成本控制方法优选九篇

引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇成本控制方法范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。

第1篇

关键词：因素；企业发展；标准成本；实际成本

随着市场经济竞争的日益激烈，时代的信息化发展，企业想要保存自己的实力并持续发展，就必须对成本控制采取一定的措施。所谓成本控制有广义和狭义之分。广义的成本控制指的是：对企业在生产、营销过程中的每个环节、每个方面的成本都实施控制，如，生产成本控制、营销成本控制等；狭义的成本控制主要指的是对生产阶段成本的控制，也就是说，在产品生产过程中对于产品成本的耗费进行科学的、严格的、全面计算、限制和监督，运用一定的方法，促使各项实际耗费在预算的费用范围之内，这也是全面实现降低成本的一种会计管理方法。本文笔者主要从标准成本控制和实际成本控制两方面谈一下自己对成本控制方法的认知。

一、标准成本控制方法

标准成本控制指的是：通过精确、科学、严密的调查、分析与技术测定而制订的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。这样能够有效防止浪费的现象，也叫“应该成本”。标准成本控制主要适用于衡量产品的制造过程中对工作效率成本的控制以及存货、销货的成本计价。关于标准成本有个公式，即：单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价。可以说，数量标准和价格标准是影响标准成本的两个主要因素，而这主要体现了三方面的内容，即：直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本。对此，我们可以从这些方面来进行成本控制。

第一，直接材料标准成本控制方法。直接材料标准成本=价格标准×数量标准。其中数量标准的损耗、浪费是无法避免和控制的，它们是用统计方法、工业工程法来决定的。而价格标准属于直接材料的单价，是可以直接预计的。因此，可以对进料成本进行预计、控制，如，材料的运输、装卸、搬运、检查、发标价格等损耗费用，借以确保直接材料成本的整体降低。

第二，直接人工标准成本控制方法。直接人工标准成本=价格标准×数量标准，即：工资率标准×工时用量标准。其中，工资率标准相当于价格标准，而工时用量标准是数量标准。因此，需要对工时用量标准进行科学的预计，即：要合理地预计在生产过程中，停工或者其他必要的间歇时间、设备检查、维修时间、员工休息时间、废品耗费工作时间等，借以提高劳动生产率。

第三，制造费用标准成本控制方法。制造费用标准成本=单位产品工时标准×费用分配率标准。其中，单位产品工时标准指的是：在生产过程中，单位产品所需要的直接的人工工时或者机器工时，费用分配率标准=制造费用预算总数/直接人工。此外，制造费用的预算包括两方面的内容：变动性制造费用、固定性制造费用。

这样，结合上述三方面的内容，我们可以得出产品的标准成本是直接材料、直接人工、制造费用的汇总。因此，可以从这三方面来酌情进行合理的、科学的成本控制。

二、实际成本控制方法

实际成本控制指的是：对成本形成的整个过程进行有效的严密控制。主要包括供、产两方面的控制。

第一，供应过程中成本的控制。供应过程中主要对采购成本进行控制，进而确保库存成本减少一些不必要的耗费，从而实现控制成本的目的。在采购过程中首先需要把握的是产品的价格和质量问题。如，价格问题：在采购材料过程中，其采购的价格高于市场价格的话，那么其产品的成本就会提高，进而产品的销价也会提高，最终导致产品整体成本竞争力的削弱。因此，对于采购原材料价格方面一定要严格控制。但是，在原材料的采购过程中也不能只注重价格而忽略了产品的质量。如果原材料的质量有问题，则会使产品的整体质量发生变化而引发销售量的降低，从而减少利润。同时，劣质的材料在生产过程中很容易产生废品，而导致直接材料、直接人工等的浪费，进而使产品的成本得不到控制，甚至会加大。所以，对于原材料的采购一定要注意对其质量和价格的有效控制。如，在选择供应方面可以延伸供应商的范畴，增加供应商之间的竞争力，从而使供应价格实现降低。可采取对不同供应商采取不同的方式，像师资雄厚、规模加大的企业供应商可采取招标形式，而对于小规模企业可进行市场调研，有比较地来选择。再如，对于原来采购成本的控制也可以采取集中采购的方式，即：对于信誉好、资金强的供应商可以建立长期合作伙伴的关系，在提升议价能力的同时可以减少人力、物力成本耗费，实现工作效率的提高、成本的降低。

与此同时，在采购成本控制过程中还需要考虑到运输费用、材料的存储等因素，最大限度地全面控制原材料的成本。

第二，生产过程中成本的控制。产品生产过程中所涉及的因素主要有：用料多少、人工工时、费用。因此，对于生产过程中成本的控制也需从这方面入手。对于用料多少，可采取数量布控或者定额消耗量法来实现，即：对每件成品所需的原材料数量进行明确的要求，限额发放；对于人工工时可结合实际情况来合理安排人员，做到人员的全部使用，杜绝冗员现象；在费用使用方面可采取与工作效率、工资、生产效益挂钩的方式来实施，借以达到控制费用的目的。这样，全方位地对产品生产的生产成本进行有效控制。

总之，利润是确保企业生存的根本，而影响利润产生的重要因素之一则是成本。企业在达到一定的收入时，成本越低，则利润越大，那么企业的发展也就越稳定。因此，企业必须加强对成本的控制，不断总结成本控制方法，从而制定适合自己企业发展的成本控制措施，来增强自我整体的竞争力。

参考文献：

［1］罗飞.成本会计［M］.北京：高等教育出版社，2000.

第2篇

【关键词】公路；成本控制；方法

一、公路成本控制概述

随着公路现代市场竞争越来越激烈，如何才能在多元化的竞争格局中求得生存和发展是公路单位或是企业应该关注的重点内容。公路要想取得达到良好的成本管理方法，就必须降低所需的成本费用，发挥最低成本的明显优势，占据市场中的一席之地。在公路成本控制内容中，主要包括对成本控制制定出一个标准、对过程进行整个的监督和控制、对成本控制出现的差异进行分析和总结以及对出现成本差异采取相关的改进方法四个方面。

二、成本控制的原则

公路成本控制过程中，必须坚持以下几个重要的原则，才能有效的对成本进行控制。

（一）成本最低化

公路行业想要对成本实行有效控制，首先坚持的原则就必须是成本最低化的原则，这是成本控制的关键所在，也是公路进行成本控制的目的。

（二）成本控制全面化

所谓成本控制全面化，就是公路在实施成本控制时，要将成本控制在整个公路施工工程的整个过程中，且全员都要参与其中，总结出来就是实行全员、全过程、全项目的成本控制原则。

（三）成本管理目标化

实行成本控制首先需要实行的就是将成本进行目标管理，这是进行成本控制的基本且有效的一种方法和手段，也是一项重要的原则。对成本控制的目标进行预设和分解，具体到执行和实施，最后到对目标进行对照修改。

三、公路成本控制的方法

（一）提高对成本控制的意识

在公路施工工程中进行成本控制，首先关键点就是加强领导以及员工的成本控制意识，将成本控制意识深入到工作人员思想建设中，把成本管理落实到每一个实处，尽最大可能降低整个过程中产生的成本费用。同时，公路相关企业或单位要注重结合自身的实际情况和特点，建立和健全适当的员工管理模式，加强员工队伍建设，提高相关工作人员的成本控制意识。例如在进行施工工程动员大会时，加强员工成本管理的思想建设，将成本的控制主要思想意识划分到企业或是单位的工作观念中，保证每个相关的工作人员都有合理、有效的成本控制意识，切实降低和减少公路工程所需的成本费用；对施工工程中财务管理工作人员加强成本费用方面的有效控制意识，切实到减少或是降低工程中产生的相关成本费用，从而保证公路中成本控制的有效性。

（二）加强成本预测分析

公路工程在设定成本预算时，首先需要经过一系列的成本分析，通过成本管理人员对工程的成本进行有效预测，然后对相关成本进行计划编制，项目收工后要对实际所用的成本进行准确核算，并根据工作人员的统计核算数据资料、业务的核算数据资料和财会人员的核算数据资料，对公路施工工程过程中产生成本费用的主要形成原因和影响因素进行具体的分析和总结，检测成本是否出现差异化。加强公路的成本预测分析，公路施工工程项目在具体的实施过程中就要收集完整、有效的第一手资料，各个部门一定要将原始、真实准确的数据资料提供给成本预测分析人员，使成本预测分析能够有依据和凭证，从而达到发现问题解决问题的目的，实现减少和降低公路中所需的成本费用，使公路相关企业或是单位在市场竞争得到生存发展机会。

（三）实施成本控制管理全面化

成本控制最为关键的就是在公路整个工程项目的过程中实行成本管理，实施成本控制管理的全面化，这个也是公路进行成本控制中有效且关键的方法。例如在公路的施工项目过程中产生的一系列合同管理、工程施工工作人员的管理、和工程建设中产生的成本费用管理，公路施工项目中产生的各类试验报告及检测材料，监理人员收集和整理的监理资料，工程项目过程中的合同管理文件、进度管理文件、质量管理文件、计量支付文件等都要实行全面的成本管理控制；在工程项目施工工作人员管理中也要实施成本控制管理，加强工作人员的成本控制思想意识。

（四）突破成本控制目标

公路在实行成本控制时，首先就要对成本进行有效预测，然后制定成本管理的目标，所以成本控制就要把握在之后工程实施过程产生的成本费用中，对制定的成本管理目标进行有效突破，尽最大的可能将成本降到最低，以达到成本控制的目的。例如在公路施工项目中产生的工作人员工资和工程需要进行拆迁的款型，工程项目工作人员的工资是依照工程实际工期决定的，这就需要管理人员加强监督和管理，提高施工人员的工作效率，科学、合理的缩短公路建设的周期，以降低工作人员工资方面的资金费用，这就达到了减少成本的效果了。而工程过程中产生的一定拆迁款则是根据具体的实际情况决定的，拆迁款项一定要合乎常规情理，相关工作人员要进行实地考察，然后预估所需的拆迁资金，从而突破预测的成本目标，尽量避免成本费用的滥用，实现成本控制的有效性。

四、总结

综上所述，公路的成本控制是一项全面而又系统的复杂工程，需要对成本控制设定一定的管理目标，提高工作人员的成本管理意识，然后相关内部人员实施一系列具体的成本控制方法和措施，加大成本控制的力度，从各方面进行成本控制，达到成本控制全面化的效果，从而切实的提高公路成本控制的有效性，为公路增强市场竞争性而付出实际行动。

参考文献：

[1] 徐延丰；张辉.浅议公路工程施工项目成本控制方法[J].黑龙江交通科技.2011（08）

[2] 李伯龙.浅析公路工程施工成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2013（03）

[3] 石文宪.浅议工程施工成本控制方法[J].科学之友.2010（13）

[4] 严彩霞.建设工程施工中的成本控制方法[J].广东土木与建筑.2007（01）

第3篇

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰·道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法——A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9·11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；JohnRamsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

第4篇

关键词：成本控制 建筑工程 建筑管理 工程施工

TU723.3

1.引言

随着我国市场化体制的发展，建筑企业也在随着改革，适应市场经济的发展。建筑企业的发展不仅要靠获得更多的工程任务，还要通过加强工程管理，控制好建筑成本，来提高经济效益和社会效益。对每一个建筑项目，在保证质量和安全生产的基础阿上，节约成本投入，创造利润最大化是工程管理的关键，也是企业发展的根本，是企业赢得广阔的市场的前提。

2.我国建筑成本控制现状及存在的问题

目前，我国建筑成本控制方法跟不上企业改革的步伐，缺乏完善的成本管理体制， 为了追求利益最大，追求经济成本的同时忽略了项目质量成本的管理和控制，在工程管理中，工作人员的经济观念不高。

权责分明是成本管理的关键，科学的成本管理体系明确了权利和责任，项目经理权力至高无上，在建筑成本管理和项目效益上对施工企业总经理负责，各部门人员都有责任和权利控制成本。但是企业现行的成本管理体制中，忽略了权责利之间关系，缺乏完善的成本管理体系，导致工作人员的积极性不高，不利于企业的发展。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3.建筑成本控制的原则和策略

建筑成本控制方法要从原则和策略两方面做起，成本控制既要有广度也要求深度，把握开源与节流相结合的原则、目标管理原则、责、权、利相结合的原则。

3.1保证成本控制的广度和深度

建筑成本控制涉及到工程项目的每个部门、单位和班级，关系到每个员工的利益，因此，需要全体员工共同关心、共同努力，树立全员控制的观念。再就是成本控制覆盖工程管理的全过程，从投标开始至中标后的实施及竣工验收无一不涉及到成本，在每个阶段都保证成本在控制之内。

3.2加强成本管理原则

成本控制从途径上分为降低成本支出和增加预算收入两方面，即从开源和节流两方面控制，通过定期成本核算和分析，及时发展成本节、超的原因；加强管理及时办理价款的结算，提高成本管理水平。

目标管理是成本控制的基本方法和手段。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

责、权、利相结合的原则是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3.3建筑成本控制的策略

加强建筑成本控制要采取相应的策略，建立责权利相结合的成本管理体制，加强质量成本管理，从而提高效益；完善工期成本控制，实现更好的经济效益；优化施工方法，提高施工方案的经济性和先进性；落实技术组织措施。

参考文献：

[1] 杨焕喜.浅谈建筑成本管理中存在的问题及对策[J]. 科技传播. 2011（12）

[2] 吴小健.工程竣工阶段成本控制存在的问题及对策措施[J]. China’s Foreign Trade. 2012（12）

[3] 戴鹰.浅议建设项目的成本控制[J]. 科技致富向导. 2010（23）

[4] 颜有天.论建筑工程施工管理的措施[J]. 民营科技. 2008（11）

[5] 王振华.对建筑工程项目成本管理的探讨[J]. 甘肃科技. 2010（01）

作者简介：

第5篇

关键词：成本控制 成本观念 成本管理

所谓的成本控制，就是指企业根据整体战略目标，运用多种方法，将经营、管理及生产的成本进行预先限定，并在此基础上，根据限额进行有计划的开支，实现以最低的成本达到预先限定的目标。成本控制与传统意义上的“开源节流”并不完全相同，成本控制是与企业发展的整体战略融为一体的，它能帮助企业在降低成本的同时，进一步提升服务价值，确保成本管理目标顺利实现。在日益复杂多变和竞争激烈的国内外市场经济环境下，越来越多的企业开始意识到了成本控制的重要性，并通过多种方法，来加强对成本的控制与管理，以提高企业的抗风险能力和可持续发展能力。

一、我国企业成本控制中存在的主要问题

在企业的发展过程中，成本控制非常重要，只有对成本进行科学控制，才能实现以最低的资金投入，获得最大的经济效益，促进企业的健康、有序、良性地发展。但是，现在，我国企业成本控制中，还存在很多问题，需要企业予以重视和解决。

（一）人力资源成本和原材料价格增长过快

最近几年，随着劳动力的减少，人力资源的成本增长非常迅速，这不仅给企业的生产经营带来了极大的影响，也使企业的成本控制面临着严峻的挑战。而且，在未来一段时间内，企业人工成本增长的趋势仍将继续，企业必须要创新理念，引进先进科学技术来提高生产效率，降低人工成本带来的影响。另外，原材料价格的不断走高，也使企业的生产经营成本不断增大，制约了企业的良性发展。

（二）成本控制观念落后，缺乏创新意识

传统的成本控制理念，片面地强调节约开支和降低成本，而没有注重效率和质量。在市场经济条件不断发展的条件下，这种单纯以节约成本为主的传统的成本控制模式，只能暂时缓解企业的成本压力，但是，从长远来看，其仍然是治标不治本。传统的开源节流式的成本控制，只是针对经营管理过程中或者产品生产过程中的成本进行节约和控制，没有进行全过程成本控制，以及各生产要素合理配置的成本进行控制，不能形成系统的成本控制体系。

（三）成本控制方式和手段落后

现在，总体来看，我国很多企业的成本控制方式，与国外先进的企业成本控制方式相比，还比较落后，与现代企业的管理要求还存在很大的差距，同时，企业内部还未完全建立起科学、合理的成本控制体系，这不仅不利于企业合理地利用成本控制来提高效率，也不利于企业未来的长远发展。随着科技信息和互联网技术的发展，成本控制手段已经变得越来越先进和高效，但是，很多企业仍然处于手工操作阶段，这给企业正常的生产经营和企业整体目标的实现，带来了很大的影响。

（四）缺乏健全的成本控制制度体系

根据相关调查显示，当前我国很多企业都没有建立起健全的成本控制制度体系，成本控制还不够科学，而且，由于成本控制没有有效覆盖企业经营管理或生产的全过程，无法有效监督各环节的成本控制情况，因此，也就不能为企业的经营决策提供准确的支持和参考。此外，由于成本控制制度不完善，导致企业成本控制的效率与质量、水平都相对比较低。

二、增强企业成本控制效率与水平的思路

（一）提高企业成本控制理念，实现全员成本控制

企业的成本控制，是提升企业经济效益和社会效益的基础和条件，现在，很多企业也开始转变经营理念，认识到了要从成本控制要效益，而不是仅仅从产品质量本身要效益。企业要提高成本意识，在全体员工中，树立成本控制的观念，使企业全体员工都积极参与到企业成本控制中来，身先士卒地降低成本、提高效率，从而提高成本控制的有效性。

（二）采用先进成本控制模式，提高成本控制的效果

在全球经济一体化和市场经济不断深化发展的背景下，企业也要将成本控制的触角，从产品的生产过程向产品的设计、售后服务及新技术、新材料的应用等方面延伸，以此来提高成本控制的有效性。根据成本全过程管理的内容要求，成本控制涉及到企业和产品的方方面面，包括信息、技术、人力、生产、库存、销售、客服等各方面的成本，企业在采用先进的成本控制方式时，要重点从如下几个方面来着手，努力提升企业的成本控制能力。

（三）建立绩效考核制度，将成本控制与企业效益紧密结合

绩效考核制度是一种有效的激励手段，通过绩效考核，能够极大地提高企业员工的积极性与创造性，促进生产效率的提升，进而促进企业生产经营成本的降低。企业要把责任成本指标纳入企业绩效考核体系中，明确各部门和各岗位人员的责、权、利，实行公平、公正、客观的奖罚机制，促使全员积极参与到企业成本控制中来。

（四）积极引进先进技术，提高成本控制的效率

企业要坚持创新发展，对于过时的、老式的生产设备，要及时进行升级换代或者技术更新，以此来提高生产效率，提高产品的科技含量与质量。要采用先进的生产技术和经营管理理念，提高企业经营管理和生产的科技含量。要加强对企业管理人员和财务人员的职业素质和职业技能培训，提高他们的成本管理专业知识水平。同时，企业管理人员和财务人员，也要主动自我学习和提升，不断开拓眼界和知识面，创新成本控制的途径与措施。

三、结束语

综上所述，成本控制的效率与水平，直接影响着企业的经济效益。因此，企业一定要重视成本控制，采取多种措施来降低成本，提高效率和产品质量，并促进全员参与到成本控制中来，以科学、准确、动态的成本管理，使企业的成本得到有效的控制。

参考文献：

第6篇

关键词：采购；成本；控制。

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20-30%, 高的达到50%左右, 因此, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。本文简要对采购成本控制的方法及对策作如下探讨：

一、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部, 对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理, 这在一定程度上减少了采购物品的差异性, 提高了采购服务的标准化, 减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度, 增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料, 为了做到集中采购, 采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计, 能够标准化的标准化, 能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少, 才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

二、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

三、联合采购——中小企业联合抵御风险

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线, 产品销量没有达到一定规模, 根本不可能实现集中。在采购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位, 但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

四、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明, 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织, 有7000 多政府机构加入了这个采购组织, 直接采购成本降低了15%以上，amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织, 平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而, 国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司, 这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟, 彼此之间的利益很难长时间维持。

五、与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来

生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而挥想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。

参考文献：

第7篇

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。

（来源：文章屋网 ）

第8篇

对于任何企业而言,要想生存、发展都必须做好成本控制工作,这是因为良好的成本控制不仅是建立一家企业的重要基础所在,其更是企业不断创新、快速发展的重要动力源泉。所以,要想企业在激烈的市场竞争中,占有一席之地,就必须从成本控制入手。一般来讲,当企业对成本进行控制时,必须要对管理过程中的各个要素实施全方面的考量,如,生产成本、生产质量、生产周期、人工成本等等。对展览项目实施成本控制可谓是一项具有较强综合性的管理工作,其实质就是在展览项目的整个执行过程中,对所有费用的总和所进行一种管理控制活动。因此,在控制展览项目成本时,其主要的目标就是将展览项目的实际成本控制在财务预算之内。也正是因为展览项目成本控制涉及到整个展览项目的方方面面,所以,通常情况下,我们主要通过三个阶段对展览项目成本进行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。

二、控制展览项目成本时应遵循的基本原则

在控制展览项目成本过程中,如何对财务预算费用与实际产生费用进行比较与分析始终是其最为核心的问题所在。我们将展览项目具体实施过程中所涉及到的成本,分为两个阶段,即:筹备阶段和执行阶段。筹备阶段主要是指对展览项目所进行的策划、立项、申报等;执行阶段则主要是指展览项目所需的相关费用,如,宣传推广费用、展览场馆费以及安保等保证性费用等。而在这些环节的实施过程中任何一个环节发生变更问题,都会对整个展览项目的成本控制产生巨大的影响。所以,在展览项目成本控制过程中,其实质上就是对项目实际费用与预算费用保持一致所实施的管理活动,而一旦发现实际费用与预算费用发生偏差,那么就应该从企业根本利益出发及时查明原因,采取有效的补救措施。在展览项目成本控制过程中,应始终遵循如下几点基本原则:第一,对展览项目实施成本控制的角度要全面。这是因为成本控制涉及到展览项目的方方面面,所以,在成本控制过程中不能预留下任何一个疏漏,也只有如此,才能够保障实际费用与预算费用之间保持一致性;第二,对展览项目实施成本控制要遵循效益原则。企业追求的最终目标就是效益,而对企业实施成本控制的根本目的也是为了进一步提高企业效益。所以,在展览项目成本控制的过程中切忌不要违背成本控制的初衷,应注重效益原则;第三,对展览项目实施成本控制过程中要遵循统一原则。正是因为展览项目所涉及到的面较广且大多环节都相互紧扣,所以任何一个环节出现失误都会对其他环节产生巨大的影响。所以,在成本控制过程中应该注意始终遵循统一性原则;第四,对展览项目实施成本控制应该遵循动态原则。无论是经过了多么严谨、科学、有效的计算,其成本预算始终会存在不确定性因素,也就是说会因为在执行过程中所遭遇到的突发状况,而使预算成本发生变化。所以,在一定程度上对展会所实施的管理,其本质上是一个动态的管理过程,因此,在成本控制时应该预留下可变动的余地,也只有如此,才能够在面对意外状况的情况下不至于措手不及。

三、展览项目成本控制的具体方法

(一)事前成本控制

此阶段主要指的是对展览项目筹备阶段的成本控制。具体来讲,在此阶段应该从宏观上对整体成本进行控制与把握,并在此基础上对财务预算方案进行制定。这是因为,项目策划是开展项目成本控制的重要开始,所以在项目策划的过程中就应该从全局出发,考虑到涉及成本以及策划过程中其本身产生的相关费用。一般来讲此阶段主要采用的是预算管理,也就是说在执行项目的初期,对项目本身制定阶段性的实施计划,并将其作为成本控制的标准,在这个阶段我们始终应该遵循一切从实际出发的根本原则,以此确保项目预算具有可行性。如若我们按照展会工作的实际发展情况对其进行划分,则可以将其分为两个阶段,即:培育阶段与成熟阶段。而在培育阶段,由于展会的各项策划项目尚未成熟,不可控因素仍较多,因此,即便是进行成本预算,也只能确定出一个大的框架,还需要在具体的控制过程中,对其进行相应的补充、调整与完善;在成熟阶段,因为展会的各项策划项目已经趋于成熟,因此也就能够参照往期的执行成本进行预算标准的制定,这里需要注意的是在预算成本的制定过程中应该将项目计划变更成本考虑进来。

(二)事中成本控制

在控制整个项目成本的过程中,对展览实施阶段的成本控制进行控制,可谓是整个成本控制过程中最为核心,也最为关键的所在。这是因为此阶段的成本控制工作不仅涉及的工作面较广,且涉及到管理内容也较为复杂,如,项目的宣传推广、观众组织、招商招展、租用展览场馆、搭建标准展位、保障展会现场以及展览项目涉及的人员和项目办公费用和其他协调费用等。而如若我们从适用主体的角度对这些费用进行分类,则可以将其分为:人力资源费用、物力资源费用、其他费用,这三大类。其中,人力资源费用是指在展览执行过程中涉及的劳动力费用;物力资源费用是指在展览执行过程中涉及到的材料建设费用;其他费用是指在展览执行过程中涉及的宣传、推广费用。在此阶段的成本控制上我们主要采用定量法或成本累计法,而最常使用的计划指标分解方法,则是将所有的大指标进行逐一分解,分解为一个一个的分指标,并对这些分指标对应的费用项目进行控制,从而达到控制整个项目成本的目标。然而,任何一个展会项目的开展都是多项社会资源通过动员与整合而成的,因此也就会涉及到方方面面,与之相关的成本更是不胜枚举。所以,在确定指标的过程中,做好指标属性的分析工作则尤为重要,并且要区分指标的重要性与动态性,并给予那些占有总成本较大份额的分指标进行重点的控制。

(三)事后成本控制

对已经实施完毕的展览项目进行分析就是在执行事后成本控制,可以说即便是整个展览项目已经实施完毕也并不意味着展览项目就此结束了。而是应该针对此次展览项目所产生的费用与预算成本费用进行对比,寻找二者的差距,从而为下一阶段所实施的成本控制做有益铺垫。在此阶段过程中,最为常用的方法就是监督法,也就是说通过对比预算费用与实际费用之间的差距来进行分析,查明原因,从而为下一次的成本预算提供有益的参考,并进行恰当性的修正。反馈则是对结果的一种执行状态,可以说企业想要发展就必须要建立适合自己的成本控制体系,成本控制标准,而这就需要反馈,也只有如此,才能够让展览项目在成本控制上逐步实现制度化。

四、结束语

综上所述,本文笔者从展览项目的相关理念入手展开了粗浅的探讨,并提出展览项目成本的控制原则与控制方法,也是希望能够让更多的人们更加清楚的看到展览项目成本控制的重要性,认识到企业只有运用合理的推销并结合合理的成本控制,才能够得到良好的发展,才能够在越发激烈的市场竞争中获得一席之地。所以,做好展览项目成本控制具有十分重要的现实意义,值得进一步深入研究与探讨。

作者:吴曦 单位:天津矿博国际会展有限公司

参考文献:

[1]2002年中国包装技术协会主办展览项目[J]包装世界.2002(02)

[2]王方.展览项目成本控制方法的探讨[J]现代商业.2011(35)

[3]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(06)

[4]北京中商国际展览有限公司2009年出境展览项目计划表[J]进出口经理人.2008(12)

[5]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(04)

第9篇

［关键词］成本管理;成本控制;方法

1成本管理与成本控制概述

成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为［1］。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。

2现代企业成本管理与成本控制中存在的问题

2.1成本管理意识淡薄

成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。

2.2成本核算程序不规范

作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。

2.3成本控制方法落后

很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升［2］。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。

3现代企业加强成本管理与成本控制的有效方法

3.1增强成本管理意识

成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。

3.2优化成本核算程序

成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节［3］。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。

3.3创新成本控制方法

在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。