一、K公司营销成本管理背景
(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。
(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。
一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。
二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。
三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。
鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。
二、K公司营销成本管理的现状
在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。
(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。
H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。
(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。
(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。
(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。
(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。
(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。
(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。
(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。
(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。
三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析
(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固
定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。
(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。
(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。
(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。
(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：
(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。
(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。
(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。
(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。
(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。
四、K公司营销成本管理改进的基本原则
(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。
(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。
(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，
调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。
(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。
五、K公司营销成本管理改进对策
一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。
一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。
二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。
注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：
一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。
二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费
用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。
三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。
(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。
K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：
一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。
二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。
(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。
(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。
(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。
(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。
为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。
关键词：疾病预防控制中心；企业单位；会计财务处理；主要原因；具体差异
财务管理是企事业单位管理的关键内容，影响着单位资金的流通使用，关系着国家的经济利益，企事业单位日常管理的重点即财务管理。但众所周知，企事业单位的性质不同、承担的社会职能不同、日常管理工作中执行的政策也存在很大的差别，因此财务管理的方法与手段有着十分明显的差异。疾病预防控制中心是十分重要的事业单位之一，关系着广大人民群众的身体健康，为了更好的开展疾病预防控制工作，为单位相关活动的开展奠定良好的资金基础，高层人员必须要重视财务管理，本文主要就疾病预防控制中心与企业单位财务会计处理存在差别的主要原因以及具体的差别进行总结分析，仅为疾控中心财务人员的工作提供参考。
一、疾病预防控制中心与企业单位财务处理存在区别的主要原因
1.单位性质不相同
疾病预防控制中心属于社会公益性事业单位，是由政府组织创建的，平时的工作主要围绕国家疾病预防控制、疫情监测防治，健康教育宣传等方面，许多活动都是无偿开展的，属于非盈利性质，大多数情况下都体现的是其服务功能，它的盈利及亏损情况与单位的发展并没有太大的联系。企业单位则属于盈利性质的，日常的运行管理之中要做到自主经营自负盈亏，追求经济效益。这就导致了疾病预防控制中心与企业单位存在本质的区别。除此之外，疾控中心的管理目标及政策也存在很大的区别，这就导致了疾控中心与一般企业单位财务处理工作的差异。
2.资金形态的区别
疾控中心与企业单位的资金形态明显不一样。疾控中心的资金形态主要可以分为流动资金和固定资金两部分，相对而言十分的稳定，流动资金基本上完全是由国家财政部门定期进行拨付，也就是说疾控中心主要的资金来源是政府的财政拨款，且流动资金流动之后很少有回流的情况，大多数都是单向流通的。与流动资金相比，疾控中心的固定资金十分的多元化，主要的形式有专用基金、固定基金、事业基金等等。对于社会企业而言，除了厂房、办公室的硬件设备属于固定资产之外，其他的绝大多数都是流通资金，且企业资金流通的主要目的是为了获得更多的资金回流，因此，企业的流动资金是双向流通的。财务会计工作的主要内容是对企事业单位的货币流通情况进行监督管理，资金形式不相同，管理的方法、管理的对象等自然也会存在着一定的区别。
3.资金用途不同
资金的用途不同是疾控中心与企业单位财务处理存在区别的直接原因，疾控中心的资金基本上都是为了更好的开展疾病预防控制服务，为广大人民群众创造一个健康良好的生活环境，从而促进人民的健康、社会的稳定、国家的安全，疾控中心的财务会计人员在账务处理时更多的考虑的是资金用途的合法性、正规性。企业单位资金使用的主要目的是通过资金的流通获得更多的经济效益，账户处理时更多的考虑的是资金用途的利益性，这种情况之下，单位财务会计人员开展财务处理时的方法、侧重点等等自然会存在很大的差异。
二、疾病预防控制中心会计及企业单位财务处理工作的具体不同点
正是由于上述种种原因，疾病预防控制中心的财务处理方法与企业单位的财务处理工作存在着明显的差别，财务部门相关人员在具体的工作之中必须要切实认识到这种差异，以此为基础开展工作，为了帮助有关人员更加清晰的认识到疾病预防控制中心与企业单位财务处理工作的差别，下文就疾病预防控制中心会计及企业单位财务处理工作的具体不同点进行简单的归纳分析。
1.会计分录的形式不相同
会计分录是会计活动最基本的内容之一，指的是在某项经济业务中，将应借应贷账户及其金额的记录标明，由此可见，会计分录是由应记金额、账户名称及应借应贷方向三个要素构成，会计分录可以分为复合会计分录和简单会计分录两种，简单会计分录指的是一借一贷会计分录，有两个或者两个以上对应账户的则属于复合会计分录。财务档案建立的过程中离不开会计分录，处理相同的业务时，疾控中心与企业单位的会计分录形式存在着十分明显的差异。比如，贷款方面，贷款方向相同的条件之下，由于企业单位与事业单位的制度规定差别较大，因此，会计科目的名称明显不同，相同的内容会记录在不同的账户之中。贷款核算时，疾控中心不需要区分贷款的期限，只需要将其全部记录在借入款项这一科目中即可，但企业单位则需要区分贷款的期限，分别记录在长期贷款或者短期贷款科目之中。分录形式不同，后期的档案管理及相关工作自然也会存在很明显的区别。这与企业单位与疾控中心的单位性质及会计管理制度密切相关。
2.事业活动核算时差别较大
疾控中心及企业单位在实际的运行管理过程中可能会面对一些事业活动，疾控中心经常会开展各种公益活动、专业的业务活动等等，企业单位则会开展许多种经济活动，事业活动开展过程中必然需要花费资金，资金管理离不开财务会计活动，疾控中心和企业单位业务活动核算过程中存在着较大的差异，比如疾控中心事业活动收入支出核算的时候主要包含了事业支出、经营支出、事业收入和经营收入几部分，这也是疾控中心财务处理与一般的企业单位财务处理的区别之一，比如行政部门办公室费用支付时，事业单位会将其记录为“事业支出--商品和服务支出--办公费”，但企业单位会将其列为管理费用。
3.纳税处理方式不同
税务问题是所有企事业单位财务管理的重要内容，疾控中心的纳税处理方式与企业单位的纳税处理方式存在明显的差异。以目前的财政政策和税收政策来说，疾控中心属于非营利性社会公益机构，涉及收费的业务收入，都以预算外收入的形式全额上缴财政专户，是属于国家财政的收入，所以在业务收入这一块并不需要纳税，只需要按国家规定缴纳个人所得税即可。相对而言，企业的税务处理过程中则需要更加的严谨，目前营改增政策实施之后，按照《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》，企业单位纳税人主要分为一般纳税人和小规模纳税人两种，需要严格按照相关的规定开具专用票据，向税务机关按时足额缴纳相关税费。
4.成本核算业务的差异
成本核算是疾控中心及企业单位会计处理中非常重要的问题之一，受到单位性质及相关因素的影响，疾控中心与企业单位的成本核算业务存在着十分明显的差异。由于企业属于盈利单位，经营管理的主要目的是尽可能多的获得经济效益，因此成本核算的重点是成本利润核算，从而为利润的管理及规划奠定良好的基础，成本核算过程中，需要重点关注“材料成本、生产成本、产成品、产品销售成本、本年度利润、利润分配、未分配利润”几部分内容，成本核算的主要目的是确定最终利润。但疾控中心属于非盈利单位，因此财务会计处理过程中几乎可以忽略利润目的性，成本核算过程中直接将领用材料支出等类似支出纳入到“事业支出”的会计科目之中。导致疾控中心与企业单位成本核算存在差异的根本原因是两种单位的资金流通目的不同。
三、结束语
企业事业单位是当前两种主要的单位形式，疾控中心属于事业单位重要的组成部分，关系着人民的身体健康与社会的稳定，为了更好的促进企事业单位的发展，单位管理过程中离不开财务管理，企事业单位的性质、承担的社会职能、资金形态、资金用途明显不同，因此他们的成本核算业务、税务处理方式、会计分录形式、事业活动核算方法等都存在着明显的差异，本文主要就疾控中心与一般企业单位会计处理的不同点进行了简单的对照谈论，希望能够对疾控中心财务会计处理人员的相关工作有所帮助。
参考文献
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Abstract： The cost of raw materials and labor have been risen， so that enterprise profit was reduced. In order to survive in the severe market competition， effective cost management of enterprises now has become an urgent problem to be solved. In this paper， we will anlyze problems existing in cost management. Cost management system， including cost-control， total involvement， supplies purchasing， organization flow， tax preparation and identify cost， etc. is established based on the principle of cost management， and effective measures of cost management were put forward so as to sharpen the profit ability and enhance the enterprise market competitiveness.
P键词：财务管理；成本管理；管理体系；成本控制
Key words： financial management；cost management；management system；cost control
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0021-02
0 引言
目前国内大多数企业都面临着原材料、人工费等生产成本的快速上涨，企业利润减少等问题，同时技术更新日新月异，同行业竞争加剧。企业要在这种环境下生存和发展，就必须注重企业管理和技术创新能力的提高。其中成本管理是现代企业管理的核心内容之一，成本管理的好坏也是企业利润高低的决定因素之一，所以如何解决成本问题，关乎企业的生存和发展，是企业当前迫切需要解决的问题。本文主要从企业成本管理的角度出发，分析企业成本管理存在的主要问题，并立足于现代企业成本管理的基本原则，从六个方面构建成本管理体系，从而有效提高企业成本管理水平和可持续发展能力。
1 国内企业成本管理存在的主要问题
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，其目的在于降低成本及避免某些费用的发生。经济全球化后，人们以往对成本管理的理解观念已不能适应竞争日益激烈的经济环境，成本管理并不单纯是为了节省钱，也不单纯是为了控制浪费，更不是钱花得越少就越好。成本管理需要的是一种战略投资思维，它的制高点是以有限的资源抓住机会去发展，同时远离问题的羁绊[1]。
①传统的成本管理局限于企业内部，只注重生产过程及投产后的成本管理，缺乏战略管理的思维，忽视产品生产前的设计以及生产要素合理组织的成本管理，不重视成本效益水平的高低和宏观成本管理。
②长期以来企业成本管理被认为是财会部门及公司管理层的事情，与大多数的员工无关，企业员工不关心成本如何控制，也意识不到成本控制的重要性，无法切身感受到市场压力，也就不能真正地从自身做起，积极地开展成本控制，导致了资源浪费。
③企业忽视了长远发展的重要性，片面地追求短期效益，战略成本管理不够完善。
④忽视了“质量成本”管理。质量成本包括三方面，即预防成本、鉴定成本、故障成本。对于企业而言，质量和成本都至关重要，因此长久以来企业都在想方设法地平衡两者之间的关系。现阶段我国部分企业存在注重降低成本、忽视质量的问题，这种成本管理方式显然缺乏科学性和持久性，因为若是以牺牲质量为代价实现成本降低，那么成本的降低只是一时的，它只是在短期内降低了预防成本和鉴定成本，但同时也增加了故障成本，久而久之，不仅无法实现成本管理的目的，还会让消费者对其产品失望，影响其市场竞争力。
⑤当前我国多数企业都属于粗放式生产，成本管理方法落后，目前主要采用品种法和分步法，而标准成本、计划成本和目标成本的现代成本管理方法在我国企业中应用较少。
2 现代企业成本管理的原则
2.1 成本管理思想革新化、措施现实化。
传统的成本管理模式主要依靠企业财会部门计算财务成本，只重视事后算账，而忽略管理成本和事前预测与决策，因而难以适应现代企业发展的需求。这要求现代企业应与时俱进，创新成本管理理念，树立开拓观念、法制观念、经营观念、效益观念、竞争观念等新观念，同时实现管理措施现代化。
2.2 成本管理制度化、组织合理化
成本管理制度化是指企业建立明确的成本管理制度，只有这样在实际的成本管理过程中才能有章可循、有据可依，有效避免了成本管理中的主观性和随意性，有利于成本管理的长久性实施，可以说成本管理制度化是成本管理的前提和保障。此外，要想成本管理真正地发挥作用，合理组织企业现有资源也至关重要，通过成本管理制度化、组织合理化，能够将成本管理的价值最大化。
2.3 成本管理方法科学化，管理人才专业化
这是管理现代化企业的保证，企业要总结目前已有的成本管理经验，引进国内外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。组建一支高素质的专业人才队伍，要求其能够适应成本管理现代化，只有这样才能实现成本管理现代化。
2.4 以信息化推动成本精细化管理
在传统的管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代企业成本管理需要一个能够协调、计划、监控和管理各种成本发生的全面集成化系统，ERP标准成本管理体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度，促使员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用[2]。
3 企业成本管理体系的构建
3.1 建立规范的成本控制和监管机制
“没有规矩，不成方圆”，要控制成本，先得有成本控制的标准和监管机制，这样才能使控制有效进行，单凭口头控制，或只“对内不对外”的控制无法让人信服，也是无法贯彻执行的。控制成本应做到事前、事中、事后的全程监控。加强内部成本审核是要将要发生或者已发生的各项支出进行严格审核，确定其合理性，并进行反馈。
3.2 增强成本观念，培养全员成本意识
企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。同时，加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。
3.3 建立采购物资定价机制，合理确定采购价格
成本控制的源头在于原材料采购成本，企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，建立供应商管理信息系统，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式[3]。在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购，可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动来降低企业采购成本。企业应当加强物资采购供应过程的管理，做好采购业务各环节的记录，确保采购过程的可追溯性。
3.4 简化组织流程，优化组织效率
要打造持续赢利的企业，首先要简化企业的运作流程，尤其要使企业管理得以快速、高效的运转。为降低高额的结构性成本，企业首要的任务是提高组织的运作效率。在优化组织效率过程中，重要是实现流程简化。公司的任何运作都可以被拆解为流程，这就像分析成本区与成果区一样，企业必须识别和区分主要流程与次要流程，分清哪些流程是至关重要的，同时尽量简化或者砍掉不必要的流程以降低成本。简化组织流程主要有两个有效措施：一是简化复杂的流程，让它变得简单；二是重组分散的流程，让它更加集中，从而有效提高企业的运作效率、降低企业成本。
3.5 识别成本区，抓住成本流的关键节点
要让成本管理的努力产生卓越成效，首先必须分析企业的成本区，识别成本区并对成本区进行合理规划和变革。对于成本控制，一些企业对许多细小、琐碎的支出投入过多精力，而忽视了对关键项目的成本管理。细节也常常迷惑人心，尤其在决策环节，它很有可能掩盖事物本质，将人的注意力吸引至无关紧要的方面。如果我们无法辨别正确的成本区，就可能会被无关的或者不重要的数据所牵绊，为了避免这种情况，唯一的方法就是事先辩明企业的成本中心[4]。
3.6 利用税收筹划，合法节税
税务筹划本身不单纯是一种财务行为，而是和企业的经营行为息息相关，它贯穿于现代企业财务管理的各个环节，在遵循税法的前提下，最大程度地降低税收成本，实现税后利润最大化，特别是我国全面实行“营改增”后，税务筹划越来越受到现代企业的重视与关注。有效的税收筹划是利用税收优惠、税收的弹性等方法，实现直接减轻税收负担、获取资金的时间价值、实现涉税零风险、提高自身经济效益、维护主体的合法权益等目标。现代企业财务管理的各个环节都直接或间接地受到税收的影响，税务筹划成为现代企业财务管理不可或缺的重要内容。重视税收筹划，合法节税，不但可以使企业降低经营成本，提高获利能力，而且还能增强同业竞争能力。
4 结论
本文系统地构建成本管理体系，实施全员参与、建立机制和制度，确保成本管理持续、有效运行；简化组织流程、抓住成本流的关键节点，提高运转效率，节省运营成本；采购物资定价机制，税收筹划、合法节税等措施是成本管理体系有效实施的保证。成本管理是企业管理的重要M成部分，贯穿于企业生产经营的整个过程。
此外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，成本管理体系不是一成不变的，也需动态调整、不断完善。比如随着智能制造、智能装备的快速发展，部分工作逐渐会被机器人等所替代，人工成本在成本体系中所占比重会逐年下降，对应的成本管理体系也需随之调整。
参考文献：
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[2]谭晨.60个方案砍掉生产成本费用[M].北京：中国时代经济出版社，2013：104.
【关键词】标准成本 定额管理 经济效益
一、细化项目管理，制定单井标准成本定额，实现定额合理化
（1）统一单井施工区域范围，制定单井周期定额标准。通过完成井综合分析，采集施工区域，如滨南、桩西、孤岛、孤东、河口等采油厂；分探井、开发井等不同井别；分直井、定向井、水平井等井型；根据不同井段等情况的钻井周期进行统计分析。参照历史资料和当时的价格水平，制定不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井周期预算标准，根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期。
（2）统一单井成本预算内容，制定单井材料定额标准。为保证单井预算管理的有效运行，通过财务、经管、定额、技术、生产等部门搜集、汇总近年来不同区块、井型的钻井单井成本消耗资料，对数据进行分析、汇总。针对单井成本定额管理中存在的问题，研究确定把规范标准成本项目作为完善单井标准成本体系的基础工作，并以此为基础制定统一的单井标准成本消耗定额。通过规范标准成本项目，为标准成本消耗制定打下基础。
（3）统一单井核算内容，制定单井费用消耗定额标准。为加强内容管理，方便单井项目的考核和预算管理，要加强对钻井队生产过程的成本控制，由定额价格管理部门牵头，财务、技术、生产以及经营等多部门配合，根据钻井成本特点及钻井成本构成情况，制定《单井内部预算费用标准》，使每一项费用都有定额标准，逐步理顺结算关系，提高内部管理水平。
（4）搞好量价分离统计，实时调整预算标准，实现定额合理化。要结合中石化定额及近年来油田对钻具摊销、安全生产费用等成本项目的有关规定，按钻井队可控及分摊分别制定单井标准成本消耗定额。为保证定额体系的科学合理，要根据对近年来单井成本消耗资料的纵、横向对比，并考虑“量化分离”等因素影响，确定单井标准成本消耗定额体系。用单井标准成本消耗定额制定单井预算，实现单井全成本预算的标准化。以单井标准成本消耗定额为基础，公司实现了单井全成本预算的标准化。
二、深化过程控制，落实监管责任，实现成本管理精细化
（1）细化流程梳理，过程控制到节点。要坚持把单井成本预算落实到每个班组和岗位，实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法，加强对单井预算成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。
定额管理是成本控制基础工作的核心。建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
要根据材料成本项目确定项目，严格分清量价收和与非量价的关系。要严格合理确定材料消耗量，以应对材料价格的波动，同时确定消耗量的收支对比，体现效益。要建立起全方位、全过程和全员的成本控制网络，彻底堵塞跑、冒、滴、漏现象，真正把生产和非生产费用降下来。要完善单井成本控制及考核、奖励机制，探索分级管理、过程控制、项点考核、责任追究为主要内容的管理办法，使每一项支出都处于受控状态。
（2）强化层级职能，管理控制到部门。要构建起全方位、全过程、全员成本管控新格局。一是强化分级管控。公司、钻井分公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层面。四个层在控制各有侧重，其中公司是单井成本预算管理的决策者，主要负责单井成本预算编制、归集和考核等工作；钻井分公司是单井成本预算管理的组织者，主要负责生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作；钻井队是单井成本预算的实施者，主要负责细化单井成本分解和节点控制等工作；工程班组是单井成本控制的执行者，具体落实各项成本控制措施。二是强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。要将单井成本有关材料费用分解到有关职能部门进行管控，并按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送，对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保材料消耗得到有效控制。
（3）落实工作职责，成本分解到岗位。要按照“谁主管、谁控制”的原则，将单井预算成本划分为技术费用、泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定费用五大块，分别由技术员、泥浆组长、司机长、材料员、经管员负责监督和控制。各项目组负责人要将预算指标细化分解到工程班组和各个岗位，并有相应的控制措施，使人人参与成本管理，岗岗成为经营单元。
三、强化业务考核，注重对比分析，实现成本管控科学化
（1）严格单井成本考核，实现考核激励差异化。要将考核结果与干部职工奖金挂钩，切实维护考核的严肃性，实现考核激励差异化。要按照“所有部门都有责任、所有责任都指标、所有指标都有考核”的原则，构建起公司、钻井分公司、钻井队、班组“四位一体”的考核体系，进一步落实考核责任，明确考核内容，体现了考核内容的差异化。要建立了公司、钻井分公司、钻井队连带责任考核机制，做到严考核、硬兑现，体现考核责任的差异化。要实行盈亏账户管理，建立钻井队职工个人盈亏账户，钻井队将考核结果分配到每名职工账户，将单井效益与岗位职工收入挂钩，提升全员成本管控意识。
（2）注重单井预算总结与评价，实现分析改进常态化。要利用差异化、异常化管理方法，坚持对单井成本管理进行全要素总结分析，不断提出改进措施，实现了分析改进常态化。定期召开月度经济活动分析会，主要分析单井成本及专项费用控制情况，形成自上而下的单井成本分析体系，实现单井成本日常分析改进常态化。要利用差异化管理方法，对同工区块、同类型井、同类型钻机施工情况进行对比分析，客观反映不同区块的盈利能力。
一、引言
通常把城市中的一个相对独立、统一管理、特征相似的住宅楼群实施的建筑智能化，称为智能感知小区。智能感识小区与公共建筑中的智能建筑的主要区别是，智能感知小区强调住宅单元个体，侧重物业管理功能。本文应用物联网技术初步探索智能感知小区架构，使小区居民能够感受到“无处不在”的信息服务，其中包括智能化的感知家庭功能、贴近居民的小区出入管理功能、业务流程智能化的小区超市功能等。
二、系统总体结构
智能住宅小区是一个多功能协同工作的系统，从其内容上来看可分为家居智能管理系统和小区物业综合管理系统两大部分，前者包括家居安防、家居信息服务，家居智能化控制等，后者包括：社区安防、信息服务、计量收费三部分。充分考虑具体需求。本系统仅实现智能小区中从室内到室外具有代表性的领域：家居智能化控制、小区出入管理和小区服务。系统设计力求信息从感知、传输到处理的整体业务流程能够实现自动化与智能化，并能在需要的业务流程中实现闭环控制。从技术架构的具体需求来讲，分为感知层、网络层、应用层三层结构，如图1所示。
图1 系统结构图
三、系统分层结构
1、感知层
（1）智能家居功能模块
需要分别进行可燃气体、有害气体、温湿度、非法入室等信息的相关采集，并把所有信息汇总到家庭控制平台上，进行相应的自动或手动的闭环控制。由于信息是长时期的不间断采集，所以在选择采集技术时，必须要考虑到数据采集精确、传输速率快、低功耗低成本等因素。整个家居环境中采用可移动的、能够灵活组网的ZigBee模块进行信息的感知，为此可达到监控全面、无死角的目的。
（2）小区出入管理功能模块
要求实现小区大门车辆管理以及各栋楼门禁管理，小区内的用户可以持卡任意出入，但为了保证用户个人财产的安全，必须要建立相关的出入记录。需要数字身份验证识别与图像验证相结合的多种检测手段联动识别目标对象并获取相关数据，有利于在不同状态下对人或车辆等物体进行识别与管理。
（3）小区超市功能模块
在小区超市系统中，包括了小区超市的进货、入库、售货、购物卡结算等功能，在这个过程中业务流程较长，要求各个环节能实现自动处理，统一管理，各个环节的信息能够自动写入管理平台数据库中，避免人为介入。要求能够实现货物入库自动身份识别、电子秤重、商品出库身份识别、购物卡结算等感知功能。
2、网络层
网络层承担信息的传输，借用现有的短距离无线网、移动网、互联网等技术实现数据由感知层到应用层的传输。在感知层当中，设计了三个主要的功能区域，每个区域都对应着一个独立的终端管理平台，该管理平台连接着多个具有感知识别设备，这就要求该网络能够保证将感知层采集的所有信息能够转换成适合网络传输的数据格式，及时、高速率、干扰小、稳定的传递到应用层的管理平台。
智能家居功能模块
在智能家居中，多个感知、控制信息点分布在家庭中的各个房间，如果采用有线方式实现感知设备组网通信，布线难度较大、成本较高，因此应采用无线通信方式。由于一般家庭面积有限，因此，多个设备之间的最大通信距离＜50米即可，同时由于室内空间较为复杂，信号衰减较大，因此需要通信形式能够实现多节点多跳自组织通信。而对于家庭智能终端设备，作为网关设备，不仅需要将信息无线传输至小区物管平台，同时还应与居民具有较好的信息交互方式，便于居民在线了解家庭状况、控制智能家电。
小区出入管理功能模块
由于小区出入管理属于小区安防范畴，要求网络具有较高的信息安全性，因此不宜使用无线通信方式。因此，本项目将该环节设计为有线通信方式。
小区超市功能模块
由于小区超市涉及的业务流程比较长，若采用有线组网的方式，布线难度较大、成本较高。因此在对信息安全性要求不高的环节可采用无线通信方式，由于各个业务环节涉及的信息采集点比较少，但是通信距离要求相对较高。而对于信息安全性较高的购物卡结算环节，宜采用有线方式进行网络通信。
关键词：井下作业 成本控制 成本预算
一、实施成本控制的意义
近年随着国际油价不断攀升，油田工程板块工作量加大，国内同类专业施工队伍竞争日趋激烈，实施有效的成本控制对作业区发展具有重要意义。
1.实施成本控制是实现企业目标和落实冀东油田发展要求的必要途径
当前井下作业面临着外部市场开拓难度大、内部市场萎缩的状况，而企业能否实现可持续发展，关键在于能否通过有效的成本控制提高企业创收增效能力。
2.成本控制是企业增加盈利的根本途径
“利润＝收入-成本”，成本控制是企业增加盈利的根本途径。成本管理是企业管理的重要组成部分，只有加强成本控制，才能降低产品成本、提高经济效益。
3.成本控制是企业增强竞争力的主要保障
按照波特的理论，企业竞争的基本战略有三种：成本领先、差异化战略、目标聚集战略。成本领先战略的目标是以成本优势获取竞争优势，其核心是企业通过一切可能的方式和手段降低成本，使自身成为市场竞争中的成本最低者，即成本领先者。
二、作业区井下作业成本分析
1.总成本方面
南堡作业区2009年总成本比2008年增长15.8%，比收入增长幅度22.5%低7.3%。2010年总成本增长12.97%，比总收入增长幅度23.02%低5.1%。通过分析可以看出，随着作业区业务的开展和规模的扩大，总成本的增加是必然的，通过成本控制可以直接推动效益的增加。
2.单位成本方面
作业区整体单井平均成本为5.94万元，高于江汉、河南油田，低于其他油田。
3.百万元产值单耗费用方面
2008～2010年，作业区百万产值单耗费用均呈下降趋势，人工成本与材料费用降幅最大。其他支出的百万元产值单耗虽然下降但下降速度较慢，2010年达到26.19万元，超过人工成本而成为百万单耗最多的项目。
4.作业项目成本方面
作业区的主要作业项目包括井下作业小修、大修、压裂、酸化、调剖、堵水、试油、作业辅助劳务以及油田特车服务等。小修作业是占作业区井下作业成本比重较大的作业部，2010年小修作业支出为20000万元。其中，措施作业占小修作业支出比重最大，达58%；其次是维护作业，占34%。作业区在成本上仅略高于江汉油田、河南油田，低于国内其他油田，有一定竞争优势。但是从作业项目来看，作业区成本分布不均，其中小修作业支出最多；从作业队伍的盈亏情况来看，大部分还处于亏损状态。
三、作业区井下作业成本控制存在的问题
尽管作业区在成本控制各个方面制定了一系列措施并取得了很大的成绩，但仍存在一些需要改进的地方。
1.成本预测和计划力度不够
成本预测方面，在确定物资消耗定额时，物资计划与消耗水平没有统一的衡量标准，难以客观评价各核算单元物资消耗控制水平。计划管理流程存在上报计划不及时、内容不详细、验收不及时、结算滞后等问题。
2.成本控制的指标不细化，缺乏可操作性
井下作业某一具体施工的固定成本应该包括：作业人员必要的饮食起居等所需固定资产的折旧；作业所必须的可重复利用设备、器材的折旧费，如修井机、通井机、井架等设备器材的折旧费。
3.日常成本控制重点不突出，过程不系统
作业区存在专项费用测算数与总体费用安排不足的矛盾，对于采取按比例压缩还是重点压缩可控费用并不明确。人工费占总成本的24%，是占比重最大的一项；企业管理费占14%。虽然人工费和企业管理费低于定额标准，但由于其占成本比例大，仍需加强管理。
4.成本预算、考核等相关制度需进一步完善
由于没有建立系统的成本控制制度，收入、支出结算存在不及时、不均衡的状况，过程考核存在估计数，造成阶段性考核失准。虽然生产运行部制定了新的《生产运行管理考核实施细则》，但细则里存在个别含糊条款。
四、作业区井下作业成本控制的影响因素
1.组织因素
优质的组织机构和规模可以提高企业运行效率，从而优化成本控制，降低成本。为使各生产环节得到有效组织、协调，生产运行部应结合作业区的生产管理特点，进一步明确生产运行管理的主要职责，履行好基本职能，确保生产的安全、平稳。
2.人力资源因素
井下作业成本控制是一项系统的工程，需要领导和全体员工的全力支持。作业区队伍分布分散，加大了管理和成本控制的难度。队伍资质方面，人员学历水平较低，大多集中在高中水平。
3.生产设备
井下作业要大量消耗材料、配套繁多的作业设备，设备包括修井机、罐车、压裂车、水泥车、井架等。部分设备老化、施工工艺流程更新快等客观上影响了作业质量。生产设备的数量制约着施工规模及施工能力，进而影响成本控制的规模。
4.技术因素
目前作业区还有一些关键技术需要改善。如开发需要的斜直井越来越多，故障井不断出现，但现有斜直井修井机因没有配套驱动转盘设备，难以满足斜直井大修工艺需要。
5.相关制度因素
规章制度是用文字形式对各项管理工作的要求所做的规定，是全体职工的规范和准则。建立健全各项规章制度，特别是责任制度，是实行成本控制的重要保证。
6.信息化因素
作业区自成立以来，生产信息系统逐步建立、完善，基本达到作业区对作业信息收集、上报的要求。但从作业区日常信息处理来看，成本控制的信息化程度远远不够，目前并没有成本控制的动态管理和时间价值观念，也没有计算机化的成本控制系统，缺乏信息化成本控制意识。
五、对策建议
1.加强成本控制的基础工作
1.1完善部门成本控制，科学组织生产
将作业区井下作业的总体成本控制目标分解落实到其管理职能部门、生产车间、井（段）等基层组织，确认其管理责任、控制范围和实现目标，全面落实局领导、作业区的有关工作安排。
1.2树立以人为本的成本控制理念
一方面，提高员工成本意识，将作业区的成本目标与职工的个人利益有效结合起来，对成本控制贡献大的人员进行多种形式的激励。另一方面，加大培训工作力度，坚持不懈地举办生产管理人员培训班，提高员工成本控制水平。
关键词：内部审计；基层央行；风险管理
随着人民银行各项业务的发展，各类风险隐患和案件事故的发生严重影响基层央行的形象和职责的履行，风险控制和防范成为基层央行内部管理和控制的重点。内部审计可以从单位层面（如组织治理、制度设计等）和部门层面（如国库、发行等）上对风险管理进行审查和评价，分析相关层面风险管理存在的问题及成因，并提出有针对性的政策建议。因此内部审计参与风险管理是完善内部控制、防范系统风险、确保央行业务规范运行的有效方式和发展方向。
一、基层央行风险管理的现状分析
近几年来，人民银行的业务发展逐渐呈现出“三化”的特征，分别为：资金清算集中化、业务处理系统化、金融管理信息化。目前基层央行基本设置内部审计、巡视、纪检监察三个部门进行监督检查，其中巡视是针对基层央行党委班子，纪检监察主要侧重于党风廉政建设、惩防体系建设，内审主要关注重要业务、重点领域，曾经对国库、发行、资金清算等基础业务专门开展事后监督的事后监督中心多数中心支行已撤销或合并，改由各部门或支行设立事后监督岗位自行监督，自行监督自己开展的工作。改革创新业务极大的促进了辖区经济发展，但相应的监督制约机制却未能及时建立健全。如分支行强力推进的农村信用体系建设、服务民生的金融IC卡应用工程是促进经济发展，方便群众生活的民心工程，但在操作应用的过程中产生许多潜在的风险隐患，如何防范这些风险隐患，至今未有系统的监督制约机制。
二、基层央行风险管理中存在的问题
目前，基层央行按照“分散控制与集中监督相结合”的模式进行风险管理。一方面上级行业务部门对本业务条线的风险进行纵向监督管理，另一方面本行内部审计部门对业务进行横向监督检查，通过多年实践，基层央行现行风险管理模式在促进人民银行履职等方面取得了较好的成效。同时主要存在以下问题：
（一）内部审计成果利用率较低，影响内审职能作用的发挥
作为风险管理推动主体的内部审计部门，对审计发现的问题以整改通知的形式发送被审计部门，个别被审计部门不能充分重视问题产生的原因分析及潜在的风险损失，导致一些问题屡查屡犯，造成内部审计工作难以取得良好工作效果。
（二）风险管理意识有待加强
一是目前基层央行的风险管理大部分是以部门业务制度的形式存在，风险管理缺少系统性的应对策略。二是目前基层央行部分员工对风险管理的重要性认识不足，风险观念和规范意识不强。
（三）风险管理组织、制度体系不够完善
目前人民银行系统尚未形成系统、独立的风险管理体系，也缺乏一个明确、统一的风险管理部门，主要依靠内部审计部门的审计监督进行事后的风险发现与管理，事前防范和事中监控不足。
三、内部审计在促进基层央行风险管理中应发挥的作用
内部审计所固有的相对独立性，使其更能从全局的角度去识别、分析和评估风险，及时发现风险管理体系中存在的薄弱环节，提出风险预警，实现风险的有效控制；同时作为基层央行内部管理的重要监督部门，具有经常性、综合性的监督特点，它能随时针对分支央行的业务工作开展审计监督，对面临的风险进行全面的分析、评估，及时防范和化解基层央行所面临的风险。因此，内部审计在促进分支央行风险管理中能发挥积极的作用。
（一）卓有成效地开展审计监督，充分发挥内审职能作用
根据人民银行垂直管理体制的特点，内审监督要针对关键问题和薄弱环节积极实施审计项目，做到有的放矢，才能更好地发挥内审的职能作用：一是要按照上级行统一布置的内审项目开展审计监督；二是要对行领导关注的问题做出审计安排；三是要符合内审创新转型的要求选择审计项目，实施审计监督。
（二）推进内控长效机制建设，促进内控管理的不断加强
有效的内部控制是防范风险的必要手段，建设有效的内控长效机制是组织管理层的职责，但作为组织内部一个重要环节的内审部门，在内控长效机制建设中必须发挥应有的作用：一是要积极发挥领导的“耳目”作用，及时了解和掌握全行内控管理现状，发现薄弱环节，向行领导提出内控机制建设性建议。二是要强化审计咨询。与审计对象进行充分交流与沟通，分析、评价其内部控制状况，剖析问题原因，从内审视角提出改进意见，促进其不断强化内部控制，达到内控最优化。三是要加强审计后续监督，积极督促职能部门认真履行内控管理职责，切实整改审计发现的各类问题，促进内控长效机制建设。
（三）积极开展风险识别、评估、应对工作，确保风险在可控状态
基层央行应建立“风险引导审计、审计关注风险”的风险导向审计模式。应定期对本行各业务职能领域开展风险识别、评估、分析工作，参考总行风险评估工作试行办法中的程序开展风险评估工作，评价现有的风险控制措施是否科学。对于评估风险较高的业务职能领域，加大审计监督力度，对审计中发现的问题进行深入分析，科学采取相应措施，实现对风险的有效控制。
四、内部审计参与基层央行风险管理运作设想
内部审计参与基层央行风险管理审计应明确总目标，即以央行总体工作目标为标准，以基层央行内部控制状况的审计和评价为基础，监督评价各业务部门和单位在风险识别、控制和监督等方面的充分性、合理性、有效性。我们以基层央行国库业务为例，具体运作设想如下：
（一）风险识别
风险事件，根据不同的分类原则，可进行多角度的分类，风险分类的不同，对于后面制定风险管理策略有重要作用。搜集初始信息，主要是对近三年单位或部门各种监督检查发现问题作为搜集对象，从大量的初始信息中，组织对单位或部门的风险事件进行归类分析。如国库业务共识别风险事件7项（见表1）：
（二）风险分析、风险评价
1.建立风险事件评估标准进行风险辨识、分析、评价应将定性与定量方法相结合，要进行准确的风险事件评估，必须制定相对合理和准确的评估标准，这是风险评估重要的组成部分。可以利用近三年国库业务监督检查结果为依据，采用分析性复核，经过反复讨论验证，而且为了验证标准的合理性，我们用今年监督检查结果进行进行了返回测试，返回测试结果是：参与人员都认可通过了测试。最后确定国库业务风险事件评估标准如表22.发生概率分析对照评估标准，对风险事件进行发生概率分析。首先形成可观的判定理由，在与评估标准对照，确定发生概率的等级，见表3：4.风险坐标图评估风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标影响程度的评估，绘制风险坐标图。风险坐标图的作用主要是用来确定风险管理的优先顺序和策略。具体应用，首先绘制风险坐标区域图。风险坐标区域图是通过把风险策略原则的边界，转化为坐标图中的一些险段，将坐标图分成几个区域，形成风险坐标区域图。罗在不同区域内的风险事件，其管理策略也不同，我们把风险策略原则边界转化为两条直线段和一条1/4圆弧线，对风险坐标图进行分区。如图1所示，我们把坐标图视为被三条线断分为4个区：其中红色区（A区）为双高风险区，绿色区（D区）为低风险区，靠近纵坐标的浅色区（B区）为高风险区，靠近横坐标的浅色区（C区）为高危险区。风险事件落在不同的区域，原则上采取不同的风险管理策略。
（三）风险评估结果与内部审计工作
按照风险管理工作流程图，风险事件评估和确定风险管理策略。对于1、2、3、7等风险事件，处于高风险领域，应高度关注，制定具体的操作策略，内审部门应加大检查力度。对于4、5、6、8等风险事件，可适当放宽检查频率。对高风险领域的风险事件，要深入分析成因，提出有针对性的应对措施，为领导决策提供参考。
五、内部审计参与基层央行风险管理应注意的问题
（一）风险管理监督与评价应以风险管理流程、风险评估标准为依据
一是看能否有效识别并管理贯穿与央行的各类风险，不仅要识别某个部门面临的单独风险，而且还能从整体卅还能够识别每个风险之间的相互影响，并收集整合各种分离的信息，有效管理风险。二是能够有效的风险评估和风险计量，使管理层能获得更多的信息，关注高风险的业务和管理活动，进而合理分配资源，提高管理效率。三是能有效促进央行履行职责。
（二）内控机制尚需完善，内控评价水平需进一步提高
一是个别部门、个别支行在人民银行职能调整和支行机构改革后，未及时根据内部科室业务职能的变化修订岗位职责和操作规程。二是上级行在有些制度制定和完善方面相对滞后，特别是近几年来，金融业务发展较快，新情况、新问题不断涌现，老的制度不能覆盖所有的风险点，新制度又没能及时完善充实，致使内控出现盲点，造成一定的风险隐患。三是对内部控制评价监督机制不统一。有依据自身开展控制评价的，有依据本行外部监督开展监督评价的，没有形成统一的内部控制评价体系，造成各行确定审计重点的不同。
（三）操作过程中技术性含量不足
一方面现场检查过程中没有采用科学合理的抽样方法与抽样数量，容易引起检查风险。另一方面没有从全行的角度出发，对风险按照科学规定系统的加以有效识别和科学界定，建立风险评估框架；并且没有完全采用定量和定性结合的方法来分析风险，导致风险隐患的确定不准确。
（四）内审人员素质亟待提高
一方面长期以来，基层央行内审人员适应了查错纠弊的传统审计模式，对风险控制因素考虑较少，对于风险审计评价的概念淡薄，缺乏风险识别和风险评估必要的理论基础。另一方面评价人员对标准的掌握程度和判断能力的高低直接影响评价与检查的结果，内审人员的水平不能满足现场检查时有大量信息判断的需要，造成检查风险。
参考文献：
[1]人行上海总部课题组,“内部审计对央行风险管理的监督与评价”,《中国内部审计》,2008年第3期.
[2]刘庆玉、王峰艳,“企业外部质量风险评估方法”,《质量安全管理》,2006年第5期.
[3]李恒新,“风险管理中科学的风险评估方法”,《中国包装工业》,2007年第9期.
[4]兰芳,“内部审计参与企业风险管理的思考”,《审计论坛》,2007年第5期.
关键词：河南县；水利工程；施工成本；控制分析
1在河南县高寒牧区水利工程施工成本控制中存在的问题：
1.1、投标环节：一是水利建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。二是投标费用有增大的趋势。
1.2施工环节
1.2.1缺乏可操作的成本控制依据。在河南县高寒牧区，施工的很多水利企业对于目标成本的控制依据过于经验化，缺乏具体的计划、目标、责任和周密的规章制度。
1.2.2施工项目成本核算工作薄弱。河南县高寒牧区施工的许多水利企业，没有建立自己的合理的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，核算工作薄弱。
1.2.3成本管理不够深化，制度约束不够到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工。二是按计划、分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订、管理、执行不够规范，导致施工成本费用增加。
1.2.4全员成本控制意识差。在河南县高寒牧区施工的水利企业，项目经理部对成本管理的重视程度不够，甚至不惜以提高成本为代价争创名优工程；相关施工人员由于责任成本分解不到位，全员控制意识差。
1.2.5对河南县牧区的施工环境及条件影响分析不深。一是在河南县高寒牧区进行水利施工，施工人员工作效率有所降低。河南县牧区，平均海拔在3300米至4000米左右，施工作业人员因不适高寒缺氧环境，甚至会出现施工作业能力大幅降低，还会增加医疗保险等费用。二是气候寒冷，施工期短。河南县高寒牧区年平均气温在-10.3℃一10.6℃之间。9月至第二年5月为冷季，漫长干冷，气温在0℃以下，不能进行水利项目的施工；6月至8月3个月为暖季，短促润凉，宜于施工，但施工期短。三是施工期恰逢雨季，防汛渡汛及施工导流要求高。河南县多年平均降雨量550至620mm，降雨时空分布不均，多集中在夏季。四是交通不便，运输困难。
1.2.6施工人员技术水平较低。河南县牧区水利施工中，民工较多，高级专业人员、管理人员及技术工人因高寒缺氧等条件原因较少，这使有效地对水利施工成本控制变得更加困难。
1.2.7水利工程有自身的特点，一般施工期长，投资规模大，技术条件复杂，成本控制难度较大。
1.2.8缺乏责、权、利相统一的考核奖惩机制。河南县牧区水利项目成本控制中，简单地将项目成本管理的责任归于项目经理或包工头，没有形成完善的成本管理体系，缺乏责、权、利相统一的考核奖惩机制。
1.3竣工结算环节。一是工程扫尾阶段，拖拖拉拉，施工机械、设备无法及时转移出场，费用还在发生。二是没有及时办理工程结算和竣工验收，造成工程保护管理费用增加。
2水利施工项目成本控制的原则
主要原则有：开源与节流相结合的原则，成本的全员控制和全过程控制原则，动态控制原则，目标管理原则，例外管理原则，责、权、利相结合的原则。
3施工成本控制的实施步骤
3.1制定施工成本控制的标准。根据河南县的水利施工工程承包管理水平，制定经济可行的控制标准。其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。
3.2对施工过程进行及时准确地记录。水利工程项目施工记录应建立在全面细致地观察的基础上，对记录的内容要求详实、完整、系统。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗量，资源动用的数量、类别等内容。这一过程是施工成本控制的基础。
3.3对记录的内容进行整理和分析。用科学的统计方法对水利工程项目施工记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性计算和逻辑检查，然后用预定的目标、标准与记录整理的资料相比较，提出施工成本统计分析报告。
3.4认真落实报告中的措施，及时进行纠偏。对河南县高寒牧区水利工程项目施工分析报告中成功的经验进行推广；对施工存在问题的环节及时地监督改正、纠偏，逐步完善水利工程项目施工成本控制体系，以使发生的成本费用控制在预期的成本目标计划之中。
4在河南县高寒牧区进行水利施工成本控制的措施
水利工程项目施工成本控制归纳起来有组织、技术、经济、管理等方面的措施。主要是应用事前预测计划、事中跟踪控制、事后分析的全过程、全员的动态控制原理对所发生的各种成本信息通过有组织、有系统地预测、计划、执行、分析控制等一系列工作，促使水利项目施工系统内各种要素按照一定的目标运行，使项目的实际成能够控制在预定的计划成本范围内。
4.1制定健全可行的原始记录制度。水利工程施工原始记录是反映施工和管理活动的原始资料，是进行成本预测、控制、分析的重要依据，是施工成本控制最基础的工作。要健全科学易行、讲究实效的原始记录技术保障制度，同时对各原始记录的登记、传递、审核和保管工作也要组织好，并形成规范的管理制度。
4.2 编制适用于河南县高寒牧区的水利企业施工定额并合理应用。编制先进而又可行的工时(工日)、材料单位耗量、台时(台班)等施工定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了施工定额，才能据以审核费用，以此控制不必要的施工消耗。
4.3节约现场管理费。水利施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。要控制一是人员的精简。二是施工工序、施工顺序及工程质量的规范合理地管理执行。三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
4.4加强人员管理，控制人工费用支出。加强人员管理，坚持以人为本，充分调动施工人员的积极性、主动性，发挥“人是第一因素”的主导作用，以降低现场管理费用支出。对人工费的控制，应依据定额、施工组织和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。
4.5加强材料管理，合理控制材料成本费用。材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料使用。具体是：一是推行三级收料及限额领料。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，首先要合理确定应发数量，其次是要推行三级收料。三级收料是门卫收料员、材料部门收料员、施工作业队三级清点收料，是限额发料的一个重要环节。二是组织材料合理进出场。三是严格控制材料的运输保管费用。
4.6科学管理施工机械设备，有效发挥施工效率。施工机械设备成本费用控制，主要是选择满足于河南县高寒牧区的安全可靠、经济合理的施工机械设备，还要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费用成本。特别要做好施工机械设备的高原养护，全面做到防冻、低温保养。
4.7制定科学的施工组织，合理控制成本费用。水利工程的施工组织合理与否会对施工质量产生极大影响，是直接影响工程项目的进度、质量、成本费用能否顺利实现的关键。结合河南县高寒牧区实况，依据水利工程特点，从技术、管理、经济、组织等方面进行全面分析，综合考虑，编制科学合理的施工组织，规范合理控制水利施工成本。
4.8 综合考虑客观环境影响施工成本因素，全面控制水利项目施工成本。河南县的水利工程项目成本的施工因素影响较多,主要有技术环境、施工管理环境及自然环境及经济社会条件等。要综合考虑影响施工成本因素，全面控制水利项目施工成本。
5河南县水利工程施工成本控制的具体工作
5.1施工前期的成本控制
5.1.1工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，依建筑市场情况，进行成本预测，综合分析各种施工风险，提出合理可行的投标决策意见。中标以后，组建与项目相适应的项目经理部，同时以投标书为依据确定项目的成本目标。
5.1.2.施工准备阶段。根据设计文件和有关技术资料等资料，结合当地施工环境，进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出经济合理的施工组织、成本目标。然后以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，优化施工方案，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组进行分解。以项目经理部责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制提供依据。
5.2施工期的成本控制
5.2.1加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 (包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
5.2.2将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并及时制定出纠偏措施。
5.2.3做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
5.2.4在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。并与责任成本进行对比分析，提出纠偏措施并认真执行。
5.2.5经常检查对外经济合同的履约情况，及时处理问题。如遇开工、设计拖期等建设方违约，依合同索赔；对缺乏履约能力的分包单位，要采取断然措施中止合同。
5.2.6定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并及时督促，采取对策来纠偏。
5.3.竣工验收阶段的成本控制
5.3.1精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
5.3.2重视竣工验收工作，顺利交付使用。做到工完场清，以防止继续发生其它费用。
5.3.3及时办理工程结算。项目完工，及时做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作。
关键词：建筑企业 在建项目 成本管理 哈尔滨地铁
1.概述
追求成本最小化和利润最大化，是建筑企业项目管理的直接动机和首要目的。我国现阶段项目的成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约建筑企业生存和发展的重要因素。这几年我国大部分建筑企业在项目成本管理上下了很大功夫，也收到了一定的效果。但是整体而言，效果有限。为之，如何搞好我国建筑企业项目的成本管理仍是我们面临的一大课题。
哈尔滨市地铁一期工程，线路起点位于医大二院站处，经黑龙江大学站、理工大学站、电表厂站。过延兴路后，线路进入西大直街，布置于西大直街西侧，并在和兴路口南侧设清滨公园站。过七政街后，利用既有“7381”工程沿西大直街、东大直街向东北方向布设，沿途设西大桥站、教化广场站、铁路局站、博物馆站、龙江街站、烟厂站等车站。过一曼街后，利用既有“7381”工程段结束（利用约5.4km），线路向东北方向沿南通大街、东直路布设，并设工程大学站、太平桥站、交通学院站，此后，线路穿太平公园至桦树街，沿桦树街至哈尔滨东站，在南直路口设南直路站，在站前广场设哈尔滨东站站。一期工程线路全长14.33km，全部为地下线，设16座地下车站，设太平桥车辆段，分别接轨于太平桥站和交通学院站。设控制中心1座、主变电所2座，以及相应的机电系统专业配套工程。我中铁十三局集团有限公司承担的地铁一期工程延长线工程包括：哈尔滨南站站、哈南停车场出入场线、哈尔滨南站站-农科院站区间。其中，哈尔滨南站站为双层双柱三跨矩形框架和地下双层单柱双跨岛式车站，车站主体建筑面积11130平方米，其中站台层设管理用房区325平方米，公共区1069平方米，站厅层设备管理用房区4667平方米，公共区1420平方米，付费区与非付费区面积各为1720平方米、729平方米。站中心轨顶标高156.920m，由于哈尔滨南编组站立交桥影响，学府路在车站主体范围内的路面高程变化较大，约为168.33~173.40m。车站外包尺寸253m×17.8m。站台宽度10.5m，计算站台长度120m，计算站台中心里程SK0＋115.000。车站附属部分由出入口通道和风亭等组成。哈尔滨南站站～农科院站区间设计里程SK0+294.450～SK1+459.986，区间上行线长1165.536m，下行线长1165.440m，单线全长计2330.976m。本区间出哈尔滨南站站后在学府路下方行走以4个2000m半径平曲线拉开线间距为出入线（线间距为5m）提供空间后进入农科院站。区间线间距由13m过渡到15m后又过渡到13m。区间隧道最大埋深18.9m，最小埋深为4.9m。哈南停车场出入场线区间起讫里程：入场线为TDRK0+94.469～TDRK1+728.000，出场线为TDCK0+94.469～TDCK1+739.108，区间段落分布依次为：暗挖段(为车站与区间分界点始，入场线里程为TDRK0+94.469～TDRK0+520)、明挖段（入场线里程为TDRK0+520～TDRK1+555）、明挖敞口段（入场线里程为TDRK1+555～TDRK1+618.00）和路基段（入场线里程为TDRK1+618～TDRK1+728），在桩号TDRK1+728处进入车场。论文通过对在建的哈尔滨地铁一期工程延长线工程项目的分析，从工程的成本核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等成本管理出发，对施工企业工程项目成本核算问题作了粗浅探讨，以期对我集团承担的哈尔滨地铁工程成本管理工作起到积极地指导作用。
2.哈尔滨地铁标成本管理体系
土木工程在建工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。在建土木工工程的管理主要体现在在建工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面，在我集团承建的哈尔滨地铁项目的我建设中，施工成本的管理需要从在成本预测基础上确定成本控制目标，围绕成本目标、确立成本控制原则和寻找有效途径，实现成本控制目标等三方面入手，现分述如下。
2.1做好成本预测并确定成本控制目标
在建土木工程成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据本项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。对哈尔滨地铁标而言，确定成本控制目标的主要影响因素如下：
（1）材料、机械和人工成本的准确预测：在项目上场以后，项目部应在哈尔滨市场调查基础上结和本企业的实际分析本工程项目采用的人工费单价，分析工人工资水平及社会劳务市场行情，根据确定的工期及准备投入的人员数量分析确定工程人工费。项目材料费占建安费的比重最大，因此，在项目成本预测中应作为重点，在项目上场后应分别对当地的主材、地材、辅材及其他材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，混凝土实际操作中掺入外加剂等的费用，汇总分析预算材料费。机械使用费主要是分析投标施组中的机械设备型号、数量。分析采用定额套算与工地实际施工的差异，结合工作效率分析测算实际将要发生的机械使用费。同时，在机械费中需要考虑可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对进场的主要机械需要根据施工技术条件结合当地实际核定台班产量定额。
（2） 对因施工方案变化发生的工程措施费等的预测：对地铁标而言，车站和区间隧道是工程的重点。在工程中标后，需要结合施工现场的实际情况制定技术先进可行、经济合理的实施性施工组织设计，对因施工方案变化增加的工程措施费进行正确的预测。
在以上项目分析预算基础上，综合确定哈尔滨地铁标的人工、材料料、机械及需要的直接、间接费的控制标准，确定经济、合理的工期，完成管理费目标控制标准。
2.2制定成本控制基本原则
土木工程施工成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。根据哈尔滨地铁的工程情况，项目成本的控制可遵循：全面控制的原则、目标控制原则和动态控制的原则。
遵循全面控制的原则要求：项目成本的控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程的返工费和工程移交后的保修费用等。在工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。
项目目标管理是管理活动的基本技术和方法。它需要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
3.哈尔滨地铁标成本管理要点
3.1项目经理是抓好成本管理的关键
项目成本管理的好坏，直接与项目经理管理成本的水平、自身素质以及对成本管理的重视程度有密切的关系，因此各项目经理必须重视、懂得成本管理，并且在成本管理中要发挥好组织作用、协调作用和督促检查作用。
3.2 编制内部成本预算
内部预算的编制要切合实际，科学合理。指标既不能过高也不能过低，要定在蹦一蹦就摸得着的标准上最为合适。在编制内部预算时绝不能用投标价代替内部预算单价。由于内部预算与投标报价有很大差别，所以我们不把内部预算与投标报价等同视之，要把内部预算与投标报价和实际成本进行对比，通过与投标报价对比，可总结投标报价与内部预算的背离程度，以便总结经验为下一步同类工程投标总结经验，也为标前否决制定依据。通过与实际成本的对比，可反映出编制的内部预算是否科学、合理，并能客观反映实际成本节超情况。由此可见内部预算对加强成本管理起着极其重要的作用。
3.3加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4充分发挥各职能部门的作用
各职能部门各负其责，相互配合，才能有效的控制好责任成本。各职能部门应当按其在成本管理中承担的责任，充分发挥自己的作用。施工部门根据施工要求，及时编制优化的施组方案，月末验工计价时出具所完成的工程量清单，事先应按工程状况计算出各工号的材料用量计划。物资部门主要负责材料的采购、发放，并根据施工部门提供的工号材料设计用量，按工号建立材料消耗台帐，要将设计用量与实际消耗进行对比。财务部门主要负责期间费用的控制，负责编制现场经费和管理费用支出的计划，定期汇总各项支出，核算项目盈亏，做好经济活动分析记录，在成本核算时要按预算章节设立台帐，分别核算分包成本和自行成本。预算部门要负责编制内部责任预算，定期进行内部验工，负责收集整理各项变更索赔资料。
4.结论
土木工程在建工程项目成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。论文以我集团公司在建哈尔滨地铁项目为例，对在建地铁项目的成本管理进行了探讨，以求对项目的成本管理起到一定的作用。
