新能源企业价值观第1篇

关键词： 企业价值观；人力资源管理；企业文化

中图分类号：文献标识码： A 文章编号：1671-1297（2008）11-159-02

一、引言

21世纪的竞争将是人才的竞争，世界各国都把人力资源当作最宝贵的财富，作为实现组织目标的第一资源。现代的人力资源管理强调人本管理的管理理念，对人力资源开发和管理，是以企业的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发和管理活动。因此，企业价值观在人力资源管理中起着重

要的作用，它将直接影响组织目标的实现。

二、企业价值观的内涵及作用

价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，反映了人们对世上万物的根本看法，和人们的意愿密切相连，是人类社会对某种特定的行为方式、事物现状及发展趋势表明好恶的一种持久的信念，因此它具有稳定性和持久性。价值观一旦形成，就会在一定时期内发挥作用，以左右人们的思想和行为。

（一）企业价值观的定义

企业价值观是以企业为主题的价值观念，是一种企业人格化的产物，是企业内部绝大多数人所共有的价值观念。作为心理倾向系统，企业价值观对员工有巨大的影响，它能左右员工的知觉，能决定员工的工作态度，能使员工认同企业的目标并为之奋斗，而且不计较自己的一得一失，这是一个企业获得成功的动力源泉。

在大多数公司里，有四种基本价值观：一是生产能为顾客带来价值的商品，二是成为雇员工作的好场所，三是以公众信赖的方式行事，四是为那些投资人提供回报。由于公司的具体形势不同，四种基本价值观的具体表现就有所不同。而在人力资源制度和行为管理中强调价值观的落实，就会实现基于价值观的人力资源管理。核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，一个企业的核心价值观不一定就是所有企业的核心价值观。核心价值观要来自于公司传统的沉淀，所以，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程。

（二）企业价值观的作用

企业价值观作为企业文化的核心内容，存在于企业经营管理的各个流程和环节之中，也对各个流程和环节产生着重要的影响。企业价值观能够对企业整体和企业每个雇员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。它对每个企业雇员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。而且企业价值观具有使企业雇员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它所强调的是以人本管理为中心，对人的激励并非一种外在的推动而是一种内在的引导，使每个企业雇员从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。

三、基于企业价值观的人力资源管理体系的构建

从人力资源管理的流程看，人员的招聘和录用、人员培训和开发、人员晋升、薪酬福利管理等几个环节是当今企业人力资源管理工作的重点，它直接关系到企业能否聘到所需人才、员工的工作潜力能否得以挖掘、员工能否被激励、员工队伍能否保持相对稳定等。企业价值观像一条主线，贯穿于企业人力资源管理全过程。

（一）基于企业价值观的人员招聘和录用

传统的企业人员招聘主要考察员工活动全过程，而很少去考察员工的价值观念是否与企业本身的价值观念一致。尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造，但由于员工个体的价值观念相对稳固，使得这种改造必须花费企业很大的精力以及费用。因此，从人员招聘的过程中引入价值观念的考察，有利于减少员工的不合理流动，也有利于企业形成统一价值观。现在已经有很多的企业在人员招聘过程中加入了考察价值观的元素，在相关的测评问卷中设计了一些借以考察个体价值观念的问题。DELL公司的创始人迈克尔・戴尔认为：“无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”

（二） 基于企业价值观的员工培训

优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深入人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。新奥燃气公司在“以价值观为本”的人员培训上面就有很多值得称道的地方。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。

（三）基于企业价值观的绩效考核

在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了肯定个人尊严问卷，问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的价值观取向。

（四）基于企业价值观的人才培养与激励

在基于企业价值观的人力资源管理体系中，企业应该以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。高层管理人员的价值观体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值观体系。基于企业价值观的人力资源管理理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。基于企业价值观的人力资源管理体系中，企业的激励方式发生了根本的变化，从以外在的各种激励为主转变为以内在激励为主。企业通过向员工不断灌输企业核心价值观，表达企业愿景，激发追随者为实现企业愿景的工作热情。

（五）基于企业价值观的薪酬福利管理

薪酬福利是指企业雇员因雇佣而获得的各种形式的报酬。它包括两个部分：一部分是以工资、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬，另外一部分是以各种间接货币形式支付的福利，如保险、带薪休假、咨询服务等。相对以往企业给予雇员的仅仅是货币性的工资报酬而言，现代企业的这种综合的薪酬福利政策显得更为人性化，它兼具保健功能和激励的功能。在基于价值观的人力资源管理体系中，有效的薪酬福利政策往往可以起到强化企业价值观的作用。因为现代企业的薪酬大多数由基本薪酬和绩效薪酬两个部分构成，基本薪酬主要根据雇员所在职位的职位评价结果来确定，绩效薪酬则主要依据对雇员进行绩效考核所得到的结果来确定。在基于价值观的人力资源管理体系当中，我们知道，绩效考核指标体系已经将对企业行为价值观的认同和执行纳入到里面，因此，雇员的绩效薪酬一部分也会体现认同和执行企业价值观的结果。

综观基于价值观的人力资源管理体系的整个流程，在管理的内容上，除了传统的人力资源管理讲求的对绩效、能力、素质的关注之外，基于价值观的人力资源管理则将雇员对企业价值观的认知和认同放在了一个核心的位置上。而从管理的目的上来看，传统的人力资源管理的目的主要是想直接获得企业绩效的提升，而基于价值观的人力资源管理则是通过强化企业价值观来培养雇员对企业的认同感和献身精神，并借此来达到提升企业的核心竞争力并且持续的改进企业的绩效水平。总之，把企业的价值观贯穿于企业人力资源管理的各个环节，就能保证企业所用的员工均认同企业价值观，这不仅有利于优秀企业文化的形成，培育企业核心竞争力，也会在最大程度上降低人才流失率，在人才大战中胜出，从而为企业发展奠定坚实的人才基础。

参考文献

[1]张海东.基于战略导向的人力资源管理体系研究.南京航空航天大学学报，2005，（3）.

[2]张仁良.论人力资源的开发管理机制.经济师，2005，（4）.

[3]张朝洪，凌文辁.企业人力资源的价值观管理.经意与管理，2005，（3）.

[4]杨丽.谈企业员工核心价值观激励.商界，2004，（6）.

新能源企业价值观第2篇

这里的“I”是指价值观、产业创意导向；“ICT”为互联网、大数据和云计算等的总称，是指新型制造业的主体即信息加工；“M”则是物质加工，是产业载体。在这具有划时代意义之大转变中，整个大产业链系统的资源配置是以“I”为主导，以“ICT”为主体，以“M”为载体的。我们的一切战略发展必须建立在这样一个平台上，即从M向I-ICT-M转变与升级换代。

现代工业化的三个“加工”

现代工业化实际上是三个“加工”，即加工物质、加工信息和加工价值观，因此，I-ICT-M是现代工业化的三个相互联系、相互依赖的重要组成部分。信息（ICT）是以物质为载体的以人本价值及其从属之经济价值为导向的新型制造业为中心的工业化，就生成价值量大小、社会意义和作用来说加工信息要高于加工物质，它是生产方式中的主体性资源。这是理解新型工业化和新型经济形态的关键所在。

《21世纪政治经济学――世界将何去何从》一书的作者格泽高滋・W・科勒德克指出，人类的价值观正在经历着巨大的考验。他深信，企业社会责任不仅是可取的而且是必要的价值观，因此政府部门一定要采取必要的措施促使企业重视企业社会责任深层次的价值观。现代工业时代，企业更要强调价值观的生产，可以说，不能创造价值的经济如同没有意义的生活一样，是不可能永续发展的。

信息不仅仅只属于哲学认识论范畴的无形存在，它是非主观的客观“实在物”，亦可说它是无形的物质，尽管人们对它看不见摸不着，但信息是可被感知的，因此可以说，ICT它是一种客观存在的非传统物质观的物质，是一种无形的经济资源，它是同物质、人文价值同时存在的三大经济资源（生产要素）中的一种。

通信互联网、能源互联网和物流互联网的融合，造就了第三次工业革命，实际就是基本要素的升级换代。新的产品和服务将伴随这一变化而产生，从而改变整个人类的生活和工作方式。因此，I-ICT-M中M的内涵，主要的标志就是物质形态的升级换代。

颠覆传统思维，开创新经济学新理念

运用I-ICT-M这一理论基础来分析新经济、新型工业化之资源配置模式，需要对一些传统思维进行一次彻底颠覆，才能开创信息化工业时代新经济学之新理念。

（一）价值观的彻底颠覆

价值观创新的根本要旨是从片面的经济（效率）价值观向一般人本价值观转变。既往的以西方主流经济学定义之价值观最根本问题之一是：只讲效率不讲价值观；只讲经济价值观不讲一般人文价值观，而今天代表着新的生产方式和新的生活方式，代表着以“生活力”归置整个生产力体系时代的到来，迫切要求我们解决这一根本问题。

（二）资源观的彻底颠覆

目前正在从单一物质资源观向价值观、信息观、物质复合资源观转变。这种资源是无处不有无时不在，又可无限复制、无限再生的资源。从这个角度来看，“资源稀缺论”正在或已经寿终正寝。这说明，科斯产权（资源）理论已经面临严峻挑战，或者可以说他的理论将面临着失败的结局，因为信息资源已登上了主位。

（三）市场主体观的彻底颠覆

技术革命已经引起了一场由客户领导的革命，企业不再是市场的主体，客户成为市场的主体。谁拥有了客户，就意味着谁拥有了市场，从某种程度上说，客户就是市场，这就要求人们要彻底颠覆传统思维，适时地完成从企业主导向顾客（用户）主导的转变。现已进入客户经济时代，最为重要、最为关键的是用户需要决定市场、决定生产。市场诸多主体中必须以用户为中心。

（四）企业中心论的彻底颠覆

基于国际化运作的“跨国公司”正向以全球化产业链为核心的全球公司转型。从根本内涵上说，这种每笔投资、每个项目都涉及到创意、设计问题（I），涉及互联网、大数据、云计算等（ICT）问题，以及相关载体物质（M），这也就必然引发了全球经营的思维模式、经营模式、结构模式和文化理念等等的空前变革，这便使企业总体发展战略发生了根本变化。

（五）（内部化）中心定位观的彻底颠覆

从以赢利为中心向以责任为中心转变。传统观点认为，赢利而且利益最大化是企业的本能追求，也是企业生存的法宝，一切的一切都以赢利为目标，从而忘记了本身的责任。在I-ICT-M大背景下，全球公司打造全球产业链，使得企业之间的竞争已不再只是一个产品的竞争，不再只是基于个别国家范围之产业链，而是整个全球产业链的竞争。

（六）效率观的彻底颠覆

效率的根本要旨就是从资本（投资）主导效率向“活劳动”（尤其是其中以软“活劳动”）主导转变。现在供给侧改革精神的贯彻中最核心、最关键的问题是马克思“活劳动”理论的中国化、时代化、大众化应用，重中之重是确立其在TFP中的主导地位，亟待划清三个界限：在基本特性上，必须划清创造价值中的主导要素同辅助要素、能动要素与被动要素的界限；在新产品价值构成上，必须划清原创价值同转移价值的界限；在功能分野上，必须划清原创功能同支持功能的界限。

（七）创新观的彻底颠覆

从传统工业化向I-ICT-M工业化过渡，迫切需要从第一代创新向第三代创新转变。美国斯坦福大学教授谢德荪认为，创新可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。前者可称之为“始创新”，包括新科学理论、新产品及新科技；后者又可以分为“流创新”和“源创新”。他认为，“始创新”本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它；“流创新”是从改善流程出发，价值链是流创新的关键；而“源创新”关注的是“网”，从打造平台出发，新理念和关系网是源创新的关键。

（八）竞争观的彻底颠覆

传统竞争观被彻底颠覆，要从企企竞争主导向企客竞争主导过渡。包括以下三个方面：从单一竞争（企企竞争）到双面竞争（同时更加注重企客竞争）。过去只强调企业和企业之间的竞争，现在看来是片面的，已经不能适应新经济发展的要求，还需要强调企业和客户之间的竞争。从竞争（零和思维）到竞争（增值思维）：从共同发展的角度来看，应该采取双赢竞争，而且在此过程要带来文化特别是价值观的增值。从蓝海战略到绿海战略：“蓝海战略”是两家竞合，这是传统的商家战略；“绿海战略”就是企客之间的竞争。“绿海战略”强调的是以客户为标准，把全部的经营都建立在客户的基础上，第一次让客户成为主宰。

（九）核心能力观的彻底颠覆

新能源企业价值观第3篇

[关键词] 企业文化 核心竞争力 核心能力 组织能力 组织资源

彼得·德鲁克曾说过：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。”在当前企业边界日益模糊，竞争跨越国界的时代，企业要想在激烈的竞争中持续、健康地生存与发展，清晰地把握企业文化与企业核心竞争力之间的关系，建设与提升以具有有价值、杰出和难以模仿的企业文化为依托的核心竞争力是至关重要的。

一、企业文化与核心竞争力的概念辨析

1.企业文化

在组织理论中，很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中，企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

2.核心竞争力

优秀的员工是企业生存和发展的基础，其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外，具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临，员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致，企业的文化能否提供给其以发展的空间，能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合，则更容易释放自身的才能，帮助企业竞争优势和价值的实现。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要培养企业的团队精神、形成强有力的团队力量，首先，要明确能把企业员工和各部门凝聚在一起的奋斗方向；其次，建立系统科学的管理制度，是管理工作和企业员工的行为制度化、规范化和程序化，保证生产经营活动的协调、有序和高效进行；最后，建立良好的沟通和协调机制。而这些都在企业文化的制度文化层和精神文化层中得到了具体体现和实施。

2.企业文化有助于企业品牌和形象的塑造

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源，又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚，而且能帮助企业形成竞争壁垒，提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象，必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成，以及如何满足其价值，亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度，也决定了企业在市场竞争中的表现。上世纪70年代以来，西方发达国家的消费者开始注重企业对环境的影响，强调对生态环境的保护、可持续发展。应对这种消费心理和态度的变化，许多企业开始在其企业价值观和企业使命中增加了对社会的责任和义务，并在其产品设计、制造和营销中加以贯彻，以一种对消费者和社会负责的态度进行市场的竞争，也相应地获得了消费者的认可和竞争优势。

3.企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累

当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争，而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化，把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。彼得·圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。企业要构建这样的学习过程，很大程度上取决于企业能否在物质条件、工作流程和制度以及价值理念上予以支持，也取决于企业领导人对知识与能力获得和积累方式的认可。而且以员工个人拥有的技能和知识为体现的企业知识和能力的获得与持续拥有，也依赖于企业完善的培训、知识传递和保留机制。

4.企业文化有助于形成企业创新能力

创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过，企业创新能力表现在五个基本方面：开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见，企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动，需要在企业建立相应的创新机制和制度，也需要形成企业的创新价值观念，以此来将创新形成为企业的一种理念和思维，并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。

参考文献

[1]Jay B. Barney. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? [J]. Academy of Management Review， 1986 (3)， 656-665

[2]盛小平孙琳:企业核心竞争力理论透视[J].经济问题探索，2006（11）：81-87

[3]邹广文:企业文化与企业竞争力[J].理论学习，2003（2）：35-36

目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识，表现为:(1)以普拉哈拉德和哈默为代表的技术或技能观，“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识（Prahalad C K & Hamel G，1990）。”该观点认为技术与技能是企业发展的最终动力，也是企业核心竞争力的根本源泉。(2)基于资源观的定义，认为企业拥有其他竞争对手所不具有的资源，包括地理优势和自然资源等，而且企业能以独特方式运用和配置资源来获得竞争优势。“核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的总和），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。”(3)基于能力观的定义，认为企业的核心竞争力是以整合企业所拥有的能力为基础形成的。“核心竞争力是企业能力的一个特定组合，是使企业、市场与技术相互作用的特定经验、技术、组织能力的积累（Coombas R，1996）。”综上所述，企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的能力。

二、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件，即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为，文化对企业而言具有重要的积极的经济价值，一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营，而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态（如企业声誉、经验等）。

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手（如下表所示）。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值，形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调，不同的企业有其不同的成长路径，能不断积累反映其独特历史的能力和资源；同时，这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的，其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物，包括企业长久形成的公众关系、声誉等，都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源，资源和能力越不可替代，而且越不可见，竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中，形成资源和能力的规模经济效应。

三、企业文化是核心竞争力形成的根本途径

新能源企业价值观第4篇

[关键词] 企业文化 核心竞争力 核心能力 组织能力 组织资源

彼得・德鲁克曾说过：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。”在当前企业边界日益模糊，竞争跨越国界的时代，企业要想在激烈的竞争中持续、健康地生存与发展，清晰地把握企业文化与企业核心竞争力之间的关系，建设与提升以具有有价值、杰出和难以模仿的企业文化为依托的核心竞争力是至关重要的。

一、企业文化与核心竞争力的概念辨析

1.企业文化

在组织理论中，很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中，企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

2.核心竞争力

目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识，表现为:(1)以普拉哈拉德和哈默为代表的技术或技能观，“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识（Prahalad C K & Hamel G,1990）。”该观点认为技术与技能是企业发展的最终动力，也是企业核心竞争力的根本源泉。(2)基于资源观的定义，认为企业拥有其他竞争对手所不具有的资源，包括地理优势和自然资源等，而且企业能以独特方式运用和配置资源来获得竞争优势。“核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的总和），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。”(3)基于能力观的定义，认为企业的核心竞争力是以整合企业所拥有的能力为基础形成的。“核心竞争力是企业能力的一个特定组合，是使企业、市场与技术相互作用的特定经验、技术、组织能力的积累（Coombas R,1996）。”综上所述，企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的能力。

二、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件，即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为，文化对企业而言具有重要的积极的经济价值，一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营，而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态（如企业声誉、经验等）。

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手（如下表所示）。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值，形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调，不同的企业有其不同的成长路径，能不断积累反映其独特历史的能力和资源；同时，这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的，其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物，包括企业长久形成的公众关系、声誉等，都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源，资源和能力越不可替代，而且越不可见，竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中，形成资源和能力的规模经济效应。

三、企业文化是核心竞争力形成的根本途径

1．企业文化有助于企业构建团队合作，获得人力资源竞争力

企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成，其核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工，构建团队合作精神，形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动，又能不断锤炼和提升企业核心价值观，并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

优秀的员工是企业生存和发展的基础，其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外，具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临，员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致，企业的文化能否提供给其以发展的空间，能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合，则更容易释放自身的才能，帮助企业竞争优势和价值的实现。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要培养企业的团队精神、形成强有力的团队力量，首先，要明确能把企业员工和各部门凝聚在一起的奋斗方向；其次，建立系统科学的管理制度，是管理工作和企业员工的行为制度化、规范化和程序化，保证生产经营活动的协调、有序和高效进行；最后，建立良好的沟通和协调机制。而这些都在企业文化的制度文化层和精神文化层中得到了具体体现和实施。

2.企业文化有助于企业品牌和形象的塑造

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源，又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚，而且能帮助企业形成竞争壁垒，提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象，必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成，以及如何满足其价值，亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度，也决定了企业在市场竞争中的表现。上世纪70年代以来，西方发达国家的消费者开始注重企业对环境的影响，强调对生态环境的保护、可持续发展。应对这种消费心理和态度的变化，许多企业开始在其企业价值观和企业使命中增加了对社会的责任和义务，并在其产品设计、制造和营销中加以贯彻，以一种对消费者和社会负责的态度进行市场的竞争，也相应地获得了消费者的认可和竞争优势。

3.企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累

当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争，而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化，把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。彼得・圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。企业要构建这样的学习过程，很大程度上取决于企业能否在物质条件、工作流程和制度以及价值理念上予以支持，也取决于企业领导人对知识与能力获得和积累方式的认可。而且以员工个人拥有的技能和知识为体现的企业知识和能力的获得与持续拥有，也依赖于企业完善的培训、知识传递和保留机制。

4.企业文化有助于形成企业创新能力

创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过，企业创新能力表现在五个基本方面：开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见，企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动，需要在企业建立相应的创新机制和制度，也需要形成企业的创新价值观念，以此来将创新形成为企业的一种理念和思维，并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。

参考文献：

[1]Jay B. Barney. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? [J]. Academy of Management Review, 1986 (3), 656-665

新能源企业价值观第5篇

经营管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得稳步成功，这需要从说服那些参与人员接纳新的企业文化开始，也取决于企业人全体员工能否在企业的前景问题上达成基本共识和一致（起码是相近的），最好的方式就是筹划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么？！”，它不同于企业战略目标能明确告诉员工什么时间能达成什么目标。一个有内涵和富有生命力的愿景，应该是对企业内外的一种人本的承诺；使员工可以思想和构成源源不断的吸引力。

它应该具备的特征包括：能够让人们激情加载，鼓励员工，调动他们的积极性，总觉得有作用不完的力量，觉得有点高远但又愿意为之而奋斗的。上世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。

如果没有一个共同愿景，经营管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而感到茫然。同时，在企业发展阶段中也应有一个主题和前景好让员工参与描绘。因此，用愿景激发员工变革的欲望，这是经营管理必不可少的一环，更是人力资源管理着力的内容。所谓“命运共同体”源自不断提供精耕细作的活力条件和体现上升的满意度效果。

2．塑造核心价值观

价值观是指导人的从思维到行为的一系列基本准则和信条。能够清晰回答以下问题：“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我们该做什么？”一个企业的价值观是该企业人内部和外部各种活动和资源运用的价值取向以及选择行为的指导方略。直观地说也就是价值观制约和支配着“游戏规则”。

哪么，企业人价值观如何成为企业文化的核心链呢？我们可以从企业价值观四个层次来认识：

第一是核心价值观：长远的、有差异的；

第二是目标价值观：要有但目前没有的；

第三是基本价值观：最低标准，公司间无差异；

第四是附属价值观：自然形成的，也是与其他企业有区别的。

因此，建设企业人认同的愿景，正是要着力于放塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资本的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于个体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

如何促进企业人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的经营战略需要，但塑造核心价值观不可能在短暂的预期，而是需要一个相对长期的共同努力和演练过程。

3、练就企业人文化

共同愿景的规划以及核心价值观的形成，仅仅是思维到策划的开始，如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段，就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。作为管理层要注重以下三点：

（1）领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。

企业文化说起来是一些文本和口号，但实质是“言谈举止”和行为，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，在企业人团队出现后；已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于，从敏锐的洞察力中，关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成，透过文本方式和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成内涵积累和正向力量。

（2）让价值观体现在绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系；从而愿意去认同和接受这种价值观。

（3）消除变革中的障碍

无论经营还是文化都需要变革，经营的变革会带来不确定性和风险，尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，经营变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。

如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。运用标杆效应，正是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持变革的人离开团队，奖励在变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的有效途径。

4、HR与MIS紧密组合

在亲历与体验中，MIS与HR资源是相辅相成、处在载体与被承载的关系，其柔合的过程需要不断提供“软硬”环境的支持；其精髓在于：心智、情智和才智的三组合平台。因此，在企业经营管理与资源有效改善中，应注重为：:

第一考虑的是机制的基础平台建设；

第二考虑的是找对的人，做正确的事；

第三考虑的是系统平衡与企业文化不断创新的进程。

归纳来说就是：建立以企业文化为基础，以品质为作业控制，在不断满足顾客需求的竟争战略中。可以这样说，成功的企业靠的是HR从静态到动态的推进和MIS从无形到有形的激活，而企业人的策动最重要的是确立企业愿景和企业价值观；企业的目标应定为实现物质和精神双赢——致力于稳固和调动员工的心智，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成“命运共同体”。体验凝聚力的内涵：就是企业首先是员工的企业，其次才是资本的企业；并从品质服务的内满意建立与强化，才能更有效嫁接和提升外满意。

结束语：

新能源企业价值观第6篇

关键词：企业文化 企业管理 人力资源

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范、产品形象、品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能也叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1. 人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升；另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好地阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。在培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

综上，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。

参考文献：

[1]刘子祥.企业文化建设的实践与思考[J].中国党政干部论坛， 1997，（03）

新能源企业价值观第7篇

关键词：企业文化 企业管理 人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

新能源企业价值观第8篇

一、企业管理价值生态内涵

随着经济的发展，传统社会向现代社会的?D变，企业发展成为社会发展的重要组成部分，企业自身通过价值创造和价值实现过程体现出一定的价值。企业管理价值是企业通过有效的组织，合理的配置人力、物力、财力，为满足人们的物质和精神需要而生产出来的产品，来满足人的效用关系。通过企业管理的职能作用，促使企业有计划、有目的同客观对象发生作用，来满足人类的生存和企业的可持续发展。在现代企业推进绿色管理，建立并完善约束企业实施绿色管理的有效机制。

企业的价值生态是在企业与社会、自然、员工的关系中体现出来的，确定企业价值合理性的方法是以生态合理性为价值标准的，通过“企业―自然”的生态构建，实现企业管理价值生态，以“生态合理性”为核心理念，把企业看作是一个有机的生命体，实现企业管理过程的主客观统一，进行多方向、多角度的实践探索，考虑自然资源与人文资源的多元统一，促成资源的互动协调。考虑技术的疏通，强化企业创新动力和创新能力，从而增强企业的活力，使企业真正实现人自身、人与人、人与自然的和谐统一的企业管理价值生态。

二、企业管理价值生态的必要性

企业是非常普遍的组织，在其管理价值导向中，如果没有尊重自然，那么将会导致环境的破坏、生态系统的衰落，这样缺乏智慧的管理价值必须要改变。自然资源与人类的生存发展息息相关，是社会物质财富的源泉。从我国目前的状况来看，我国已将面临着水资源危机、土地资源危机、能源危机、森林资源锐减等状况，我国是人口大国，城市化进程伴随着沙漠化。同时发达国家也消耗掉了大量的世界自然资源，排放了大量的污染物。

企业行为与资源环境问题有很大的关系，企业是环境污染的最大制造者，因此必须引起高度的重视，企业的管理观念直接影响资源的利用效率。企业对生产流程设计中进行根本的变革，可以大大提高自然资源的生产率，使自然资源对人类行为的可容量回归到可再生范围之内。企业要生存发展，必须通过生产与自然之间保持正常的代谢。因此，企业应该理性的对待自然，使人与自然、经济与生态实现统一共存。

三、企业管理价值生态的实现条件

企业管理价值生态是企业发展的目标，需要通过人性的、科学的管理来实现，人们要以生态合理性的视角来确证企业管理价值的合理性，有目的、有计划的组织生产活动，排除企业运作干扰和不确定因素。正确价值意识是企业管理价值生态实现的基础，人与各种关系要以价值观去认识，满足自身的需要去安排，重视“生态合理性”中有价值的东西。管理主体的价值意识可以调节企业管理行为，在行为上作出正确的安排，为企业创造管理价值指明方向，推动人们从事特定的管理活动。以正确的价值意识去激励企业管理行为，使企业活动自身内在实现价值的同时，为个体稳定的管理行为提供力量。

管理主体的能力水平是实现企业管理价值生态的关键，在管理活动实践中，应该积极的探索并提升各种能力。破除企业传统的管理模式对企业管理能动性的限制，重视人的主体性，有效的发挥人的思想潜能，拓展人的精神能力。企业管理价值生态，要求企业要组织好人力、物力、财力，审时度势，创造出企业与社会、自然的和谐统一，突破传统管理模式的局限，充分发挥个体的创新能力。

企业具有个体属性，属于社会属性之中，因此企业管理价值生态应该关注企业周围的客观条件，使人和自然之间维持原始的和谐共生关系，坚决避免企业为追求利润而对大气、水、环境等的破坏，企业实现管理价值生态的关键是保护自然环境，这样才能推进企业可持续发展。提高生产力的水平，是实现企业管理价值生态的基础，以人为本，重视并尊重企业的个体。

新能源企业价值观第9篇

关键词：企业文化企业管理人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。超级秘书网

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。