）建立健全各项采购管理制度
为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。
（四）不断完善内部控制和监督制度
规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。
（五）引入“适时制管理（jit）”模式
采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是jit的最高目标。jit作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（jit）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。
（六）加强采购人员队伍建设和管理
为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。
（七）加快开发网络采购系统
不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（e-biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。
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一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企業成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企業内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的标准作業程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企業經营戰略的管理工具，全面预算管理在企業内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事業单位，但是随着市场經济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿資金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括業务预算、資本预算（投資性预算）、筹資预算和财务预算，医院在对自身業务情况进行充分调查与评估的基础上编列業务预算，以業务预算为起点，编列相應的資本预算、筹資预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的經营管理活动，这样就把医院自身的发展戰略目标和规划予以量化，将医院有限的資源围绕医院業务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院資源利用率。
（三）预算管理是經营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和業务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院應当在对内外部医疗市场環境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括業务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院應当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）應当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键間题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化資源配置、协调整体行动、控制医院經营、考核部门業绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性應从多方面入手，
1．要保证業务预算编制的准确性。業务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企業会计制度中的规定）的經营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，業务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的業务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的業务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的間题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场環境、經营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正應当經过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企業的“血液”，一旦现金流出现間题，企業立刻就会陷入經营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的經济活动如设备物資药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院應当参照企業会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据經营性活动净现金流量的要求并以業务预算、資本预算和筹資预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位應当强化现金流量的预算管理，按时组织预算資金的收入，严格控制预算資金的支付，特别是經营性活动现金流入和流出，调节資金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制資本预算
資本预算是在预算年度内进行資本性投資活动的预算，主要包括固定資产投資预算、权益性資本投資预算和金融投資预算，医院通常是指固定資产投資预算。資本性投資的特点是投資额大、项目建设期长、占压資金多、資金使用成本高、回报不确定性大，常因建设資金不足而挤占医院正常的經营流动資金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成資金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷資金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供應商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工資，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制資本预算，在编制資本预算时應当遵循的基本原则是投資项目必须符合医院发展戰略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投資项目不得留有資金缺口。预算年度内資本性项目借款的还贷额，應当作为資本支出纳入预算；预算年度内的固定資产折旧應当作为固定資产投資来源纳入预算。固定資产投資预算應当根据有关投資决策資料和年度固定資产投資计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要環节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此應当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，應同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有業务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、資产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相應的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去應有的功效。当然，医院在制订激励制度时，應当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的應用，确实收到成效：
（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使資金收付逐渐形成规律，提高了資金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
（二）避免设备盲目采购，有效遏制了冲动投資。在以往实际工作中經常出现一些科室不进行认真的规划与计划，致使医院在编列年度设备采购计划时没有考虑其需求，可是在预算期内的设备采购过程中，这些科室又突然提出临时设备购置要求，搞得各方面措手不及。实行全面预算管理后，医院要求所有部门和下属单位根据医院年度计划制订本部门的業务发展计划，提交设备购置计划，医院根据财力等因素平衡后列入年度设备采购计划，根据时间安排预算資金进行采购，对于没有列入采购预算的设备请求除特殊情况外一律不予安排資金，从而避免了设备的盲目采购。
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手，
1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手:
1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
关键词：全面预算；公立医院；收入；支出；经营管理
一、公立医院全面预算管理中存在的问题
(一)预算管理的组成部分不完整
全面预算管理要求公立医院不仅需要编制业务预算，还要编制资本支出预算、财务预算，应将全院各项支出均纳入预算管理范畴，如人员支出、日常公用支出，设备类：医疗设备、办公设备、网络设备、空调设备等；工程类：房屋修缮、电子安装、信息技术、消防工程等；家具、服装、印刷、物业管理、维修(保)、办公用品等。但目前存在的情况是大多数公立医院仅编制业务预算，而把资本支出预算和财务预算忽略掉了。此类预算的不足是仅反映了医院的收入总量和结构，比如门诊收入、住院收入、药品收入等数量和结构及相应的成本。但无法反映出重大医疗药品和卫生耗材的采购支出；也无法反映出未来随着业务深入发展，需要购买的医疗设备；还无法反映出投资性和筹资性的现金流，无法全面反映公立医院的现金流状况，安排筹资需求。以业务预算为基础的预算管理无法满足公立医院的重大采购和投融资活动需要，不能很好指导公立医院的经营管理，从而提高其综合实力。
(二)预算编制不科学
由于预算编制工作是个系统的工程，需要医院各科室按照支出类别和管理部门不同，分别由各管理部门规划重大项目的支出，上报财务处；如人力资源处对人员类支出包括：工资、各项补贴、保险等相关支出，运营管理办公室对人员绩效工资，医务处、护理部：提供需医院支出的各类培训、考核、会议，医学装备处规划重大医疗设备购置与维修；物流中心对耗材的采购；药采办购置药品，后勤处规划院区基础项目的建设及老旧房屋的改建、扩建，信息中心对信息系统的软、硬件购置及升级维护支出，医保新农合办公室对医保、新农合超支费用，医院综合规划未来支出计划等。因此要完成全面预算编制工作，需要全医院上下协同，形成工作小组，才能完成编制工作，临床一线科室的各项日常支出也应按照医院要求做好计划，上报至相关主管科室，然后由主管科室分别把相应支出汇总后上报财务处。但目前的现状是，公立医院的预算编制工作仅限于财务部门。
(三)预算执行与控制机制不完善
预算的编制工作仅仅是完成了基础性工作，编制的预算能否发挥应有的效果，有赖于对预算的执行和控制机制。目前大多数公立医院的预算执行和控制机制流于形式，使得预算的执行效果很差；或者有些医院对预算的执行和控制太死板，不能随着当时环境变化，而变更预算的数据，从而重新指导预算执行。
(四)预算考核与激励机制不健全
预算的执行和控制效果很大程度依赖于对医生和相关人员的约束和激励机制；从目前公立医院的现状来看，大多数医院仍然以床位数、住院人数、门诊人数、业务收入(住院收入、门诊收入、药品收入等)指标的绝对数值和增长数值进行考核和奖励，而忽视了上述指标与预算数据的偏差，以及其他诸如投融资数据与预算数的偏差，导致预算的执行效果很差；有些医院即使考核，也仅仅是对业务预算的偏差度进行考核，对财务预算和投资预算并不存在任何形式的考核。
二、全面预算管理的组织与实施
(一)明确公立医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在公立医院长期规划和中期规划的基础上，以年度为单位，对医院业务、投融资、重大采购等进行预算安排，并根据预算安排对实施效果进行考核，如果与预算偏离度较大，则说明实施的效果较差，需要在该方面进行改善，以增强医院实力。因此公立医院要想做好预算编制，首先要对国际国内，地方的医疗市场进行深入研究，对国家相关政策导向进行全面了解，对自身业务发展有着清醒的认识的基础上做好长期计划和中期规划，确定公司中长期目标。在明确目标后，医院应将长期规划变成文字形式，并切实落实下去，以逐步提高公立医院竞争水平和自身实力。
(二)建立完善的预算管理组织体系
公立医院要想全面预算管理得到有效实施，必须建立起一套完善的激励和考核机制，同时建立预算的执行和控制机制，并离不开医院合理的组织架构和较高水平的管理团队。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。预算管理委员会负责全面的预算管理工作，包括预算的编制，预算的执行效果考核，预算的考核和激励等。预算管理委员会对院长负责。财务处是全面预算管理的核心部门，其主导着预算的编制工作，预算的执行效果监督工作等，因此将预算管理委员会设在财务处就变得顺理成章和很有必要。公立医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。管理组织体系是否健全，对全面预算管理的编制和实施成功起到只管重要的作用。因此建立起高效的管理组织体系，并让它良好运转，是十分重要的。
(三)建立完整的预算制度
在听取各部门的意见，并进行深入了解和论证后，公立医院编制了《全面预算管理制度》及相关细则，作为指导预算管理工作的总则性文件。制度中详细说明了全面预算管理的基本内容，主要目的，实施步骤，实施部门，预算的编制方法，预算执行过程中的控制，预算执行的效果评价，预算执行的考核和激励等。
(四)保证编制预算的准确性
预算编制就是要尽可能符合实际情况，保证预算的准确、全面，这些是预算管理的前提。预算在管理工作中起到的作用如下：优化配置资源、考核和激励相关部门、将自身发展与预计发展进行比较、有针对性解决困难和问题，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度。出现偏差的原因主要有市场因素定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。提高预算准确性应做好以下几方面：(1)加强预算管理分析。要根据公立医院目前实际情况，编制年度预算计划。同时根据各时间段公立医院业务和投资等情况，制定月度预算计划、季度预算计划。在制定预算计划后，要每月定期召开预算专题会议；针对预算与实际执行的差异，召开分析会议，分析偏差原因及后期改进措施。由于预算的初次编制工作是基于当时的医院面临的环境和自身情况进行预测的，由于政策环境、市场环境和自身管理状况等在预算执行过程中可能出现重大的有利或不利变化，使得实际的执行情况和预算出现较偏差，这就需要我们对预算进行修正。预算修正需要经过正常的审批程序，且对年度预算的修正不能太多次，所以编制预算过程中需要对医院进行全面认识，谨慎编制，否则由于修正次数太多，预算的管理效果也失去了意义。(2)加强整体预算管理目标的分解。年度预算管理是一个医院业务、重大采购、财务等预算的一个综合工程，其目标也是综合性的。因此需要对年度总体预算目标进行分解，将其分解成子目标，然后分步骤、有针对性的实施。在进行总体预算目标进行分解时，要遵循如下原则。包括：指标与措施的同步进行、责任与权利的统一、压力助剂传到、整体与部分的统一。包括：倒挤的方式、固定比例分配的方式、基数法、因素分析法以及自主申报的方式。例：XX公立医院总资产2亿元，根据医院确定的总体预算目标，要求今年实现总资产收益率为5%，即今年的净利润要达到1000万元。要实现此业务目标，需要对其进行分解，根据医院科室，需要内科实现毛利1000万元、外科实现毛利600万元、其他科室实现毛利400万元、同时公司财务部和其他后勤部门将总体的管理费用、财务费用控制在1000万元以内。根据公立医院现有的收入结构，收入主要由住院、门诊和药品构成，因此需要将各科室的具体目标进一步分解到各相关人员和部门，最终实现公司总体的净利润达到1000万元的目标。
(五)预算管理要以现金流管理为核心
现金流是指公立医院通过业务开拓、投融资等活动产生的现金，现金流是公立医院实现可持续性经营的最重要资源，一旦资金链断裂，后果将不可设想，因此现金流管理是公立医院的核心。医院的各项活动，如进行药品采购、进行工资、绩效发放、设备采购、日常正常支出、偿还银行本息等都需要现金，一旦某个环节出了问题，后果将不堪设想，因此现金流管理对全面预算管理的执行成功起到至关重要的作用。现金流管理的内容包括经营活动的现金流管理、投资活动产生的现金流管理、筹资活动产生的现金流管理，通过上述管理优化医院的现金流结构，提高医院资金的使用效率和效果。现金预算反映的是公立医院一切的现金活动，是根据财务会计准则，根据本单位的经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流进行汇总管理，确保各项环节实现较好管理。各个预算管理的承担部门应根据自身部门的实际情况，尽最大努力实现自身部门预算目标的实现，及时组织预算现金收出的收集，合理安排和压缩支出，特别是主要经营活动的现金流入和流出，实现部门预算的平衡。尽最大可能管理好医院的各项现金活动，确保不出现资金链和其他财务风险对公立医院至关重要，是医院全面预算管理的核心。
(六)严格控制资本预算
资本预算指的是在预算年度内对本单位资本支出和收入的一种预算。其主要内容包括财政补助收入、医疗业务收入、科教项目收入收到的现金、其他与投资活动相关的收入和支出。通常包括三张表：资产负债表、收入费用总表、财政补助收支情况表、医疗收入费用明细表。为了严格控制资本预算，本单位购置固定资产或扩建医院时，要根据当前现实环境，要长远规划和考虑，这些预算、投资计划要符合医院的长期发展战略和中长期规划，切忌盲目投资和扩张。资本投资也一定要与自身营业状况和融资能力相匹配，以免出现资金跟不上投资进度的情况，或由于资本支出过大，严重影响公立医院主营业务的发展。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
三、总结
公立医院的全面预算管理对提高公立医院综合竞争力起到关键性作用。因此在预算编制阶段，需要完善预算管理的内容，将资本预算和财务预算考虑进去；在预算执行阶段，应该建立较好的激励和考核机制，完整的组织架构，确保全面预算的执行是一项以预算管理委员会主导的整个医院共同的目标；在预算管理的方法上，应客观编制预算，严谨执行预算，经常性分析预算和实际执行的差异，并分析原因，找出解决方案，更好的服务医院的中长期规划和目标，全面提升公立医院竞争力。
参考文献：
[1]余其燕.浅析公立医院成本控制中实施全面预算管理的作用[J].财经界：学术版，2016(4)：67-67.
[2]刘有翠.关于建立健全公立医院全面预算管理的几点思考[J].行政事业资产与财务，2016(24)：24-25.
关键词：全面预算；公立医院；收入；支出；经营管理
一、公立医院全面预算管理中存在的问题
(一)预算管理的组成部分不完整
全面预算管理要求公立医院不仅需要编制业务预算，还要编制资本支出预算、财务预算，应将全院各项支出均纳入预算管理范畴，如人员支出、日常公用支出，设备类：医疗设备、办公设备、网络设备、空调设备等；工程类：房屋修缮、电子安装、信息技术、消防工程等；家具、服装、印刷、物业管理、维修(保)、办公用品等。但目前存在的情况是大多数公立医院仅编制业务预算，而把资本支出预算和财务预算忽略掉了。此类预算的不足是仅反映了医院的收入总量和结构，比如门诊收入、住院收入、药品收入等数量和结构及相应的成本。但无法反映出重大医疗药品和卫生耗材的采购支出；也无法反映出未来随着业务深入发展，需要购买的医疗设备；还无法反映出投资性和筹资性的现金流，无法全面反映公立医院的现金流状况，安排筹资需求。以业务预算为基础的预算管理无法满足公立医院的重大采购和投融资活动需要，不能很好指导公立医院的经营管理，从而提高其综合实力。
(二)预算编制不科学
由于预算编制工作是个系统的工程，需要医院各科室按照支出类别和管理部门不同，分别由各管理部门规划重大项目的支出，上报财务处；如人力资源处对人员类支出包括：工资、各项补贴、保险等相关支出，运营管理办公室对人员绩效工资，医务处、护理部：提供需医院支出的各类培训、考核、会议，医学装备处规划重大医疗设备购置与维修；物流中心对耗材的采购；药采办购置药品，后勤处规划院区基础项目的建设及老旧房屋的改建、扩建，信息中心对信息系统的软、硬件购置及升级维护支出，医保新农合办公室对医保、新农合超支费用，医院综合规划未来支出计划等。因此要完成全面预算编制工作，需要全医院上下协同，形成工作小组，才能完成编制工作，临床一线科室的各项日常支出也应按照医院要求做好计划，上报至相关主管科室，然后由主管科室分别把相应支出汇总后上报财务处。但目前的现状是，公立医院的预算编制工作仅限于财务部门。
(三)预算执行与控制机制不完善
预算的编制工作仅仅是完成了基础性工作，编制的预算能否发挥应有的效果，有赖于对预算的执行和控制机制。目前大多数公立医院的预算执行和控制机制流于形式，使得预算的执行效果很差；或者有些医院对预算的执行和控制太死板，不能随着当时环境变化，而变更预算的数据，从而重新指导预算执行。
(四)预算考核与激励机制不健全
预算的执行和控制效果很大程度依赖于对医生和相关人员的约束和激励机制；从目前公立医院的现状来看，大多数医院仍然以床位数、住院人数、门诊人数、业务收入(住院收入、门诊收入、药品收入等)指标的绝对数值和增长数值进行考核和奖励，而忽视了上述指标与预算数据的偏差，以及其他诸如投融资数据与预算数的偏差，导致预算的执行效果很差；有些医院即使考核，也仅仅是对业务预算的偏差度进行考核，对财务预算和投资预算并不存在任何形式的考核。
二、全面预算管理的组织与实施
(一)明确公立医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在公立医院长期规划和中期规划的基础上，以年度为单位，对医院业务、投融资、重大采购等进行预算安排，并根据预算安排对实施效果进行考核，如果与预算偏离度较大，则说明实施的效果较差，需要在该方面进行改善，以增强医院实力。因此公立医院要想做好预算编制，首先要对国际国内，地方的医疗市场进行深入研究，对国家相关政策导向进行全面了解，对自身业务发展有着清醒的认识的基础上做好长期计划和中期规划，确定公司中长期目标。在明确目标后，医院应将长期规划变成文字形式，并切实落实下去，以逐步提高公立医院竞争水平和自身实力。
(二)建立完善的预算管理组织体系
公立医院要想全面预算管理得到有效实施，必须建立起一套完善的激励和考核机制，同时建立预算的执行和控制机制，并离不开医院合理的组织架构和较高水平的管理团队。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。预算管理委员会负责全面的预算管理工作，包括预算的编制，预算的执行效果考核，预算的考核和激励等。预算管理委员会对院长负责。财务处是全面预算管理的核心部门，其主导着预算的编制工作，预算的执行效果监督工作等，因此将预算管理委员会设在财务处就变得顺理成章和很有必要。公立医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。管理组织体系是否健全，对全面预算管理的编制和实施成功起到只管重要的作用。因此建立起高效的管理组织体系，并让它良好运转，是十分重要的。
(三)建立完整的预算制度
在听取各部门的意见，并进行深入了解和论证后，公立医院编制了《全面预算管理制度》及相关细则，作为指导预算管理工作的总则性文件。制度中详细说明了全面预算管理的基本内容，主要目的，实施步骤，实施部门，预算的编制方法，预算执行过程中的控制，预算执行的效果评价，预算执行的考核和激励等。
(四)保证编制预算的准确性
预算编制就是要尽可能符合实际情况，保证预算的准确、全面，这些是预算管理的前提。预算在管理工作中起到的作用如下：优化配置资源、考核和激励相关部门、将自身发展与预计发展进行比较、有针对性解决困难和问题，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度。出现偏差的原因主要有市场因素定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。提高预算准确性应做好以下几方面：(1)加强预算管理分析。要根据公立医院目前实际情况，编制年度预算计划。同时根据各时间段公立医院业务和投资等情况，制定月度预算计划、季度预算计划。在制定预算计划后，要每月定期召开预算专题会议；针对预算与实际执行的差异，召开分析会议，分析偏差原因及后期改进措施。由于预算的初次编制工作是基于当时的医院面临的环境和自身情况进行预测的，由于政策环境、市场环境和自身管理状况等在预算执行过程中可能出现重大的有利或不利变化，使得实际的执行情况和预算出现较偏差，这就需要我们对预算进行修正。预算修正需要经过正常的审批程序，且对年度预算的修正不能太多次，所以编制预算过程中需要对医院进行全面认识，谨慎编制，否则由于修正次数太多，预算的管理效果也失去了意义。(2)加强整体预算管理目标的分解。年度预算管理是一个医院业务、重大采购、财务等预算的一个综合工程，其目标也是综合性的。因此需要对年度总体预算目标进行分解，将其分解成子目标，然后分步骤、有针对性的实施。在进行总体预算目标进行分解时，要遵循如下原则。包括：指标与措施的同步进行、责任与权利的统一、压力助剂传到、整体与部分的统一。包括：倒挤的方式、固定比例分配的方式、基数法、因素分析法以及自主申报的方式。例：XX公立医院总资产2亿元，根据医院确定的总体预算目标，要求今年实现总资产收益率为5%，即今年的净利润要达到1000万元。要实现此业务目标，需要对其进行分解，根据医院科室，需要内科实现毛利1000万元、外科实现毛利600万元、其他科室实现毛利400万元、同时公司财务部和其他后勤部门将总体的管理费用、财务费用控制在1000万元以内。根据公立医院现有的收入结构，收入主要由住院、门诊和药品构成，因此需要将各科室的具体目标进一步分解到各相关人员和部门，最终实现公司总体的净利润达到1000万元的目标。
(五)预算管理要以现金流管理为核心
现金流是指公立医院通过业务开拓、投融资等活动产生的现金，现金流是公立医院实现可持续性经营的最重要资源，一旦资金链断裂，后果将不可设想，因此现金流管理是公立医院的核心。医院的各项活动，如进行药品采购、进行工资、绩效发放、设备采购、日常正常支出、偿还银行本息等都需要现金，一旦某个环节出了问题，后果将不堪设想，因此现金流管理对全面预算管理的执行成功起到至关重要的作用。现金流管理的内容包括经营活动的现金流管理、投资活动产生的现金流管理、筹资活动产生的现金流管理，通过上述管理优化医院的现金流结构，提高医院资金的使用效率和效果。现金预算反映的是公立医院一切的现金活动，是根据财务会计准则，根据本单位的经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流进行汇总管理，确保各项环节实现较好管理。各个预算管理的承担部门应根据自身部门的实际情况，尽最大努力实现自身部门预算目标的实现，及时组织预算现金收出的收集，合理安排和压缩支出，特别是主要经营活动的现金流入和流出，实现部门预算的平衡。尽最大可能管理好医院的各项现金活动，确保不出现资金链和其他财务风险对公立医院至关重要，是医院全面预算管理的核心。
(六)严格控制资本预算
资本预算指的是在预算年度内对本单位资本支出和收入的一种预算。其主要内容包括财政补助收入、医疗业务收入、科教项目收入收到的现金、其他与投资活动相关的收入和支出。通常包括三张表：资产负债表、收入费用总表、财政补助收支情况表、医疗收入费用明细表。为了严格控制资本预算，本单位购置固定资产或扩建医院时，要根据当前现实环境，要长远规划和考虑，这些预算、投资计划要符合医院的长期发展战略和中长期规划，切忌盲目投资和扩张。资本投资也一定要与自身营业状况和融资能力相匹配，以免出现资金跟不上投资进度的情况，或由于资本支出过大，严重影响公立医院主营业务的发展。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
三、总结
公立医院的全面预算管理对提高公立医院综合竞争力起到关键性作用。因此在预算编制阶段，需要完善预算管理的内容，将资本预算和财务预算考虑进去；在预算执行阶段，应该建立较好的激励和考核机制，完整的组织架构，确保全面预算的执行是一项以预算管理委员会主导的整个医院共同的目标；在预算管理的方法上，应客观编制预算，严谨执行预算，经常性分析预算和实际执行的差异，并分析原因，找出解决方案，更好的服务医院的中长期规划和目标，全面提升公立医院竞争力。
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医院物资管理系统具有以下特点：第一，建立医疗物资生命周期全过程的质量保证体系及以提高医疗质量和服务质量为核心的新的医疗物资管理模式，制定医院资产管理与数据分析的规范标准，为医院管理者、决策者提供强大的分析与决策功能；第二，全面实现医院设备处、总务处等后勤管理部门的信息化管理，制定合理的采购计划，加快库存物资的周转，降低库存，提高运营效率；第三，有效监控采购计划的执行、采购价格的比较以及供应商交货履约情况，对供应商进行有效管理。帮助采购部门选择最佳的供应商和订货策略，提高工作效率，降低采购成本。
2我国医院物资管理工作中存在的问题
现阶段，在我国医院物资管理工作中仍然存在着一定的问题，主要在于：医院的库存物资管理缺乏有效性，缺乏健全的核算体系，物资存取的记录不完整。这是由于供应商方面并未对物资进行高质量的管理，而医院方面在采购物资的时候，对于某些需要使用的产品在账簿的记录上较为混乱，容易导致账簿不符实的状况发生。医院在采购物资的时候，并未进行有效的事前调查，对所购物资的组成材料并未进行分析，没有根据医院各科室的需求来制定合适的采购计划，以至于许多材料出现供不应求的状况，而有些材料供过于求，造成浪费。医院物资管理人员的工作效率不高，缺乏工作积极性，从而导致物资管理工作质量得不到保障。
3信息化系统在医院物资管理工作中的有效应用
3.1医院物资管理信息化系统设计运行流程
在物资管理需求计划中对库房物资设置存量上限，对科室请领进行额度管理；部门和库房之间所有请领都以物资管理需求计划为依据；购置申请汇总后可生成采购计划，并生成相应请领单据；可对物资进行合同管理，制定付款计划；所有的单据流转过程中产生的费用都可进行核算分析；对库房及部门中产生的所有成本进行统计及核算；通过一系列的数据整合分析为管理层提供有力的决策依据；以物资管理需求计划为中心的系统实现医院对供应链、资金流、信息流的初步控制。
3.2医院物资管理信息化系统中的各个模块
第一，计划管理模块。在这一模块中主要是对医院临床部门中的请领资产进行管理，严格规范请领资产的行为，做出科学的金额预算；第二，采购管理模块。在这一模块中主要是规范医院物资的采购流程，加强采购管理，保障采购资源的质量符合标准要求。第三，库房管理模块。这一模块的设立适应了现代后勤管理的要求，重视对物资质量的控制，利用卡片的形式来加强对医院资产的管理，并将管理工作贯穿于整个资产生命周期中。在此基础上，根据所得到的信息对资产的效益回报进行分析，以为物资设备的采购工作提供可靠的依据。第四，二级库房管理模块。这一模块主要是对库房中的资产进行全方位的监督，加强医院后勤部门与业务部门之间的交流与沟通，完善前台的收费系统。第五，预算管理模块。这一模块的主要工作是建立健全的预算管理制度，通过信息技术来有效的计算出医院在物资方面的预算金额。第六，计量管理模块。这一模块是主要是搜集医院现有计量设备的相关信息，以确保计量检定报告的正确性。第七，绩效考核模块。这一模块是对整个医院各科室的医务人员进行工作考核，加强对医务人员的培训。第八，业务拓展管理模块。这一模块的设立有利于提高医院的管理水平，可推行医院一卡通的实施。
4结语
关键词：医院 财务预算管理 成本控制
一、医院财务预算管理与成本控制存在的问题
在医院财务预算管理中，经常出现部分指标超预算的情况，尤其在基本支出和项目支出预算控制中，其预算执行差异率较大，严重弱化了财务预算管理在成本控制中的作用。下面笔者从成本控制的角度，对医院财务预算管理存在的问题进行分析。
（一）预算编制不规范
随着医院的不断发展，医疗设备购置数量、医务人员数量、卫生材料数量、病床数量的变化幅度也随之加大，对预算编制提出了更高的要求。但是，部分医院在年度预算编制时，没有选择科学的预算方法，仍参照以前年度的财务数据运用基数法编制预算，使得预算与医院实际经营状况脱节。尤其在支出预算编制方面，没有本着节约的观念，细化编制医疗支出、科教项目支出、管理费用、财政项目补助支出以及其他支出预算，从而造成预算执行缺乏可靠依据。
（二）预算执行不到位
在医院预算管理中，资金、成本费用、采购、存货是医院成本控制的关键环节。但是，在预算执行中，这些环节也是出现问题较多的环节。例如：在资金控制方面，没有严格落实现金流管理制度和授权审批制度，经常出现擅自改变资金用途的现象；在成本费用控制方面，各科室随意领用卫生材料，造成资源浪费；在采购控制方面，缺少相互制约机制，存在着暗箱操作行为，增加了采购成本；在存货控制中，没有做到定期清查盘点，账实不符现象极为严重。
（三）预算分析不及时
预算分析是医院管理层掌握预算执行情况的重要手段。然而从当前情况来看，部分医院未能做到对预算执行情况进行及时、有效分析，难以根据分析结果掌握预算执行差异，找到成本控制的薄弱之处。在缺乏预算分析的情况下，医院管理者很难动态地掌握医院运营中出现的资金变动情况，无法及时控制支出项目超预算现象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依据。
（四）预算考核机制不健全
预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的刚性和约束力有着重要作用。但是，部分医院只重视预算编制、预算执行，不重视预算考核，或者没有将预算考核结果与各科室、员工的切身利益紧密联系起来，严重弱化了预算考核的激励作用。此外，医院缺乏对支出预算执行效果的考核，难以掌握各科室在成本控制中所做出的贡献，不利于财务部门制订周详的医疗成本控制计划。
二、加强医院财务预算管理与成本控制的对策
（一）规范预算编制，重点做好支出预算编制工作
医院要进一步规范预算编制流程，运用科学的预算方法，提高收支预算编制质量，重点做好医疗收支预算编制工作，加强医疗成本控制。在医疗收入预算编制中，各临床服务类科室是医疗收入预算编制的主体，各科室要运用百分比法分析预测预算期内的门诊人次和住院床日，结合内外部影响因素，编制业务量预算和收入预算。在医疗支出预算编制中，可分为归口支出预算和非归口支出预算。对于归口支出预算而言，主要包括人员经费预算、维修维护费用预算，分别由人事部门和设备部门向财务部门申报预算期内的经费支出情况；对于非归口支出预算而言，要由基层预算科室负责编制，包括卫生材料费、药品费、差旅费、会议费、招待费、劳务费、培训费、办公费、印刷费等支出项目的预算编制。其中，卫生材料费和药品费支出预算是编制重点，卫生材料费用预算要以上年度领用卫生材料耗用量与工作量增长率为依据预测预算期内的费用支出情况，药品费预算要以上年度可收费药品费与工作量增长率为依据预测预算内的药品费支出情况。通过支出预算编制，严格控制各项成本费用无序增长。在项目支出预算中，要先对医疗设备购置计划和基建项目计划的经济合理性进行论证，而后根据购置计划和项目计划，编制项目支出预算，使医院固定资产增加与财政资产管理系统同步，强化对医院固定资产增减变化的监管，保证项目支出预算的合理性。
（二）加强预算执行控制，确保成本目标的实现
医院应根据审批通过的预算层层分解预算指标，要求各预算执行部门全面落实预算，加强资金、成本费用、采购及存货四个方面的控制，确保医院成本目标的实现。
（1）资金控制。健全现金流管理制度，严格落实收支两条线管理，要求各部门、各科室按月提交资金计划；财务部门要严格按照预算分配资金，及时催收应收账款；严格执行资金业务授权审批制度，完善资金支付程序，包括资金支付申请、支付审批、支付审核、支付结算等环节；跟踪分析现金流预算的执行情况，分析现金流预算的执行偏差，及时发现和纠正擅自改变资金用途的现象，并追究相关责任人的责任。
（2）成本控制。在人员经费控制方面，各科室要遵循因事设岗、以岗定员的原则合理控制人员增减，实行竞聘上岗制度，优化配置人力资源，节约人员经费支出；在卫生材料费控制方面，各科室要在考虑实际需求的情况下，科学制定消耗定额和领用计划，杜绝卫生材料浪费；在公用成本费用控制方面，各部门要在保证正常业务开展的基础上，合理节约水电、燃气、供暖等能源消耗，降低公用成本费用支出。
（3）采购控制。医院要分离询价、定价、采购岗位，落实大额物资、固定资产集中采购制度，控制采购人员的权限，只赋予采购人员执行采购计划的权利，避免在采购活动中出现、暗箱操作等行为，增加采购成本；建立材料价格信息库，根据市场行情分析采购价格，合理确定采购时机和采购定价；严格执行验收程序，保证物资数量、种类、规格与采购合同相符，并定期与供应商核对往来账目。
（4）存货控制。合理确定药品、卫生器材、低值易耗品的储备定额，保持适当的存货水平，使其在满足医疗服务要求的前提下，尽可能地降低存货成本；加强物资管理，对物资入库、领用、退回均执行严格的管理办法；加大物资清查力度，查明盘盈、盘亏原因，及时根据盘点情况进行相关账务处理，确保账实相符；重视低值易耗品领用管理，采用定量配置、以旧换新的管理方法。
（三）做好预算执行分析，为成本控制提供依据
预算分析是医院财务预算管理的重要环节，通过对预算执行全过程进行分析，掌握医院资金使用状况，了解成本控制的薄弱环节，及时采取有效控制措施。
在预算分析中，可采取以下四种方法：一是比较分析法，可用于本期实际执行数与本期预算数、历史同期数据、下期预算数以及同行业先进水平的比较；二是比率分析法，通过相关经济指标计算得出比率，分析比较不同比率，及时发现比率反映的问题；三是因素分析法，通过分析影响预算指标的因素以及各因素之间的关系，计算确定因素影响预算指标的程度；四是差异分析法，通过计算实际执行结果与预算目标的差额，找出差额产生的原因，采取适当的纠正措施。在实际操作中，可综合运用上述分析方法，全面反映医院预算执行情况，编制预算分析报告。根据预算分析报告，找出成本控制的薄弱环节，将其作为下期预算执行控制的重点。
（四）健全预算考核机制，落实成本控制奖惩措施
在医院预算考核中，要将成本预算考核作为重点，将预算执行目标、执行情况与医院经济效益挂钩，调动起全体员工参与成本控制的积极性。由预算管理办公室负责预算考核，结合医院成本控制总目标设置成本预算考核指标，监督检查各执行部门的成本预算执行情况。在预算考核中，要侧重于财务指标和定量指标的考核，对比分析近几年医疗成本控制效果，按照“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则制定预算考评奖惩办法，将考核结果与各科室、员工的薪酬挂钩，落实相应的奖惩措施，从而强化全体人员“节支增效”的观念。
三、结论
总而言之，医院财务预算管理与成本控制是实现医院经济效益目标的重要途径，两者之间存在着必然联系。为了加强医院成本控制，医院应当以财务预算管理为主线，以成本预算控制为重点，将成本控制贯穿于预算编制、预算执行、预算分析、预算考核的全过程中，充分发挥财务预算在成本控制中的约束作用，为医院实施成本控制措施提供有力保障，从而促进医院资源得以优化配置，合理降低医疗成本。
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