团队第1篇

最近，不时的听说有企业高层管理人员由于和企业之间出现这样那样的问题，进而出走，并且带走了很多以前公司的骨干人员到新任职的公司的事情时有发生。总是想起小时候的这件事情。当然，企业高层领导带着团队成员出走，和孩子王带着小朋友逃学不能相提并论。那么，这样的问题产生会对企业产生什么样的影响呢？

高层员工带领团队出走，对于企业来说是非常致命的。由于这些骨干员工或者掌握着企业的市场、或者掌握着企业的核心技术。企业有可能因此而丧失市场、流失了技术，而这些资源的积累需要高额的投入才能完成。另外，经过了这样的事件后，对企业未来的人力资源政策也产生了很大的影响。企业可能害怕再次发生这样的问题，在用人上畏首畏尾，不敢在内部建立团队，或者在员工中使用矛盾管理等等，导致企业的运作效率大大的降低。其实，这样的问题在企业中或多或少的都会存在，只不过是情况的严重程度不同。或者表现为集体出走，或者表现为企业内部不同团体之间激烈的斗争。

在不少企业中，企业的团队正逐步演变成为高级管理人员的私人卫队。这种情况也是企业所不愿意看到的。但是企业也面临着两难的境地。如果强调建立团队，管理人员可以利用手中的权利，借着这样的机会，形成自己的小团体。如果不强调建立团队，企业又会为过多的摩擦而降低效率。那么，这样的现象产生的根源是什么呢？

·在企业中，往往由于利害关系而形成利益集团，集团成员之间往往以利益为纽带。在广东的某日资企业中，由于最高领导人是外籍人士，不熟悉中国的国情，公司实际为几个中方雇员所把持。结果，中方雇员在形成了销售、供储等几个势力集团。在这些集团的内部有明确的利益关系，其它人很难插手。由此产生了很多问题，当公司发现了问题，想要处理时，又担心处理后会导致销售团队流失，危及到公司的销售业绩，迟迟下不了手。这种原因是最常见的一种，一旦这种利益集团的领导人与公司发生摩擦，整个利益集团的利益也就面临着威胁，因为这样的情况而导致的团队出走也是最普遍的。

·有些企业为了快速的占领市场，或者迅速的取得技术，不惜血本从别的公司挖角。有时后整个会开出诱人的条件，将整个团队挖来。虽然在短期内，企业节省了大量的资源。但是，这也埋下了很多隐患。今年，珠三角某软件公司，从别的企业挖来了整个ERP开发的团队。这些人在以前企业中就有着良好的关系，公司本以为引进这个团队后，会减少团队之间的摩合成本，快速掌握技术。但没有想到引进了团队后，新团队与公司的文化上存在很大的差异，导致了更多的摩擦，后来，这个团队又集体离开了公司。另外，很多大企业，在激烈的人才竞争中，采取介绍制，即由员工介绍自己的同学、朋友进入公司，并且介绍成功还有额外的奖励。这样，短期内看，企业赢得了人才，但企业内部的裙带关系变得非常复杂，实际上会形成不同的小团体的形成提供了机会。

·由于团队领导人特殊的个人魅力，也是问题产生的一个根源。在大多数团队中，往往都会存在一个精神领袖。这样的精神领袖在一定的阶段，确实起到了很好的作用，但是，一旦精神领袖与企业的目标不一致的时候，就会出问题。个人对企业的忠诚变成了对个人的忠诚与崇拜。尤其是很多创业型的公司中，企业的领导着往往就是团队的精神领袖，后来由于引进了资本，当资本与领导者之间发生了冲突的时候，往往也是出问题的时候。

私人团队产生的原因有很多，也很复杂，往往不会是一种原因单独在存在，往往是各种原因交互作用而形成的。那么，对于企业来说，怎样预防和方式这样的问题产生呢？

小的时候，老师在解决逃学的问题的时候，一般只是采取批评教育的方式，但是，老师也应该反省反省安排的活动是否适合学生的兴趣和爱好。单纯的批评是没有效果的，更主要的是引导。其实单纯的责怪高级管理人员率领企业骨干集体跳槽也是不对的，企业首先应该反思自己。为什么辛辛苦苦建立起来的团队，会跟着其领导人一起出走。为什么员工对企业的忠诚转变成了对个人的忠诚？为什么企业自身没有吸引力和凝聚力？是否是自己赋予了团队领导者过大的权限，而领导者将企业所赋予的权利转变为为自己打造“卫队”的机会。每个企业应该首先深刻的思考这些的问题。

为解决这个问题，我认为企业首先应该建立完善的人力资源管理体系，建立公正公平的评估体系，减少评估中人为的因素，就会减少大大高层领导者凭着企业所赋予的权利而打造个人卫队的机会。当发现有这种情况产生的苗头后，应该及时采取措施，包括打破利益全体的利益纽带，或者进行适当的岗位、人员调配，事先预防问题的产生。

其次，企业必须加强知识管理。知识管理就是将资源与人分离，将资源沉淀到企业当中，而不是沉淀在个人的身上。这样，即使团队集体出走，也不会造成过大的冲击。在招聘的时候应该评估引进一个团队的风险，实在是需要引进的时候，也要注意资源的转移。因为一个团队可以集体到这家公司，也可以集体到另外一家公司去。加强了知识转移后，可以将新团队带来的资源沉淀到企业中去。

团队第2篇

关键词：企业团队；团队精神

一、如何理解团队

现在，“团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过，到底是什么叫团队？是不是任何在一起工作的一群人，就可以称之为团队？还是你把这群人称为团队，他们就成为团队了？

学过英文的人大概都知道，英文里有二个词，一个叫“team（团队）”，一个叫“group（群体）”。这两个词是很不一样的，所谓群体，就是一群人的意思。但是团队，却不仅仅是这些。团队一定是群体，但群体却不一定是团队。

笔者以为，只有当一个群体，有着共同的价值观，并致力于实现一个共同的愿景或目标，并自发地对此共同承担责任的时候，这个群体才能称之为团队。

可见，组成团队的前提就是要有“共识”。目前由于所受的教育程度不同以及长期的非竞争经营环境等造成了我们大多数人都缺少共同的价值观。如我们现在开展非盐产品经营，就有很多人不理解，列举出种种不利因素和困难，畏难和害怕真正进入市场，这时候如果我们单纯跟大家讲我们一定要怎样地努力工作，跟大家谈奉献精神，那么工作肯定是被动的，被动工作是不会令人感到快乐的，甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。因此我们要引导职工，树立一致的价值观和目标，明确开展非盐经营不是在为某个人工作，而是在为自己工作，是在为我们的企业更有竞争力，更能直面市场挑战，更有利于企业的发展而工作，通过团队协作，从而使我们变得充实、学到知识、取得经验、得到了锻炼和成长、并实现自身的价值。

共同的价值观是让团队成员走到一起的前提，而致力于实现一个共同的愿景和目标，才能让团队中的每一位成员自发地担负起团队共同的责任。只有当我们每个人都能自发地来共同承担责任的时候，我们的工作才会有自主性。

二、如何认识团队精神

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。怎样打造团队精神，有如下措施：

第一，营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于员工的影响，尤其会增加员工对企业的情感认可。而从情感上相互信任，是一个企业最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同企业，把企业当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

第二，态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞桃园三结义，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就了大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

第三，在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。所以，激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。

第四，建立有效的沟通机制。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。一个企业内若充斥着团队意识的氛围，那这个企业才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。

三、团队精神建设对企业团队的重要性

第一，团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。

第二，团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

团队第3篇

所谓团队，就是由一些具有共同信念的员工为达到共同目标而组织起来，各成员通过沟通与交流，保持目标、手段、方法的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性。团队可以运用集体智慧将人力、物力、财力集中于某一方面，创造出一流的业绩。

斯蒂芬罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为团队是指为实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。J.R.凯泽思贝奇和D.K.史密斯在《团队的智慧——创建高效的组织》一书中将团队定义为：“团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。”在这个定义中，所谓“少数”是指每个团队的人数从2个到25个不等；所谓“相互补充的技能”主要包括三个方面，既技术或功能的专长、解决问题和制定决定的技能、处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”是指在团队中，共同目的可使团队具有较好的状态和动力机制，而特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；所谓“同样的方法”是指团队需要发展出一种共同的实现其目的的手段；所谓“相互之间承担责任”是指在团队中对自己和其他团队成员作出的承诺，承担义务与相互信任。

一支团队一般应具备以下六个基本特征：

（1） 明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。

（2） 清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。

（3） 相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。

（4） 相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。

（5） 良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。

（6） 合适的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。

依据不同的标准，可以将团队分为不同的种类。按照团队组织结构的松紧程度可以分为紧密型团队与松散型团队，按照团队的管理方式可以分为民主型团队与专制型团队，按照团队的合作方式可以分为合作团队和竞争团队，按照团队在企业中的不同工作可以分为作业团队、营销团队和管理团队，按照团队合作方式和团队成员在完成任务时相互依赖性的不同可以分为相互作用型团队、协作型团队和对抗型团队。斯蒂芬罗宾斯则根据团队成员的来源，拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和跨功能型团队。

团队第4篇

【摘要】近几年来，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段，高效率的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力。团队自身要想高效率的运作，在很大程度上依赖于团队内部成员的构成和沟通的有效性等因素。一个合作性的团队的效率远远大于各部分简单的相加。随着团队成员之间的交往，其复杂性会成倍增加，成员彼此之间需要进行强有力的沟通才能了解各自的想法，能够互相理解，并能通过协作共同解决问题。p【关键词】团队管理团队沟通冲突管理虚拟团队1【Title】Ongroup''''scommunicating【Abstract】Inrecentyears,groupworkingwayhasbecomeenterprise’sandotherorganization’sessentiallysurviveanddevelopingmeans.Thegroupofthehighefficiencyhasshownstrongvitalityinenterprise''''sbusinessactivities.Greatlydependingoncompositionandvalidityoflinkingupfactorsofgroupmember,groupcouldoperatewithhighefficiency.Theefficiencyofacooperativegroupisgreaterthantheoneinwhicheverypartisjustsimplesummation.Asgroupcontactingitsmember,complexitywillincreaseaccordingly.Bycarryingonpowerfulcommunication,memberscanfindoutaboutone''''sownideas,understandeachother,andcooperativelysolveproblems.【Keywords】Thegroupmanaging;Thegroupcommunicating;Theconflictmanaging；Fictitiousgroup【文献综述】一.团队沟通缘起的背景随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪八九十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制（fordism）生产方式为灵活的弹性（flexible）生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业革命以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。二.关于团队沟通理论的研究述评团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深入，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合简要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(WilliamOuchi)的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。2、阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。3、美国的斯蒂芬?P?罗宾斯（StephenP.Robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用民主型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。5、美国的盖伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康纳德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群体与团队沟通》一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从5个角度介绍了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者认为，团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该掌握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的问题等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理问题”等。三、研究团队沟通的目的和意义沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。笔者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引入了沟通风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了预测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。参考文献：[1]何燕珍.Z理论与创新型工作团队[J].工业企业管理.2002，(4)：162－165[2]王立.谁说团队精神就是集体主义[J].中外管理.2002，（4）：12－13[3]韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学学报.2003，(2)：76－77[4]李宝生.论企业团队与团队精神建设[J].工业企业管理.2001，(9)：54－55[5]康青.管理沟通教程[M].上海：立信会计出版社，2000[6]（美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登.群体与团队沟通[M].北京：机械工业出版社，2001[7]（美）兰妮?阿里顿多.有效沟通[M].北京：企业管理出版社，2001[8]（美）霍尔普.管理团队[M].北京：企业管理出版社，2001[9]（英）贝尔滨.管理团队：成败启示录[M].北京机械工业出版社，2001[10]（美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特.管理沟通原理与实践[M].北京：机械工业出版社，1999[11]（美）理查德?怀特黑德.领导软件开发团队[M].北京：电子工业出版社，2002[12](美)斯蒂芬?P?罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997【正文】一、团队沟通的涵义1、团队沟通的定义所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。一个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希望自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事。2、团队沟通的构成要素（1）团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。第一，积极的角色：领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。评估者——分析方案、计划的成员。激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。追随者——按计划实施的成员。旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员。第二，消极的角色：绊脚石——固执己见，办事消极的成员。自我标榜者——总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。支配者——试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。（2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员突然说：“我真希望天气能好起来，这种鬼天气使得我得孩子老是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好，但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不高兴。这位新成员的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是不合时宜的。”这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。一般来说，向违规者施压有以下几种方式：给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严肃劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。（3）团队领导者的个人风格。领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，如果团队领导者是专制型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟通显得漫无目的或很少发生。二、团队沟通的技巧有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。图：团队成员磋商含义的过程1、语言沟通假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要独立的私人生活，这两种愿望带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要去除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。如果对抗是两个问题之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。因为一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。(1)坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。坦诚之人展示自我，希望影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布（Gibb，1961）在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于问题而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标均可用坦诚和支持性的沟通来完成。(2)负责的语言。如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。大致说来，“我认为”或“很可能”这些词清晰的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。(3)肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。(4)恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。2、非语言沟通所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们常常没有意识到从其眼神、身体、脸部表情和声音——甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，因为这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？(1)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。(2)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。3、倾听和提问记得有这样一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。（1）构建团队规范。有效的倾听在团队别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。（2）排除障碍。许多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个难题。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是问题的问题；幽默只是为了挖苦和中伤；没有强有力的支持。在一个沟通惯例差劲的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感兴趣，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加入细节，假装在倾听等。（3）掌握倾听的艺术。其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；4）摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心问题，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。三、团队沟通中的冲突管理我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒绝、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。1、产生冲突的原因冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（stakeholder）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。2、冲突的分类当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失去功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（Witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只注意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。3、对冲突的方法——直接处理法“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。通过遵循一系列的指导方针，管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公正的解决问题。如果你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。（5）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。注意！这是总存在一个第三者成为问题一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一问题，而要尽量帮助他们自己去解决他们的问题；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。4、减少冲突直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：（1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。（2）公平和平等。如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。（3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。（4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。四、团队沟通的发展趋势最近几年,越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目,这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前,美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。与此同时，信息技术的发展，尤为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。实际上虚拟团队成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手段来进行同步获益不得互动，如：电子邮件、公告牌、电视会议、自动工作流、在线聊天、电子投票和协同写作等，否则他们就很难克发由于时空上分离所带来的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。1、虚拟团队的特点到目前为止，研究及实践经验表明：虚拟团队的发展与传统的面对面的团队不同，因此需要使用不同的方法来组建及管理。虚拟团队研究的一些相关发现如下：（1）虚拟团队需要在开始时表现出高度的“快速信任”（swifttrust），因为团队成员们没有时间一比较缓慢的形式来发展他，这种信任主要建立在团队成员的积极主动、激情和高效行为上。（2）需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟团队成员之间互动的深度和广度。（3）虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对胡懂得满意程度，因为缺乏面对面的沟通而被削弱。（4）虚拟团队需要不同的沟通技巧来产生并维持。2、虚拟团队中有效沟通的重要性。在以3C（即：消费者consumer,变革change,竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求做出更为及时、敏捷、弹性的回应，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。因此，虚拟团队成员之间沟通的有效性较传统的团队尤为重要，这是由于虚拟团队的特点所决定的，虚拟团队与传统团队相比具有以下特点：（1）分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国家，他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境、文化、宗教、种族、风俗及社会制度等方面相差很大。（2）临时性：团队的组建、重组及解散连续化，因此团队成员经常变化，他们之间往往相互不熟悉。（3）网络化：团队成员属于多个小组，具有多重的汇报关系，因此虚拟团队成员的自主性高，而相对控制较弱。虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队同传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题，由于虚拟团队对使用技术手段的依赖性，以及他们的团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在以下不足：往往看不到肢体语言，不如面对面的交流频繁、非正式化和人性化，不能依靠图表等。随着我国加入WTO几乎联网在国内的蓬勃发展，可以预料到在不久的将来，虚拟团队在我国会得到更广泛的使用，对其进行的研究将有利于我们更好的管理好虚拟团队。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础，要使团队成员能够进行有效地沟通，必须通过发展系统，运用有用的手段对其进行分析和把握。【参考文献】[1]王开明.团队生产与团队协调[J].工业企业管理.2003，(2)：9－14[2]颜士梅.虚拟团队及其管理[J].外国经济与管理.2001，（5）：23－27[3]王立.谁说团队精神就是集体主义[J].中外管理.2002，（4）：12－13[4]韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学学报.2003，(2)：76－77[5]陈菊江，汪应洛，孙林岩.论企业组织结构的变革－以团队为核心的水平总线式结构[J].西北纺织工学院学报.1999，（2）：177－178[6]张多中.管理中的沟通技能[M].深圳：海天出版社，2000[7]王磊.管理沟通[M].北京：石油工业出版社，2001[8]汪明生，朱斌妤.冲突管理[M].北京：九州出版社，2001[9]康青.管理沟通教程[M].上海：立信会计出版社，2000[10]天龙.员工管理智慧手册[M].北京：中国商业出版社，2001[11]香港管理专业发展中心.督导技巧.北京：中国纺织出版社，2001[12]（美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登.群体与团队沟通[M].北京：机械工业出版社，2001[13]（美）兰妮?阿里顿多.有效沟通[M].北京：企业管理出版社，2001[14]（美）霍尔普.管理团队[M].北京：企业管理出版社，2001[15]（英）贝尔滨.管理团队：成败启示录[M].北京机械工业出版社，2001[16]（美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特.管理沟通原理与实践[M].北京：机械工业出版社，1999[17]（美）理查德?怀特黑德.领导软件开发团队[M].北京：电子工业出版社，2002[18]（英）图德?里卡德，苏珊?莫杰.创造性团队领导手册[M].北京：商务印务馆国际有限公司，1999[19]（美）杰夫里?普费弗.求势于人[M].北京：中国人民大学出版社，2000[20]（美）爱德华?拉齐尔.人事管理经济学[M].北京：北京大学出版社，2000[21]R?勒德洛，F?潘顿.有效沟通[M].北京：中信出版社，1998[22]尼尔?瑞克曼.合作竞争大未来[M].北京：经济管理出版社，1998[23](美)斯蒂芬?P?罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997

团队第5篇

1、队名：弘法沧澜，口号：以法律的智慧，谱写绚丽的人生！

2、队名：超能队，口号：未来由我创，爱拼才会赢。

3、队名：蓝梦翔，口号：蓝梦翔，有你，有我，最精彩。

4、队名：龙吟团队，口号：破天一啸展我芳华！

5、队名：奉献队，口号：我们因你而激情；你因我们而美好

6、队名：rainbow team，口号：青春如火，超越自我；咸宁咸宁，我们最行！

7、队名：集结号，口号：集体行动、团结协作！

8、队名：hho（名字首字母），口号：XX什么组合最给力，hho!

9、队名：志通口号：志在天下，通达四海。

10、队名：群英汇，口号：实力成就自我，智慧创造财富。

11、队名：毛毛虫，口号：在前进中曲折，在曲折中前进！

12、队名：爱心丙乙甲，口号：关爱你我他有爱心爱心丙乙甲！

13、队名：真诚无线，口号：真诚连接你我，无线连通世界。

14、队名：光速队，口号：高效率，高品质。

15、队名：梦之队，口号：全力以赴，超越梦想。

16、队名：信天游，口号：信天游，通神州。

17、名字：柏通，口号：一通，柏通，事事通。

18、队名：鹰雁团队，口号：超越梦想，超越极限。

19、队名：啸天团队，口号：飞跃巅峰，纵横四海！

20、队名：敖雄队，口号：闻战则喜，有我无敌！

21、队名：雄鹰队，口号：雄鹰展翅盛世翱翔！

22、队名：鹰隼队，口号：鹰隼试翼，风尘吸张！

23、队名：开拓者，口号：开拓进取，面向未来！

24、队名：精英队，口号：决胜天下，英才神话。

25、队名：超能勇士队，口号：超越自我，超越梦想。

团队第6篇

一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。

古人云：“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层管理工作中，管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔"与“鱼"是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的唯一目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说，管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。

我们知道，一个生产团队追求的唯一目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。

二、企业管理中的罗森塔尔效应。

“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。

结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。

（三）团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。

团队第7篇

这届的世界杯有着太多的不可思议。在我们看来明星云集的葡萄牙队，阿根廷队，甚至是五星巴西都败在了德国和乌拉圭这些看似平庸的球队脚下。梅西、卡卡、c罗他们都怎么了。他们都没有好好打？回答是否定的：“他们都尽力了”。可是为什么却是这样的结果？我突然意识到凭球星个人的良好发挥已经不是比赛取胜的最重要因素。最重要的是团队精神！

在当今这个充满竞争的社会，凭借一人的力量已经很难获得成功。因此，我们不得不再次强调团队精神。有人曾今做过这样一个调查，在1999年到2009年10年间。诺贝尔奖获得者中合作获奖的比例翻了一番。这个数据充分说明当今社会合作越来越重要。而我们要做的不是盲目的孤军奋斗，而是努力的开放自己，去充实自己，去努力和别人互相合作和学习。这样才能取得成功。

航天部门是一个涉及领域广，知识面大，需要各方面人才多的部门。他的研究涉及天文学，生物学，化学，物理学，电子学等多个领域。正是他的这种特点，使得合作在这个领域变得更加意义重大。我国是一个航天大国，拥有领先世界的先进技术和优秀的人才。在我国的航空设计研究所里汇集了各方面的人才，他们相互配合，互相学习，相互合作与交流。共同研制出卫星，载人飞船以及各种系列的火箭，共同奠定了我国的航天大国地位。

团队第8篇

既然以团队凝聚力为题，那研究的就应该是这种力量，这种存在于组织中的、能使成员主动地向团队核心靠拢、全心全力为团队的目标奋斗的领导能力。团队凝聚力，结果体现的是人心之所向，所以只是说说行为层面的事儿，显然不扣题，或者说有些浅薄了。

一般来说，团队领导者对团队凝聚力的追求往往首先始于行为层面的。每个团队领导这最初对团队凝聚力的理解，大概就是从“鸡鸣而驾，塞井夷灶，唯余马首是瞻”的感觉开始的吧？

这实在不好。这是团队管理者内心小宇宙的自我膨胀，幻象中一帮随从前呼后拥的虚荣体面的幼稚空想；也或是骨子里幻象出自己纵横天下，一帮死士不计报酬不计条件死皮赖脸骂了不走打了还留的成年人童话癔症。

团队凝聚力之于领导者，不是装饰品，也不是具体的工具。如果你把团队凝聚力视为装饰品，那么你追求的是员工外在的无条件服从，那么你会把追求团队凝聚力的过程演变成为“暴君”式的强权压制。如果你把团队凝聚力视为具体的工具，那么你很可能会痴醉于各种管理学研究领域的“江湖神汉”、“演讲大师”，天天痴迷于感恩教育，成功学讲座，在不知不觉中，毁了自己，还坑了下属，而且，不自知。

这尼玛太2B了吧？

那么，团队凝聚力对于领导者，究竟应该是什么？老孙认为，要回归本源，把团队凝聚力还原成为一种领导者身上的能力。这种能力，也就意味着，能凝聚团队成员的，才是具有团队凝聚力的。值得注意的是，团队凝聚力，不是一时演讲的煽情，不是一次虚伪的关怀，不是一种铿锵的口号。团队凝聚力的拥有，是最需要时间的验证的，是需要顺境和逆境都进行洗礼的。

所以，团队凝聚力绝不会靠着几天的培训学习、户外拓展，就声称自己拥有了此种神技，这无异于掩耳盗铃蒙眼偷灯捏着鼻子上茅房。团队凝聚力是建立在将个人目标与团队目标的一致性整合的基础上，是借助于在团队管理者的管理境界、沟通技能、人格魅力等的个人要素实现的。当然，团队凝聚力也一定会受制于管理体制、时势环境等因素。但显然，这两个因素，不是咱们要讨论的。

将个人目标与团队目标进行整合，这对每一个管理者来说都是一个巨大的挑战。如何将员工从对眼前的、物质的追求中解脱出来？这不仅仅需要你有高超的沟通技巧，更需要你能真的帮他们实现眼前的、物质的追求。画饼的方法，人人都曾用过，效果或好或坏，但终究不治本。你描绘的未来如果失去了他们在眼前就可以实现短期利益的印证，那个未来就不见得会进入员工的心中。

所以，塑造你的团队凝聚力的第一步就是，先想法儿让下属赚到钱吧，这是你赢得他们信任的前提和基础。

第二步，才是目标的整合。你得知道下属要什么，团队要什么。你甭指望一个想去广州的人，会坐上你这辆往北京的火车。这是团队组建的过程中必要的筛选工作。

第三步，展现你的管理技巧和人格影响力吧！让这些乘坐上了前往北京的火车的团队成员们开始他们的快乐旅行，这就是你团队的日常管理中体现的凝聚力。

你可能问了，老孙你为啥不谈谈团队成员的凝聚力呢？

其实这个命题是不对的。团队成员所有的，不是凝聚力，而是向心力。凝聚力和向心力是具有耦合作用的。没有团队管理者的凝聚力，成员的向心力自然也就没有了去向。离开了，下属的向心力，当然说明管理者的团队凝聚力上出了问题。

团队第9篇

【关键词】团队管理 团队沟通 冲突管理 虚拟团队

【Abstract】In recent years, group working way has become enterprise’s and other organization’s essentially survive and developing means. The group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities. Greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member, group could operate with high efficiency. The efficiency of a cooperative group is greater than the one in which every part is just simple summation. As group contacting its member, complexity will increase accordingly. By carrying on powerful communication, members can find out about one's own ideas, understand each other, and cooperatively solve problems.

【Key words】The group managing; The group communicating; The conflict managing；Fictitious group

【文献综述】

一. 团队沟通缘起的背景

随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪八九十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制（fordism）生产方式为灵活的弹性（flexible）生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业革命以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。

那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。

二. 关于团队沟通理论的研究述评

团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深入，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合简要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。

1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(William Ouchi)的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式” 团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。

2、阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。

3、美国的斯蒂芬?P?罗宾斯（Stephen P.Robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。

4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用民主型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。

5、美国的盖伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康纳德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群体与团队沟通》一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从5个角度介绍了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者认为，团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该掌握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的问题等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理问题”等。

三、研究团队沟通的目的和意义

沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。

随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。

笔者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引入了沟通风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了预测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。

【正文】

一、团队沟通的涵义

1、团队沟通的定义

所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。

一个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希望自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事。

2、团队沟通的构成要素

（1） 团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。

第一，积极的角色：

领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。

创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。

信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。

协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。

评估者——分析方案、计划的成员。

激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。

追随者——按计划实施的成员。

旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员 。

第二，消极的角色：

绊脚石—— 固执己见，办事消极的成员。

自我标榜者—— 总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。

支配者——试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。

逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。

团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。

（2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。

例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员突然说：“我真希望天气能好起来，这种鬼天气使得我得孩子老是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好，但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不高兴。这位新成员的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是不合时宜的。”

这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。

一般来说，向违规者施压有以下几种方式：

给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严肃劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。

（3）团队领导者的个人风格。 领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，如果团队领导者是专制型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟通显得漫无目的或很少发生。

二、团队沟通的技巧

有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。

在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。

图：团队成员磋商含义的过程

1、语言沟通

假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要独立的私人生活，这两种愿望带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要去除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。

如果对抗是两个问题之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。因为一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。

(1)坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。

坦诚之人展示自我，希望影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布（Gibb，1961）在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于问题而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标均可用坦诚和支持性的沟通来完成。

(2)负责的语言。如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。

大致说来，“我认为”或“很可能”这些词清晰的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。

(3)肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到被操纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。

(4)恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。

2、非语言沟通

所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们常常没有意识到从其眼神、身体、脸部表情和声音——甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，因为这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。

人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？

(1)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。

(2)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。

3、倾听和提问

记得有这样一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？

语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。

毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。

（ 1）构建团队规范。有效的倾听在团队中特别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。

（2）排除障碍。许多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个难题。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是问题的问题；幽默只是为了挖苦和中伤；没有强有力的支持。在一个沟通惯例差劲的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感兴趣，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加入细节，假装在倾听等。

（3）掌握倾听的艺术。其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：

1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；4）摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心问题，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。

三、团队沟通中的冲突管理

我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒绝、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。

冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。

1、 产生冲突的原因

冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（stakeholder）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。

需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。

2、冲突的分类

当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失去功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（Witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只注意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。 3、 对冲突的方法——直接处理法

“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。通过遵循一系列的指导方针，管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公正的解决问题。

如果你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：

（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。

（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。

（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。

（5）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。

直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。

不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。注意！这是总存在一个第三者成为问题一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一问题，而要尽量帮助他们自己去解决他们的问题；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。

4、 减少冲突

直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：

（1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。

（2）公平和平等。如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。

（3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。

（4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。

四、团队沟通的发展趋势

最近几年,越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目,这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前,美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。

与此同时，信息技术的发展，尤为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。实际上虚拟团队成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手段来进行同步获益不得互动，如：电子邮件、公告牌、电视会议、自动工作流、在线聊天、电子投票和协同写作等，否则他们就很难克发由于时空上分离所带来的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。

1、虚拟团队的特点

到目前为止，研究及实践经验表明：虚拟团队的发展与传统的面对面的团队不同，因此需要使用不同的方法来组建及管理。虚拟团队研究的一些相关发现如下：

（1）虚拟团队需要在开始时表现出高度的“快速信任”（swift trust），因为团队成员们没有时间一比较缓慢的形式来发展他，这种信任主要建立在团队成员的积极主动、激情和高效行为上。

（2）需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟团队成员之间互动的深度和广度。

（3）虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对胡懂得满意程度，因为缺乏面对面的沟通而被削弱。

（4）虚拟团队需要不同的沟通技巧来产生并维持。

2、虚拟团队中有效沟通的重要性。

在以3C（即：消费者consumer,变革change,竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求做出更为及时、敏捷、弹性的回应，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。因此，虚拟团队成员之间沟通的有效性较传统的团队尤为重要，这是由于虚拟团队的特点所决定的，虚拟团队与传统团队相比具有以下特点：

（1）分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国家，他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境、文化、宗教、种族、风俗及社会制度等方面相差很大。

（2）临时性：团队的组建、重组及解散连续化，因此团队成员经常变化，他们之间往往相互不熟悉。

（3）网络化：团队成员属于多个小组，具有多重的汇报关系，因此虚拟团队成员的自主性高，而相对控制较弱。

虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队同传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题，由于虚拟团队对使用技术手段的依赖性，以及他们的团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在以下不足：往往看不到肢体语言，不如面对面的交流频繁、非正式化和人性化，不能依靠图表等。