时间：2023-09-21 16:39:04
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经济全球化背景下，我国医药连锁业面临着严重的挑战，重构医药商业经济模式，加速科技进步已成为行业发展的必由之路。研究国外医药连锁业不仅能使我们深入了解医药连锁经营的竞争优势，而且可以为我国医药连锁业发展提供有益的指导。通过对发展连锁药店较早、经营成熟的国家进行研究，可以使我们少走弯路，借鉴其发展经验并归纳出连锁发展的客观规律而为我国所用。
一、美国医药连锁行业的发展特点
美国是全球最大的药品生产和销售及使用大国之一，其用药量占全球用药量的1/4。美国药品零售市场的开放程度、发展水平和发展速度在全球同行业中也是最高的，尤其是在药品连锁经营的规模化、规范化、集约化等方面，连锁经营的竞争优势在美国药品零售市场上得到了充分的体现。目前，全美共有5万多家药品零售店，其中，全美零售药店连锁协会所属的140家医药连锁企业拥有3.2万多家药店。美国医药连锁行业的发展特点归纳起来主要有以下几个方面：
（一）医药分家经营和完善的药品质量保障体系
美国是医药分家的国家，医院一般只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，到药店购药。参加医疗保险的患者，在社会药店可以获得保险公司对处方的支付。目前，全美有处方药5000多种，零售药店一般备有2000—3000种。处方药均采取封闭式柜台，须凭医生处方、药剂师签字后方可销售。
美国连锁药店有一套全面系统的质量保障制度，这种制度的优越性十分突出：
1、使患者安全用药获得多重保险：其一，避免因医生与药品处方存在利益关系而衍生的大处方问题，造成用药本身的不科学、不安全；其二，患者拿处方到药店购药时，药剂师会对处方先进行评价，一旦发现处方存在用药不合理或有安全隐患或不能肯定是否为某个医生开出时，药剂师会致电开处方的医生，要求其对处方进行修改或加以确认，形成对处方的监督机制；其三，对处方药的控制，必须凭医生处方。每个药店都可从联网计算机上查到全国所有医生的登记资料。
2、使得医药消费市场更有秩序。美国的药剂师是一种职业，一般要具备较高的专业修养，如取得博士学位，并熟悉美国法律，通过认证方能上岗，其具有很高的社会地位，有权调查患者的诊断资料，这使得药品的使用存在着相互的监督制约关系，为药品消费市场建立了科学的秩序，给医药经营者创造了公平的竞争环境，促使他们把更多精力放在如何加强管理、改进服务、降低成本和提高市场占有率上。
3、从药品本身来看，连锁药店所经营的药品质量十分安全，均由生产厂家予以保证，即使有质量问题也是由生产厂家负责。到效期后未销售的药品一般由生产厂家予以退换，不会由销售商承担损失。
（二）运用现代信息技术，实现规模经济，提高行业集中度
当今美国的药品零售行业已经具有高度的集中性，大部分市场份额已被少数几个大的连锁药店所垄断。为了降低成本：首先，美国在药品连锁业规模化发展的同时，各种零售管理方式和电子技术也被应用到连锁药店中，如忠诚顾客计划、品类管理、电子数据管理、卫星通讯、物流配送系统等，这些先进管理方式和技术的应用大大提高了连锁药店的经营效率和效益。其次，连锁药店企业总部设有采购团，其成员均为具有专业能力和经营水平的专家。所有商品必须经过采购团审批才能签署进货合同和进入药店销售，同时供应商还要交纳一定的上架费用。很多药店都不自设配送中心，而由批发商来承担物流任务，依靠电子订货系统，与批发商或供应商在网上联络、传递需求，由此实现了沟通的流畅无阻。
（三）药店经营品种多样化，并发展自有品牌产品
美国药店中经营的商品琳琅满目，除药品以外，从照相器材到家用清洁用品，甚至于糖果和饮料一应俱全。药店商品基本按OTC药品、保健食品、小型医疗器械和卫生材料、化妆品等陈列。美国药店多元化经营的原因有二：一是历史原因。美国药店多元化经营具有很长的历史，它的形成是与北美独特的历史、文化和传统分不开的。18世纪末19世纪初，随着美国人口向西部迁移，处在美国西部地区的药店逐渐发展成为人们进行货物交易的场所。顾客在药店里用食品、动物毛皮、自制布匹以至于任何有用的商品来变换所需的药品，药剂师再将交换来的商品重新在药房销售。随着这种商品交换方式的发展，药店老板发现他们可以从这种经营方式中获利，从而这种经营方式得以保留。二是由于竞争需要。从20世纪80年代开始，由于受到价格竞争的压力，美国连锁药店健康产品的毛利率并不高，比销售一般商品的低，且有不断下降的趋势。为了提高其经营毛利率，并体现零售业“集中化、大而全、一站购齐”的经营理念，同时也是受美国人口郊区化的影响，美国药店经营商品呈现种类多而全趋势。从20世纪80年代开始，美国连锁药店开始尝试以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，向健康、美容、家庭护理、体育用品、服装和食品方向发展。其经营理念：凡是与健康、美丽相关的产品都属于可经营范围，包括婴儿尿布、健康洗液等用品，各类护肤品，以及为特定人群如婴幼儿、妇女、老年人、残疾人等准备的一系列适应其特定要求的生活用具，另外还包括日用品，如贺卡等。其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。也是受价格竞争的压力，连锁药店另一发展方向是开始经营“自有品牌产品”。这也是美国零售业中很流行的方式，即由生产规模很大的厂家进行生产，厂商不用做营销工作，只须按照零售商的要求进行定牌生产。这样由于生产厂商只需考虑扩大规模、提高生产率，其产品成本自然就较低。而药店拿到这类价格低于同类品牌商品20%左右、质量可靠的产品，冠以自己品牌，其毛利率就有很大的上行空间，一般可达40%—50%。
（四）充分发挥行业协会的作用
美国全国零售连锁药店协会（NACDS）成立于1933年11月，其最初目的是有一个组织以统一的口径代表零售药业发言，敦促政府建立连锁药品法规，以促进医药连锁业的发展和繁荣。该协会由95名专业人员组成，包括律师、药剂师、图书管理员、零售商、政府事务专家、游说议员者。协会首先是帮助各成员沟通信息，联合与交流，每季及每年对各成员店进行信息汇总和分析，出版专刊，行业标准。每年都有各种形式的年度行业大会，其中最重要的是非处方药大会，遍及全国乃至世界的成员们都会派代表参加。协会从全局的高度，对整个行业的未来发展做出分析，制定战略对策。另外，协会会不断与政府沟通，努力影响政府和立法机构，争取成员的最大利益，其竭尽一切能力为成员们的共同繁荣服务。
（五）保险业为医药连锁业发展起到积极的推动作用
随着美国医药连锁业的蓬勃发展，保险业也逐渐加入到医药连锁业中。介入药房的保险机构被称为“第三方”，这种药房保险则被称为“第三方保险”。第三方保险的目的在于保护顾客的利益。顾客参与第三方保险之后，若在参与保险的药房购药，可以获取一笔可观的补助。在美国，有l/10以上的药房处方可享受《美国医疗补助方案》提供的补助。投保机构为其顾客提供了多种补助形式。如果是第三方直接付款，顾客仅支付给药房一部分费用，其余费用由药房向第三方索取；如果是第三方补助，则顾客支付药房全部费用后再把账单提交给第三方，以获取补助。第三方保险给顾客带来了实际利益，所以越来越受到人们的欢迎。近几年，第三方保险职能也由单一补助药款扩展至“保健管理”。“保健管理”包括控制处方成本、监督药品合理使用等。由于75%以上处方药由医疗保险机构支付，医疗保险机构己逐渐成为影响美国药品市场价格的一个非常重要的因素，各大制药厂商已逐渐将推销其药品的重点对象转向各医疗保险机构中的“决策者”。药品的零售价格基本上是由医疗保险机构（即所谓的第三方付款者）、经销商或零售商与厂商共同商定，并由市场来调节。
（六）与批发商的密切合作
在美国，药品批发或零售的界限分明，批发商决不做零售业务，以确保自己的服务质量。一家药店通常只有一家批发商来提供全线产品、全套服务，批发商向零售商保证所有的商品次日送到，保证高于98%的配药速率及正确率，提供优惠的退货政策和及时的客户商业反馈等。美国前五大批发商的经营额之和占到了全国经营总额的95%，行业垄断趋势明显，批发商为美国药品流通过程中费用的不断下降发挥了重大作用。在美国，一方面药品批发商以其高效率、高质量的服务，成功的扮演了专业物流商的角色，为药品连锁企业的大规模跨地区甚至跨国经营创造了十分有利的条件；另一方面，连锁药店也以其庞大的销售网络，惊人的采购能力成为药品批发商心目中极具份量的客户。正是这种利益的互补性为连锁药店与药品批发商的密切合作奠定了坚实的基础。药品批发商为美国药品的流通过程中费用的不断下降发挥了重要作用，为美国连锁药店的发展做了巨大贡献。
二、日本医药连锁行业的发展特点
日本在20世纪20年代末开始从欧美引进连锁经营，20世纪50年代才真正起步，尽管起步较晚，但目前连锁经营在规模、管理、经营等方面都处于发达国家前列，己成为连锁经营的第二大国。日本医药连锁业的发展具有如下特点：
（一）从经营模式来看
日本药店大体上有两种经营模式：其一是传统意义上的专营药品的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。该类药店一般有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平方米之内。另一经营模式是连锁药店业态。连锁药店在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之政府对药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。
（二）从店铺规模来看
据日本连锁药店协会（JACOS）最近的调查显示，日本现阶段连锁药店店铺规模都较大：61—150m2的数量最多达2614家，占总数的36.0%；而30m2以下的店铺，则占2036家，占总数的28.1%；31—60m2的有1147家，占总数的15.8%；151—300m2的有1105家占总数的15.5%；300m2以上的有356家，占总数的4.9%。日本药店规模与选址密切相关，有两类：一是选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积多在1000平方米以上，有的甚至超过3000平方米，多元化经营，经销商品达2、3万种；另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区，营业面积一般在400平方米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，第二类规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。
（三）从多元化经营来看
由于医药用品是有需求而无欲求的商品，即一般人只有在感到身体不适，才会产生对药品的实际需求，才有购买药品的欲望。也就是说药店不会因为节假日而消费者数量剧增的现象。因此多元化就成为吸引消费者的重要手段。就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于医药用品，还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品。据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就说，虽然称之为“药店”，但实际上其药品销售已不占主导地位。日本连锁药店在多元化经营的同时，注重对经销商品的优化组合，即按购买频度、毛利率的不同，以“顾客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。
（四）从商品陈列来看
日本连锁药店的最大对象顾客群体是女性，且以年轻女性居多，因此在陈列上注重以下原则：一是“沿墙陈列”原则。为给顾客以商品琳琅满目的印象，日本药店在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，而货架则采用低于人体身高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。二是“反重力陈列”原则。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。三是注重色彩搭配。通过色彩的利用，有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。
三、美日医药连锁经营的国内外比较分析
（一）医药连锁经营基本情况的比较
首先是从药品分销和批发的集中度来看。日本排在前五位的行业集中度为80%，美国排在前三位的就高达96%。美国药品销售额占世界药品市场的份额40%以上，但药品批发商总共只有70家；日本药品销售额占世界药品市场的12%，也仅有147家药品分销企业。其次是从发展阶段及发展规模来看。目前我国医药连锁业只相当于美国20世纪40、50年代水平，药店数量众多达23万家，但企业规模普遍偏小。美国2000年全国有医药零售店约5.2万家，连锁药店约3.2万家，其中前5家医药连锁企业的分店总数达15829家。再次是从医药分销体制来看。在美国药品零售药店的销售比重为74.9%，零售药店是患者购药的主渠道。而在我国，85%左右的药品都是由医院卖给患者，这种独特的买方垄断地位，最终导致药价虚高。
（二）专业化市场中介组织健全程度的比较
美日两国形成了比较成熟的药品流通中介服务市场。在药品采购方面，美国专门成立了“药品集中采购组织”，该组织通过接受多家医疗机构的委托，形成较大的药品采购订单，再与药品生产商或批发商谈判，在获得比医疗机构分散采购更低的药品价格的同时，也把医疗机构从繁琐的采购事务中解放出来，降低了医疗机构的运行成本；美国的“药品购买福利组织”则专门面向医疗保险公司提供和制订药品目录、审核医生处方和办理药费支付等服务，极大地改善了各家医院分散操作的低效率。日本早在1941年就专门成立了“药品批发商协会”，主要从事收集、提供市场信息、监督行业自律、强化流通过程的质量管理、推动药品流通的标准化等。该协会组织编制的药品编码、医疗机构代码等技术标准，提高了医药企业的信息共享水平。而我国根本就没有规范有序的专业化市场中介组织。
（三）药品配送情况比较
美国的医药物流配送中心规模都比较大，具有电子自动分拣、自动运送装车的特点。美国通过第三方物流来实现药品配送服务，通过计算机网络实现配送中心的快速高效的物流配送。日本也是通过“社会共用物流配送中心”为流通平台。这些物流配送中心采用了先进的自动立体化仓库和自动分拣系统、自动检验系统，从进货检验、入库到分拣、出库、装车，全部采用各种标准化物流条码，较好地适应了高频率、小批量分拣出货的需要。我国目前还没有形成对多家医药连锁企业供货的配送中心。我国医药连锁企业都拥有着自己的药品配送中心，对自己所属连锁药店进行药品配送，但大部分配送中心的建立最重要的原因就是为了国家对连锁药店建立的要求和GSP的达标。
（四）信息技术手段的利用情况比较
美国连锁药店充分利用现代信息技术（IT），实现了高效率的管理，从而节省了费用，保证了经济效益，各家药店均有先进的计算机系统终端，从而实现流程化、标准化管理，包括电子数据管理（EDI）、卫星通讯、配送盘货控制、销售分析和员工绩效考核。另外，连锁药店依靠电子订货系统（EOS），与批发商或供应商在网上联络，实现了沟通的畅通无阻。POS扫描系统、EDI及计算机网络的运用都给美国医药连锁业创造了巨大的价值空间。日本制药协会建立了“日本药品电子网”，作为专业化的药品数据通讯服务机构，可以为所有医药企业提供互联网药品数据交换服务。而我国大多数医药连锁企业的配送中心仍然靠人工手写的方式进行药品配送，尚未实现配送中心与各零售药店之间的网络化管理，无法实现远程数据、信息的双向实时交换，对市场缺乏及时、准确、动态的把握。
（五）连锁药店营销情况比较
首先是在多元化经营方面的比较。美国和日本的连锁药店多元化经营都很成功。而我国连锁药店一般只销售药品或中药饮片，药店专业化色彩很浓，只有少数药店开始进行多元化的经营。其次是自有品牌产品销售方面的比较。美国和日本连锁药店的自有品牌产品销售都已达到了较高的比例。最后是在执业药师方面的比较。美国药店按联邦法律规定都必须设有药师，药师的专业咨询服务发挥着重要的作用。日本连锁药店平均每家分店药师人数为1.75人。而我国医药连锁业中的药师严重不足、水平也不高，多个连锁店共用一个执业药师和大量连锁药店没有执业药师的现象十分普遍。
四、启示
（一）尽快构建公平、公正、统一、有序的医药零售全国市场
构建一个公平、公正、统一、有序的医药零售市场离不开政府的作用，政府一要制定科学规范的技术标准来规范企业的经营管理水平，从而促进企业软、硬件水平的提升。二要制订科学的行业发展规划，缩短我国与发达国家的差距。三要加大对医药连锁的基础工作方面的指导。四要加快医疗改革步伐，为医药流通发展拓展空间。
（二）建立健全行业协会，充分发挥医药商业协会的桥梁作用
[关键词]新医改；SST零售连锁药店；经营战略；分析和研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704112
新医改对当下连锁药店带来极大影响，其不仅刺激了医药的消费，扩大了医药市场，增加了对中医药的关注度，进行医药产业层次管理、优化了医药监管系统，对医药经营许可进行划分，为SST零售连锁药店医药的发展奠定坚实基础。
1新医改对当下SST零售连锁药店带来的积极影响11刺激了医药的消费，扩大市场
新医改的实施，使得SST零售连锁药店的医药市场不断扩大，增加了医药消费业务，提高了SST零售连锁药店的经济效益。首先新医改背景下，增加对城乡医疗的关注度，增加了医药产业发展的整体性。基础的医疗保障体系贯穿整个城市和乡镇的居民，在有效时期内，包在城市群众和工作群体的医药参保率达到91%以上。整个城市居民和工作人员参保率的提高，定会增加医药产业的容度，为广大人民群众的医药消费作保证，增加了人们群众的医药购买能力，扩大了整个医药产业的市场需求，进而促进了整个医药市场的消费。SST零售连锁药店是医药产业重要组成部分，定会受到积极影响，提高SST零售连锁药店的经济效益。[1]
12增加了对中医药的关注度
新医改背景下，增加了多民族药业和中医药产业的关注度。其明确给出，中医药产业于我国医药行业具有重要作用，因此要增加立法对中医药产业联系度，增加对中医药产业的推广和研发力度，为广大人民群众的健康作保证。其次指出，要增加对卫生事故的关注度，增加对中医药产业民族产业管控，全面发挥中药产业积极作用。新医改给出的全面推动中医药产业的发展，利于传承我国传统的中药产业，对中药产业经营模式进行创新，来实现中药产业现代化发展目标。中药产业的长远发展，必定会促进SST零售连锁药店的发展，为SST零售连锁药店的长远发展奠定坚实基础。[2]
13进行层次管理、优化监管系统，对许可进行划分
新医改给出：完善增政府监管体系，增加政府的监管力度，增加对药业的关注度，对医药产业的生产、运作、价格、宣传等财务支出活动进行严格管理。建立合理化医药产品管理体系，增加管理工作的规范性和科学性，增加对具有危险性药品的关注度，把经营管理规则落到实处，对许可类别进行创新划分，建立分层次管理体系，对城镇和农村的医药进行一体化管理，保证医药价格的合理性，对医药的临床运用进行规范，全面发挥医药工作人员积极作用，保证经济管理的效果。与此同时，相关管理人员要增加管控力度，为医药产业的发展构建一个广阔发展空间和平台。其次，医药许可的分类，层次化的管理，符合当下SST零售连锁药店的发展，为零售药店的长远发展奠定基础。[3]
2新医改下SST零售连锁药店的经营战略的构建
21延伸SST零售连锁药店的农村市场
全面秉承新医改发展理念，坚实新医改发展目标，贯彻医疗产业的公共性发展观念，倡导医药卫生产业的公益性，把预防放在首要发展目标，把农村放在首要位置，增加中药产业和西医的联系，把正事进行划分发展，把管办进行划分发展，把具有盈利性质的和不适应鼓励性质的进行划分，增加政府机构的关注度，对医药产业发展进行扶持和帮助，完善医药产业管理力度。由此我们可以看出，随着政府对零售医药产业关注度的增加，在当下，要想促进SST零售连锁药店的长远发展，首先全面贯彻新医改的发展目标，在遵循新医改发展理念基础上，利用发展政策优势，把SST零售连锁药店产业延伸的农村市场，来促进连锁药店的长远发展，为广大人们群众增添用药便利性。其次，从农村发展现状来看，SST零售连锁药店在农村市场发展和空间较大。农村当下实体药店的发展没有价格优势，药品的种类较少，缺少医药药师，农村药店经营者对医药知识了解较少，进而增加了SST零售连锁药店的优势。[4]
22增加高档药品和中药产品类别
在新医改背景下，SST零售连锁药店要想促进自身的发展，首先要增加高档产品在整个药店药品的比例。新医改对普通药品的发展实施了制约计划，明确给出不再对医药产品进行加价。进而减少了SST零售B锁药店的消费行为，使得普通药品的销售数额不断减少，SST零售连锁药店的经济利益也自然会受到影响。面对这一形势，SST零售连锁药店要增加对高档药品的关注度，引用具备高新技术产品和医疗设备；其次也要增加SST零售连锁药店中中药的占比。新医改曾明确给出：要增加中药产业在公共医疗业和社会公共服务中关注度，来应对社会突发事件。因此，我们可以看出，这对中药产业的发展是一个极大机遇。SST零售连锁药店要抓住这一机遇，增加中药材比例，对中药药材进行加工，增加中药使用便利性，为购买和使用人员提供便利条件。另外，连锁药店也可以对购买人员和使用人员，进行中药成分和熬制方法讲解，增加养生话题的交流，增加广大人们群众对中药的关注度，了解中药材的神奇之处和积极作用。[5]
23增加对零售连锁药店的关注度，构建健康的连锁药店
新医改曾明确给出，要增加对我国零售连锁药店的关注度，保证医药产业的生产环节和流通环节结合发展，形成医药产业生产和流通一体化。新医改对医药连锁产业的关注度，是SST零售连锁药店发展的动力，也是连锁药店发展的主要支撑力量，对连锁药店的长远发展具有重要意义。新医改也倡导医药的换分发展，利用药对医进行互补，进而也为零售药店的发展带来机遇。面对这一大好发展形势，SST零售连锁药店要增加自身品牌名誉度，为消费人员营造健康购买环境，设置购买会员卡，对药品的使用期限严格审查，增加药品的种类，增加对安全医疗设备关注度，如：血压量测仪、加湿设备、医疗足浴盆等。[6]
3结论
全面秉承新医改发展理念，坚实新医改发展目标，贯彻医疗产业的公共性发展观念，倡导医药卫生产业的公益性，把预防放在首要发展目标，增加对高档药品的关注度，引用具备高新技术产品和医疗设备。首先，增加SST零售连锁药店中中药的占比，对中药药材进行加工，增加中药使用便利性，为购买和使用人员提供便利条件。其次，零售连锁药店也要树立品牌意识，为消费人员营造健康购买环境。
参考文献：
[1]国家发改委经济研究所课题组深化中国药品流通体制改革的对策与建议[J].经济研究参考，2014（31）：51-71
[2]黄晓明，景浩我国连锁药店经营管理现状分析[J].辽宁中医药大学学报，2015（5）：240-242
[3]吴海侠新医改背景下连锁药店经营模式的转变[J].黑龙江医药，2011（1）：94-96
[4]刘伟，王利杰，任令飞，等基本药物“零差率”销售制度对零售药店的影响及对策探讨[J].中国药房，2011（36）：3364-3366
虽然国家先后推出了一系列政策，积极推进医药流通体制改革，但地方政府在政策的执行上，却产生偏差，造成我国药品零售连锁经营工作存在两大问题：一是地区封锁，二是不规范连锁经营甚至假连锁。产生上述问题的根源就在于目前中国的财税体制不合理。目前国内经营业绩较好的连锁企业，其缴纳所得税和增值税的比例约为1∶5～1∶6左右，由于增值税是共享税，地方只得到其中的25％，所得税占地方政府实际所得增值税的比例约为80％左右，地方政府当然不可能轻易放弃，使得一些地方不愿让一些外地的企业影响到本地的税收。因此，现行的税收政策急需进行调整。近日，国家经贸委贸易市场局局长黄海透露，为加快我国商业连锁企业的发展，正在会同财政部、税务总局等部门，研究连锁企业所得税如何向分店所在地适当转移的问题。这一税收政策的调整，将会调动社会各方的积极性，有助于解决现有的资金短缺问题，使医药连锁企业，在跨地区经营方面产生突破性发展。 二、地方保护主义末日到来
虽然国家多次表示鼓励零售连锁药店在全国范围内扩张，但计划经济时期遗留下来的地区割据与地方保护仍然十分严重，零售药业若要跨地区连锁，当地政府总能通过各种方式制造障碍。诸如：有的以稳定为借口，要求连锁药店把当地医药亏损企业捆绑式带走，不然就不同意开店；有的地方会找出种种借口拒绝你发展，比如，布局不合理，没有经过批准等；有的地区对跨地域药品连锁经营明令禁止，有的以“垂直管理未到位、不予办理”、“本地区未开始对外地申请的受理，不予办理”等为由拒绝受理。地方保护主义的清除，将有效解决医药连锁企业的商品配送问题，促进医药行业专业化的物流中心产生，实现真正的跨地区连锁。 三、产权主体将走向多元化
我国现有医药零售药店11．5万家，经营的差别化程度很低。虽然所有制形式不同，地区不同，但是大部分医药零售企业是医药批发企业的附属物，股东是自己的上级主管部门。
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改造而成，虽然实现了专业化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制，企业发展的动力不足。尽快建立和完善企业的法人治理结构，实现产权主体多元化，建立现代企业制度，从根本上解决企业机制问题，是医药连锁企业发展的关键所在。 四、运用信息技术 奠定战略基础
一整套的IT管理体系，是支持药品零售连锁企业良好、快速发展的重要基础。IT管理系统的应用，主要表现在它对企业“进、销、存、配”各个环节的正确分析、精确控制、系统运作；对顾客消费趋向的详尽把握并制定对策；对药店店面的管理以及与“医改”政策等相关领域的整合方面。它对支持企业当前及未来三至五年的经营发展，实现企业中长期发展目标有重要意义。 五、以服务战超越价格战
以低价销售药品是近年来零售企业常用的一种竞争手段。业内人士经常会碰到这样的现象：西家搞“低价销售优惠酬宾”，东家则大肆宣传“比周围药店的售价更低”。上海华氏大药房有限公司总经理祝汇江曾在“中国连锁药店管理论坛”上一针见血地指出：“价格战不是成功的竞争方法，而是最简单、最低劣的方法。”在有关方面对这种不正当的竞争方式进行干预、制止不守规矩的恶意降价行为的同时，经营者更应进行自我约束，以对消费者用药安全负责的态度来参与竞争，要在服务上下功夫，使顾客满意，以优质的服务参与行业的竞争。 六、物流建设将成新投资热点
要领先其他全国同行之前，真正实现国家5年内培育几家几十亿元的大型流通企业规划，以科学的高度姿态建设自己的连锁经营所必须的运作核心和基础——物流中心十分必要。这也是中国流通环节中近几年继一度的卖场投资热点甚至过热后的必要的新一轮的投资热点。零售企业没有区域型配送中心，就不可能实现跨地区连锁经营。比如说美国，其零售连锁企业所拥有的配送中心的数量为企业本身数量的5倍，平均算来，也就是每一个连锁企业几乎有20个配送中心。 七、竞争加剧比拼差异化经营
连锁经营业态是目前药品零售业中较为先进的业态，所以不仅业内企业争先恐后地开设连锁店，而且许多业外企业也将投资方向转向了药品零售连锁经营。由此可以预见，今后几年零售市场容量的扩展速度将跟不上药店增长的速度，其结果将是市场竞争加剧。所以入世后，我国药品连锁经营企业要想具有外企无法比拟的优势，就不能走低水平重复的路子，而应以创新来实现差异化经营，在组织结构、经营机制、商品别类、网点布局、服务方式、竞争手段等方面全方位地创新。 八、农村市场，大有作为
一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨?服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
在众多药店都在忙于建设连锁店的时候，一些市场敏感度高的品牌连锁已经在积极尝试、探索新的营销模式了。在市场上，唯一不变的就是变，市场在变，所以营销理论也在发展和升级。当然我们不能说它过时，只是得到了进一步的延伸而已。目前的4R理论备受各品牌所推崇。4R理论以关系营销为核心，重在建立顾客忠诚。它阐述了四个全新的营销组合要素：即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，面对迅速变化的顾客需求，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。
如今建立稳定的顾客关系和顾客忠诚的重要性已经为许多企业所认识。美国哈佛商业杂志的一份研究报告指出，重复购买的顾客可以为公司带来25%-85%的利润，固定客户数每增长5%，企业利润则增加25%。建立顾客关系的方式有多种多样，就看各个商家如何大显神通了。有些企业通过频繁营销计划来建立与顾客的长期关系，如香港汇丰银行、花旗银行通过其信用证设备与航空公司开发了“里程项目”计划，按累计的飞行里程达到一定标准之后，共同奖励那些经常乘坐飞机的顾客。
我们在这里不必过多的谈论营销理论，而是要为目前的连锁经营，尤其是药店的连锁经营探索新的营销模式。如果营销理论发展没有错误的话那数据库营销是当前最符合4R理论的营销模式了。
其实现在几乎所有的连锁经营都在尝试数据库营销，只是执行的力度和深度有多不同，很多连锁店只是给顾客办理了一张会员卡，享受相应的积分或者优惠政策，其他的营销手段都没有利用起来，可以说这样的应为根本称不上数据库营销。
对于医药连锁来说，数据库营销有以下几个关键词：
第一、数据分类。我相信没有哪个行业的数据库分类比医药连锁的数据库分类更重要了。它不仅需要最基础的“最近一次购买、购买额度、购买频率”等要素进行分类，而且还要对顾客所购买的药品类别进行分类，比如说有些顾客是心脑血管类顾客，有些事日常用药顾客，有些事化妆品顾客，有些是婴儿用药顾客等等。而且这些资料可能需要随时进行更新，因为顾客会依据病情的不同情况对药品进行更换或者加强等。所以没有任何一个行业比医药连锁更应该重视数据的更新。
第二、信息流。建立数据库不是目的，目的是要借助数据库进行营销活动。营销就要有信息的流动。当然现在传达信息的方式有很多，MAIL、E-MAIL、短信、电话、广播等，但是在数据库营销里面用的最多的还是短信和电话。因为数据库营销最大的特点就是提供差异化的服务，也就是在数据库分类的基础上为不同类别的客户传达不同的信息。比如向心脑血管疾病的顾客传达有关该类药品的促销信息、新品、购药提示等；对婴幼儿类药品顾客传达相应的育婴知识，推荐婴幼儿食品、药品等；向以前购买化妆品的顾客推荐新产品等。
第三、物流。送药将是医药连锁提供的服务内容之一，尤其是对忠诚度较高的顾客提供这种服务见是非常必要的。因为有些顾客可能购买行为不是很方便，他们需要这种服务模式，但是在核对所购药品的具体情况就将显得尤其重要了。
规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营
美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。
而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。
规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。
另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。
规模小的原因剖析
（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：
一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。
目前进入连锁药店的资金大约有三类：
药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；
药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；
外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。
此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。
管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。
（2）、地方保护障碍
比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。
（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。
扩大规模的对策研究
对策一：强强联合
方式有二：
一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。
二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。
对策二：商企联合
加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。
对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。
比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？
香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。
再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。
对策四：通过资本运作在资本市场获取资金
资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。
比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。
对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营
由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。
对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：
比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后
目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。
药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。
可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题
就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题
A、经营成本居高不下，制约跨区域开店
目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。
B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈
统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。
然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。
此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流问题的思路有四：
利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。
异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。
C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题
由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。
解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。
D、跨区域的信息沟通问题
物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。
解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。
E、异地连锁的管理与监督问题
即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？ 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路
目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：
体制落后
主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。
解决问题思路：
尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。
经营管理理念落后、手段缺乏
不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。
还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。
一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。
解决问题的思路：
借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。
引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。
盲目追求数量，低水平重复，全程失控
一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。
还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。
有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。
应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。
解决问题的思路
政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。
连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力
比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。
如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。
此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。
连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。
社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。
还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。
解决思路：
A、机制激励留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
B、高薪挖掘高级人才
深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。
C、校企联合
即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工 23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人，占总员工的 83％。这中间又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，专科生 12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。
此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。
D、自建培训机构培养人才
建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。
连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。
此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一，核心业务定位不准
零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。
尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。
解决思路
进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。
合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争
一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。
价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。
山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略
最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。
社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？
加盟大的连锁药店
以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。
小药店抱团求生
成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”
“上山下乡”求发展：
对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。
总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。
特色经营求生存
诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：
1、 专科药药店：各种较大病种的专科药店。
2、 中药特色药店。
所谓的药妆，现在依然没有确切的定义，但就目前的行业特征、市场表现形式和产品内涵来看，“药妆应该包含两层含义：
1、 药妆产品：这是在产品层面上进行定义为具有药用作用的化妆品，最典型的产品欧莱雅的“薇姿”；
2、 药妆行业：这是在行业层面上进行定义为以药妆产品为主要经营对象的零售店以及由其供应链而组成的行业，是一种行业形态。
这样的定义就犹如OTC，既指OTC产品（非处方药），亦指从事以OTC产品为主要经营对象的OTC渠道。而我们通常所指的“药妆“应该是广义上的”药妆行业“，是一个经营业态，这个业态有几个特征：
1、 以小资阶层、白领丽人为主要的消费群；
2、 所经营的商品中，“非药品”的比率在70%以上；
3、 具备一定比例的特色药妆商品；
4、 经营场所一般设在商务区（CBD）、休闲地段，与目标人群工作、休闲、生活地点相吻合。
崎岖不平的“药妆路”
近几年来，药妆业态在医药零售业态显得颇为热门。与OTC行业的竞争压力相比，这一行业专门面向具有较强消费能力的小资、白领丽人，具备广阔市场空间，且专业竞争者寥寥无几，堪称“金砖市场”。一时间，试水“药妆”业态的连锁药店枚不胜数：海王星辰、广州健民医药、上海华氏大药房纷纷斥资涉足这一领域，好不热闹，甚至业界还将2006年界定为“药妆年”。 可谓从者云集，但是为此挖到“金山金矿”的却是凤毛鳞角，甚至是经营惨淡。首先是于2004年在广州率先试水药妆的广州健民医药连锁店于2006年关闭了其位于上下九路的第一家也是最后一家药妆店：“伊人天地”。同时海王星辰连锁药店中经营模式与产品结构和药妆业态最为接近的个人护理用品专柜的赢利前景亦不甚明了。可见药妆之路，是崎岖不平的。
药妆路，为何成为崎岖路？
在这个业态中，既有风光八面、日进斗金的屈臣氏，也有苦苦挣扎、惨淡经营的诸多连锁药店。我们不禁会问，反差为何会这么大？各个连锁药店一不缺资金（他们都有实力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（经过多年的市场洗礼，医药零售业也不乏顶尖的经营人才）。造成这种冰火两重天的原因是什么？
1、 供应链缺乏：任何一个零售业态，都会有与之相匹配的供应链。而就连锁药店面言，其所经营的商品供应大部份来自于上游的医药商业企业，小部份直接来自生产企业。在这种供应条件下，确保对其本身的传统药店的供应没问题，但肯定无法确保其所经营的“药妆店”的商品结构的需求。就连现在威风八面的屈臣氏，当年也许也深受专业供应商“缺位”的困扰。早些年间，屈臣氏门店的“进口货”占有相当的比重。这也许是屈臣氏为了取得产品结构的优势所作的差异化经营策略，但也许是由于大陆缺乏优秀专业的药妆供应商而不得不转道香港寻求“援助”的无奈之举。当然，经过多年的发展，随着屈臣氏的商品结构中“国产化”的比重越来越高，其供应链依然能保持良好的运转，与其多年以来的商品结构与供应商的优化与沉淀是密不可分的。而这一点却是国内的医药零售企业所不具备的。
2、 商品结构的缺陷：由于供应链的制约，使得各连锁药店的所经营的药妆店的商品结构先天不足，无法满足药妆店的经营要求。一般来说，药妆店的非药品比例会超过70%。就拿屈臣氏与万宁来说，其门店中药品的销售占比与药品的货架空间占比都不会超过20%。反观这些试水药妆的连锁药店，其药妆店中的药品的比重是下降了，主要在经营非药品，但是拿得出手的、能够形成竞争力的药妆商品却少得可怜。在这些药妆店里所经营的商品在其他的传统药店中也在经营。笔者曾经问过某连锁的高层“你们的药妆店与其他门店的商品结构有哪些本质的区别？”。对方“自豪”的称：我们所有药妆店均引入了薇姿的专柜。仅此而已。
3、 经营人才缺位：在所有涉足药妆的连锁药店中，药妆店的营业收入只占其很小的比率。也就是说，药品经营依然是其主营业务，药妆店只是个副业。这就产生两个问题：其一是决策层在经营决策中往往会绝对地偏重于医药商品的经营而忽略药妆产品，使药妆业务板块无法获得足够的重视并缺乏资源支持；其二，由于药妆的业务板块太小，无专门的业务部门对其负责，最高业务负责人也许就是药妆店的店长，这是绝对的“位俾言轻“，就算有良好的经营思路和手段，也难以上升为企业意志而得以实施。就这些试水药妆的连锁药店而言，基本上没有为这一新的业务板块组建专门的队伍，没有引进专门的人才，也没有对药妆店的管理与营业人员进行专门的培训。就等于是由一位老将军带着一群老的队伍打了一场新的战役。
4、 创新缺失：药妆做的是女人而且是时尚女人的生意，这类女人大多细腻、挑剔、时尚、“贪新鲜” 。这就要求药妆的经营者要有创新思维，不断地推陈出新，以迎合目标人群的不断变化的需求。不但经营场所设计要求品味时尚，同时也要在商品结构、促销方式、服务手段等方面不断创新。正因为如此，屈臣氏、万宁等专业的药妆经营者不断地引进新品、更新促销手段。就这方面而言，可能是连锁药店最短的“短板”。
5、 先天不足：药妆产品，对中国大陆来说还没有一个准确的定义，更重要的是缺乏相应的法律地位。现行的监管体系中，只有“特殊效用化妆品”与药妆的产品概念有一定的相似与关联。同时这一行业也在发展与完善之中， 目前而言，在中国大陆地区经营得较为成功的均属“外来和尚”。来自香港的屈臣氏和万宁，来自台湾的统一康是美，而屈臣氏则为这一行业的绝对霸主，其他均属未成气候。因为缺乏成熟的模式与统一的监管体系与机构，反而让习惯了与监管机构打交道和“研究”相关监管条律的医药行业的经营者们找不到方向，找不到经验借鉴，一切都摸着石头过河，“交学费”在所难免。
药妆路，不是断头路
虽然国内的连锁药店在药妆之路上旗开不利，但从屈臣氏、万宁的发展势头却可以看出市场的前景与机会。虽然他们的经营模式与思路不可抄袭与复制，但其发展的经验可以作为借鉴，当初交上的“学费”肯定也会有收获。至少我们从这些困局与失利中总结出两个方向性的答案并加以偿试：
1、 经营独立：首先要将药妆业务作为一个独立的业务板块，发展一支独立的业务团队。选定合适并熟悉药妆行业的团队首脑作为领军人物。力求让具备新思维的新将军带上一支全新的军队打一场新的战争。这样才能克服经营人才缺位、创新缺失、商品结构缺陷等一系列问题；
2、 托管经营：如果自已无力经营或经营的机会成本太高，则可考虑托管经营，就象现在医院内的药房因诟病丛生、经营不病善而纷纷托管给OTC一样。不妨将这些药妆店委托给那些诸如屈臣氏、万宁等专业的药妆经营机构去经营。这样在以下几方面起到正面效应：
A、 解决供应链缺乏的问题，借助其高效、完善的供应链及时保证货物供应，避免商业机会的丧失；
B、 通过解决供应链的问题来解决商品结构差异；
2014年一季度公司营业收入和净利润同比增长30.9%和18.2%。2011-2013年营业收入和扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润的复合增长率分别达到26.44%和33.18%。同时毛利率稳中有升，净利润率维持稳定。
根据中国药店杂志公开的数据，自2007年起，公司销售额及直营门店数连续七年进入中国连锁药店排行榜十强，连续七年在云南省排名第一。在中国药品零售发展研究中心的 2010年中国药品零售市场竞争力排行榜中公司综合竞争力排名第二。
医药流通行业高增长
IMS Health统计，在过去几年，中国是世界上医药行业发展最快的区域之一。同时，未来也将保持良好的发展态势，在2020年将超越日本成为全球第二大医药消费市场。
中国目前只有不到20%的药品是药店卖出去的，而超过80%的药品通过医院渠道销售。随着行业体制改革的推荐，这一状况将有所改观，带来医药流通市场规模的扩大。
受益于行业体制改革的推动，医药流通领域出现了较快发展。特别是最近几年，随着基本医疗保障制度的确立、社区卫生中心（站）的建立及新型农村合作医疗覆盖率的提高，市场规模持续扩大。
未来，随着人口老龄化加剧、城市化进程的持续推进，消费升级之下人们对医疗保健的逐步重视，预计今后几年，中国药品需求量仍将以15%-20%的速度发展，进而带动医药流通行业的市场规模将进一步扩大。2012 医药及医疗器材专门零售商品销售额为3863.8亿元，增长率达35.7%，2000-2012年复合增长率 25.98%。
同时，药品流通企业兼并重组步伐加快，行业集中度开始提高。2012年，药品百强批发企业销售额占全国药品批发销售总额的64%。
公司竞争优势明显
公司作为云南省最大的医药零售连锁企业，坚持以连锁药店终端业务为核心，通过以省级区域为基础的密集扩张策略，强化公司在云南省医药零售市场的主导地位，并大力拓展桂、川、渝市场，成为西南地区医药零售连锁行业的领航者之一。
“少区域高密度网点”形成了公司的区域品牌优势。公司一直坚持“少区域高密度网点”的发展策略，在一个区域内形成较高竞争力及品牌影响力。公司在云南零售药店已覆盖了省内大部分市县，门店数量超过1800家，具备了较高的消费者认知和品牌认可度。在保证云南市场健康发展的前提下，公司也加大了在西南市场的布局，按照多年积累的成功模式，不断加大在其他省级市场的高密度发展，实现公司安全稳定的成长。
工商业联动品牌共建提升了公司的盈利能力，对部分产品进行贴牌和授权。生产企业使用公司商标的模式大幅降低了生产企业的市场营销费用，把减少的这部分费用让渡给公司，从而也使公司产品的盈利能力进一步提升。
截至2013年12月底，公司厂商品牌共建品种1194 个，2013年销售额前100名的共建品种占共建品种总销售额的比例接近50%。方式主要是独家，在销售额前100名的共建品种中，独家销售收入占比超过94%。
关键词：医药；连锁经营；WTO
根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路
1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。
（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。
（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献：
[1]李世谦：《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996
[2]牛海鹏：《特许经营》企业管理出版社1996
[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））
