预算工作方案第1篇

一、指导思想

以区教育局文件精神和我校《学校工作计划》为指导，坚持科学发展观，以教育内涵发展为主题，规范管理，均衡发展，强化后勤保障，做好学校硬件建设，提升服务育人意识。突出创建节约型学校，资源节流，勤俭办学。严格财务管理，科学理财，努力为推进我校科学和谐发展再上新台阶提供后勤保障。

二、具体工作

（一）加大建设节约型学校力度，加强学校财产管理。

1、增强办学绩效意识，牢固树立勤俭办学理念，创设节约光荣、浪费可耻的良好氛围。首先，加强全校用水、用电管理、在全校进行“节约一滴水、一度电、一张纸”的教育，学校办公室、教室等场所在自然光照足够的情况下，不使用照明灯具，杜绝“白昼灯”、“长明灯”。下班时要关闭各类电器设备的电源，防止电资源无效流失。其次，严格控制公务接待，完善公务接待制度，竭力控制降低接待费支出。公务接待坚持热情、周到、节俭的原则，严限就餐陪同人数。

严格控制接待标准，不搞超规格接待，不讲排场、摆阔气。再次，严格购物审批制度，本学期继续加强对学校物资购入、使用、管理、存储、更新、报废等环节，建立固定资产帐目，做到配置合理、高效使用、确保安全完整。并对期初、期中、期末三检查。实行保管赔偿制度，健全手续，责任到人，做到物尽其用。对学校财产尽量发挥效用，确保学校财产的安全管理。推行精细化管理，严格按照“收支平衡、量入为出”的原则使用办学经费。继续采取有效措施，引导师生增强节约意识，培养良好的节约习惯，推进节约型校园建设。切实降低学校运转成本，提高资源利用率。

2、合理编制资金预算，规范安排经费使用。

按照“精打细算、量入支出、保证重点、兼顾一般”的原则，在确保重点维持性和教学业务性支出的前提下，尽量压缩学校日常开支，合理安排资金使用计划。

最后，在资金充足的情况下，做好校园环境及绿化美化等工作。整修学校空地，使校园绿化美化面积逐步扩大，校园处处有生机与活力，达到一年四季有绿色，提升绿色学校与绿化先进单位的水平，充分利用校园环境对学生进行教育。

（二）加强学校财务制度管理。

预算工作方案第2篇

一、提高“三公”经费预决算公开的认识，责任落实到位。

“三公”经费是指公款出国（境）、公款购置使用车辆、公款接待消费。“三公”经费预决算公开是贯彻落实《政府信息公开条例》的重要内容，是保障公民的知情权、参与权和监督权的必然要求，是建立高效廉洁服务型政府的客观需要，是促进依法理财、民主理财、阳光理财的重要手段。各部门、单位一定要高度重视，主要领导要亲自抓落实，确定本单位“三公”经费预决算公开工作思路，认真做好“三公”经费预决算公开方案，并准备好“三公”经费预决算公开说明和公开途径及载体。

二、“三公”经费预决算公开的主体

（一）“三公”经费预决算公开工作以部门预算单位即行政单位及参公事业单位为主体（除收支预算外，下同）。

（二）县财政局负责汇总各单位“三公”经费预决算情况表，报县纪委审定后，公开全县“三公”经费总支出，配合县政府信息公开工作领导小组办公室负责各部门“三公”经费预决算工作的指导和督察。

审计及纪检监察部门负责对各单位“三公”经费预决算的真实性进行审计、监督。

（三）县直各部门负责本部门以及指导、督促下属单位“三公”经费预决算公开工作。

三、“三公”经费预决算公开的内容、载体

（一）全县总“三公”经费预决算的公开。全县“三公”经费年总决算和2013年总预算，在县政府门户网站的“政府信息公开平台”中的“财政预决算”栏向社会公布。

（二）县直各部门“三公”经费预决算信息公开。县直各部门“三公”经费年决算和2013年预算，在县政府门户网站的“政府信息公开平台”中“财政预决算”栏及各部门门户网站上同时向社会公布（同步分列公开各下属单位“三公”经费预决算）。具体公开内容：

1、“三公”经费年决算和2013年预算公开内容。⑴出国（境）费用：反映单位工作人员公务出国（境）的住宿费、交通费、伙食补助费、培训费、杂费等支出。⑵车辆购置及运行费：车辆购置费反映公务车车辆购置支出和单位除公务用车外的其他各类交通工具购置支出，含车辆购置税；车辆运行费反映公务用车和其他各类交通工具的租用费、燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、安全节油奖励费用等支出。⑶公务接待费用：反映单位按规定开支的各类公务接待（含外宾接待）费用。

2、细化“三公”经费的解释说明。以文字形式进行相关说明，应包括去年“三公”经费的决算与预算比较，有无节约，是否零增长，费用增长的原因以及公开车辆购置和保有量、因公出国（境）团组数和人数、公务接待有关情况。

四、“三公”经费预决算公开的时间

（一）年“三公”经费决算公开在2013年6月30日前完成，2013年“三公”经费预算情况由单位自行决定是否公开。同时将“××单位年财政拨款开支的”三公“经费支出决算和2013年预算情况表”和“三公”经费的解释说明于2013年6月28日前交县财政局。

预算工作方案第3篇

一、公开依据

为推动政府职能转变，规范权力运行，建设廉洁政府，总理明确提出要“建立公开、透明、规范、完整的预算制度”以及“深化细化预算决算公开和‘三公’经费公开”。《中华人民共和国政府信息公开条例》和《省信息公开办法》对预决算信息公开也作出规定。国务院《2015年政府信息公开工作要点》明确要求：“继续推进财政资金信息公开。除按有关保密规定不宜公开其资金使用情况的部门和单位外，中央和地方所有使用财政拨款的部门均应公开本部门预算决算，部门预算决算要尽快公开到基本支出和项目支出。加大‘三公’经费公开力度，所有财政拨款安排的‘三公’经费都要详细公开，细化说明因公出国（境）团组数及人数，公务用车购置数及保有量，国内公务接待的有关情况，以及‘三公’经费增减变化原因等信息”。省财政厅《转发<财政部关于深入推进地方预决算公开工作的通知>的通知》，对地方预决算公开的总体要求、主体、时间、形式、内容等进行全面部署。

二、公开内容

县财政部门负责公开2015年县级公共预算财政拨款“三公”经费支出总预算和2013年县级公共预算财政拨款“三公”经费支出总决算；纳入公开范围的县直部门负责公开本部门的2015年部门预算、2015年公共预算财政拨款“三公”经费支出预算和2013年公共预算财政拨款“三公”经费支出决算。

三、公开范围

参照省市公开范围，除部分等部门(单位)暂不列入公开范围外，县委、县政府组成部门及直属事业单位等67个部门(单位)列入公开范围（名单见附表，有下属单位及派出分局的合并公开，不含下属的企业化管理事业单位）。

四、公开原则

一是“三公”经费实际开支要符合《党政机关厉行节约反对浪费条例》、中央八项规定、省市县有关开支标准和范围规定及财经法规的要求；要确保落实国务院提出的本届政府“三公”经费支出只减不增要求；“三公”经费实际支出与账务、报表要一致。

二是2015年部门预算、“三公”经费预算与2013年决算数、2015年预算实际执行预计数相衔接。

三是预决算公开后要经得起审计和社会各界的监督。

五、公开时间

参照省市做法，县级2015年部门预算及“三公”经费预算公开时间统一安排在2015年5月底前，2013年“三公”经费决算统一安排在2015年10月底前，集中公开。

六、公开形式

各公开部门要按照统一确定的时间，集中在部门门户网站公开，内容和格式参照附件。关于部门职能、部门预算单位构成及预算基本情况的文字资料简短说明可参照对应的中央、省、市部门公开内容。没有门户网站的部门在县政府门户网站公开。

七、工作步骤

(一)部署、上报阶段。5月上旬，对预决算公开工作进行部署。5月15日前，各部门将数据表格报送至县财政局对应部门预算管理科室。

预算工作方案第4篇

为加快推进我县全面实施预算绩效管理工作，制定本工作方案。

一、目标任务

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导,牢牢把握国家治理体系和治理能力现代化建设的内在要求,坚持新发展理念，按照深化财税体制改革和建立现代财政制度总体要求，紧紧围绕上级和县委县政府决策部署,创新管理、健全制度、理顺机制、优化路径、突出重点、破解难题。到2022年年底基本建成“全方位、全过程、全覆盖”预算绩效管理体系,为提高财政资源配置效率和使用效益，提升公共服务质量，推动我县经济社会高质量发展提供有力保障。

（一）实施全方位预算绩效管理

将各乡镇（街道办）和县直部门（以下简称“预算单位”）预算收支全面纳入绩效管理。建立零基预算管理新机制，全面实施零基预算管理，改变“基数+增长”的预算编制方式，打破财政资金分配的固化格局，建立财政资金“能进能出”的决策机制。健全政策和项目预算绩效管理体系，建立动态评价机制。加快推进预算单位整体预算绩效管理，不断提升预算单位整体绩效管理水平。稳步开展政府预算绩效管理体系，逐步提升预算绩效管理层次。

（二）实施全过程预算绩效管理

将绩效管理理念和方法融入预算管理全过程，建立重大政策、项目事前绩效评估机制，优化预算编制、执行、监督等流程，完善绩效目标、绩效运行监控、绩效评价、结果应用等管理链条，实现事前、事中、事后全过程预算绩效管理。

（三）实施全覆盖预算绩效管理

推进一般公共预算绩效管理，加强“四本预算”之间的衔接，实现一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算“四本预算”绩效管理全覆盖。积极开展政府投资基金、政府和社会资本合作（PPP）、政府采购、政府购买服务、政府债务等项目预算绩效管理。

二、重点工作内容

（一）健全完善配套制度办法

县财政局抓紧制定贯彻落实实施预算绩效管理的政策措施，明确下一步全面实施预算绩效管理的时间表、路线图和任务书，确保2022年年底基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化。结合实际，建立健全预算绩效管理制度办法，组织指导预算单位全面实施预算绩效管理工作。到2020年年底，我县建立完善相关制度办法和实施细则。（责任单位：县财政局）

（二）健全预算绩效指标和标准体系

县财政局按照上级部门要求推动行业主管部门加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系，逐步纳入财政核心业务一体化系统，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态匹配、动态调整、共建共享。到2022年年底，推动预算单位基本构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。（责任单位：县财政局、行业主管部门）

（三）建立事前绩效评估机制

县财政局要加快建立绩效评估机制，结合项目审批、预算评审等对新出台重大政策和项目开展事前绩效评估，评估结果 作为申请预算的必备要件。县财政局制定完善事前绩效评估管理办法后，从2021年起，落实事前绩效评估相关工作。（责任单位：县财政局、预算单位）

（四）强化绩效目标管理

各预算单位编制预算时要紧紧围绕省、州、县的决策部署，按照“谁申请资金，谁编制目标”的原则，编制政策和项目绩效目标、部门和单位整体绩效目标，将绩效目标作为预算安排的前置条件，探索开展本级政府预算绩效目标编制工作。加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达，不得随意调整。

1.2020年起，选择30家预算单位开展绩效目标管理工作，编制政策和项目绩效目标、部门和单位整体绩效目标，涉及其他预算的，要同步编制政府性基金预算、国有资本经营预算、社保基金预算绩效目标，2020年4月底完成绩效目标编审、批复工作。

2.2021年要随部门预算同步编制、同步审核、同步批复绩效目标，实现所有预算单位所有预算绩效目标管理全覆盖。

（责任单位：预算单位、县财政局）

（五）开展绩效运行监控

各预算单位建立健全本部门、本单位绩效运行情况和预算执行情况日常监控机制，按照“谁支出、谁负责”的原则，全流程动态监控预算支出进度、绩效目标实现情况。县财政局实施绩效运行重点监控。从2020年起，各预算单位对照批复的项目绩效目标开展日常绩效运行监控，并分别于每年的8月底、12月底将监控情况报送县财政局；县财政局在预算单位的基础上，选择重大政策和项目实施重点绩效运行监控。（责任单位：预算单位、县财政局）

（六）绩效评价提质扩围

1．预算单位对政策和项目开展绩效自评，到 2022年实现绩效自评全覆盖，自评结果报送县财政局。（责任单位：预算单位、县财政局）

2．县财政局在预算单位绩效自评的基础上，对重点领域的政策和项目实施财政重点绩效评价。逐步实施政府投资基金、政府和社会资本合作（PPP）、政府采购、政府购买服务、政府债务等项目重点绩效评价。2020年，选择重大政策和项目开展财政重点评价，资金涵盖重要民生领域、政府投资基金、政府债务项目。（责任单位：县财政局）

3．在项目支出绩效评价的基础上，按照“先行先试、逐步扩围”的原则，逐步开展部门和单位整体绩效评价。从2020年起，选择部分预算单位开展部门和单位整体支出绩效评价。

（责任单位：县财政局、预算单位）

（七）强化绩效评价结果应用

健全绩效评价结果反馈制度和绩效问题整改责任制，加快建立绩效评价结果应用机制，完善资金分配中的绩效因素，逐步向以绩效为导向的资金分配管理方式转变，将评价结果与预算安排和政策调整挂钩。从2020年起，预算单位要将绩效评价结果作为改进管理和以后年度预算安排、政策调整的重要依据。（责任单位：县财政局、预算单位）

（八）加大绩效信息公开力度

1.从2021年起，推进重大政策和项目绩效目标随部门预算同步报送同级人大，通过信息公开平台同步向社会公开。（责任单位：县财政局、预算单位）

2．从2021年起，推进绩效评价结果随决算同步报送同级人大，并通过信息公开平台同步向社会公开。（责任单位：县财政局、预算单位）

（九）强化绩效管理工作考核

县财政局要加强对预算单位预算绩效管理工作考核，建立半年报制度，每年6月30日前和12月30日前，县财政局要向州财政局上报本级预算绩效管理工作总体情况，推进各预算单位全面实施预算绩效管理；建立考核通报制度，对工作成效明显的预算单位给予表彰，对工作推进不力的进行通报，责令限期整改。将预算绩效管理考核结果与预算安排挂钩。（责任单位：县财政局）

（十）加快预算绩效管理信息化建设

从2020年起，按照财政部统一部署，结合财政核心业务一体化系统建设试点，逐步将事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和评价结果应用等各环节工作纳入财政核心业务一体化系统。（责任单位：县财政局）

三、工作要求

（一）加强组织领导。

预算单位要严守政治纪律和政治规矩，牢固树立绩效意识，全面落实预算绩效管理主体责任。各预算单位要加强对本部门本单位预算绩效管理工作的组织领导，结合实际制定办法措施，健全与全面实施预算绩效管理相适应的工作机制，充实内部预算绩效管理人员，加强预算绩效管理力量。加快推进将预算绩效管理纳入政府绩效和干部政绩考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动各部门履职尽责和干事创业的积极性，确保预算绩效管理工作的顺利开展。

（二）明确责任约束。

按照上级和县委县政府统一部署，各预算单位是预算绩效管理的责任主体，县财政局要完善绩效管理的责任约束机制。预算单位主要负责同志对本单位预算绩效负责，项目责任人对项目预算绩效负责，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制，切实做到花钱必问效、无效必问责。

（三）加强宣传培训。

各预算单位要采取不同方式，开展不同层次的培训。县财政局要负责组织对预算单位、财政部门内部等相关人员开展预算绩效管理培训，预算单位应根据预算绩效管理工作需要,组织开展预算绩效管理业务培训,确保培训全覆盖。通过培训提升绩效意识，提高业务水平，促进各预算单位预算绩效管理工作有序开展。各预算单位要通过多种渠道广泛宣传党中央、国务院和省委、省政府预算绩效管理重大决策部署,为推动预算绩效管理工作营造良好的舆论氛围。

附件：工作任务表

XX县工作任务表

重点工作内容

具体任务

备注

（一）健全完善配套制度办法

2020年6月底：制定完成《实施方案》；

2020年底：制定完善预算绩效管理实施办法，制定完善事前绩效评估管理、绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理、绩效评价结果应用管理实施细则。

（二）健全预算绩效指标和标准体系

2022年年底：推动预算单位基本构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。

（三）建立事前绩效评估机制

2020年起：制定完善事前绩效评估管理办法；

2021年起：预算单位组织或委托第三方机构对新增重大政策和项目开展事前绩效评估，出具绩效评估报告，评估结果作为申请预算的必备要件。县财政局在预算单位事前绩效评估的基础上进行审核，必要时组织或委托第三方机构开展事前绩效评估，审核或评估结果作为预算安排的重要依据。

（四）强化绩效目标管理

2020年：选择30家预算单位，开展绩效目标管理工作，编制政策和项目绩效目标，部门和单位整体绩效目标，涉及其他预算的，要同步编制政府性基金预算、国有资本经营预算、社保基金预算绩效目标；

2020年4月底：完成绩效目标编审、批复工作；

2021年：随部门预算同步编制、同步审核、同步批复绩效目标，实现100%预算单位所有预算绩效目标管理全覆盖。

30家预算单位包括：县委办公室、人大办公室、政府办公室、政协办公室、发改局、工信局、农业农村局、住建局、交通运输局、水利局、林业局、市场监管局、财政局、扶贫办、自然资源局、政法委、公安局、司法局、教育局、医保局、卫健局、民宗局、民政局、人社局、应急局、投促局、退役局、文旅局、供销社、斛兴街道办。

（五）开展绩效运行监控

2020年起：预算单位对照批复的项目绩效目标开展日常绩效运行监控，并分别于每年的8月底、12月底将监控情况报送县财政局；县财政局在预算单位的基础上，选择重大政策和项目实施重点绩效运行监控。

（六）绩效评价提质扩围

2020年：选择重大政策和项目开展财政重点绩效评价，资金涵盖重要民生领域、政府投资基金、政府债务项目；选择部分部门和单位整体支出绩效评价

2022年：实现绩效自评全覆盖，自评结果报送县财政局。

（七）强化绩效评价结果应用

2020年起：将绩效评价结果作为改进管理和以后年度预算安排、政策调整的重要参考依据。

（八）加大绩效信息公开力度

2021年起：推进重大政策和项目绩效目标随部门预算同步报送同级人大，通过信息公开平台同步向社会公开；推进绩效评价结果随决算同步报送同级人大，并通过信息公开平台同步向社会公开。

（九）强化绩效管理工作考核

2020年起：每年6月30日前和12月30日前，县财政局要向州财政局上报本级预算绩效管理工作总体情况，推进各预算单位全面实施预算绩效管理；建立考核通报制度，对本级预算单位预算绩效管理工作情况进行考核，对工作成效明显的预算单位给予表扬，对工作推进不力的进行通报，责令限期整改。

预算工作方案第5篇

为深入贯彻党的关于全面实施绩效管理的决策部署，认真落实《中共四川省委四川省人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》（川委发〔2019〕8号）和《中共攀枝花市委办公室攀枝花市人民政府办公室印发〈关于贯彻落实四川省全面实施预算绩效管理实施意见的工作方案〉的通知》（攀委办〔2019〕71号）精神，全力推动米易县政府预算绩效管理工作，结合我县实际，制定本工作方案。

一、重点工作

围绕米易县转型发展和倾力建设“一城三区三基地”，力争到2022年基本建成与治理体系和治理能力现代化相适应的“全方位”“全覆盖”“全领域”“全过程”政府预算绩效管理体系。

（一）实现全方位预算绩效管理格局

主要对象：政府收支预算、部门（单位）收支预算。

工作举措：将政府收支预算全面纳入绩效管理，编制年度预算支出要统筹兼顾、突出重点、量力而行。将部门（单位）预算收支全面纳入绩效管理，依法合规将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。

组织实施：实施政府收支预算绩效管理。认真落实中央、省、市将预算收入编制从约束性转向预期性的规定，编制与经济社会发展水平相适应的政府收入预算，严禁脱离实际制定增长目标，严格落实各项减税降费政策，严禁超出限额举借政府债务，政府预算支出要不断优化支出结构，严格控制一般性支出，确保工资运转和基本民生支出，突出办好县委、县政府确定的重大事项，不能超出财力承受范围设定过高的民生标准以及擅自扩大保障范围；

实施部门（单位）收支预算绩效管理，财政部门要进一步加强收入管理，除将部门（单位）所有收入纳入预算管理外，还要积极盘活闲置资产，提升国有资产收益；

主管部门（单位）要围绕职能职责、行业发展规划和工作任务等编制部门收支预算，根据绩效高低、轻重缓急，推进部门内部资金统筹使用。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

（二）构建全覆盖预算绩效管理框架

主要对象：“四本”预算。

工作举措：建立一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算等“四本”预算绩效管理体系，强化“四本”预算之间的衔接及统筹使用力度，提升资金配置效率和使用效益，同时将乡（镇）政府预算纳入绩效管理范围。

组织实施：建立全口径政府预算绩效管理体系，财政部门要将除一般公共预算外的政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算全部纳入预算绩效管理。要重点关注政府性基金政策执行、征收管理以及对专项债务的支撑能力，合理安排相关支出，确保政府专项债务的还本付息；

要重点关注国有资本经营收益上缴、国有企业转型发展、社会民生等方面的支出绩效；

社会保险基金预算要重点关注各类社会保险基金收支政策效果、基金管理、运行风险等情况，建立重点险种基金风险管理制度；

强化一般公共预算绩效管理，要重点关注一般公共预算资金使用绩效，其中，县对乡（镇）转移支付要符合财政事权和支出责任划分规定，重点关注促进各乡（镇）间的财力协调和区域均衡发展，县级专项资金安排要重点关注脱贫攻坚、乡村振兴、生态环保、产业发展、基础设施、教育、医疗卫生等领域的资金使用绩效，积极开展涉及一般公共预算资金的政府投资基金、政府和社会资本合作（ppp）、政府采购、政府购买服务、政府债务项目绩效管理；

完善绩效管理级次，要加快推进乡（镇）政府预算绩效改革，力争在2022年前实现覆盖县、乡（镇）二级预算绩效管理级次，财政部门要指导乡（镇）做好乡（镇）部门预算绩效目标的编制工作，并与部门预算同步上会、同步批复。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门。

（三）完善全领域预算绩效管理标准

主要对象：绩效指标。

工作举措：组织建立绩效管理专家库、指标库，通过设立定量和定性相结合的共性绩效指标，最终建立分行业、分类别、分层次的全领域绩效管理标准，解决财政与部门间管理信息不对称的问题。

组织实施：财政部门要加快推进绩效管理专家库和指标库建设，并会同主管部门（单位）共同建立重大政策、项目预算绩效评价机制，构建以部门支出、项目支出、政策支出为核心的共性绩效指标，其中，部门绩效指标主要反映部门预算资金执行进度和预算调整；

项目绩效指标要以共性绩效指标为框架，按照实施项目的性质、类别、关注方向等设置单个项目个性指标；

政策绩效指标要反映政策合理性、完整性和连续性。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

（四）打造全过程预算绩效管理链条

1.事前绩效评估

主要对象：政策支出、项目支出（含部门预算项目和专项预算项目，下同）。

工作举措：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要对新出台的重大政策、新增专项预算项目和新增50万元以上的预算项目（金额标准据年度预算情况适时调整）开展事前绩效评估，评估结果作为申请预算的必备依据。对延续性项目年度预算增幅达到20%或增加金额50万元以上的项目、延续执行三年以上的重点专项预算项目，须进行事前绩效评估，评估结果作为项目延续和新增预算安排的必备依据。

组织实施：统筹整合绩效评估与预算评审工作。主管部门（单位）在编制年初部门预算时，应对本部门及下属单位的新增政策和项目支出进行审核并提出事前绩效评估报告，报财政部门，其中，投资主管部门要加强对基本建设投资项目的论证评估，重点评估是否符合行业专项规划，资金来源是否有保障，是否科学确定项目投资总额、实施进度和分年投资额等；

产业主管部门要加强对产业发展支持项目及方向的论证评估，重点评估是否符合全县产业支持方向，是否遵照产业规划布局，是否有利于产业体系优化等；

民生保障部门要加强对民生政策的论证评估，重点评估是否符合人民群众最关心最直接最现实的利益和需求，是否有利于不断提高保障和改善民生水平，是否做到既尽力而为又量力而行；

财政部门要加强对主管部门报送的新增重大政策和项目支出预算审核，必要时可组织第三方机构独立开展事前绩效评估，并将审核和评估结果作为预算安排的重要依据。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

2.绩效目标管理

主要对象：部门预算年度绩效目标、项目（专项）资金绩效目标。

工作举措：主管部门（单位）在编制年度部门预算及项目（专项）资金预算时必须设置绩效目标，绩效目标脱离职能职责或目标缺失（模糊）不得进行预算申报，绩效目标一经确定，不得随意变动。

组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要分解细化中央、省、市、县的各项决策部署和工作要求，设置预算绩效目标，要因地制宜、分层分类别设定项目（专项）资金绩效目标；

财政部门要将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

3.事中绩效监控

主要对象：部门支出和项目支出。

工作举措：设定监控时点，每年7月对上半年绩效目标实现程度进行监控，以提示警示为主，9月初对1—8月绩效目标的实现程度实行监控，以纠偏纠错和调整处置为主；

分类实施监控，对基本支出以序时进度作为参照，对项目支出以项目实施进度或资金分配进度为参照；

分类予以处置，对绩效目标出现方向偏差、进度滞后以及目标调整的分类予以处置。

组织实施：财政部门负责制定本级绩效目标事中监控工作总计划，布置安排重点绩效监控工作，汇总形成监控总报告并提出处置意见，作为审核预算调整、处置预算结余、编制下年预算的依据；

财政部门在实施中期监控时，对绩效目标出现偏差的，要及时提示警示纠偏，对执行进度滞后的，要督促加快进度执行，对严重滞后无法执行的，要相应调整预算直至收回财政，对绩效目标发生重大变化的，要进行绩效评估，绩效目标确需进行调整的，要根据评估结果一并调整年度绩效目标和预算规模；

主管部门（单位）负责制定本部门年度绩效目标事中监控工作计划，对本部门及下属单位实施事中监控，并定期汇总形成监控报告报财政部门。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

4.事后绩效评价

主要对象：部门支出、项目支出、政策支出、政府预算。

工作举措：通过绩效评价，反映部门支出、项目支出、政策支出以及政府预算等政府行为的运行绩效；

落实部门（单位）绩效评价的主体责任；

探索引入第三方机构参与绩效评价。

组织实施：财政部门要深入开展部门支出、项目支出、政策支出、对乡（镇）财政运行情况的综合绩效评价；

主管部门（单位）要定期开展部门整体绩效、项目（专项）资金及政策实施效果的绩效自评，自评结果要及时报送财政部门；

财政部门要加快制定第三方机构参与绩效评价的管理规程和操作细则，主管部门（单位）在实施绩效评价时可引入第三方机构共同参与。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

5.绩效结果应用

主要对象：政策绩效、部门绩效、项目（专项）资金绩效。

工作举措：建立绩效评价反馈制度和问题整改机制。

组织实施：财政部门要结合实际，建立健全绩效评价结果应用机制，将评价结果用于现行政策的完善，用于改进部门整体运行绩效，用于提升项目（专项）资金支出绩效，对于评价结果较差的，要进行通报和整改，对于整改不到位的要调整、整合或取消。

责任部门：财政部门。

二、责任约束

（一）明确绩效管理责任

主要对象：政府预算绩效、部门预算绩效。

工作举措：明确各乡（镇）人民政府及县级部门（单位）预算绩效管理的主体责任，切实做到“花钱必问效，无效必问责”。

组织实施：各乡（镇）党委、政府主要负责同志对政府预算绩效负责，领导班子成员对各自分管领域的预算绩效负责；

部门（单位）主要负责同志对本部门（单位）预算绩效负管理责任；

项目责任人对项目预算绩效负直接责任，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制。

责任部门：各乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）。

（二）建立绩效激励机制

主要对象：对下转移支付资金、部门预算资金、政府性存量资金。

工作举措：建立健全转移支付和预算资金分配激励机制，清理政府性存量资金。

组织实施：财政部门要建立完善预算绩效结果与预算安排和政策调整挂钩机制，将乡（镇）转移支付运行绩效与转移支付分配挂钩，将部门整体绩效与部门预算安排挂钩，将项目实施绩效与项目预算增减挂钩。对绩效好的政策和项目原则上优先保障，对绩效一般的政策和项目要督促改进，对低效无效的资金一律削减或取消。定期清理政府性存量资金，对长期沉淀的政府性资金一律收回财政，统筹用于本级上年度绩效运行较好的重大民生、重点产业、重大基础设施等项目。

责任部门：财政部门。

（三）加强绩效信息公开

主要对象：部门绩效、项目（专项）资金绩效、政策绩效。

工作举措：加强绩效信息公开力度，提升政府预算执行透明度。

组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要主动将部门整体绩效、项目（专项）资金使用绩效和职能政策执行绩效等绩效信息向社会公开；

财政部门要将绩效目标、重点项目绩效评价报告与预决算草案同步报送人大，同步向社会主动公开，接受社会公众的监督，提升绩效信息透明度。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

三、保障措施

（一）组织领导

主要对象：预算绩效管理工作。

工作举措：坚持党对全面实施预算绩效管理工作的领导，充分发挥党组织的领导作用。

组织实施：乡（镇）党委、政府统领所辖范围内全面实施预算绩效管理工作，每年至少听取1次全面实施预算绩效管理工作情况汇报。财政部门和主管部门（单位）至少每年向县委、县政府汇报1次全面实施预算绩效管理工作情况。

责任部门：乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）、财政部门。

（二）管理培训

主要对象：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）业务人员、第三方机构业务人员。

工作举措：通过预算绩效管理培训工作，提升各部门及绩效管理参与机构的业务素质。

组织实施：财政部门对各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、受托第三方机构等相关人员开展多层次的预算绩效管理培训，加快提高从业人员专业素养和业务能力；

财政部门要充实预算绩效管理人员，落实预算绩效管理经费，确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端。

责任部门：财政部门。

（三）监督问责

主要对象：政府重点项目、重大投资、重大民生等政府性资金支出。

工作举措：依法对政府重点项目、重大投资、重大民生等领域开展绩效审计监督和追责问责。

组织实施：审计部门要依法对预算绩效管理情况开展审计监督，对发现的违法违纪问题线索，应当及时移送纪检监察机关，依法依规追责问责。

责任部门：审计部门

（四）工作考核

主要对象：干部政绩考核、部门运行职能。

工作举措：建立干部政绩考核和部门运行职能机制。

组织实施：组织部门要将绩效管理作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考；

目标绩效管理部门要建立绩效考核制度，将部门运行职能的绩效纳入年度考核范围。

责任部门：组织部门、目标绩效管理部门。

四、进度安排

（一）2019年，加快推进全县政府预算绩效管理体系建设

1.加快制度建设：职能部门研究制定本级绩效激励、绩效培训、绩效问责、绩效考核等绩效管理制度和操作方案。

2.启动全方位预算绩效管理格局：探索实施政府收支预算绩效管理改革，落实减税降费政策，制定与米易县经济社会发展水平相适应的年度收入预算和增长目标，严控一般性支出，确保工资运转和基本民生支出不留缺口；

探索实施部门（单位）收支预算绩效管理改革，依法将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。

3.启动全覆盖预算绩效管理框架：探索实施“四本”预算绩效目标编制，试点开展国有资本经营预算与社保基金预算绩效评价；

探索实施政府购买服务的事前绩效评估；

启动乡（镇）政府预算绩效管理改革。

4.加快完善全过程预算绩效管理链条：启动实施重大政策、项目（专项）资金事前绩效评估；

加快完善部门预算和项目（专项）资金绩效目标管理；

拓展绩效中期监控范围，启动项目（专项）资金绩效监控；

完善部门预算和项目（专项）资金绩效评价；

探索实施项目（专项）资金绩效评价结果与预算安排挂钩。

5.加快推进绩效信息公开：加快推进部门（单位）预算绩效信息公开，将年度部门预算绩效目标向社会公开；

加大项目（专项）资金绩效报告公开力度，将部门整体绩效评价报告、项目（专项）资金绩效报告报送同级人大。

（二）2020年，初步建成全县政府预算绩效管理体系

1.继续完善制度机制：职能部门对已出台的绩效管理制度和操作方案进行调研评估，结合实际及时补充完善。

2.加快推进全方位预算绩效管理格局：继续推进政府和部门（单位）收支预算绩效管理改革，启动地方民生政策绩效管理工作，探索建立重大民生支出政策绩效管理机制。

3.加快推进全覆盖预算绩效管理框架：基本实现“四本”预算绩效目标管理和预算支出绩效评价全覆盖；

探索实施政府采购、政府购买服务、政府和社会资本合作（ppp）等政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制等绩效管理工作；

基本完成乡（镇）政府预算绩效管理改革。

4.初步建立全过程预算绩效管理链条：初步建立事前有评估、事中有监控、事后有评价的全过程预算绩效管理链条。

5.基本实现政府绩效信息公开：基本实现部门（单位）预算绩效信息和项目（专项）资金绩效信息公开。

（三）2021年，基本建成全县政府预算绩效管理体系

1.绩效管理制度框架基本建成：职能部门进一步优化现有绩效管理制度和操作方案。

2.全方位预算绩效管理格局基本实现：基本实现全方位的政府预算绩效管理。

3.全覆盖预算绩效管理框架基本完善：基本完善以绩效目标为导向、绩效评价为抓手的“四本”预算绩效管理框架；

基本完善政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制、绩效评价的绩效管理框架；

全面完成乡（镇）基层政府预算绩效管理改革。

4.基本建成全过程预算绩效管理链条：全过程预算绩效管理链条基本建成。

5.全面实现政府绩效信息公开：政府绩效信息全面向社会公开。

（四）2022年，全县政府预算绩效管理体系全面建成

1.全县绩效管理制度框架健全完善。

2.全面实现全方位预算绩效管理格局。

3.全覆盖的预算绩效管理框架健全完善。

预算工作方案第6篇

关键词：电力企业；全面预算管理；实施现状；改进措施

一、全面预算管理概述

全面预算可以实现对电力公司内部所有经营活动的预测，可以帮助高管来决策，达成未来经营目标，预算是基于公司外部环境预测之上，采取一定的控制手段，给各业务线分配资源，引导全体职工参与到预算方案编制和预算工作执行中，而且也能够使预算管控深入到电力公司的各个业务线上。预算也覆盖到公司的整体经营投资、财务等各项工作，全面预算是以公司未来目标作为基准点，对公司内一定经营时间段的生产经营活动做出系统的规划。企业内销售预测往往是公司的预算，通过销售预测，来对公司的各项生产成本作出预测，并制定预算的执行计划，确保企业在某一定时间内的经营成果、财务状况都达到预定的经营目标。

二、实施全面预算的意义

（一）通过预算来改善企业经营状况

在未来企业的运营中，预算是公司内的重要任务，编制预算方案可以预见公司未来某一段时间经营时面临的困难。而且帮助公司高端领导及时采取有效措施来预防经营风险，及时规避风险，这样才能够有效改善企业经营效益，并且扩展企业盈利空间。

（二）增强公司内部沟通交流

全面预算是对公司未来一段时间经营活动经营预测，预算要考虑到公司经营环境，及各部门各生产作业可能产生的问题，对预算做出调整。给各部门都设计预算目标，使人员密切的进行联系、沟通的措施，使预算指标可以更好的落实。预算工作能够调动各职工参与到方案执行中，而且要调动各职工参与预算部门的方案编制和预算执行的监督审核中来。

（三）提高企业整体经营效益

全面预算会节约公司的资金，降低运营费用，降低公司内的生产成本，来拓宽公司的盈利空间，这样才能够有助于增强公司整体经营水平。预算要基于公司发展目标，来对运营过程进行全方位管控，将预算指标投放在各部门人员身上，以便使企业可以上下一致的协调配合，来提高企业的经营水平。预算可以为公司争取更多的经营利润，而且也会使业务的运行资金流转更加高效。在当前激烈的竞争环境下，外部经济形势迅速变化，以过去的业绩参考很难实现对未来进行精准判断，需要使用零基预算法、滚动预算法，使用更新型的方法，才能够使预算更能体现出公司的实际经营状况。

三、电力企业实施全面预算现状分析

（一）企业职工素质有待提升

人员是预算工作的执行主体，预算管控重点就是电力公司内所有职工，因此在企业内，就要由这些人员来实施预算方案。但是公司的一些人员思想比较传统，未能够认识到全面预算给电力公司带来的影响作用。业务人员缺乏对预算的认知，而且不太配合预算部门的工作，经常会违背预算的相关制度，这会造成工作沦为形式，也使预算方案不能够落实。一些预算人员职业能力不强，未能够学习新型人才思想理念，而且人员预算方案编制质量不达标，就会使预算方案不够精准，不能够指导一线业务运作，而且也会给整体预算工作的执行带来很多阻碍。

（二）预算工作与财务工作相混淆

全面预算是公司财务工作预算的延展预算，也包含了经营活动预算、业务运作预算、项目预算，在实际的企业业务运行中，还会包含采购预算、生产预算。很多预算人员的思想认识上存在偏差，会将全面预算等同于财务预算，认为这两种预算都是同一种工作，这种概念性的混淆，就会导致现有预算工作不够全面，会遗漏一些业务预算的控制。财务预算是建立在业务预算基础之上，如果业务预算机制不健全，也会导致企业出现一些财务预算管理的问题[1]。

（三）购售电预算存在较大的偏差

电力公司购电售电是其核心的业务，同时也是全面预算管控的重点内容，当前部分电力公司在对购电售电的预算控制方面还有一定偏差，会影响到预算工作的执行。出现购电数电的预算偏差，主要是公司设计的购电预算指标可控性比较差。在电力公司的年度预算上，没有根据上一次的数据作为基础，来制定下年度的预算。一些财务部与电力销售部门缺乏必要沟通联系，导致在编制方案时，业务人员提供的数据信息不及时，不够精准，这也会给电力企业售电的预算方案编制带来很多的困扰和影响。

四、电力企业实施全面预算管理对策研究

（一）设计预算方案，编制模型

在电力公司内部，来建立预算模型，选择恰当预算方案编制方法，使用模块化设计工具，来构建模型，模型搭建以后，还要在模型里去输入必要参数数据。设计预算目标，建立预算信息表，结合电力公司的战略政策的发展变化和市场变化，来对现有预算指标做出灵活的调整。在预算方案编制，模型都是为了能够构建系统预算管控体系，提升预算方案制定精准性透明度，能够逐步推动财务工作预算与业务工作预算的融合衔接，进而提高预算方案编制的效率。另外，预算编制模型还要具备更强的预算管控效果，将预算模型作为未来中长期规划，基础预算方案的编制，模型搭建，要使用模拟分析方法来对电力公司的经营活动作出系统分析。研究目前公司内的经营成果、资金流动状况和财务状况，使用表格来绘制形成预算分析表。

（二）增强购电售电的预算管理

销售电能是公司核心业务，但是目前公司在购置电能及销售电能出现预算执行偏差，要将该偏差控制在即定的合理范围内。电力公司还要加强对于购电、售电业务的重视，增强对业务预算管控，电力公司设计的购电售电预算指标，也能够结合实际的业务运行，以当年的预算作为基石，结合本年度电价、电量的各项经营指标完成状况进行深度的分析，重点研究销售电能带来毛利润影响，公司增强电力销售部门与财务部门的联系，了解预算指标执行时存在的偏差，并找出各项指标执行的变化规律，确保年度的预算偏差率处在合理范围内[2]。

（三）组织实施月度的现金流预算管控

全面预算控制是实现预算调控的关键内容，它可以帮助公司增强对业务运行时资金流动的管理。电力公司探索新型的信息管控模式，来获得更好的现金资金控制效果，电力公司在年度预算目标设置之后，要将其分解到月度，来保证预算目标的落实，有效组织人员编制月度现金流量表，将现金支出逐步细化，以此就会使得公司内的现金流与预算相融合，也能够实现资金支出更加合理。电力公司在最大化程度上，实现信息资源流动的稳定性，确保电力公司资金链的稳定。

（四）全体职工都参与到预算管理工作

为了能够提高预算管理效果，因此电力公司还要召开职工预算执行的经验交流会，促使员工积极地分享工作经验。按照预算目标来执行工作，让所有职工都探讨预算执行的新方法，提升预算工作执行效率，公司还要组织员工来开展预算工作的培训，提高业务员工作技能水平，要使得财务工作人员对现有业务运作有更深研究。在公司内部，打造业务财务融合的综合性人才，进一步增强公司业务人员与财务人员的经验交流，重点突出预算管控的重要性，派遣专人来业务部进行预算执行的检查[3]。

（五）扩大全面预算管理范围

电力公司的预算管理范围要包含公司内生产经营、投资、融资等多个环节，而且预算也会涉及到公司的方方面面，要将运营活动纳入到预算管控范围内。在电力公司内，建立预算管理体系，公司内的财务预算包含售电预算和购电预算，及运维费用预算、折旧预算、人工成本和大修预算。财务预算是在现有业务预算基础上建立的资产负债预算、现金流量预算、营收预算和资本支出预算。

（六）强化预算方案的编制和审批

电力公司的预算方案要根据国家的有关政策法规、单位财务规定及总部预算制度来编制预算，要能够以整个公司会计年度作为一个完整周期。各分子公司都要根据总部上年度制定的预算目标，来制定下年度预算方案。结合公司内部资金的流入流出状况来预测目标，并确定各公司的预算方案编制的原则，集团总部将预算管理规则下放给各分公司，由各分公司去编制预算方案，再呈报给公司总部，省级公司预算部门审核，来编报省公司下一年度的预算方案，方案要审批之后才能够执行。

（七）加强预算执行和调整

在下达预算目标之后，需要由各部门贯彻执行预算计划、预算方案，严格按照预算的目标，来使用资金。并将预算目标分解到各部门，确保每一个指标都能够得到执行，而且要使各项运营资金都处于可控范围内。在预算方案执行时，要结合实际电力公司的运营状况，来调整预算目标、预算计划。如果受到国家政策或者外界自然环境影响，外部经济市场出现重大变动时，这时就要调整预算方案，并及时地上报给上级单位审批之后才能够执行。

五、结语

全面预算在电力公司实施，有助于实现公司未来的发展目标落实、战略规划执行，而且还可以合理配置公司的运营资源。公司内各员工大力配合预算人员编制方案，执行预算方案，在电力公司内形成良好预算管理氛围，来推动公司各项经营工作的落实。在预算执行时，要加大对预算的执行考核检查，分析预算执行的问题，以便实现预算管理制度的优化改进。

参考文献：

[1]唐勇.电力企业全面预算管理问题及对策探析——以A公司为例[J].中国市场,2020,1038(11):105-106.

[2]刘晓云.企业全面预算管理现状及建议[J].商讯,2019,174(20):73-74.

预算工作方案第7篇

一、全面预算的概况

1.全面预算的定义

全面预算是企业实现内部管理控制的有效方法，主要包括经营运算和财务运算两部分，涉及到企业运营过程中的各个环节，在进行全面预算的时候，通过划分固定的时间段，综合企业的整体发展，对该时间段内企业的资金流动情况、财务具体变化等进行总体预测，根据预测结果与企业的实际情况相结合，完成对企业资金的合理分配。全面预算工作涉及到企业的所有工作环节，每项工作开展所涉及到的资金，都是以预算结果作为参考的，在进行全面预算的时候，企业的全体员工都会参与其中，通过大众的力量，共同完成预算工作。全面预算管理使预算工作区域系统化，通过预算管理能够对预算工作进行有效的控制，确保了预算工作的科学性、合理性。在现阶段的企业管理系统中，全面预算管理具有极其重要的作用，企业对这方面的工作也越来越重视。

2.集团公司全面预算的重要性

全面预算是为了更好的促进集团公司的发展，通过全面预算，能够对企业的运营情况进行全面的了解，确定企业的发展方向，提高了发展规划的科学性和严谨性，使企业的各项管理工作更加规范化；对企业的运营资金进行严格的把控和监督，制定合理的资金分配方案，提高了企业发展的健康性，减少了企业发展过程中的资金风险问题；对有限的资源进行更加合理的分配，优化企业内部管理方法，用最少的资源出早出更大的价值，提高了企业的市场竞争力。集团公司是由众多分公司组成的，企业内部存在利益关系，总公司对众多子公司起到调控作用，各个子公司之间存在着竞争与合作的关系。通过对集团公司进行全面预算，以公司的发展目标为基础，制定出可行性更高的发展规划，得到下属子公司的认可，统一了企业内部的思想，提高了企业的凝聚力；同时将全面预算与不同子公司的实际情况相结合，合理调控企业财政资金，促进子公司之间的发展平衡，子公司通过相互比较，能够发现与其他子公司之间的差距，进而会更加努力做好公司事务，提高了企业内部的竞争力，使企业更具有活力。

二、集团公司全面预算中存在的问题

1.对全面预算的认识不够

在集团公司全面预算中，很多人容易把全面预算和财务运算的定义混淆，以为全面预算就是指的财务运算，所以在进行运算的时候，会遗漏很多其他方面的预算工作，财务预算只是全面预算中比较重要的一部分，但不是全部，概念的混淆使得很多人缺乏对全面预算难度足够认识，增加了全面预算的工作难度。全面预算过程中没有将所有环节考虑在内，会遗漏一些需要进行预算的环节和项目，导致预算结果会出现一定的偏差。企业员工存在思想误区，认为全面预算工作只是财务管理部门的工作，没有积极参与到全面预算工作中去，导致全面预算工作效率比较低，影响了企业相关工作的顺利进行。

2.全面预算不够科学

集团公司内部情况是比较复杂的，在进行全面预算的时候，需要考虑到各个方面的工作，所涉及到的细节是非常多的，很难进行有效的统一，预算过程中，很容易把一些细节工作漏掉，直接影响了预算结果，大大降低了全面预算的科学性和准确性。全面预算任务量比较繁重，仅仅依靠人力是难以完成全面预算任务的，一些集团企业的全面预算方法比较落后，缺乏相关的信息化设备，预算人员在工作过程中，可能会因为繁重的任务量，产生抵触心理，预算工作不到位，无法保证预算结果的严谨性。

3.预算执行力度不够

全面预算工作不仅仅是编制预算方案，还要确保预算方案的执行和实施，这样才能体现出全面预算的价值。一些子公司为了应付上级的工作，只是参与预算方案的编制，没有严格执行编制方案的内容，缺乏对执行过程的管理和监督，没有达到编制预算方案的目的，预算方案难以得到落实。很多企业自我约束能力比较差，当实际情况与预算方案不一致的时候，会通过各种理由和借口，来掩盖工作中的失误和不足，预算方案失去了编制的意义，不能实现预算方案的执行效果。

4.预算考评制度不完善

完善的考评制度是确保预算方案更好执行的基础，通过相关制度所形成的约束力，提高全面预算的执行力度和预算方案的可行性。很多集团公司因为思想上认识的不足，对全面预算工作不够重视，考评制度不够完善，没有设立相应的奖励和惩罚，导致在执行预算方案的时候，很多人出现懈怠心理，预算方案得不到落实。预算指标缺乏严谨性和科学性，导致预算方案不合理，不适应集团公司的实际情况，难以满足其发展需求，不能够对预算方案进行考评。没有对预算方案的执行工作进行总结，不能够发现预算方案中的不足和缺陷，无法对预算方案进行改进和完善。

三、集团公司全面预算中存在问题的解决措施

1.提高对全面预算的认识

在进行全面预算之前，首先需要提高思想上的认识，明确全面预算的重要性以及其及到的范围，避免将全面预算和财务预算混淆，影响相关工作的开展。在进行全面预算的时候，企业管理人员需要加强重视，以企业的发展战略目标为基础，对企业的各项工作环节进行综合考虑，避免出现各种不合理预算或者错误预算现象；纠正企业员工思想上的误区，使他们认识到全面预算工作是需要每个人参与其中的，加强企业员工的参与力度，利用大众的力量提高全面预算工作效率。

2.建立完善的预算管理体系

改进全面预算方法，结合各种现代化信息技术，建立信息化管理系统，剔除全面预算方法中落后的部分，减轻预算人员的工作压力，提高预算管理的科学性和准确性。对全面预算的相关指标进行统一，规范预算工作，完善预算管理体系中的不足，为预算方案的编制提供严谨性更强、科学性更高的依据。对预算工作进行科学地方规划，按照固定的时间段，明确集团公司的每个子公司的预算任务，确保预算工作不会出现重复或者遗漏现象。

3.加强对全面预算的管理

集团公司在进行全面预算的时候，需要建立监管机构，通过监管机构的监管作用，加强对每个环节的管理力度，确保全面预算过程的科学性和规范性。设置相应的奖惩制度，根据预算方案的具体执行情况，对有关部门或者人员进行适当的奖励和惩罚，提高预算管理的执行力度，避免架空预算方案，确保预算方案的顺利执行。严格规范预算人员的行为作风，提高预算人员的责任意识，使他们在工作的时候尽职尽责；对预算人员进行定期培训，提高他们的专业素养，更好的做好预算管理工作。

4.做好预算考评工作

对预算方案的执行情况进行实时的了解，落实预算方案的执行情况，当预算方案没有达到预期的执行目标时，应该对执行过程进行分析，发现问题所在，然后对预算方案进行适当调整，确保预算方案的可行性，使预算方案能够满足集团工资发展的需求。设置相应的奖惩制度，在贯彻落实预算方案的时候，根据方案的具体实施结果，对相关单位或者人员进行嘉奖或者惩罚，形成一套严格的预算考评准则。

预算工作方案第8篇

财务预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它聚焦对企业各种资源的合理分配，是企业在管理中实现自己的经营目标的重要工具。在实际操作过程中，主要存在如下财务预算管理问题。

1、组织机构管理职责的划分存在缺陷，使预算管理工作的效率提不上来

财务预算如果只和与资金链相关的部门联系较为密切，不能将财务预算细化到各个部门，财务预算管理的实施就不能在每个部门有效的进行，势必造成预算管理实施的不到位，使企业的战略目标不能很好的完成。

2、财务预算管理执行能力低

因为对财务预算认识的不到位，许多人都认为财务预算是财务部门的事，对预算管理的概念缺乏认识，不能提出中肯有效的建议。财务预算方案的编制离不开市场和企业，但是因为编制前的准备工作做得不到位，使预算方案与实际情况产生一定的差距，造成了预算数据的不准确。因为指标的制定与实际不相符，要么造成无法完成，要么就是太简单，失去了编制预算的意义，造成预算执行力不够，使预算流于形式。

3、考核制度不健全

想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业往往重视预算方案的编制，忽视对预算执行情况的考核，没有完善的考核制度，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，无法调动各部门实施预算的积极性。

4、财务预算方案与企业战略目标不一致

企业的一切经营活动都应该以战略为导向，如果企业财务预算方案的编制不能以长远的战略目标为着眼点，由于各个短期的预算方案编制的出发点各不相同，不同时期的财务预算方案不能很好的契合在一起，缺乏明确的指导，就会使预算的结果和企业实际的经营状况相悖，从而无法实现企业的经营目标，使企业的长期利益受到影响。

二、财务预算管理的有效实施

合理有效的财务预算管理方案能够帮助企业在经营管理中做好准备工作，规避资金等方面带来的财务风险，使企业经济利益最大化。想要提高财务预算管理工作的有效性，企业要有一系列切实可行的制度和策略，以促进预算方案的实施。

1、营造全员预算的文化氛围

财务预算方案的实施离不开企业所有的部门，因此，企业管理层要将财务预算的实施策略细化到各个部门，做到全员参与预算。员工才是财务预算方案实施的主体，只有企业所有的员工的工作目标是一致的，才能使企业的战略目标得以实现。同样员工只有参与到企业的预算管理工作中，找到自己的工作价值，才会对自己的工作更加有责任感，同时也会站在管理层去思考企业的情况和前途，为企业的发展贡献自己的一份力量。正是这种参与感，会激发员工的责任意识，在工作中也会更加的努力，会使财务预算管理工作能够有效进行。

2、深入调查，加大执行力度

财务预算归根结底就是根据各种资源和信息，为企业未来的资金运行、财务管理等各个方面提供一个方案。方案的编制要建立在大量的信息的基础上，对现有的信息和资源进行整合，找到一个适合企业未来发展方向的道路，帮助企业实现战略目标。在编制财务预算方案时一定要做好信息收集和整理工作，对于外部市场信息，一定要有一个准确的定位，这样编制的预算方案才能适应市场的变化。对于企业内部，一定也要了解好哪些部门目前资金占用比较多，哪些部门在未来的一段时间有可能需要更多的资金，知道企业未来的收入和支出，合理统筹，以降低企业未来可能面对的资金风险。准确率高的预算方案，才能充分发挥作用，不会因为预算方案的误差太大，造成员工做些无用功。

3、建立考核制度，严格进行监督

财务预算的有效实施，不仅要有好的方案计划，还要进行严格的监督和考核，对预算实施情况有一个奖惩并重的措施。在预算方案执行过程中，对于表现不佳的员工要给与批评，同时对于表现突出的员工要给与适当的奖励。对于预算执行的效果要有一个完善的绩效考核体系，要从财务指标和非财务指标两个方面来进行考核。财务指标能够十分明显的反映出企业资金的运行状况，可以随时的根据资金情况了解到财务预算方案的执行程度;而非财务指标能够从侧面了解到预算方案执行情况，从另一个角度分析财务预算的可行性。因此，只有将两者有效的结合起来，才能全面的了解企业财务预算的执行情况和进度，使财务预算方案能够有效的实施。

4、加强财务人员综合素质

财务人员只有具备更高的素质才能编制更好的财务预算方案。财务预算管理工作的内容繁杂，涉及的部门也比较多，因此财务风险预算的编制不仅仅需要财务方面的知识，还需要财务人员具备其他方面的综合能力。但事实上，企业这样的人员并不多，所以财务人员在平时要加强学习，企业也要为财务人员的提升创造条件:一方面，走出去，充分发挥岗位交流的作用，财务人员尽可能的到其他部门学习一段时间，通过自己亲身去别的部门体会，充实自己，使自己在财务预算岗位上更加的得心应手;另一方面，请进来，把其他部门的优秀骨干充实到财务队伍，补充新鲜的血液。企业也要适当的对财务人员进行培训和考核，全面提高财务人员的工作素质，这样也会提高财务人员的工作热情，更好的投入到平时的工作中。

三、小结

预算工作方案第9篇

【关键词】 预算管理； 预算松弛； 真实诱导报酬方案； 停止努力点； 分析式会计

一、预算方法与预算松弛的现有研究

预算作为一种提高企业绩效，实现企业发展战略的有效管理机制，被越来越多的应用到企业各项工作中。而科学合理地编制预算成为预算管理的首要工作。在编制预算的过程中，可以采用三种方法：一是指令型预算，二是咨询预算，三是参与预算。参与预算与咨询预算的区别是：在参与预算中，上级经理和下属一起决定预算目标；而在咨询预算中，上级与下属进行商讨，但是下属不参与预算决策。参与式预算作为一种有效的预算方法，拥有比其他两种预算方法更多的优越性。首先，参与式预算可以在一定程度上调动员工的积极性；其次，可以使管理层了解更多的信息，使预算更加符合实际。但不可否认的是，参与式预算在一定程度上为预算松弛造就了制度基础。

预算松弛是预算下级在确定某项预算任务时，有意地低估收入或产能、而高估成本或资源（Dunk & Nouri）。预算松弛的存在会降低企业员工的努力程度和企业的总体业绩水平，从而使预算作为业绩评价标准本身失去其应有的客观性，也会使企业资源配置出现扭曲的现象。导致预算松弛的原因很多，如上下级之间存在的信息不对称、预算参与者的个人风险偏好以及最终计算薪酬的报酬方案等。

在诸多的因素中，信息不对称被认为是最主要的影响因素，并为预算松弛提供了滋生环境。于增彪（2001）认为，由于上级与下级的信息不对称，预算主体在预算管理中的逆向选择导致了预算松弛。潘飞、程明等（2007）以理论和权变理论对预算松弛成因进行了分析，认为经理人拥有的私有信息是影响预算松弛的重要因素。Young（1985）实验研究发现，信息不对称对预算行为的影响才是关键的，激励性报酬方案只有在特定的条件下才能发挥作用。

预算执行过程中的不确定因素会导致相应的风险，预算参与者为规避风险而通常采用的手段却是低估自己的预算指标，导致预算松弛。当然，不同风险偏好的预算参与者导致的预算松弛存在程度上的差别。Young（1985）从风险偏好角度发现，风险厌恶者更容易造成预算松弛。李志斌（2009）发现员工个性特征会影响参与预算与组织绩效关系，员工的风险偏好是影响参与预算与预算松弛关系的重要因素。

报酬方案作为一种业绩评价标准必将影响预算松弛。关于这一点，将在下一部分展开讨论。

可见，参与式预算由上级和下属共同决定预算目标，无疑加大了预算松弛问题出现的可能性。在参与式预算中，由于预算下级在信息上处于有利的地位，而上级则处于信息缺乏的地位，故此在预算下级申报下一期的预算指标时，就会利用上、下级之间的信息不对称尽可能地压低预算指标，从而产生较大的预算松弛，以便能够轻松完成任务或获取更多超额奖励。而出于规避风险和避免惩罚的考虑，预算参与者也会采取松弛预算指标的策略。既然预算下级压低预算指标的目的在于利益因素，那么克服参与式预算松弛的路径就必然是寻求合理的报酬方案。

二、真实诱导报酬方案的现行研究

Weitzman（1971）把报酬方案设计为真实诱导报酬方案和松弛诱导报酬方案两类，研究在不同的报酬方案下，预算下级的预算松弛程度是否会变化。

（一）松弛诱导报酬方案

所谓松弛诱导报酬方案，是指在报酬制度设计和运用时，不考虑预算下级能否准确提供真实信息这一情况，从而为预算松弛的发生提供机会的报酬方案。预算报酬方案、线性报酬方案等都属于松弛诱导报酬方案。

预算报酬方案具体形式为：

Y=A+Bx≥x0时Ax

其中：Y为预算下级所得报酬，A为底薪，B为预算下级实际完成工作量X超过或达到预算下级的预算考核指标值X0时的奖金。

线性报酬方案具体形式为：

Y=A+α（x-x0） x≥x0时A x

其中：Y为预算下级所得报酬，A为底薪，α为奖励系数，x为预算下级实际完成工作量，x0为预算下级的预算。

可见，线性报酬方案明显优于预算报酬方案，但仍然会诱导预算下级尽可能地压低预算指标，产生预算松弛，因为只要尽可能地压低预算考核指标就会在不增加努力程度的情况下带来更多的报酬。

（二）真实诱导报酬方案

所谓真实诱导报酬方案，是指能够诱使预算下级提供关于目标实现情况的真实信息的报酬制度。

真实诱导报酬方案的具体形式为：

Y=A+a（x0-x1）+b（x-x0） x>x0时a（x0-x1）+c（x-x0） x

其中：Y为预算下级所得报酬，A为底薪，X为预算下级实际完成工作量，x0为预算下级的预算，x1为预算上级提出的预算建议数，a为预算指标的薪酬系数，b为超额完成预算指标奖励薪酬系数，c为未完成预算指标惩罚系数，且0

毫无疑问，真实诱导报酬方案通过合理设计报酬契约可以实现“诱导”预算下级真实地编制预算计划，从而在一定程度上提高预算水平，因为只有将预算考核指标确定为最大可能完成值并完成这一指标才能获得最大报酬。

（三）真实诱导报酬方案效果的实验研究

Weitzman（1971）进一步研究证实了：真实诱导报酬方案能诱使预算参与者披露真实的信息，在预算编制时，将预算水平确定在与其预期业绩水平最相近的水平上，在预算执行时能尽最大努力，从而使实际业绩最大化，而不是按“预算”来完成任务；而在松弛诱导报酬方案下，预算参与者所设定的预算目标会小于其真实的完成任务的能力，从而能够较容易地完成预算目标而获得更多的报酬，因此会产生更多的预算松弛。张朝宓（2004）运用实验方法研究了预算管理问题，发现信息对称和真实导向的薪酬计划对预算松弛都有一定的抑制作用，其中信息对称性对预算松弛的影响十分显著。张先治、翟月雷（2006）通过实验研究证明：在风险分摊型报酬方案下，预算松弛的程度与预算下级的风险厌恶程度成正比；在激励补偿型报酬方案下，预算松弛程度与预算下级的风险厌恶程度成反比；在风险分摊和激励改善型报酬方案下，无论何种风险偏好的预算下级，预算松弛程度与前两种报酬方案相比会有不同程度的减少。程新生、李春荠（2008）通过分析企业参与预算与讨价还价行为的相似性，依据序贯理论研究参与预算活动，设定了国有企业与民营企业背景下管理者角色的支付函数，通过实验发现，与传统预算激励制度相比，对下属实行真实导向的预算激励制度时，会产生更高的预算值和更低的预算松弛，而且预算成本小、效率高。Chow（1988）使用Weitzman所设计的报酬方案，采用实验研究的方法，在考虑了预算下级和上级之间存在信息不对称的情况后研究发现，松弛诱导报酬方案会比真实诱导报酬方案产生更多的预算松弛。郑石桥（2008）也证实无论是否存在信息不对称，预算松弛在真实诱导报酬方案下要低于松弛诱导报酬方案。

（四）对真实诱导报酬方案的理论分析与案例研究

潘爱香等人（2007）发表系列文章，对业绩导向和真实导向的预算考评与报酬方案进行了对比分析和案例研究，并回顾了真实导向预算考评与报酬方案①的演进过程和相关理论。潘文认为：业绩导向方案有利于引导预算下级更多地完成业绩指标，但会导致预算松弛和短视行为；真实诱导报酬方案虽然有利于引导预算下级实事求是地报出与实际产出相等或相近的更大目标值，但也会因上级预算建议数的存在和不断提高可能导致“棘轮效应”，预算下级就可能采用“达到预算即停止”和“抹平各期业绩”等方法应对，从而不利于单位业绩目标的持续提高。潘文虽然也提出可以通过确定合理的增长率以及据此进行系数a、b、c的动态调整应用来克服问题的建议，但却对这一建议的效果不能认定②。

三、现行真实诱导报酬方案中需要思考的几个问题

对真实诱导报酬方案的实验研究和理论分析与案例研究得出的结论存在较大差异。这些差异与研究的方法与控制因素相关，更与方案的设计相关。从研究方法与控制因素看，实验研究可以对很多因素（例如被实验者的人性、收入水平、人群关系等）进行控制而予以忽略，从而仅仅揭示报酬方案对克服预算松弛的影响，得出真实诱导报酬方案有利于克服预算松弛的结论；案例研究的案例来自于企业实际应用，很多因素不能被控制，这些因素的综合影响使得方案的实施效果大打折扣，甚至导致了与业绩持续提高相左的可能性。案例应用的情况表明，真实诱导报酬方案在设计上忽略了太多的心理和行为因素，过于简化了预算行为的影响因素，导致方案本身存在漏洞。为了更好地完善真实诱导报酬方案，需要对其本身的一些问题进行深入思考和研究。

（一）真实诱导报酬方案何以能够诱导真实

方案依据经济人假设设计。如果预算下级是为了获得最大的经济利益，他只有按照能够完成的最大任务数量去申报预算，才能确实达到目标。为了清晰的解释这一点，笔者依据方案的数学模型绘制示意图如图1。

从图1可见，对于预算下级选择的不同预算申报数量x0’、x0、x0”，都可以形成一条对应于实际完成数量x的报酬获取线。在这一组报酬获取线中，只有按实际可能完成的最大数量申报并确实完成时，预算下级才能获得最大的报酬。例如，如果预算下级确定自己只能够最多实际完成x0的工作量，那他只有申报并完成这一数量所获利益最大。无论是少申报多完成（如图申报x0’而实际完成x0），还是多申报少完成（如图申报x0”而实际完成x0），其获取的经济利益都小于按实际完成数量x0申报所得的经济利益。如果x是连续的，预算下级按实际可能完成的最大数量申报并确实完成所得的经济利益就是各条折现的折点所连接形成的一条包络线（图中粗线所示）。这条包络线上的报酬值均大于其他情况所获报酬。而要想获得包络线上所标明的报酬，预算下级只有一个渠道：按实际可能完成的最大数量申报并确实完成。

所以，从理论上讲，真实诱导报酬方案确实能够促使预算下级按实际可能完成的最大数量申报并确实完成预算任务，从而实现对预算松弛的克服。

（二）预算上级预算建议数的性质与确定方法

上级预算建议数本是为了克服单纯由下级申报预算影响公司（单位）整体利益而设置的，是预算下级申报预算的最低数量限制。但在潘爱香等人的研究中却发现了其副作用。导致副作用的原因是上级预算建议数会随着下级任务完成数的提高和公司发展扩张而上涨，从而会使预算水平不断提高。按照现行真实诱导报酬方案的设计思想，上级预算建议数确实应该随着下级任务完成数的提高和公司发展扩张而上涨，因为只有这样才能实现公司的发展和业绩的持续改善。那么，其副作用就不可避免。

换一个思路去思考上级预算建议数，可以得出上级预算建议数的新性质和确定方法，就是从预算下级的角度去思考。从预算下级的角度看，他在一个岗位上工作，上级为这一个岗位下达了预算建议数并提供底薪。那么，这一建议数就是他能够在这一岗位工作并获取底薪的最低工作量要求，他只有完成这一最低工作量，才能保住职位并获取底薪。这一点也可以从现行真实诱导报酬方案模型中得到证实。当预算下级按照上级预算建议数申报预算并实际完成该预算时，他可以获得的经济报酬就是底薪。由此可以得出一个推论：上级预算建议数是与底薪直接相关的（即A=ax1），上级预算建议数的提高必须同时提高底薪。只有这样才符合真实诱导报酬方案的设计初衷，才不会出现潘文所述的副作用。

与之相关的另一个问题是，是否可以提高上级预算建议数的同时降低系数a而不提高底薪。这在数学上是保持底薪与上级预算建议数关系的一种方法，但在实际上是不可行的，因为系数a实质上是刚性的，在一定的社会政治经济技术组织条件下不能随意调整。从系数a的性质上看，它是底薪与上级预算建议数之间的关系参量，是将上级预算建议数的工作进行服务外包的单价。也就是说，如果公司不设置预算下级所在的工作岗位，而将相应工作进行外包，公司支付底薪的总价款是方案一；公司设置预算下级所在的工作岗位并聘任预算下级进行工作，要求他完成上级预算建议数的工作量并向其支付底薪是方案二，那么两个方案是等效的。从这一点上看，系数a是上级预算建议数的外包市场单价，受社会总体因素的影响，不是公司可以随意改变的。

总之，上级预算建议数是预算下级为了获取底薪所需完成的最低工作量要求，因公司发展需要所导致的上级预算建议数提高时，必须同步提高底薪。只有这样才能消除潘文所说的副作用。同时，公司发展也是全体职工共同努力的结果，其发展成果也必须带来职工收入的同步增加，这也是顺理成章的。

（三）预算下级停止努力点的分析

通过上级预算建议数与底薪的同步，消除了职工对“棘轮效应”的恐惧，是否就可以极大地提高预算申报与完成数量呢？答案也是否定的。

众所周知，在一定的技术组织条件下，人们为了完成更多的工作任务就必须提供更多的劳动。在工作任务总量较低时，单位工作量的增加所需增加的劳动付出增加较慢；但达到一定量以后，单位工作量的增加所需要增加的劳动付出将迅速增加。其间关系的示意图如图2。

将图2的曲线叠加到真实诱导报酬方案的折线图中，得到 图3。从图3可见，当预算下级申报预算指标x0后，随着其实际完成预算任务的提高，其付出的劳动和获取的报酬都在增长。在达到预算指标x0以前，报酬的增长率为c；达到预算指标时，其获得的报酬为ax0；以后超额完成部分的报酬增长率为b。同时，付出劳动的增长率是图中曲线的导数，其变化规律是从0开始逐渐增加。这样付出劳动的增长率总会有一点（图中x’点），其数值为b③。在这一点之前，预算下级为完成更多的工作任务而付出的努力均小于其由此获得的报酬；而在这一点之后，预算下级继续努力完成更多工作任务所获得的报酬将小于其付出的劳动成本。所以，这一点即是预算下级停止努力点。

停止努力点的存在告诉我们三点：第一，上级预算建议数必须小于该点的数值，否则失去预算的积极作用；第二，预算下级预算申报数绝不会超过该点，只能接近最多等于该点；第三，如果预算下级能够准确预知该点的话，他一定会以该点的数量作为预算申报数量。

（四）预算下级对停止努力点只能预计

图2表明，要想完成更多的工作任务就必须付出更多的劳动。但是要注意的是，由于受诸多因素的影响，付出的劳动与可以完成的工作任务并非简单的对应关系。换句话说，付出相同的努力未必能够完成相同的工作任务。在这种情况下，预算下级对自己可能完成的最大工作任务数量只能预计，而且更多的时候是预计一个区间，而非一个单一的数值。

预算下级不能确知自己停止努力点的工作任务数量，这从根本上动摇了现行真实诱导报酬方案。因为由于预算下级只能预计到自己可以完成的工作任务的区间分布，就必然带来新的问题，即预算下级的申报数在所预计的区间中如何选择，是偏向于低选还是高选，亦或是就选区间平均值。从预算上级的角度来讲，是希望预算下级高选的。为此他会采取提高x1或确定其增长率，动态调整系数a、b、c，加强企业文化建设等各种手段刺激预算下级提高预算申报数。从预算下级的角度上讲，他会在能够切实完成的前提下尽可能提高预算申报数，但由于预算上级采取了调整策略，预算下级为了防止出现“棘轮效应”又会采取新的对策。这样一来预算工作又陷入到上下级的博弈之中，前述潘文所分析的现行真实诱导报酬方案的副作用又会呈现出来。

四、完善真实诱导报酬方案的研究建议

既然是预算下级不能准确预计自己的停止努力点导致了现行真实诱导报酬方案的应用出现问题，那么完善现行方案的对策就必然在于：放弃“预算下级能够确知自己可以完成的工作数量”的潜在假设，探讨在预算下级只能预计可以完成任务数量区间的条件下，诱导预算下级努力提高预算申报指标的方法。具体说来，就是研究如何设计系数b、c，来实现真实诱导报酬方案的初衷。

首先，研究、证实预算下级只能确定可以完成任务的区间，而不能非常明确地预计可以完成任务的准确数量。预算下级需要依据自己以前实际完成的工作任务去预计本次预算条件下可以完成的任务数。但是，在各种具体条件下，预算下级以前工作中实际完成的预算任务数不会是一个固定的值，而会表现为一个具有一定概率分布的区间。这就会导致预算下级对本次预算可能完成的任务预计也不能确定，也会表现为一个区间。笔者在前文已经说明：正是由于预算下级不能确切地确定本次预算可以完成的任务数，才导致了现行真实诱导报酬处于矛盾之中，影响了其实施效果。显然，预算下级不能确切地认知自己本次预算申报时可以完成的任务数，是分析和改进现行真实诱导报酬的出发点，必须予以科学证明。

其次，研究、证实系数b的影响作用。系数b是在预算下级超额完成自行申报的预算任务后，对超额部分进行奖励的系数。按照真实诱导报酬方案的设计原理，它只能小于a。但问题在于：b的取值是一个两难的选择，不能大，也不能小。从鼓励申报的角度看，b不能大。b越接近于a，预算下级越会选择较低的申报，因为即使实际完成数远远超过申报数，所得的奖励报酬（bx）并不比申报报酬（ax）少太多，却可以避免未完成预算所受的惩罚，同时也给自己留下了更多的余地。从鼓励更多完成任务的角度，b不能小。前文已经分析，b直接影响着预算下级的停止努力点。其越小，预算下级的停止努力点越前移，他越会提早结束进一步提高实际完成任务量的努力，从而影响公司业绩的提升。系数b的影响作用是否存在？具体的影响有多大？如何取值才可以实现两者的有机协调？这都需要深入进行研究。

再次，研究、证实系数c的影响作用。系数c是在预算下级未能完成自行申报的预算任务时，对未完成部分进行惩罚的报酬扣减系数。按照真实诱导报酬方案的设计原理，它只能大于a。同样的问题是：c的取值应如何确定？如果取值过大，将导致预算下级为逃避较大的惩罚而压低预算申报数；取值过小，又会诱导预算下级申报不切合实际的预算，为企业整体的协调发展埋下隐患。系数c的影响作用是否存在？具体的影响有多大？如何取值才可以达到诱导真实的初衷？这都需要深入进行研究。

最后，综合研究真实诱导报酬方案的改进，并进行实验验证和应用检验。在以上研究的基础上，综合分析系数b、c与预算下级申报数的关系，寻求合理的改进方法。潘爱香虽也提出了对系数进行动态调整的建议，但其所建议的调整是建立在一个不容易确定的所谓合理增长率之上的，而且会导致报酬方案不具有稳定性。众所周知，只有相对稳定的报酬方案才能引导人们的努力，不断调整且不能事先确定调整规律的报酬方案会给人无所适从的感觉和对领导的信任危机。所以，即使建立系数动态调整的报酬方案，也必须事先建立取决于A、a、x1、x0、x的系数调整关系式，不能出现随意的系数动态调整。研究建立一个基于客观数据的、系数能够自动实现动态调整的真实诱导报酬方案，并对其进行实验验证和应用验证，就是最需要完成的工作。

总之，充分考虑预算申报和制定过程中的实际情况和相关人的心理行为特点，对方案参数进行理性的数据分析，才能够得出基于客观因素的预算报酬方案，实现提升业绩与诱导真实的双重目标。而本文所提的研究建议也正是笔者进一步要进行的研究工作，也希望同行专家指出瑕疵或共同探讨，以便早日完备预算管理理论与方法。

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