财务与公司战略优选九篇

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第1篇

关键词：战略空间；公司战略；财务战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。

一、战略与战略空间

（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。

（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。

（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。

二、企业发展总体战略空间模型

（一）企业发展战略的要素维度

企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。

1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。

（二）企业发展战略的空间模型

如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。

三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系

从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。

（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。

（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。

参考文献：

[1]刘志远.企业财务战略.大连：东北财经大学出版社.

[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.

[3]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理.北京：高等教育出版社.

[4]李文杰.战略空间.营销论坛.

[5]于沐琳，田也壮，马春.城市发展战略空间理论及其诊断模型研究.哈尔滨工程大学学报.

第2篇

一、房地产开发业务

雅戈尔于1992年开始涉及房地产行业，相继在宁波、苏州等地累计开发各类物产300万平方米，房地产行业在其经营业绩中发挥着主要作用。雅戈尔2014年来源于地产开发板块的收入完全超越了作为主业的品牌服装的收入，达到72.14%。但随着政府对房地产的调控，房地产市场量价齐跌，雅戈尔房地产收入大幅下滑。2014年雅戈尔公司实现房产项目预售收入 84.2亿元，较上年同期降低 32.81%。雅戈尔地产开发业务2014年毛利率较上年下降13.59%。在这样的市场环境下，大型房企凭借融资成本、高周转的规模优势摊薄风险，而雅戈尔只是将房地产作为多元化发展一个板块就面临着巨大的风险。

二、金融投资业务

公司于1993年开始涉足金融投资业务领域，出资3.2亿元投入中信证券，后因中信证券上市，股价大幅度提升，雅戈尔通过减持中信证券股份套利80亿元，获得巨额收益。2014年公司投资业务实现净利润 24.2亿元，占整体净利润的 76.68%。雅戈尔金融投资业务的基本特征有以下几点：

（一）在金融资产分类方面，雅戈尔将多数金融资产归为可供出售金融资产。根据2006-2014年财务报表得知，雅戈尔将金融资产投资划分为交易性金融资产和可供出售金融资产，而可供出售金融资产占据绝对比重。2006-2011年，雅戈尔交易性金融资产占全部金融资产的比重分别为0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融资产均划分为可供出售金融资产。可供出售金融资产在持有期间的除减值损失和外币货币性金融资产形成的汇兑损益外的公允价值变动计入资本公积，只对企业当期净资产产生影响，不影响当期净利润，可以将当期利润隐藏至该金融资产处置后才转入当期损益，所以管理层可能通过可供出售金融资产进行盈余管理。从数量及金额方面看，雅戈尔可供出售金融资产的买入和卖出相对频繁，金额变动大，对当期利润有较大影响。

（二）在投资品种方面，雅戈尔热衷于股票投资，包括上市公司股票投资、非上市公司股权投资。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投资，市值合计55.7亿元；投资15.5亿元持有PE等项目9个。雅戈尔公司金融资产投资取得了很好效果，对公司业绩的贡献远远大于其品牌服装业务。这样的结果主要归功于股权分置改革以来的金融市场的迅猛发展。同时，雅戈尔聘请专业投资团队和参与增发及 PE 投资等策略也发挥重要作用。

三、雅戈尔多元化战略存在的问题

多元化经营战略已经成为企业应对市场竞争的一种手段。但企业实行在多元化战略的同时也可能会对企业经营带来不利影响。本文将从以下三个方面分析雅戈尔的多元化战略带来的财务风险。

（一）偿债能力角度

2012-2014年雅戈尔的流动资产均小于流动负债，营运资本为负，这表明雅戈尔有部分长期资产是由流动负债提供其资金来源。由于企业长期资产在一年内不能变现，企业短期偿债所需资金不足，企业需要从其他途径筹资，这可能会造成企业财务风险加大。同时在多元化经营发展模式下，雅戈尔库存大幅上升，这使得企业速动比率较低，在0.22～0.3之间波动，加大了企业的经营风险。通过流动负债/负债指标可以发现，雅戈尔接近90%的负债是流动负债，短期偿债能力压力较大。在企业长期偿债能力方面，雅戈尔近三年的资产负债率高达70%，呈现出房地产企业长期负债率高的特点，这与其将房地产作为其主营业务的战略密不可分，说明雅戈尔存在较大的流动性风险。

（二）现金流量角度

第3篇

【关键词】五粮液公司 财务报告 财务战略

在“限酒令”频繁出台和白酒业整体销售增速的放缓情势下，研究五粮液集团有限公司（以下简称“五粮液公司”）的财务战略具有重要现实意义。本文运用基于财务报告的财务战略分析方法，对五粮液公司的融资战略、投资战略和股利分配战略进行了细致的分析，并在公司财务环境分析的基础上对其财务战略作出评价，提出改进建议。

一、五粮液公司融资战略分析

1.融资规模分析。融资规模分析是在近几年资产负债表相关数据的基础上，采用趋势分析法对企业资金占用规模变动规律的一种分析（魏海明，2001）。五粮液公司近五年来资金占用规模逐年增加，与2008年比，资产规模增长三十多倍，同时主营业务收入自2008年以来也一直保持较快的增长速度，年增长率均达到30%以上。这表明随着公司经营规模的扩大，资金占用量也在不断增长。

2.融资结构分析。五粮液公司财务报告显示，公司所有者权益份额平均占资产总额的70%以上，2009年以前其资产负债率均保持在15%～20%，然而自2009年该数据增至30%以后，近五年来企业资产负债率均维持在30%以上。造成资产负债率增长的主要原因是，企业未支付的原材料及运费、预收酒类销货款、保证金、应付市场开发费大幅增加。其应付账款增加主要是由于政府对白酒业采取了“扶优限劣”的基本政策，促使高端白酒品牌迅速发展，与此同时，2009年以后政务、商务白酒消费的迅速增长也起到了促进作用。此外，五粮液公司近五年来流动负债占总负债的99%以上，长期负债率非常低；其中，预收账款占到流动负债的50%左右，高比例的短期债务中有相当大部分是由预收账款组成的。然而，塑化剂风波与政府限制“三公”经费对白酒业产生的不利影响，使得白酒经销商预付款大幅减少，五粮液公司2012年预收账款比重出现了较大幅度的下降，该现象在2013年上半年继续延续，与以往的强势“压货营销”不同，如今包括五粮液在内的众多一线品牌白酒出现了市场走软趋势。

3.融资风险分析。财务杠杆（DFL）是衡量企业财务风险的主要指标，通过计算可以得出五粮液公司2008―2012年期间，DFL数值均接近1，这意味着五粮液公司财务风险几乎为0，不能按期偿还借入本息的风险很小。然而负债比率过低导致了资金结构的不合理，这将使企业面临较大的自有资金风险和融资结构风险。2012年，五粮液公司每股收益为2.6元，同业竞争对手贵州茅台及泸州老窖（指茅台及泸州老窖生产企业，下同）的同年该数据分别为12.82元与3.14元，相对劣势的投资报酬水平，可能低于投资者对高端白酒行业的预期，从而催生较大的自有资金风险。

二、五粮液公司投资战略分析

1.投资方向分析。五粮液公司2012年合并财务报告显示，除对招商银行和中国联通进行了少量证券投资外，长期对外投资所占比重较低，近五年来均不超过0.5%，这表明该企业偏好于内部与主营业务相关的投资。通过报表可以发现，五粮液公司投资流出现金主要用于构建固定资产和取得子公司，两者几乎占到投资现金流出量的100%，2012年固定资产总额与五年前相比增加了1.27倍之多，这与五粮液公司自上市以来集中内部投资的投资战略相一致。对固定资产的大量投资使得五粮液公司企业规模迅速扩张，成就了其“十里酒城”的优势。

2.投资收益分析。财务报告相关数据表明，五粮液公司净利润增长率自2008年以来显著高于平均总资产增长率，主营业务收入的增长速度也基本高于平均总资产增长速度。除此之外，其平均总资产利润率近五年均保持在20%左右，平均总资产周转率始终高于0.6。而白酒业平均值分别为15%和 0.23，由此可见，五粮液公司收益状况显著高于行业平均水平，总体上来说，其资产规模比较合理且与经营规模相协调，投资收益率高于行业平均值。

然而，与同行业的贵州茅台相比，五粮液公司的投资收益仍存在一定的差距。茅台平均资产利润率自2008年来均保持在25%以上，2012年更是达到了近五年最高值，而五粮液公司该数据一直在20%上下波动。产生这种差距的主要原因是，中低端白酒的低毛利率拉低了五粮液公司的总体资产利润率。除此之外，对固定资产等内部项目的大量投资并没有明显拉升五粮液公司投资报酬状况，同时在一定程度上加大了五粮液公司折旧的压力，最终对企业利润水平产生不利影响。

三、五粮液公司股利分配战略分析

股利分配战略分析主要研究企业可供分配利润在股东与企业自身之间的分配情况。五粮液公司近五年均采用了现金股利分配方式，随着经营业绩的不断提高，每股收益不断增长，五粮液公司派发的现金股利也不断增加，2012年派现额为每10股派发现金股利8元（含税）。然而2012年五粮液公司的账面未分配利润高达211亿元，2012年现金分红比例仅为30.57%，略高于监管层要求的30%的分红比例。对比来看，贵州茅台2012年每10股派现64.19元（含税），分红比例达到50.08%；泸州老窖同年每10股派现18元（含税），分红比例高达60%。由此不难发现，与主要竞争对手相比，五粮液公司的股利分配情况在绝对数与相对数上都处于不算高的水平上。五粮液公司相对消极的现金股利政策主要是由于此前大而全的多元化扩张导致了较大的企业内耗，使得其对资金的需求加大，所以分红自然较少。

四、五粮液公司财务环境分析与财务战略评价

（一）五粮液公司财务环境分析

1.五粮液公司财务环境PEST分析。社会环境方面，2012年政府相继出台的“广告限酒令”和“公务限酒令”，使得高端白酒业受到了一定程度的冲击。经济方面，随着消费水平上升，对高端白酒的需求亦逐步增多，同时国家近几年不断下调利率，这必将促进五粮液公司的扩张与发展。社会环境方面，随着白酒的主流消费群消费能力下降和葡萄酒等外来产品的冲击，白酒业面临着前所未有的挑战。技术方面，五粮液公司具有先进的生产设备和大量优秀人才，新产品得以不断研发，产品和服务成本也实现了持续降低。

2.五粮液公司财务环境SWOT分析。五粮液公司的优势在于其质量管理体系健全，产品质量高；传统工艺技术独具竞争优势；“十里酒城”规模优势；人才优势明显，人力资源保障程度高；深厚的企业文化。五粮液公司的劣势主要在于融资结构失衡，融资结构风险大；缺乏高效投资团队，投资效果不明显。

五粮液公司在内部管理控制方面，其机会在于国家总体经济态势良好；国民消费水平不断提高；消费者对品牌和质量的认知增强；威胁分析：国家对白酒业整体采取限制性政策；外来酒类产品造成较大冲击；主流消费群消费能力下降。

（二）五粮液公司财务战略评价

1.融资战略方面。五粮液公司的融资方式主要为内源融资，融资结构相对单一，企业的资产负债率一般保持在50%左右，较为合适，而且五粮液公司近五年来的资产负债率均在30%上下，负债的绝大比例又是预收账款，长期负债比重很小，企业未能充分利用财务杠杆作用，这样，一方面增加了融资结构风险和自有资金风险；另一方面也造成了每股收益的稀释，而且自2012年以来，五粮液公司预收账款比重大幅下降，这必将对企业内源融资产生较大阻力，它的品牌优势使得其能够以较低成本进行外部债务融资。综上分析，五粮液公司应适度增加债务融资以实现企业融资渠道多元化。

2投资战略方面。五粮液公司偏好于与企业经营盈利相关的内部投资，长期对外投资不足总额的0.5%。而其投资收益与同行业的贵州茅台相比却存在较大差异，其主要原因是中低档白酒产品利润贡献偏低，同时对固定资产的大规模投资使得五粮液公司面临较大折旧压力，这已经成为五粮液公司较大的劣势之一。以上分析表明，五粮液公司对内投资没有完全把握重点，且投资方向的单一性使其丧失了外部高回报的其他投资机会，最终使得投资收益低于预期。在这种现状下，五粮液公司应积极“走出去”，投资于企业外部高收益的投资项目，并将对内投资重点逐渐放在消费者认知度高的高档白酒产品上。

3.股利分配战略方面。五粮液公司近五年来都采用了现金股利的分配政策，2008年至2012年派发的现金股利约占到每股收益的30%左右，与竞争对手相比处于较低派现水平，因此长期受到投资者诟病。为稳定投资者信心，吸引潜在投资者，应对财务环境现有风险和挑战，五粮液公司应考虑在不影响企业资金运转的情况下，适度增加现金股利的发放。

综上所述，融资战略、投资战略和股利分配战略相互联系、相互补充，共同构成了企业财务战略的内容，同时也反映了资金在企业内流动的全过程，只有三者共同作用，企业才能实现资金的有序循环和成长的持续稳健。因此，在对企业投融资及股利分配战略进行改进时，企业还应该立足全局、协调各方，以实现企业的长期可持续发展。

（作者为硕士研究生）

参考文献

[1] 魏海明.财务战略――着重周期性因素影响的分析[M].北京：中国财政经济出版社，2001.

第4篇

关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-163-02

对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。

一、基于价值链的公司财务战略内涵

基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。

二、传统公司财务战略的缺点分析

公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。

1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。

2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。

基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。

三、基于价值链的公司财务战略

选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。

(一)公司内部价值链战略

价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。

1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。

(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。

(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。

(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。

2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。

3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。

(二)公司外部价值链财务战略

价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。

1.价值链合作者选择及融资协调战略。

(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。

(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。

2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。

(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。

(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。

(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。

(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。

3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。

参考文献:

1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006

2.王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2006

3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008

4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经济技术协作信息,2008

5.朱玉彬.企业财务管理的目标:公司价值最大化―基于价值链的角度[J].经济论坛,2008

第5篇

战略领域的奠基人迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。

平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。

二、平衡计分卡概述

1、平衡计分卡的发展

平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：

突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

(描述)(衡量)(管理)

基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。

2、平衡计分卡的核心内容

尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。

(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。

(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。

(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。

(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。

3、战略地图的构建

战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。

一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。

三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称成员企业)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。

1、确定股东价值差距

在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。

2、调整客户价值主张

在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。

3、确定价值提升时间表

确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。

4、确定战略主题

客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。

为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业财务公司集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。

5、创造战略资产准备度

财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。

6、确定战略行动方案

战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。

在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。

7、平衡计分卡的构建需要交流

第6篇

1.1 财务战略的新内涵

美国学者W.H.Newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这一任务而采取的主要行动。财务战略是在财务方面全局性的规划，这要求企业不但要着眼于当前的财务状况，而且要树立长远眼光，以企业永续经营为目标进行全方位谋划。在企业达到一定规模时，就必须建立更完善的财务管理体制，构建财务战略框架以适应企业规模的扩张。经济新常态为中国特色社会主义市场经济体制下的财务战略赋予了新的内涵，在构建财务战略体系时，一方面，要考虑企业自身的经济效益和财务效益;另一方面，也要注重社会效益和环境效益，培养创新意思，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。

1.2 上市公司财务战略框架构建的特点

上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。

2 科学决策理论在构建财务战略框架中的应用

科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Herbert A.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。

3 上市公司构建财务战略框架存在的问题

3.1 传统观念根深蒂固

在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。

3.2 财务人员素质有待提高

财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。

3.3 财务战略具有滞后性

通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。

4 上市公司财务战略框架构建

4.1 决策层需转变管理理念

基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。

4.2 基层管理人员需提高综合素质

现有对企业财务人员专业水平的统计数据表明：财务人员业务和管理水平偏低，无法切合财务战略框架构建工作的需求。仅仅依靠财务人员来构建财务战略框架并不科学，财务战略框架的构建，需要全局性视角和各部门协调运作，这就需要部门管理层的全面参与。很多上市公司历史遗留问题严重，管理人员特别是中低层管理人员财务基础薄弱，了解简单的账目处理却看不懂财务报表，无法与财务宏观战略有效衔接。因此，企业中低层管理人员需要积极学习财务知识，除掌握本部门工作管理技巧外，还需重视各部门之间的协调，努力提升自身管理水平。

第7篇

【关键词】企业生命周期；投资战略；筹资战略；分配战略

一、企业财务战略理论

1、企业财务战略概述

财务战略，企业根据总体战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响的基础上，对企业资金流动所作出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

2、企业财务战略的内容

财务战略的主要内容是从战略高度对企业资金运动进行谋划。企业资金运动由资金的筹集、运用、耗费、收回及分配等一系列活动组成，也就是筹资、投资及分配三个环节。因此，企业财务战略的主要内容包括筹资战略、投资战略及分配战略。（1）筹资战略。筹资战略是企业根据整体发展规划进行的资金安排或筹划。企业要合理制定各个时期的筹资规模及资本结构，降低资本成本和风险，提高企业价值。（2）投资战略。投资战略是企业根据总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动做出的全局性谋划。它是企业财务战略管理的核心内容，是企业生产经营的资金保障。（3）分配战略。分配战略是企业从战略的高度企业发展需要确定净利润中留存与分配的比例，从而保证企业发展和股东及相关利益者利益的平衡。

二、企业生命周期各阶段的风险分析

1、企业生命周期理论概述

企业生命周期，是指企业从诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的全过程。企业生命周期理论自上个世纪五六十年代提出以来有二十多种不同的模型，但大多数学者都认为企业生命周期应该划分为初创期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。生命周期理论能够使管理者认识企业发展的全过程，未雨绸缪，把握时机，及时调整战略，降低整体风险，提高企业价值。

2、企业面临的风险概述

随着经济全球化发展，企业在经营过程中面临的风险种类越来越多，但主要面临的并随企业生命周期变化的风险有：经营风险与财务风险。

经营风险，反映的是企业未来息税前利润的不确定性。市场需求、售价、固定成本等都是影响经营风险的要素。如果其他要素不变，则固定成本越高，企业的经营风险就越大。增加销售额或降低固定成本是降低经营风险的主要途径。

财务风险，是指企业在经营活动过程中与筹资相关的风险。如果其他要素不变，则固定性财务费用越高，企业的财务风险越大。企业可以通过增加息税前利润，或降低固定性财务费用来降低财务风险。

3、企业生命周期各阶段的风险分析

（1）初创期的经营风险与财务风险

初创期是企业经营风险最高的阶段。新产品能否得到客户的认可，市场份额能否扩大等，都存在很大的不确定性。此时，企业无法通过提高产量来降低固定成本，也不能通过削减广告费用等来降低固定成本，因此企业的经营风险很高。

企业初创期的经营风险高，筹资能力较差，资金主要来源于自有资金、留存收益，固定性财务费用较低。因此，在该阶段企业的财务风险相对较低。

（2）成长期的经营风险与财务风险

企业在成长期的经营风险虽有所下降但仍然较高。新产品一经成功地推上市场，得到消费者认可，销量会迅速增长，单位产品分摊固定费用会下降，使得经营风险下降。但是大量竞争者的加入使得市场竞争加剧，市场的不确定性增加，同时为扩大规模追加的固定资产的折旧等使得固定成本又提高，从而使企业的经营风险又增加。因此，企业的经营风险虽有所下降但仍然较高。

随着规模的扩大，企业对资金的需求急剧扩大，自有资金不能满足企业发展的需要，企业必须通过外部融资来支持总体战略。随着企业筹集债务资本的增加，固定性财务费用增加，因此，企业的财务风险会有所上升。

（3）成熟期的经营风险与财务风险

企业进入成熟期后，市场份额相对较高且稳定，利润增加，许多不确定性因素消失；随着产品生产标准化，单位产品固定成本降低，企业的经营风险再次降低。

企业在成熟期的销量稳定，盈余增加，权益融资规模扩大，对债务资本的需求下降，固定性财务费用减少，因此，企业的财务风险一般处于适中水平。

（4）衰退期的经营风险与财务风险

企业进入衰退期后，产品竞争力减弱，盈利能力下降，通常要通过降低成本来稳定现金流量，此时经营风险继续降到一个较低的水平。

随着衰退期利润空间的降低，企业不能获得足够的销售额来维持经营活动需要的现金流，那么企业的负债就又会逐步增加，随之固定性财务费用也就增加， 因此企业面临较高的财务风险。

三、企业在不同生命周期阶段的财务战略选择

初创期是企业经营风险最高，根据高经营风险与低财务风险相搭配的原则，企业应该尽量降低财务风险。（1）筹资战略。从筹资战略来看，企业具有较高的经营风险，债权人要求较高的风险溢价，同时多数企业不具有发行股票的条件，因此自有资本是企业资金的主要来源。（2）投资战略。在初创期，企业应该将有限的资金用于产品研发、市场推广等方面，提高市场占有率。（3）分配战略。初创期企业经营风险高，筹资能力差，应该通过留存收益方式进行资金积累，因此企业应选择零股利分配政策或剩余股利分配政策以减轻收益分配压力。

2、成长期的财务战略选择

随着产品成功进入市场，销售额开始快速增长，企业的经营风险有所下降，但仍然维持在较高的水平，因此还需要控制较低的财务风险。（1）筹资战略。进入成长期，企业对资金的需求大幅度提高，内部融资已经不能支持企业的扩张速度，企业应该充分运用债务融资及权益融资两种方式，来满足企业扩张的需求。同时，企业要找到理想的资本结构，降低资本成本，提高企业价值。（2）投资战略。在成长期，企业应该大力投资于市场开发，继续扩大市场占有率提高企业核心竞争力。（3）分配战略。在成长期企业对资金的需求量巨大，因此企业应该将更多的盈余留存下来以满足生产经营的需要，不分配或少分配股利。企业可以采取股票股利，或者正常股利加额外股利。

3、成熟期的财务战略选择

激烈的价格战争标志着成熟期的到来。进入成熟期后，行业稳定，利润合理，生产已经标准化，企业的经营风险再次降低，此时可以适当提高企业的财务风险。（1）筹资战略。在成熟期，企业在保持合理资本结构的基础上，可以适当加大债务融资比例，充分利用财务杠杆的作用，提高自有资本的报酬率及进行合理节税。（2）投资战略。在成熟期，企业应该保持现有的投资水平，巩固市场份额，降低成本。但企业应该注重多元化发展，增加研发支出，为开发新产品、开拓新市场做好准备。（3）分配战略。本阶段企业现金流量最充足，筹资能力最强，应该将多余的资金回报于股东。因此，企业应该采取高现金支付率的现金股利政策。

4、衰退期的财务战略选择

随着销量、利润的急剧下降，企业进入衰退期。企业的经营风险降至最低，此时应该辅之以较高的财务风险。（1）筹资战略。进入衰退期，企业通常不会继续投入大量资金扩大规模，而是减少资金投入，为进入新的行业做准备，重新定位，因此对资金的需求下降。从资金来源上看，企业应该尽量选择债务融资，合理节税的同时保持高收益率。（2）投资战略。进入衰退期的企业应稳定现金流量，不应该再扩大规模，而是应该剥离不盈利的业务，增加竞争力以备进入新产业，或者通过重组、兼并等方式延缓衰退。（3）分配战略。在衰退期，企业虽然获利能力下降，但现金流量仍然较多。由于没有更好的再投资机会，企业应该采取高股利政策将股利分配给股东。

参考文献：

[1]罗福凯.战略财务管理[M].青岛海洋大学出版社,2008

第8篇

摘 要 公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。适合本企业发展的财务战略可以及时恰当地解决生产经营中出现的各种财务问题，充分发挥财务战略管理的作用，指导公司在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出全局性、整体性、长远性的规划和决策。本文通过论述公司财务战略管理的特征、本质、战略重点等，说明财务战略管理对企业发展的重要作用。

关键词 财务战略 企业发展

一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别

1．基本特征

（1）动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点，理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩•布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。（2）全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从公司战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。（3）外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了公司的市场竞争能力。（4）长期性。财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争力。

2．财务战略管理与传统财务管理的区别

（1）视角与层面不同。财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了公司未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。（2）逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点，围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。（3）职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与公司战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略管理与企业发展

1．公司财务战略管理的目标――追求长期盈利能力

公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢？理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德•P•斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标，从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。

2．公司财务战略管理的本质――建立竞争优势

所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个公司能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的，这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势，而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营，完全为建立公司竞争优势服务。

3．公司财务战略管理重点――分析战略环境因子

公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力，是公司财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位，对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是公司进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定，即影响着公司经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面，可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程，重点是行业环境分析，即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外，公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素，如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程，重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力，也可以称之为公司的内部环境。其中，资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。

总之可以看出，作为公司经营管理的一个分支，财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字，是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下，公司不得不考虑各种外界因素的作用，而且要长久立足和生存发展，不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然，面对新环境新变化，财务战略自然区别于传统的财务管理。例如，传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务，而财务战略不仅注重内部，更注重外部因素的考虑；传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理，而财务战略不仅考虑有形的资源，同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别，但究其本质还是公司管理的一个方面，无非是为了更好实现公司的发展目标。

参考文献：

第9篇

一、引言

上市公司通过财务报告向外部利益相关者传递信息，资本市场运行是否有效则依赖于投资者对财务报告信息的信任度。财务重述是对前期财务报告中存在的虚假性、误导性或遗漏的信息进行修改的一种事后补救行为[1]，它表明公司以前年度财务报告的低质量和不可信，会给公司带来严重的后果。近年来，资本市场上的财务重述现象日益普遍，对财务报告信息质量造成了严重损害，财务报告使用者对资本市场的信心逐渐降低。已有研究表明，财务重述会造成负面的市场反应[2]，导致融资成本上升[3]，企业价值下降[4]，甚至引起股东集体诉讼[5]。因而，财务重述问题成为会计学及公司治理领域的重要研究课题之一，而如何抑制财务重述行为的发生需要从其影响因素入手。??施不同战略的公司，在企业目标、盈利模式及组织结构等方面存在显著差异。尽管包括财务决策在内的一系列公司决策均须以公司战略为基础，但是关于公司战略对财务行为影响的研究，并没有得到足够的重视[6]。

现有关于财务重述影响因素的研究，忽视了公司战略的异质性。本文考察公司战略与财务重述之间的关系，参照Bentley et al.[7]和孙健等[8]对公司战略的定义及度量方法，选取2003―2015年我国A股上市公司为样本，研究发现：公司战略对财务重述有显著影响，公司战略越激进，财务报表被重述的概率越大，且民营上市公司战略对财务重述的影响显著强于国有上市公司；进一步研究表明大股东监督和高质量外部审计能够有效抑制公司战略对财务重述的影响。

本文的潜在贡献在于：第一，丰富了财务重述的相关研究。目前少有文献从公司战略这一全局性和长远性企业规划层次对财务重述的影响因素进行分析。本文发现公司战略对财务重述具有显著影响，可以更加深入地理解上市公司进行财务重述的原因。第二，从财务重述视角考察公司战略的经济后果，拓展了公司战略对财务行为影响的相关研究。第三，研究结论具有一定的现实意义，提醒监管部门、审计师、股东及其他利益相关者关注公司战略对财务重述的影响，为监管部门规范上市公司的财务重述行为提供借鉴。

二、文献回顾与研究假设

公司战略是确定公司基本长期目标，以及为实现这些目标而采取的一系列约定和行动[9]。在Chandler提出的战略管理理论基础上，后续学者对公司战略类型进行了不同的划分。其中，Miles et al.[10-11]的公司战略分类方法可以通过公司的财务数据实现，而其他几种划分方法则需要利用对公司管理者的访谈或调查方能实现。因此，Miles et al.[10-11]的分类方法在现实中被广泛引用。

Bentley et al.[7]参照Miles et al.[10-11]的分类方法，利用美国上市公司数据，从六个维度构建了公司战略的度量指标，并考察公司战略对财务报告违规和审计投入的影响。研究发现，公司战略越激进越可能发生财务报告违规行为，且外部审计师投入的审计力度较大。此后，有学者借鉴Bentley et al.[7]的度量方法，对公司战略如何影响财务行为进行了一系列研究。Higgins et al.[12]从上市公司进行税收规避的成本和收益两方面分析了公司战略对税收规避行为的影响，研究发现，实施进攻型战略的公司，税收激进程度明显更高。利用中国上市公司的数据，孙健等[8]发现公司战略会影响公司的盈余管理行为，公司战略越激进，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司战略与过度投资的关系，研究结果表明，与实施防御性战略的公司相比，实施进攻型战略的公司具有更为严重的过度投资行为。刘行[14]从会计稳健性视角考察了公司战略对盈余特征的影响，研究结果表明，公司战略越激进，公司的会计稳健性水平越低。孙健等[15]则发现公司战略的激进程度与股价崩盘风险显著正相关，且这种关系在民营上市公司中更为显著。叶康涛等[16-17]还研究了公司战略与行业战略的差异度对会计信息价值相关性和盈余管理方式选择的影响。

诚然，关于公司战略与会计及财务行为这一跨学科的研究逐渐增加，但是作为决策基础的公司战略会对公司的会计及财务行为产生何种影响，仍需进一步地探究。近年来，资本市场上财务重述的数量和规模日益上升，引起了投资者和监管机构的密切关注。财务报告是上市公司向外部利益相关者传递信息的重要渠道，资本市场的良好运转取决于投资者对财务报告的信任。然而，财务重述这一对财务报告“打补丁”的行为，给资本市场和利益相关者带来了严重的负面后果。因此，为有效抑制财务重述的发生带来的不良后果，学者对财务重述的影响因素进行了较多研究。Dechow et al.[18]研究发现董事会的独立性越高，发生财务重述的概率越低，而“两职合一”则显著提高了发生财务重述的可能性。在股权结构方面，分散化的股权和国有股权因对管理层的监督力度较弱，因而更可能导致财务重述的发生[19]。管理者存在异质性，根据“高层梯队理论”，高管团队规模、性别和年龄均与财务重述显著相关[20]。公司财务特征亦是影响财务重述的重要方面，公司规模、资产负债率、成长性以及盈利能力等因素与财务重述的发生密切相关[21-23]。亦有学者从外部审计的视角，分析并考察了会计师事务所规模、任期及客户重要性对财务重述的影响[24-26]。然而，鲜有文献从公司战略层面探讨上市公司的财务重述行为，公司战略既是为实现公司目标而计划并实施的约定和行动，又是公司决策的基础，理应会对财务重述产生一定影响。

Miles et al.[10-11]认为实施进攻型战略的公司会不断研发新产品、开拓新市场，这主要是通过研发和营销两种手段来实现公司的业绩增长，因此，此类公司的业绩成长性较高，但同时也存在一定的波动性；防御性公司则更加关注产品或服务的质量与效率，它们生产的产品或提供的服务往往较少，也较少开发新产品和新市场，因而这类公司的成长速度缓慢且稳定。正是由于不同战略之间的差异，致使实施不同战略的公司发生财务重述的概率不同。一方面，实施进攻型战略的公司通过开发新的产品和市场来保持较高的成长性，而这种高成长性需要更多的资金投入来保证，因此相比防御型公司，进攻型公司的现金流水平较差[27]，往往具有较高的融资需求[10-11]。高成长性公司通常对未来盈余增长具有较高的市场预期、更高的资产负债率和外部融资需求，这类公司倾向于采用激进的会计处理方法进行盈余操纵以满足市场预期，从而获得较低成本的外部融资，结果导致发生财务重述的可能性更高[21，23]。

另一方面，尽管实施进攻型战略的公司往往通过研发新产品和开拓新市场来保持业绩增长，但研发新产品和开拓新市场成功与否存在较大的不确定性。因此，这类公司在制定管理层薪酬契约时，倾向于激励管理层进行风险承担，以期通过较长时间的研发创新实现公司成长。具体的，Rajagopalan[28]发现进攻型公司倾向于通过薪酬契约鼓励管理层进行更多的风险承担，以应对开发新产品和新市场带来的不确定性，因而进攻型公司的管理层薪酬契约更注重长期视角，即更有可能以股票期权来确定管理层薪酬。而防御型公司管理层的薪酬大多基于财务业绩指标，更多以固定薪酬的形式存在，激励薪酬的形式则较少。尽管基于股票期权的管理层薪酬能够在一定程度上降低成本，但同时亦增加了管理层进行盈余操纵以提高短期股价的自利动机。为实现自身利益最大化，管理层可能会通过操纵盈余来影响公司的股价，从而从股票期权中获得巨大的利益。然而，这却大大增加了上市公司发生盈余错报的可能性，于是财务报表在以后年度被重述的概率也随之增加[29]。

此外，不同类型的公司战略在组织结构方面也存在较大差异。进攻型公司往往拥有较多的高度分散的分支机构，并且员工易于发生更换，因此组织结构不够稳定；而防御型公司的管理控制系统更加集中化，且运行更加高效，员工任期相对更长[10-11]。进攻型公司的这种修改频繁且不稳定的内部控制体系，致使公司内部控制较差，管理层操纵盈余的机会增加，最终很可能会发生财务重述。基于上述分析，提出本文的假设。

H：限定其他条件，公司战略越激进，发生财务重述的可能性越高。

三、研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选取2003―2015年我国A股上市公司作为初选样本，并遵循研究惯例依次进行以下样本筛选程序：（1）剔除金融保险类上市公司；（2）剔除当年被ST或PT的公司；（3）剔除关键数据缺失的观测值。经过上述筛选之后，最终取得了22 764个有效的公司年度观测值。上市公司的财务重述数据经手工逐一对上市公司年报以及重述公告进行搜集获得，其他所有数据均来源于CSMAR数据库或经过手工计算和整理得到。同时，为了消除极端值对本研究结果的影响，还对所有连续变量进行了1%与99%分位的Winsorize处理。

（二）变量定义与度量

1.因变量：财务重述

RESTATE为财务重述虚拟变量，若当年财务报表在以后年度被重述，则RESTATE取值为1，否则取值为0。

2.自变量：公司战略

借鉴Bentley et al.[7]和孙健等[8]的研究方法，从公司特征的以下六个方面构建公司战略离散变量：（1）研发投入与销售收入的比值；（2）员工人?涤胂?售收入的比值；（3）销售收入增长率；（4）销售费用与管理费用之和与销售收入的比值；（5）员工人数波动性；（6）固定资产占总资产的比重。具体计算过程为：将上述六个变量取过去五年的均值，对于前五个变量，在每个“年度―行业”样本中从小到大平均分成五组，最小组样本赋值为0分，次小组样本赋值为1分，以此类推，最大组样本赋值为4分；而第六个变量的分组方式则完全相反，即最小组样本赋值为4分，次小组样本赋值为3分，以此类推，最大组样本赋值为0分。对于每个“公司―年度”样本，将六个变量的分组得分相加，即得到0―24分的公司战略变量STRA。STRA取值越大，表明公司战略越激进，反之越保守。

3.控制变量

参照何威风等[20]的相关研究，本文还控制了公司规模（SIZE）、资产负债率（DEBT）、总资产收益率（ROA）、流动比率（LIQUID）、存货比率（INV）、应收账款比率（REC）、总资产净现率（OCF）、上市年限（AGE）、董事会独立性（INDR）、是否两职合一（DUAL）、是否亏损（LOSS）、审计意见（OPINION）等变量可能对财务重述产生的影响。此外，本文亦在模型中引入了行业和年度虚拟变量以控制行业及年度固定效应的影响。具体的变量定义和度量方法见表1。

（三）模型设定

四、实证分析

（一）描述性统计与相关性分析

表2列示了主要变量的描述性统计结果。由该表中各变量的均值、中位数以及标准差等数值可知样本数据分布较为合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值为0.115，标准差为0.319，表明财务报表以后年度被重述的上市公司占总样本的11.5%，且我国上市公司的财务重述行为存在一定差异；STRA的均值是12.260，中位数是12，标准差为3.697，最小值为0，最大值为24，分布较为均匀，且与孙健等[8]的结果基本一致。

表3则列示了各变量之间的Spearman相关系数。由此表可知，财务重述变量RESTATE与公司战略变量STRA的相关系数为0.023，且在1%水平上显著，这表明RESTATE与STRA显著正相关，即当年公司战略越激进，财务报表以后年度被重述的可能性越大，本文假设得以初步验证。但这仅仅是初步证据，更可靠的分析还需要在控制其他变量因素的基础上进行回归分析。

（二）多元回归分析

为了更加系统科学地检验假设，本文进行Logit多元回归分析，以控制其他因素可能对财务重述产生的系统影响。表4的Panel A列示的是主测试模型1的多元回归分析结果。由表4 Panel A可知，公司战略变量STRA的系数为0.017，在1%水平上显著，这表明公司战略与财务重述之间显著正相关，公司战略得分越高，意味着上市公司实施的战略越激进，也就越有动机和机会操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述。这与本文主假设的预期一致。

（三）进一步分析

1.不同产权性质下公司战略对财务重述的影响

公司战略对财务重述的影响在不同产权性质的上市公司之间存在差异。国有上市公司因存在天然的“政治关联”，可以通过政府干预银行信贷决策来获取更多的长期贷款[30]。民营上市公司则面临着较大的融资约束，其在通过建立“政治关联”来缓解融资约束，从而获得更多银行贷款的同时，更有可能操纵盈余以达到再融资的市场监管要求。此外，由于政府部门难以观察到国有企业的经营业绩，也就很难与国企高管签订有效的激励契约，即使一些企业对高管实施了股权激励，也只算作一种福利而不是激励，而且国有企业中普遍存在薪酬管制现象，在薪酬管制情况下，国企高管通过操控经营业绩来获得激励的动机有所降低，采取激进的会计政策或手段的可能性降低，反而变得更加稳健。因此，国企高管通过操纵盈余来获得薪酬激励的欲望小于薪酬与业绩密切相关的民企高管。总之，在实施的战略较为激进的情况下，民营上市公司更有可能操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述的概率更大。

对此，设置变量GOV表示上市公司的产权性质，以上市公司终极控制人的性质划分，国有企业GOV取值为1，非国有企业GOV则取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel B可知，在实际控制人为国有企业的样本组里，STRA的回归系数不显著，而在实际控制人为民营企业的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

2.内部治理对公司战略与财务重述关系的约束作用：控股股东视角

如前所述，实施激进型战略的上市公司管理层存在更大的利己动机来操纵盈余。以往研究表明，缓解这一冲突的有效途径之一是强化大股东的控制权，这样可以促使大股东进行有效监督。原因在于，较为集中的股权结构能够赋予大股东较高的剩余索取权，一定程度上提高了大股东对管理层利己行为进行监督的主观能动性，从而可以有效缓解第一类问题。王化成等[31]的研究也发现，当大股东的持股比例较高时，更有动力发挥其对管理层的“监督效应”，进而缓解了股东与管理层之间的冲突，最终降低了股价崩盘的可能性。由此可知，较高的大股东持股比例能够促使其监督作用的发挥，从而有效约束管理层出于利己动机而进行的盈余操纵行为，财务报表以后年度被重述的可能性也相应较小。那么，较高的大股东持股比例能否有效约束公司战略对财务重述的影响？

为解答这一问题，将全样本分为大股东持股比例高和低两组，并设置变量FIRST，若某个样本的大股东持股比例高于全样本的大股东持股比例的均值，则FIRST取值为1，否则取值为0。由表4的Panel C可知，在大股东持股比例较高的子样本中，STRA的回归系数为0.011，但在统计上不显著，而大股东持股比例较低的子样本中，STRA的回归系数为0.020，且在5%水平上显著正相关。这表明，较高的持股比例能够激发大股东发挥其内部治理作用，有效地约束上市公司实施进攻型战略的情况下管理层的盈余操纵动机，最终降低了财务报表以后年度被重述的概率。

3.外部监督对公司战略与财务重述关系的抑制作用：高质量审计?角

高质量的会计师事务所更可能识别和发现上市公司财务报告中的重大错报，并督促上市公司及时修正，最终降低公司在以后年度发生财务重述的可能性。一方面，高质量的会计师事务所的专业胜任能力较高，其具有专业化的培训和审计水平，能够采用更为先进的审计技术以识别和发现被审计单位的错报或盈余操纵，而且高质量的会计师事务所一般具有较高水平的行业专长，其在某一特定行业积累了丰富的审计技能和经验，更加了解实施进攻型战略的公司与行业内其他公司的差异，可以更有效地评估前者的重大错报风险，制定恰当的审计计划，实施正确的审计程序，从而发现被审计单位激进的会计处理。另一方面，高质量的会计师事务所具有较高的声誉，在业界拥有良好的口碑。为维护声誉，其更可能保持较高的独立性，在发现被审计单位激进的会计处理时，有更强的动机要求被审计单位进行修正。总之，高质量会计师事务所能够从专业胜任能力和独立性两个方面来抑制进攻型战略公司的盈余操纵行为，从而降低财务报表在以后年度被重述的可能性。

对此，设置变量BIG 4表示高质量审计，若上市公司聘请的会计师事务所为国际“四大”会计师事务所，则BIG 4取值为1，否则BIG 4取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel D可知，在国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归数为负向不显著，而在非国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

（四）稳健性测试

1.考虑到2007年颁布了新企业会计准则，为避免公司战略对财务重述的影响因会计准则的变化而发生改变，本文剔除2007年之前的所有数据重新进行回归，回归结果如表5（1）列所示，与先前的研究结果基本一致。

2.对于一家公司而言，其实施的公司战略在一定时间维度上通常是较为稳定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分应当接近。为避免因数据波动较大的公司在相邻年份公司战略得分差异较大给实证结果带来的影响，本文将公司战略变量滞后一期，重新对模型1进行回归，回归结果如表5（2）列所示，基本与前文的研究结果保持一致。

3.为缓解与截面相关和时间序列问题，本文在公司层面与年度层面进行双重Cluster处理，回归结果如表5（3）列所示，与主测试基本无异。

4.考虑到公司战略与财务重述的关系可能受到公司层面其他因素的影响，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效应模型对文中假设进行再次检验，回归结果如表5（4）列所示，与主测试的结果基本一致。

5.本文可能存在一定的自选择偏差问题，也即某一因素会使公司更有可能选择进攻型战略，且这一因素又影响了财务报表被重述的可能性。对这一问题，我们采用倾向得分匹配法（PSM）进行解决。首先，将总样本中公司战略得分大于等于18分的样本定义为进攻型战略公司，小于等于6分的样本定义为防御型战略公司，处于二者之间的样本定义为分析型战略公司。我们对进攻型战略公司样本（处理组）和防御型战略公司样本（控制组）进行分析，并设定变量DSTRA，若样本为进攻型战略公司，则DSTRA取值为1，否则取值为0。其次，利用倾向得分值（Pscore）为处理组样本寻找特征相近的对照组样本，匹配过程如下：第一步，使用Probit模型2估算倾向得分值（Pscore），即上市公司实施进攻型战略的概率值；第二步，使用近邻和半径匹配等多种匹配方法为每个处理组公司匹配出控制组公司，其中，近邻匹配使用11匹配，半径匹配使用0.01半径匹配；第三步，使用配对出的子样本重新估计回归模型1。

五、研究结论