欢迎来到易发表网,发表咨询:400-808-1701 订阅咨询:400-808-1721

关于我们 期刊咨询 科普杂志

商品部采购工作计划优选九篇

时间:2023-01-22 18:45:20

商品部采购工作计划

商品部采购工作计划第1篇

一、相关职能部门组成的采购主体

参与集中采购工作的职能部门包括:采购执行机关、商品最终用户、国有资产监管部门、计划部门、单位决策机构。

采购执行机关:单位内部的采购机关,是指按照采购任务,负责对外联络、组织招标、询价、草拟合同等日常采购业务的采购组或采购部门。

商品最终用户:采购的目的是实现所购商品的使用价值,直接服务于用户。因此,采购设备、材料,用户参与是必要的。以设备采购为例,用户参与的工作范围包括:确定拟购商品名称、型号,合理否定采购执行部门购货价款及其选择的供应商,设备到货验收等。

财务及国有资产监管部门:财务部门在集中采购工作中,参与管理和控制的工作环节涉及计划、预算、审签、记录、付款等。国有资产监管部门主要参与设备的采购、验收、登记固定资产账目和卡片。

计划部门:如果采购中的资金需要通过基本建设投资计划解决,采购的范围要在国家计划所列项目之中,全部采购内容应当通过计划部门逐级履行计划审批程序。

单位决策机构:单位决策机构的主要职责是确定单位年度购置需求计划、审批落实了资金来源的采购预算。决策机构中,由分管采购工作的领导代表决策机关行使审批权。

二、体现健全内部控制机制的工作环节

计划管理:集中采购工作应当建立在计划管理基础之上。购买商品所使用的资金是事业单位纳入预算管理的资金,单位都应当在一个会计核算年度之初,根据本单位开展各项工作需要,采取适当方式,确定本年购置需求。年度内,根据各项资金到位情况,陆续采购执行计划,交采购部门执行。

预算控制:预算控制是指经由财务部门落实了资金来源的计划采购项目,先由资产监管部门制定采购预算,经采购主管领导审批后,由采购部门执行的过程。由资产监管部门来制定采购预算是对采购执行机关的事前监督。一般情况下,采购执行部门的采购单价不应高于预算单价。

履行审批程序:在计划、预算、采购执行、付款等4个工作阶段,要履行必要的审批程序。在计划阶段,主要由决策层对资产监管部门汇总上报的各单位、部门的采购需求计划进行审批;在预算阶段,主要由分管采购工作的领导,对于资产监管部门制定的采购预算进行审批;在采购执行阶段,商品最终用户、采购部门、主管领导(法定代表人或授权人)要参与合同的签订,包括审阅、修改和签批。

签订合同:价值超过一定额度的采购,要签订经济合同。采购执行部门草拟的合同,要按照商品最终用户审签、特约(聘)经济律师审阅、单位法定代表人或授权人签批的工作顺序履行合同审批程序。履行审批程序的文本文件可以称为“合同批办单”。

三重验收:指商品到货、服务完成后,采购部门、用户、资产监管部门共同进行验收。

详细记录是指国有资产监管部门在商品到货、服务完成后,建立固定资产台账和固定资产卡片,详细登记设备名称、型号、供货商、价格、产品序列号、使用单位及保管人等。这是固定资产日常维护管理的基础。设备的维修、升级、盘点、处置需要依照这些基础资料。

货到付款:要求商品到货后,进行验收,在合同规定的期限,使用单位验收合格后,财务部门和资产监管部门审核发票、设备材料验收单、购销合同、采购计划和预算,审核无误后,由财务部门办理结算。

商品部采购工作计划第2篇

1、工程建设物资采购中常见的问题

1.1人员配备不足,不相容岗位未完全分离

许多企业为了节约开支,组织机构设置比较简单,采购部门设置一人,甚至不设置采购部门,由其他部门人员代替采购,导致不相容岗位很难完全分离。最常见的现象是从采购需求确认,询价、供应商选择、合同的编制与签订到验收、付款申请与执行整个采购流程完全由一个人执行,不相容岗位不能完全分离,导致诸多采购问题发生。

1.2采购计划的编制不准确

有些工程施工受第三方施工制约比较严重,第三方施工周期的不确定性,导致施工不能按照计划实施,需求部门与采购部门缺乏有效及时的沟通,造成物资采购计划编制不准确,物资备货针对性降低。

1.3程序复杂,采购周期长

物资采购过程要经过一系列流程,涉及计划、工程、财务、仓储、采购等部门,程序繁琐,一项物资从需求计划到最终物资入库经历采购需求统计、采购计划上报与审批、供应商选择与谈判、合同的签订、物资的生产及发货等环节,一般需要半个月到一个月,甚至更长的时间。而很多工程项目因为工程周期及进度原因对该工程物资的需求比较急,但物资采购部门必须在满足各项制度的要求下保证程序的完整性,这就造成了物资采购工作因客观条件限制不能及时满足工程施工。

1.4库存控制困难

在物资采购管理工作中,平衡库存是一项重要的要求,也是一项难度较大的环节。一方面,为了保障物资供应,采购部门对一些供应难度较高的物资会超量采购,这样会造成库存积压。另一方面,因为工程施工计划的不准确或一些其他原因,有些工程急于开工,而采购程序复杂,采购周期较长,造成一些物资不能及时补充库存,从而影响到工程建设。

1.5供应商管理存在不足

在新的供应商选择方面,存在信息不畅。不少企业对进入市场的供应商采用了准入制度,但因准入的供应商数量较多,下一级企业采购部门对相关供应商实际生产能力、产品质量、公司信誉等相关信息了解不够全面,不能对供应商进行全面系统的考量。采购部门在信息不充分的情况下有可能做出有缺陷的决策。在已合作供应商方面,,没有建立完备的供应商数据库,对供应商缺乏分类管理,导致采购部门对不同供应商的企业特点、地域分布、行业属性、主导产品、技术水平、服务能力等没有一个系统的认识,不能建立一个有效的供应商绩效考核机制和反馈机制。

2、物资采购流程精细化管理定义及其意义

在工程建设中,物资采购管理的目的就是要选择合适的供应商,在确保品质的前提下,与合适的时间,以合适的价格,购入合适数量的商品,使得企业能够以相对较低的成本进行工程建设活动。物资采购流程精细化管理是一种管理理念和管理技术,是将系统化规则运用程序化、标准化、数据化的手段,使组织管理各个程序环节能够精确、高效、协同、持续运行。采购工作每天要面对产品价格、采购进度、交货进度、供应商、付款等等诸多问题。将这些问题进行系统化的处理,建立一套完整的数据库并利用数据库带来的好处,就可以起到提高采购效率、完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式,提高采购质量,降低采购成本的作用。主要意义表现在以下方面:

2.1岗位职责方面

精细化管理能够明确岗位人员责任,提高工作效率,便于对各岗位工作人员的监督,利于物资采购工作向着积极健康方向发展。

2.2计划编制方面

精细化管理能够为需求部门与采购部门的有效沟通提供便利,能促使需求部门更详细的安排自己的施工计划,更准确的上报物资需求,从而使采购部门编制的物资采购计划更准确更具针对性,更大限度的保障了工程建设。

2.3采购过程方面

精细化管理能够使采购过程精确、高效、协同、持续运行,能够使采购部门根据不同物资类型确定不同的采购方式,优化采购模式,提高采购质量,降低采购成本,缩短采购周期,确保物资采购过程在高效可控的条件下开展。

2.4物资验收方面

精细化管理能够明确参检部门分工、验收程序和验收方法,能够使验收工作按照切实可靠的业务流程开展,保证了入库物资的质量。

2.5资金结算方面

精细化管理能够建立完整的付款流程,严格控制资金流出,保证每一笔付款都经过有效的审批,使采购付款业务循环有效运行。

2.6库存控制方面

:精细化管理能够使库存物资得到合理有效的管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上,更好的为工程建设服务。

2.7供应商管理方面

精细化管理能够对供应商的信息进行系统的收集和汇总,使物资采购部门对供应商有一个真实全面的了解。在新供应商选择上,能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型决策。在已合作供应商上,能够对其进行有效分类,依托完善的评价体系对其综合能力进行客观评价,利于供应商的优胜劣汏。

3、如何进行物资采购流程精细化管理

3.1岗位职责方面

3.1.1制定采购管理相关制度。3.1.2明确各岗位人员分工与权限,做到不相容岗位分离。3.1.3对各岗位人员工作流程进行规范,明确岗位人员责任。3.1.4对各岗位人员进行绩效考核。

3.2计划编制方面

3.2.1明确与计划编制相关的各人员职责3.2.2要求相关部门与各方进行有效的沟通,制定详细的工程施工计划,对相关项目进行轻重缓解分类,了解施工进度,对上报的施工计划负责。3.2.3要求设计单位对所设计材料设备的规格、型号、技术要求等参数负责,对由于设计变更、技术参数、数量等提报不准,造成采购计划编报失误,产生新的积压的追究有关人员责任。3.2.4采购人员对相关部门的需求计划进行汇总,在平衡库存的基础上编制材料采购计划。3.2.5完善与计划编制相关的各种表单,做到有据可查。

3.3采购过程方面

3.3.1明确采购过程中各人员责任和权限。3.3.2对采购过程中各人员工作进行合理分配。3.3.3选择合适的采购方式。在采购方式的选择上采购部门应本着“自由灵活“的方针进行操作,物资采购过程中可供选择的采购方式有很多,但要根据具体的情况选择合理的采购方式,从而保障物资采购顺畅高效的完成。招标采购方式一般比较适合大宗物资的采购。采购部门公开招集有能力的供应商前来投标竞标,这样既避免了供应商的讨价还价,也促使了供应商为了中标而降低成本与价格。竞争性谈判采购方式适于采购的物品技术质量水平比较复杂且需求量较大时,采购部门直接邀请厂商参加谈判,从而既可节省中间供应商的加价环节,又可争取到厂商提供的特价,询价采购方式适于现货或价值较低技术标准统一的产品采购。3.3.4做好采购前期准备工作3.3.4.1分析采购需求。采购前要清楚企业需要什么、需要多少、需求时间,制定需求清单。3.3.4.2收集供应商信息。了解供应商的规模、信用,履约能力,市场份额以及市场对其产品的质量评价。3.3.4.3整理分析供应商资料。要鉴别资料的真实性和可靠性,筛选出有价值的信息。3.3.4.4调查资源市场,了解市场行情,为在采购谈判中的决策提供数据支持。3.3.4.5确定采购目标。将采购目标分为最低目标、可接受目标、实际需求目标、最优期望目标,努力促使采购目标向着更好的方向推进。3.3.4.6利用灵活的谈判技巧进行谈判,将采购方利益争取到最大化。3.3.4.7加强采购文件管理3.3.4.7.1确保采购文件相关记录及时准确。3.3.4.7.2对各种文件进行标记、分类,以便查阅。3.3.4.7.3文件应为采购分析提供依据,以便分析产品价格及品质趋势。

3.4物资验收方面

3.4.1明确验收人员相关责任。3.4.2确定验收业务作业流程。3.4.3确定不同物资的检验方法。3.4.4对验收中出现的问题及时记录、及时处理。3.5资金结算方面3.5.1确定资金结算审查审批程序,明确审查审批权限。3.5.2建立完整的合同履约台账,实时掌握合同履约情况。3.5.3提前上报资金计划。3.5.4完善资金结算表单,编制付款明细表,对每一笔付款信息进行登记,确保资金结算清楚,可控。

3.6库存控制方面

3.6.1制定库存控制管理制度和管理流程。3.6.2运用ABC库存管理法进行库存管理。将库存物资按品种和占用资金的多少分为特别重要库存(A类)、一般库存(B类)、不重要的库存(C类)三个等级,然后针对不同等级进行管理和控制。3.6.3根据现有库存量、采购需求等数据确定各类物资经济订购量和订购时间。3.6.4在实际调查、理论分析、数据掌握的基础上编制合理的库存计划,最大限度地降低库存成本。3.6.5根据库存量的变化实时更新库存信息。3.6.6对呆废料进行及时处理。

3.7供应商管理方面

商品部采购工作计划第3篇

关键词:国际工程 动态管理 采购 控制

中图分类号:F253.2 文献标识码:A 文章编号:

近几年随着次贷危机、欧债危机的爆发,以及人民币升值、劳动力成本上升等各种因素的影响,中国的国际工程承包企业面临巨大的生存挑战。为了提高国际竞争力,中国企业有必要通过提高物资采购管理水平、加强和主要供应商之间的合作、建立科学合理的采购流程等手段,拓宽项目利润空间。做好海外项目的物资采购成本管理工作,是实现国际工程承包项目盈利的重点之一。

一、编制物资采购计划

首先,应编制科学、合理的物资采购计划。国际工程项目物资采购计划必须列明材料设备的名称、型号规格、品牌、数量、单位、质量标准、发运方式等信息,附以必要的图纸。

其次,结合工程进度计划、工程管理状况以及工程的资金运转情况等,确定工程物资的采购地,或从其他项目调运,或由项目组从项目所在国直接采购,或由国内采购部门采购发运,甚至有些物资必需从第三国采购。

最后,制定采购物资的进度安排。在物资采购计划的编制过程中,应根据工程进度计划,制定材料采购的时间进度表,明确各种材料的发货时间、运抵工地时间,对材料发运批次进行合理划分。对发货物资采用集装箱运输时,还要考虑本批次物资重货和泡货的搭配问题,以节省物资运输成本。

必须强调的是,国际工程项目的物资采购计划必须由组织项目实施的项目组来编制,负责项目实施的项目组通过考察项目现场、研究施工图纸、编制施工方案和进度等工作,对整个项目有足够的了解,只有这个团队编制出来的物资采购计划才最符合施工方案和进度的要求,能够最充分考虑到采购地、发运时间等各种因素对物资供应的影响。

此外,物资采购计划不是一成不变的,在项目实施过程中项目管理人员可以根据具体的项目实施情况对物资采购计划做动态性的调整,并要将采购变更单及时有效的传达至采购部门。

二、选择合适的供应商

采购过程中最重要的一个环节就是选择合适的供应商。供应商选择和管理水平的高低直接影响到采购产品的质量、进度,合适的供应商也有利于减少采购成本,企业要建立合格供应商名录,与合格供应商建立长期合作关系,使供需双方“互利、共赢”的原则下,加快采购进度,进而保障工程的顺利实施。

一是,要细分供应商,确定合适的供应商数量。供应商对采购价格影响较大,能够达到10%—50%的价格差价。供应商有生产商和流通商之分,一般生产商比例不低于70%,流通商比例不高于30%。对生产商进行细分,尽可能能够越过中间商从生产厂家以出场价直接采购。

二是,要进一步挖掘潜在供应商。面对目前处于卖方市场的资源,采购人员需积极寻找、开发新的资源,缓解供求关系,创造出一个便于采购的市场环境,促使供应商提高产品的价格竞争力。

为了确保工程质量,规范工程物资采购程序,大宗采购必须采用招标的形式,综合考虑个各供应商的定价,选择合适的供应商。

三、订立采购合同

境外物资的采购合同在结合工程所在国的有关商品进口规定及政策的基础上参照国际贸易合同的标准来起草和签订。在签订境外物资采购合同之前,要熟悉掌握工程所在国的有关商品进出口要求及规定、许可证管理和相关税务优惠政策等情况,准备好卖方优惠原产证、商业发票的使领馆认证,装运检验等一列有关产品的证明,以便商品到港后能及时、顺利的办理通关手续,减少不必要的时间浪费和额外开支。

订立采购合同时,要把服务于境外工程的特点考虑在内。如对外方业主所供设备和材料的质量保证,负责现场的安装指导以及要避免合同签订的不合格而造成损失。

采购合同执行

采购人员不仅要对材料和设备的质量、到货期限实时跟踪,还要对境外提供的采购物资进行成本控制。

首先控制好供货时间、确保物资按计划发运,做好船货交接工作,及时办理货物出关手续;在保证供货质量和货物船期的基础上,合理安排货物的到货量,并根据货物的属性、体积重量比来确定合适的运输方式以减少运输成本和仓储成本。

其次,采购人员要做好物资装船前的数量清点、质量检验等工作,最大限度的减少商品漏装和商品运输过程中的损伤,以保证商品到达项目工程地点后能够投入使用。

最后,在货物到达目的地之前,境外项目组应安置好物资仓储地点,准备好相应的进出口货物清单和相关货物进出口证明,及时缴纳相关税费等,以避免货物通关后因物资不能快速安置而产生额外的港口仓储费和滞纳金。

项目现场材料物资使用后的反馈

境外项目组要对运抵项目现场的物资进行检验,明确所发物资质量、数量等是否满足物资采购计划的要求,并将相关信息反馈给采购部门。采购部门应针对境外项目组反馈的信息,及时沟通研究解决方案。在项目完成后,境外项目组还应根据现场材料的使用情况,对所供物资情况作出评价,要针对材料使用情况和出现的问题作出详细分析和说明,并将评价报告发给国内采购部门。国内采购部应根据评价报告反映的问题,和供应商进行沟通,总结经验,用以指导后续项目的采购工作。

六、做好采购成本的核算和评审

采购成本的核算工作应由采购部门和财务部门共同合作完成。采购部负责收集本次采购项目相关的物资证明、费用清单和合同等。财务部则主要负责包括直接采购成本、各种费用、各项税费在内的各种采购花费项目进行归集,最后,由业务部根据财务部提交的成本统计表制定本项目物资采购分析表。

企业应在项目完工后,召开由公司主管领导、业务部门、采购部门和财务部门共同参加的项目评审会。评审工作主要包括以下几个方面:分析国外物资采购成本的收益和亏损情况,找出收益点和亏损的原因,从而为下次的物资采购总结经验。评审工作之后,要对参与本次物资采购人员进行评价,对表现突出的人员实施物资奖励,对表现不好的人员评审委员要指出问题所在并施以处罚,必要时对相关人员的工作作出调整。

国际工程承包企业要提高竞争力,寻求新的发展空间,应重视企业人员物资采购的能力建设。高水平的物资采购能够保证企业的生产力,大幅度降低产品的成本,进而增加企业利润,从而有效地提高中国的国际工程承包企业在国际市场上的竞争力。

参考文献:

[1] 顾伟国. 项目整体采购成本控制[J]. 现代冶金. 2009(02)

商品部采购工作计划第4篇

《在许多公司中,不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划,然后为每一个重要的需求制定有效的价格和供应预测。

材料消耗量的估计分为月度和季度,将估计数据与存控制数据进行核对,而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后,将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系,制定出采购计划。然后预计材料供应充足,价格可能下降,那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。相反,如果预测到材料供应少,价格有上升的趋势,明智的采购政策将是确保有足够的库存和《合同》,并且将会考虑购买期货的可能性。

这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的,在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时,要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。

主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。

在每个月/季末将每一个项目或相关产品组的数量及估计资金费用制成图表,并据此对采购计划进行修改,每个采购员对其负责的项目进行分析,他们建立了在计划期内指导其活动的目标,价格可能会因此被进一步修订。

特殊项目,例如新设施的建设或以前没有生产过的新的主要产品的制造计划,当需要新的设备或产品时,就会产生时间上的不确定性,制定采购计划工作就会很困难。

在一定程度上说,商品计划就是要决定商品采购额的计划。

商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来,其中有两个重点:

关键点1:每个月或每季应该准 备的商品系列及库存额的决定。

关键点2:在这个库存额的范围内,制定备齐商品的计划。

采购预算的确定:

采购预算一般以销售预算为基础予以制定。

如某零售商店某月的销售额达到200美元,假定商店的平均利润率为15%,

那么商店的采购目标就是:200×(1—0.15)=170 按同样的道理,也可以推算出商品的年采购目标。当然,以上这个公式仅仅是销售成本计算公式,它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素,其计算公式应为:采购预算=销售成本预算十期末库存计划额—期初库存额。

实例:某商店一年的销售目标为2000万美元,平均利润率是 15%,期末库存计划额为200万美元,期初库存为180万美元,求其全年的采购预算。2000×(1—0.15)十200—180=1720即一年的采购预算为1720万美元。再将其分月分配到各个月,就是每月的采购预算。

采购预算在执行过程中,有时会出现情况的变化,所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后,就需要增加销售额的部分;商店库存临时新增加促销商品,就需要从预算中减少新增商品的金额。

商品采购项目和数量的确定采购什么样的商品项目,是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中,除了要考虑过去选择商品项目的经验,市场流行趋势,新产品情况和季节变化等外,还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。

决定采购和商品数量,会影响到销售和库存,关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多,会造成商店商品的保管费用增多;资金长期被占用,也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少,不能满足顾客的需要,会使商店出现商品脱销,失去销售的有利时机;而且,每次采购商品过少又要保证商品供应,势必增加采购次数,频繁的采购会增加采购支出。为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象,有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法,就是在确定商品总采购量后,选择恰当的采购次数,分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算:Q=2KD/PI其中:Q=每批采购数量;K=商品单位平均采购费用;D=全年采购总数;P=采购商品的单价;I=年保管费用率。

实例:某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台,已知每台洗衣机的采购物费用是10美元,单价为800美元,年保管费用率为1%,欲求最经济的采购批量。(2×10×160)/(80×1%)=20(台)从计算结果知,每次采购数量为20台较为合理。

确定供货商和进货时间

确定了采购商品的品种和数量后,还要确定从哪里采购,什么时间采购,以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商,供货商进货,这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品,而且价格也较为便宜,过早购入会延长商品的储存时间,导致资金积压。应权衡利弊,选择合理的采购时间。

采购的计划工作过程开始于从每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的测量;生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息;经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。

《在许多公司中,不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划,然后为每一个重要的需求制定有效的价格和供应预测。

材料消耗量的估计分为月度和季度,将估计数据与存控制数据进行核对,而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后,将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系,制定出采购计划。然后预计材料供应充足,价格可能下降,那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。相反,如果预测到材料供应少,价格有上升的趋势,明智的采购政策将是确保有足够的库存和《合同》,并且将会考虑购买期货的可能性。

这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的,在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时,要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。

主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。

在每个月/季末将每一个项目或相关产品组的数量及估计资金费用制成图表,并据此对采购计划进行修改,每个采购员对其负责的项目进行分析,他们建立了在计划期内指导其活动的目标,价格可能会因此被进一步修订。

特殊项目,例如新设施的建设或以前没有生产过的新的主要产品的制造计划,当需要新的设备或产品时,就会产生时间上的不确定性,制定采购计划工作就会很困难。

在一定程度上说,商品计划就是要决定商品采购额的计划。

商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来,其中有两个重点:

关键点1:每个月或每季应该准 备的商品系列及库存额的决定。

关键点2:在这个库存额的范围内,制定备齐商品的计划。

采购预算的确定:

采购预算一般以销售预算为基础予以制定。

如某零售商店某月的销售额达到200美元,假定商店的平均利润率为15%,那么商店的采购目标就是:200×(1—0.15)=170 按同样的道理,也可以推算出商品的年采购目标。当然,以上这个公式仅仅是销售成本计算公式,它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素,其计算公式应为:采购预算=销售成本预算十期末库存计划额—期初库存额。

实例:某商店一年的销售目标为2000万美元,平均利润率是 15%,期末库存计划额为200万美元,期初库存为180万美元,求其全年的采购预算。2000×(1—0.15)十200—180=1720即一年的采购预算为1720万美元。再将其分月分配到各个月,就是每月的采购预算。

采购预算在执行过程中,有时会出现情况的变化,所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后,就需要增加销售额的部分;商店库存临时新增加促销商品,就需要从预算中减少新增商品的金额。

商品采购项目和数量的确定采购什么样的商品项目,是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中,除了要考虑过去选择商品项目的经验,市场流行趋势,新产品情况和季节变化等外,还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。

决定采购和商品数量,会影响到销售和库存,关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多,会造成商店商品的保管费用增多;资金长期被占用,也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少,不能满足顾客的需要,会使商店出现商品脱销,失去销售的有利时机;而且,每次采购商品过少又要保证商品供应,势必增加采购次数,频繁的采购会增加采购支出。为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象,有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法,就是在确定商品总采购量后,选择恰当的采购次数,分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算:Q=2KD/PI其中:Q=每批采购数量;K=商品单位平均采购费用;D=全年采购总数;P=采购商品的单价;I=年保管费用率。

实例:某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台,已知每台洗衣机的采购物费用是10美元,单价为800美元,年保管费用率为1%,欲求最经济的采购批量。(2×10×160)/(80×1%)=20(台)从计算结果知,每次采购数量为20台较为合理。

商品部采购工作计划第5篇

关键词:零部件物料采购 组织结构 VMI库存管理

采购物流作为重要成本领域,已经从传统思维中花钱买原料这种单纯的商品买卖,发展成为一种对外部资源管理的职能,一种节约资源、降低成本、提升利润、获取服务、提高核心竞争力的有效手段。据统计,生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购,而中国的工业企业中,各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。成本低降低不仅意味着利润的提高,企业还可以利用这样的机会,降低产品售价以增强市场竞争能力,从而提高整个供应链的最终获利水平。

JL电子股份有限公司是注册在武汉的国家火炬计划重点高新技术企业,在各类电子智能终端的设计、应用和创新方面一直处于业界领先地位,是我国公用通信终端制造企业首家上市公司,工业园占地面积310亩,员工总数近千人。该公司产品性质为订货型生产厂家,产品的需求难以预测,此类厂家其生产管理的重点应该是严格控制库存和到货和重视订单响应速度,通过内部的高效率运作来弥补订单生产的时间问题,通过减少库存量产生的现金流利润来创造成本优势。但是公司实际的生产管理运作是按照备货型生产操作的,不管接不接得到订单,工厂通过储备大量的原材料和成品库存来为客户提供便利。公司的一贯理念是把产品做成半成品备货,届时只需要根据客户的需求进行些微更改即可销售。因此,公司一直有占资产很大比例的库存。

06年,公司进行组织结构调整,把原来的生产制造中心拆分为品管部、生产部、采购部、计划部四个一级部门,由总经理直接管理。

采购部中同一物料分别为采购和供应一起负责,其中采购组负责选择供应商的选择和制定价格;供应组负责交期落实、跟催到货、配合品管部协调物料品质、付款申请等一系列的问题;计划部分为计划组和仓管组,其中计划组负责向ERP系统中输入销售预测、确认采购申请、安排生产计划等内容,仓管组负责到货后的物料和产品管理。这种结构有效的避免了单一部门(或个人)权力过于集中的问题,但仍存在一些弊端:

①原本是一个生产制造中心系统下互相协作的四个部门提升为一级部门之后,不可避免的演变成了互相制约的局面,出现问题时四个部门不仅不能协调处理反而还互相推诿。

②由于物料采购是销售部提交预测、计划部负责下采购申请、采购部负责到货、计划部负责产品存放,因此究竟哪个部门应该管控库存量?由于职责不明确,2008年该公司达到2个亿的库存,库存占用现金流超过70%,但甚至都没有办法落实到任何一个部门去承担责任。

③把货品到货计划的下达与物料的到达分为两个部门管控,当由于瓶颈物料无法到达而产生问题时,很难分清原因究竟是计划部(计划下晚了)还是供应部(跟催不及时、供应商选择不当),无法明确物料到货的绩效考核指标。

④供应资源部与市场销售中心没有接口,所有信息来源于计划物料部,导致所得到的销售信息严重滞后,无法实时与供应商互动,导致的结果是,即便销售订单已取消,供应资源部仍按照采购订单跟催物料到货。

采购物流管理是企业经营管理的源头,是至关重要的一环。该公司现行的采购物流管理流程和方式已经严重阻碍了企业的发展,不仅造成了巨大的库存,而且响应速度慢,无法适应激烈的市场竞争,需要用供应链管理的思想对组织结构、业务流程等进行优化,以便建立起符合现代供应链管理要求的采购物流管理模式。优化后的组织结构需把供应资源部和计划物料部整合成物流部,下属分为计划采购处和物料供应处。

如图2:

其职能如下:

①物流部:部长一名,负责协调计划采购处与物料供应处的配合、纠纷处理及监管,承担库存、到货时间、到货品质等所有物料部分绩效的制定及指标考核,以确保在销售可以接受的时间内生产成品并正常发货;

②计划采购处:资源开发组与技术研发中心接口,负责前期物料开发,每个物料前期考核后确认3个合格供应商(或厂家)备选;物料计划组与市场销售中心接口,根据销售预测来安排采购计划,实时跟踪市场情况制定物料备货及取消采购的计划;物料采购组确定选择采购的具体供应商、确定采购价格、下订单。

③物料供应处:供应组落实和制定到货计划,根据销售订单安排生产计划,根据生产计划来安排到货,控制到货量,作为与品管部门的接口,协调处理供应商品质问题; 仓管组负责管理物料及产品的录入和领出,产成品发货。

优化后的组织结构部门职能明确,来料产生的所有问题能在物流部快速响应,便于协商解决;能制定清晰的绩效考核指标,着眼在是否达到采购目标、成本是否可控、质量是否达标、指标是否量化、企业对采购物流系统是否满意等方面,将推动企业持续改进发展;与相关外部部门有明确接口,能根据销售和市场情况自己控制采购计划的制定和取消,能真正控制产品的到库情况,完全控制库存;计划采购处负责确保物料供应处对供应商的管理,使供应商做到能按照供应组的要求1周内随时到货,改进原来制定每月或一定周期内的采购计划,把年度经营计划或者中长期发展规划告知零部件供应商,双方签订年度协议或者框架合作协议,具体的库存管理(如:捕获、送货、库存水平等)由生产计划安排后再决定。公司只需要求零部件供应商在安全库存条件下保证即时供应到位,并且质量稳定。这种订货方式给了供应商一定的灵活性和信任度,厂家和公司都降低了库存。

结 论

在产品竞争日益激烈的今天,每一个设备类产品的生产厂家都遇到相同的问题:如何扩大市场份额并降低成本。与传统环境下的电子类零部件采购物流系统相比,由销售订单引导的采购订单与生产计划引导的到货安排两者相结合的零部件物料供应模式,其优势是明显的,也适应当前电子类中小企业整体形势的发展要求。因此,希望能把这种运作模式更多的运用在设备类生产厂家企业当中,以实现中国设备类生产厂家零部件采购物流系统的优化整合,提高中国电子产业的供应链管理水平。

商品部采购工作计划第6篇

通畅情况下,零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据,随时了解各大中小类商品,甚至每一种单品的销售情形,随时确保安全存量,不会错失商机;另一方面也可以看出哪些东西畅销,哪些东西滞销,以便做出最正确的商品调整,更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好,都一目了然。对于大型零售业者而言,POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。

在最初的国内的超市,商品的条码率不足60%,大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售,而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高,但是我们会发现,仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的,还要配合另一个系统,叫做OTB系统,所谓OTB,原文是指Open-to-Buy,中文译为采购的限额或者采购计划系统,其定义是在给定时期(国外通是一个月)内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额,它代表采购员留待当月购买的数量,并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额,连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了,换言之,OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率,帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中,每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息,适时掌握所有商品的正确库存数量,避免因为库存过大,周转率太低而造成损失。

OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循,排除了采购下达订单的盲目和混乱,剔除了采购数量过大过多的现象,有效的减少门店的降价行为,进一步保障了连锁零售企业的盈利水平,使零售企业获得更多的利益。

如此说来到底应该采用POS还是OTB呢?根据专家的建议是,如果想把管理工作做好,不妨同时使用POS与OTB,透过POS的数据可以充实OTB,进而严密控制进出货,提高货品与现金的流通速度。 OTB计划的制定

那么,我们应当怎么制定自己的OTB计划呢?

首先,企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算,这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效,高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用,因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度,逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配,更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的(如图3):

在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位(control units)中可以分为常分为部门,大类,中分类,小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度,例如:如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20%,但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化,那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦,尤其是一些商品品种比较多的门店,分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如,一家连锁零售企业拥有100家门店,他的管理控制单位是到中分类,而自己的中分类共有100个,那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划,这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了,这也就形成了原本是为了管理方便,反而将自己的日常管理困在了数据之中,岂不舍本求末了,所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国,最广泛的世界分类只是划分到部门,但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展,建议能管理到中分类,这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

在明确了自己企业的管理控制单位之后,零售企业的工作是制定销售预测(sales forecasting)。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业,各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测,因其对后继步骤的影响,对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测,包括趋势分析法,时间序列分析法,以及多元回归分析法,而通畅的小型零售企业很少采用这些技术,他们更多的依赖猜测估计,即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划,获得更准确的销售估计值,有些企业会使用月销售指数(monthly sales index),他的计算方式如下:

月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额×100

例如,某企业2000年度,5月销售额为2500元,2000年全年销售额为36000元,那么平均的月销售额为3000,5月的销售指数为2500/3000×100=83,这就意味着5月份的销售指数为83,低于平均的月销售额。

然后就可以根据次年的销售计划,用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如:2001年年度销售计划为42000元,那么月平均计划销售额为3500元,2001年度5月的销售指数3500×0.83=2905元。

但是销售预测的月销售指数的问题上,存在阴历和公历的偏差,由于国外的节假日是用公历计算,方便计算,而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响,将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。

在零售企业制定了销售预额之后,企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要,并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法,百分比差异法,周供货法及存销比率法。

在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议:

1.当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时,适合采用基本库存法(basic stock method),计算方式如下:

基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额

月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存

2.当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候,推荐使用百分比差异法(percentage variation method),因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存(售价计算)×(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2

3.周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。

月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额×存货的周数

4.即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。

月初计划存货水平(售价计算)=预计销售额×预期库存与销售比率

下面我们的工作是公司预期零售的扣减额(retail reductions)。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额,这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价),其它折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃,损坏,以及其它工作失误造成的差异)。

计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)

而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:1.以往计划扣减额的经验;2.同类零售商的降价资料;3.公司政策的变化;4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转;5.价格趋势;6.库存短缺趋势。

在确定了以上的各项工作后,就可以进入下一项工作,即计划采购额,也就是OTB系统的核心工作,它的计算方式如下:

计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货

采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系,从而避免采购过多和不足,另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看,零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易,采购新推出的产品并补充已经出售的商品,由于低估需求(过低的销售预测),又是必须打破采购限额的限制。

当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果,零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力,因而必须考虑预期的净销售额,零售营业费用,利润以及在给商品定价时候的零售扣减额:

要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额)

此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值,只要公司的平均加价得以维持,个别商品根据需求和其它因素定价。 OTB使用的注意事项

在使用OTB计划的时候,我们有很多注意事项:

其一,是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢?

在日常工作中,零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢?

产生“超计划”的最常见的一些原因是:(1)和销售计划相比销售额萎缩;(2)采购量超出计划;(3)供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种,短期是指30天以内就能够解决的,长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划,研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算,1,过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何?2,查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售?

改变局面的步骤,

1.以后的销售计划是否过于乐观呢?

因为定购基于这些预计,所以对未来的销售预计应该持有现实的态度,看一看今年和过去三个月的销售趋势,调整计划时候,将未来的计划销售额调整到保守的数额,更靠近你的销售趋势,同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段,新商品推介,特别活动和促销。

2.商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购?

每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况,重要的害死要每天总揽全局,避免发生大的库存问题。如果库存过大,抓住取消或者收回订单的机会,并且应该根绝具体情况,和供应商一起共同努力,次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货,我们保证每天向会员提供100%的库存,即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。

3.不应定制采购走俏的商品

超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品,请记住这句商人们经常说的话,采购员应通过采购来摆脱超支的困境,这就是说,采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品,在同一个月内全部售完,这样也会增强对库存的影响,你目前的销售趋势会增长,库存的周转也会加快,这是一个至关重要的观念,和你的部门经理一起研究这些决策,保持对销售机遇的乐观态度。

为什么不能达到库存周转目标?

从会员店经营的整体角度来看,库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要,当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动(正面或者反面)会影响库存的周转,但是你应该集中精力,通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划,努力真正的提高库存周转次数。

真正长期的提高库存周转次数的步骤:

1.挖掘新商品业务,在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营,如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长,你可以大大增大库存周转次数,留意寻找高效的批发分销渠道,为我们提供在新市场提高销售的机遇。

2.瞄准库存中小的周转的增长,这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径,要注意每天每件商品的采购和流通,要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功,制定除减少库存的目标,并列出实施目标的计划,以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店,对销量大的门店采用增加定购次数的方法,大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间,每天你都应当努力减少平均库存,下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子:

例如,某类别的商品的年周转次数为:当将商品的平均库存降低10%,收转次数就会上升,并且可以增大此类商品的投资回报,且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出,残损和附加的处理费用。

为什么保持经营中的流通如此重要?

在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性,根据不同类别的商品,总的说来应当在可动用的定购金额中保留10%,在你的采购计划中留存部分资金很重要,因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。

请参看下面的例子:

60%的采购金额用于补货(基本商品)

30%的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销

10%的采购金额备用。

方案一

所有的采购的商品已经在店内,但销售却跟不上计划,五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10%,如果销售跟不上计划,可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存,而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。

方案二

销售趋势按照计划进展,这是有供应商给你带来了最走俏的商品,必须在30天以内购买,这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10%,你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品,你可以对市场的动态快速相应,追逐销售要比取消订单,降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用,在做工作计划时候,决定如何分配基本补充货品,特殊购买,以及货架两端促销的比例,如何在计划中留存一定的流动资金,业务的才作会更加灵活。

何时对商品计划进行修改?

商品计划是一个有利的报告手段,当市场条件或者趋势有所变化,商品计划也应当随着改变,最大程度的发挥销售的机会,及时将库存控制在最小。

要抓住这些时机的产生,并弄清楚对业务的影响,总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划,正如我们在前面讨论的,销售计划一定要现实,这样才能控制你的采购计划。

OTB财务预算计划包括了销售,库存,周转,投资回报,毛利润,商品种类,每平米销售额等指标的考核。

一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势,反映新的销售和库存需求,反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。

商业计划的调整步骤如下:

第一步,回顾当月的业绩,注意所有的数据如销售,收货和订货情况,记下报告首栏的日期。

第二步,计划当月的总销售情况,必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上,参照以下步骤:回顾年头至今和前3个月的销售趋势,对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况,和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更,商品采购计划也是需要随之变更,其可以有一定时间段的信息滞后,但是最好不要影响到门店的销售情况。

附:商品OTB计划的样表

OTB的采购计划系统的公式还可以简单的写为:

商品采购限额=计划需求总量-可供销售的商品总量

可供销售的商品总量包括商品在途数量,实际库存数量等各个因素,而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额,计划商品减价总额,预期的期末库存

例如:

一采购买手在5月1日的商品期初库存总量为$30,000,预计月底5月31日的商品期末库存数量控制在$34,000,本月的计划销售额为$26,000,本月的计划商品减价损失为$2,500。在5月1日的时候,采购买手还有价值$8,000 的商品订单已经发出还没有收货,预计商品加价率为45%,请计算出这个买手的OTB计划采购计划。

商品部采购工作计划第7篇

(中国核电工程有限公司,北京100840)

摘要:企业采购管理模式的不断创新对企业发展的各项标准与具体要求有了全新的定位。改善企业采购管理模式,是未来企业需要做出的重要改进之一。

关键词 :企业管理;采购管理;存在问题;解决策略

中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1000-8775(2015)04-0086-03

收稿日期:2015-01-18

作者简介:高春宇(1982-),男,吉林省桦甸市人,本科学历,研究方向:企业项目管理。付江南(1985-),男,河北省衡水市人,本科学历,研究方向:企业项目管理。

一、企业采购管理概述

1.1研究内容

自我国改革开放以来,市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位,在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中,质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台,掌握国际市场的变化规律,按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品,严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料,从而进行循环经营,企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展,随着市场环境的变化,企业动态调整企业采购管理模式,对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上,我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系,2001年我国加入世界贸易组织,ISO体系便得到应用,并且沿用至今,对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量,企业严格执行质量监督管理条例,把握质量管理体系,是对企业未来发展的负责,可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此,采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类,对产品质量进行认真负责的判断,对原材料进行划分,提出问题,完善采购制度,确保企业的采购安全,实现企业的稳定发展。

1.2企业采购管理概念

采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作,提高采购工作的效率,我们必须建立健全多种采购管理制度,以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范,以保证采购工作健康、有序、高效地运行,从而圆满地完成采购任务,满足企业其他部门对采购业务的要求。

1.3企业采购管理的特点

建立企业采购管理制度,可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系;明确采购人员的业务操作要求,从而有利于加强考核;有利于在采购部门贯彻按劳分配制度,有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是,采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的,为此,企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点:

第一、文字化,任何制度都是以文字的形式表示出来的,采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求,口说无凭,应以文字的形式固定下来,作为大家共同的行动纲领,对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来,也可以打印成册,分发给每一个采购人员,要求大家领会其内容,自觉地按采购制度要求自己。

第二、严肃性,采购管理制度一旦确定,采购人员应不折不扣地执行,只制定制度而不加强执行与实施的监督,这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中,对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施,应提倡采购制度的严肃性。

第三、协调性,采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调,把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来,以体现集体利益。

二、企业采购过程中存在的问题

2.1供应商失责问题

根据调查,企业内部查采购部2011年质量目标及策划,“完善供应商管理体系,加强采购及供应商管理,制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”,但制度无签字、审核,仍为起草稿,这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新;新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质,并对其进行审核,资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审,电缆线芯供应商天津帝缘,供应商编号29081,按照企业内部信息核对,供应商为2011年新开发供应商,但不能提供供应商审核及评审记录;查采购部合格供方名录,还没有对供应商进行评价。

2.2数据分析问题

企业内部采购部2011年工作目标,维持采购物料价格稳定,整体国内采购成本降低10%,采购合同到货履约率达95%以上,企业采购部提供2011年采购数据分析清单,如果清单内容存在质疑,则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%,按照合同按时交货履约率统计表分析,合同履约率96.2%,但是价格却降低了,因此可以看出企业内部数据分析,存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析,以督促供应商提高产品质量和任务履约率,有沟通记录,但没有数据分析,没有形成供应商管理档案,采购部部门职责中供应商管理,进行供应市场的调查与分析,采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报,但无书面报告

2.3供应商规定的控制程序操作性差,缺乏激励问题

由于对各环节的作业标准和要求不明确,导致文件的可操作性差,部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节,采购部门按照文件的要求,在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请,由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确,造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上,不但没有增强价格和质量的谈判力,反而使得公司物料的采购分散,加之我公司生产规模本来就不大,更削弱了公司对供应商的谈判力。

2.4《采购控制程序》执行问题

《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定,文件仅对这些流程进行了描述,而并没有明确作业的要求,订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合,加之没有上限限制,采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述,而并没有设置有效的审批和监控环节,也促成了前述状况的发生。

2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性

对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率,而在公司设计的部门职责中,采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作,而仅有权调配供应商的采购额度,因此,采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任,因此,将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。

三、导致采购存在问题的原因分析

3.1基层领导的作用没有得到充分发挥

企业领导往往从企业自身的发展要求出发,高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行,在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解,都有意识地按照体系要求有效地管理企业。

3.2夸大内审员的作用

内审员是贯标和建标的第一批人员,是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量,对体系运行起监督作用,对管理体系的保持和攻进起参谋作用;在第二、三方审核中起内外接口作用;在推标、建标过程中起桥梁、

纽带作用;在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。

3.3信息沟通不畅

管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分,根据归口业务的范围和体系文件的规定,以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递,并做好相应的记录或证据的获取。

3.4培训不到位

质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式,在实施的过程中,真正体现了全员参与的原则,体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则,因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情,必须通过全方位、多层次、全过程的培训,人人养成经营、管理、工作离不开管理体系,管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识,这是管理体系有效运行的第一保证。

3.5考核指标不清晰,奖惩不到位

质量管理体系建立之初,必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求,制定细化的考核标准,并根据考核的结果进行相应的奖罚,将是体系运行的有力保证。

经过访谈,发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑,也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力,但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的,是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的,仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准,结合ISO9000持续改进的要求,提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟,而且势在必行。

四、改善企业采购管理的创新策略

4.1完善采购的准备工作

在采购的初期,要完善采购准备工作的各项细节,处理好采购前期准备工作,以实现对采购工作的认真负责,将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购买加工的物料,保证货物及时到达。建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有:

a.供应商信息查询(查询供应商的能力、信誉等)。

b.采购与委外加工统计(进度跟踪统计、建立档案,计算成本)。

c.价格分析(对原材料价格分析,调整库存成本)。

4.2采购程序的改进

第一,采购需求分析

企业在采购过程中,根据生产数量判断采购需求数量,在采购需求分析过程中,应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况,分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验,并考虑一系列相关的技术因素,对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断,了解具体影响,同时加强与技术、生产以及质量相关的内容,保证采购过程中的可行性与稳定性。

第二,采购重要性分级

GJB9001A-2001标准,采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况,根据供应方的具体供应数量,开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断,依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断,了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为:

(l)A级:关键物料:具有关键特性的外购物料。

(2)B级:重要物料:具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。

(3)C级:一般物料:具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。

第三,采购质量控制文件的制定

采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据,针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题,企业要针对采购活动拟定重要计划,针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略,制定分级管理办法与职责管理防范,制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划,应对现有的采购控制程序做出改进,除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责;规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围;还应该对新研制采购器材做出规定。其次,采购部门应与相关供应商进行沟通,确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准,根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。

第四,供应商选择及供应商管理策划

成立供应商评价组,由采购部牵头,召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员,对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购,重要物料向合作型供应商采购,一般物料向市场型供应商采购。

4.3采购的信息化升级

在采购工作中,加入信息化内容,加入erp信息化管理系统。制定ERP编码规则,即设备、备件、材料的编码规则,机旁备件管理业务与ERP系统结合,实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地,大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率,同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能;检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求,市场需求制定实际的采购计划,并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能,并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分:

第一,主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量,它将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排,是一个稳定的计划,是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

第二,物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量,并对照现有的库存量,可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

第三,能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷,在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.4加强文化建设,完善采购制度,保证采购产品质量

在企业内部要加强文化建设,完善采购制度,确保质量文化的建立,需要管理层的重视与参与,管理层的观念,工作行为都会影响到下面每一位员工,管理层必须树立正确的质量观,对于质量文化在公司的建立予以高度重视,奖励质量创新行为,并尊重员工的主体意识,充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位,让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中,企业可以多举行一些质量活动,使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线,营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化,进行质量教育的同时,质量管理制度也不可忽视,完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为,以保证工作服务的质量,这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时,我们也要注意将质量管理制度与IS0/IEC17020的体系标准要求有机衔接起来,避免出现“两张皮”现象。

参考文献:

[1]谢邦昌,抽样调查的理论及其应用力法[M],统计出版社,2013.07:82-108

商品部采购工作计划第8篇

[关键词]ERP;企业采购系统;采购管理

计算机信息技术早已渗透到社会的各个领域之中,极大的促进了社会经济的快速发展,尤其是ERP系统的出现,更是大大的提高了企业各个方面的协调能力、采购管理能力,进而为企业创造了更大的经济利益。做好ERP系统在企业采购管理中的运用已经成为现如今企业所面临的重要课题。

一、ERP在企业采购管理中的作用与效益

(一)ERP在企业采购管理中的作用

对于企业而言,采购工作往往是繁琐且十分重要的,而由于采购环节出现问题而对整个企业的运行流程产生影响的现象也是屡见不鲜。尤其是传统的采购模式,仅仅是通过电话对供应商的价格进行询问,根本无法及时保留相关的信息记录,也更无法真实的展现出供应商的基本信息,进而给后续的采购活动遗留下诸多安全隐患。而ERP出现则有效的帮助企业实现了采购办公自动化,这一重要作用主要体现在核价细部化、物量及订单管理流程化、原价节俭和供应商选定规范化几个方面之上,而其中原价管理恰恰构成了企业的核心竞争力,是现如今企业制定经营战略过程中重点分析的对象。同时,ERP系统也将供应商的所有信息、评价真实的展现出来,通过整个供应商、客户、销售网络,将企业的销售、供应、生产环节紧密的结合在一起,进而达到及时、快速生产与经济的根本目的,大大的提高了企业自身的核心竞争力。

(二)ERP在企业采购管理中的效益

ERP系统应用在企业采购管理中,可为企业带来了巨大的经济效益,具体表现在以下几个方面:1.进一步提高了企业的采购速度,并且降低了日常清点库存的巨大工作量。2.进一步增大了流程效益。使用ERP系统后可以更为直观的看到企业各个部门的实际运转情况,可以使货物验收、录入工作变得更加便捷,进而增大流程效益。3.进一步加快了信息的处理速度。ERP系统的应用使各个部门能够共享公共信息,省去了流程文件的中转时间,加快了采购信息的实际运转速度。4.进一步提高了企业的采购管理水平。使用ERP系统以后极大的降低了采购管理人员的工作量,加快了采购管理人员的工作效率,使其能够有更多的精力、时间去进行管理,挖掘更优质的供应商。

二、在企业采购管理中做好ERP应用的准备工作

(一)做好思想工作的准备

要想做好ERP系统的应用,不仅要有快、准、狠的干劲,还要做好ERP系统转化工作所带来的思想变化。尤其是企业领导决策层,作为ERP系统实施的重要决策者,提高他们对ERP系统重要性的正确认识,使其充分的认识到ERP系统是一项十分宏大的工程则尤为重要。此外,还要注重ERP系统在企业采购管理中测试阶段与实际应用阶段存在的差异性,做好新旧系统软件的过渡,注重对ERP系统维护人员的培训工作,尽可能的避免一些不可抗拒的非技术因素,从而促进ERP系统的良好应用。

(二)做好技术工作的准备

在使用ERP系统前,企业就要对全体员工进行全方位的软件技术培训,并且成立相应的专家小组对企业下达任务,以此锻炼企业员工对各项信息的重新组合与及时完成能力。此外,有条件的企业还应该建立属于自己的网管中心,以便加强对网络规划等基础性工作的安全管理。

(三)做好资金工作的准备

ERP系统在企业采购管理中的应用,不仅仅是对传统采购模式的一种改造,更是将先进的技术引入到了企业管理之中,为企业的现代自动化管理奠定了坚实的基础。尤其是ERP系统其本身就是一项十分宏大的工程,所以就需要企业提供充足的资金支持。因此,企业应该为ERP系统做出合理的资金预算,具体包括:硬件、培训、场地、软件、顾问等在内的多方面资金,在ERP系统的实施与应用过程中要尽可能避免挪用企业的流动资金。

(四)做好物资工作的准备

企业应该根据实际的生产布局设置ERP系统的主要办公场所,节约光缆光纤等昂贵价位物资的使用。同时,从整体布局结构出发,考虑场地、管线的实际布局,对于原有的旧设备要进行适当的处理,从而最大限度的降低企业生产成本。

三、ERP在企业采购管理中的具体应用

(一)对供应链的有效建立

将ERP应用到企业采购管理中后,企业能够建立起供应商信息档案,并且能够根据供应商所提供的资源进行主次分类。企业还可以根据供应商所提供的产品建立相应的产品目录,严格监督供应商提供的产品,对合格产品与不合格产品进行分别记录。同时,正是因为ERP系统能够完整的保留下企业对供应商的历史评价,所以,在制定采购计划前,企业应该结合供应商的历史记录,对供应商的基本资料进行分析,对需要采购的商品信息进行分析,将采购商品范围设定在合格商品之内,也只有这样才能够制定出科学、合理的采购方案。

(二)对采购计划的有效生成

结合ERP物料的实际需求可以为企业制定出行之有效的采购计划。特别是在实施采购前,企业应该充分考虑到采购商品的订货量、储存方式、运输方式等方面的问题,并且利用ERP对物料进行合理的分类与合并。假如企业所采购物料的实际采购周期较长,那么牛鞭效应就进一步增大了供应商在生产、供应、库存管理、市场营销等方面的不稳定性。而ERP系统则可以根据自身在数据分析上的巨大优势,对物量变化进行及时的反映,进而帮助企业制定出科学有效的采购计划。

(三)对供应商的合理选择

企业采购部门在选择供应商的过程中可以充分利用ERP系统,对供应商的基本信息进行分类、对比,使供应商们的不良率、价格、纳期等方面指标被更为直观的展现出来,以此作为采购部门进行量化的重要考核依据,从而选择出最为优秀的供应商,制定采购经营战略计划。

(四)对生产采购用款的制定

当企业制定出合理的采购计划以后,就可以利用ERP系统对采购总款进行自动生成,并且制定出相应的用款计划。同时,企业的采购部门即可通过ERP系统将采购用款计划直接上报给财务部门,财务部门确定以后直接向采购部门发送反馈信息,最终经过两个部门的共同认可之后,即可实施采购付款。

(五)对采购订单进行自动生成

ERP系统能够结合企业实际采购产品的总储存量,采购时间、采购总量、商品运输方式、采购用款计划以及计划外的额外费用等信息自动生成采购订单,每日订单的发送也可以根据ERP系统中的最新物量进行及时调整,对长期库存或者产能不足等情况提前管理,有效减少因为供货不足而导致停线情况的发生。

(六)对采购定金进行跟催

利用ERP系统设置订单追踪周期以及时期,从而形成跟随计划。采购部门可以依据ERP系统所给出的计划对供应商开展跟催活动,在跟催订单的过程中,ERP系统能够给采购部门提供供应商的商品质量情况以及生产、运输进度等信息。

(七)对商品进行验收

在商品的验收过程中,采购部门可以对供应商所提供发票以及订单进行详细的检验,并将发票以及收货单信息录入到ERP系统当中。同时,ERP系统可以依据企业的实际流程以及集成特点,从资材管理员手中将货物按照订单进行验收。

(八)对采购总费用进行结算

在商品的验收完成之后,采购部门需要配合财务部门对整个采购活动进行费用的整体结算,并且依据采购结算单以及计划外费用的实际情况,计划出采购活动整体的投入成本数量。

(九)对采购订单进行结算

ERP系统能够自动结算采购订单。在上诉所有步骤均完成之后,便可以利用ERP系统对采购清单进行分析,并依据订单进行采购活动的整体费用结算,最终由ERP系统按照付款结算的方式进行费用结算。

(十)对ERP系统数据进行维护

ERP采购系统经过一系列的采购活动之后,会产生采购信息、供应商信息以及商品信息等基本数据,对于这些数据,ERP系统能够自动的进行储存、备份,从而防止数据意外丢失,保障数据的可靠性。

四、结束语

要想更好的将ERP系统应用在企业采购管理工作之中,就必须要明确掌握ERP系统在企业采购管理工作中的作用,清楚其在企业采购管理工作中的具体应用,从而为ERP系统的运用做好相应的准备工作。也只有如此,才能够发挥出ERP系统的最大效用,更好的协助企业完成采购工作,使企业的采购管理工作更加的规范化、流程化、自动化,为企业的决策提供有力的数据支撑,并且有效改善企业的采购模式,给企业带来巨大的经济效益。所以,在今后的工作中企业应该更加完善ERP技术,将其更好的深入到企业各个环节之中,为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

[参考文献]

[1]卢文涛.ERP在企业采购管理中的应用[J].商场现代化,2014(8).

[2]卫亭廷.ERP在企业采购管理中的应用分析[J].科技风,2016(2).

[3]蔺云莉.ERP系统在企业采购管理中的应用分析[J].经营管理者,2013(14).

[4]罗伟.ERP在企业采购管理中的应[J].商场现代化,2015(22).

[5]董艳普.ERP在企业采购管理中的应用分析[J].化工管理,2016(19).

[6]郭丽丽,石纯.浅谈ERP在企业知识管理中的应用:中国企业运筹学学术交流大会论文集[C].成都:电子科技大学出版社,2008.

[7]陈科,贾文友.ERP在企业中的应用的分析研究:2005年“数字安徽”博士科技论坛[C].安徽省科学技术协会学会部,2005.

[8]刘娟.科研型企业ERP物料采购系统的实施方法论研究:2014年全国电力行业两化融合推进会暨全国电力企业信息化大会[C].中国电力企业联合会科技开发服务中心,2014.

[9]李春明.水泥企业采购信息化管理体系建设与应用:第十四届中国科协年会(第九分会场)———建材工业电子信息及仪控技术研讨会[C].中国硅酸盐学会,2012.

商品部采购工作计划第9篇

一、采购管理制度目的

加强采购业务工作管理,做到有章可循,预防采购过程中的各种弊端,降低采购成本,提高采购业务的质量和经济效益。

二、采购管理制度范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。

三、采购管理制度职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产部根据市场部销售计划,编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单,核实仓库存量,结合材料库存安全定额,编制采购计划,报经总经理批准后组织采购管理制度。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审,总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查,负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收,设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算,并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购管理制度采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划,报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请,交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时,采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料,有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价,进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购,公司根据市场行情每年至少举行2次招标,确定采购价格和供应商,一经通过招标确定价格,只能在定标价格基础上根据市场行情下调,不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨,并且采购物资属供不应求的卖方市场,价格可以上调,但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序,物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理,其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划,报分管副总批准后执行。

4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购,除零星采购外,批量采购业务必须先与供货方签订采购合同,并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审,采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内,若因市场行情发生较大变化时,经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》,并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时,先由采购部门对照核对采购计划,经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验,质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验,并出具检验报告单,检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续,检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的,且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票,不能取得的,价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购,在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》,连同有关凭证报经财务部门审核,并经总经理批准后,出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时,应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证,账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续,付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件,对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、采购管理制度责任

5.1不按规定程序未经审批采购的,由经办部门和人员自行负责处理,已经与供方签订购销合同,导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请,负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位,因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的,没发现查实一次罚款100元,给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的,采购价格明显高于比价结果的,价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时,与供应商串通抬高价格,从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失,损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要,认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范,导致无法确认请购物资须知信息的,采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字,无请购部门主管签字,审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划,造成本公司流动资金使用浪费的,依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5采购部门在确保品质的前提下,必须充分考虑市场变化和库存成本等因素,制定大宗物品的采购方案,落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守,造成公司经济损失的,应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项,有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任,对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相,并造成公司经济损失的,给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品,依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时,必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的,给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续,并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时,应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理),同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎,未按本办法规定操作,造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、采购绩效考核

6.1采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以5R为核心,即适时、适质、适量、适价、适地,并用量化指标作为考核之尺度。

6.1.1时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效:

(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。

6.1.2品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效:

(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。

6.1.3数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效:

(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。

(3)库存金额。 (4)库存周转率。

6.1.4价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效: (1)实际价格与标准成本的差额。

(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

6.1.5效率指标

其他采购绩效评估指标有: (1)采购金额。

(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。

6.2采购绩效评估的方式。

本公司采购人员之绩效评估方式,采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明

(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效,即: 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%

6.2.2目标管理考核规定

(1)每年12月,公司制定年度目标与预算。

(2)采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标,制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后,报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定

(1)依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定

(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。

(2)年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。

(3)拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位。