创业团队的管理策略第1篇

[关键词]高层管理团队；认知冲突；企业绩效

一、引言

自从Hambrick提出“高阶理论”以来，对高管团队的研究多集中在其特征与组织绩效、战略选择的影响上，对于内部运作过程的研究却较少。由于高管团队在教育背景和程度、价值观等方面存在着差异，即使是经验知识丰富、决策能力很强的团队中，冲突也是普遍存在。以往学者的研究发现，冲突的作用是双重的，团队中保持适当的冲突有利于提高自身的创新和竞争力。高管团队冲突从性质上划分为认知冲突和情感冲突。Chenhall(2004)认为，冲突一方面能够改善决策质量，另一方面由于弱化了个体之间共事的能力而损害决策质量。具有有益效果的冲突被称为认知冲突，具有负面功能的冲突被称为情感冲突。高层管理团队负责企业的经营决策和战略选择，其决策效果直接影响企业的绩效，这也就是说团队绩效在很大程度上影响着企业的业绩，因而提高企业绩效自然会关注团队结果的产出。Guzzo和Dickson(1996)的研究指出群体绩效主要包括三个方面：群体对实现既定目标所达成的协作情况、团队成员的满意感、团队成员之间继续协作的能力。Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标，即团队对组织既定目标的达成情况，团队成员的满意感和团队的协作能力。由此可以看出，团队协作能力和决策质量是考核团队绩效的两个重要维度，在研究团队运作过程与企业绩效的关系时起着重要的作用。

二、企业高管团队的界定

自从Hambrick和Mason提出“高层管理梯队”理论以来，引起了很多学者对这一特殊而重要的群体的研究，并从多个角度来界定高管团队。Jackson和Michel(1989)认为高层管理团队是那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们。Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席，副主席，首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。West和Boeker(1997)认为，高层管理团队是能够参与战略决策，以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成，包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。赵铮(2005)认为高管团队通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3～10个成员组成。高层管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。结合以往学者对高管团队的定义，并结合我国国情的基础上。本文认为高管团队是指包括董事长、CEO、正、副总经理，以及参与到公司经营和战略决策中来的营销、财务、人力资源总监等中层管理人员。

三、文献回顾及假设提出

高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生积极的效果，即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，保证决策的质量；另一方面冲突又会增加抵触和不满情绪，妨碍交流和形成团队的凝聚力，有必要对团队冲突展开深入的研究。认知冲突是与任务相关，它是基于如何使团队更好的达成目标的过程中发生的冲突。认知冲突鼓励团队成员在决策过程中积极的表达自己的看法和意见，团队的成员因为其构成的差异将形成对问题更加全面的见解，从而确保在战略决策和选择的正确实施。以往的研究也表明：适度的主动的认知冲突有助于做出正确的决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。

Amason(1996)将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生。由于不同的成员会从不同的角度观察复杂环境，因而团队中的认知冲突是不可避免，感情冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Simons(1993)发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中。任务冲突则与团队绩效负相关。Amason(1997)的研究认为认知冲突能够改善战略决策，因为团队之间的信息交流变的更加便利。Jehn(2001)等以一般团队为研究对象，认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的，复杂的认知任务使得团队从正在进行的工作管得不统计思想中获利，冲突的综合结果总体上优于个人观点。卢俊义和程刚(2009)通过实证研究发现，创业团队内的成员出于对任务的不同理解会产生认知冲突，如观点的差异、思维的碰撞、激烈的讨论和成员的充分沟通等，有利于改善决策质量，从而提高公司绩效，结果同时表明创业团队内认知冲突与公司绩效呈显著正相关。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩。决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策小组成员接受并同意战略决策的实施。Dooley(1999)组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施。Amason(1996)认为管理者面临的决策环境非常复杂，管理层的决策质量可能直接影响企业运营绩效。

综上分析得出如下的假设：H1：高管团队内认知冲突与决策质量正相关；H2：高管团队内认知冲突与企业绩效正相关：H3：高管团队决策质量与企业绩效正相关。以往的研究证明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响，并且任务冲突使得团队成员能够集聚于问题的讨论，允许多种观点并存。Panason(1996)认知冲突增加了团队成员之间的情感接受，对其他成员的看法给予真诚的考虑，成员之问积极的感情也可基于此得以建立。Dreu(2003)之处认知冲突能够增加团队成员仔细检查问题和更加深入思考的倾向，能够促进学习和创造性思想的发展。团队成员为迎接新的变化的挑战，必须运用集体智慧做出战略决策和选择，使企业保持活力。

张玉利等(2004)认为，企业家精神具有的团队异质性、勇于承担风险、超前认知和行动等特征推动企业成长，提高公司绩效，提升企业竞争力。卫(2007)从团队成员对创业决策的行为方式和影响能力的角度来考量高管团队企业家精神，将其概括为四个维度，即集体创新、分享认知、共担风险、协作进取。卢俊义和程刚(2009)将集体创新和协作进取合称为合作行为，其实证研究发现创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩

效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。雷红生等人(2008)的实证研究发现，高管团队企业家精神与公司成长性绩效显著正相关。卫和郝喜玲(2008)则认为，具有集体创新意识的高管团队成员能够自觉地区分认知性冲突和情感性冲突，减少情感性冲突的发生，并自觉地接受民主集中制的决策模式，从而有利于集体决策质量的提高，对公司绩效产生正向的影响作用。高管团队内部的协作能力，对团队绩效的作用是不可小觑，从而在一定程度上影响了决策的创新和对组织目标的认同。EnSIey、Pearson和Nnason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。

综上分析，提出如下假设：H4：高管团队认知冲突与团队协作能力正相关；H5：高管团队协作能力与企业绩效正相关。A―mason＆Schweige(1994)指出任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩效。团队’成员多视角的见解，有利于提出高质量的决策，进而对企业达成组织目标有着积极的贡献。卢俊义和程刚(2009)的研究发现创业团队合作行为对认知冲突与公司绩效的关系产生了完全中介作用，即认知冲突是通过合作行为这个中介变量来影响公司绩效。本文认为认知冲突与企业绩效的关系，是通过决策质量和团队协作能力来影响组织业绩，因而做出如下假设：H6：高管团队认知冲突通过决策质量的中介对企业绩效发挥正向作用；HT：高管团队认知冲突通过团队协作能力的中介对企业绩效发挥正向作用。

四、讨论

本文提出了高层管理团队认知冲突与企业绩效之间关系的理论框架，与之相关的研究假设还有待进一步的探索，本文的理论架构对于合理的利用高管团队的冲突来提升组织的业绩有一定的启示性。(1)L，Dave Brown(1987)对冲突与组织绩效之间的关系进行过考察，发现冲突水平与组织绩效之间有一定的关系：冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织的生存。在冲突管理中，认知冲突超过一定的水平，就会会发展成情绪冲突，因而应只有将认知冲突保持在适度的水平，才会对绩效产生积极的影响。(2)认知冲突可以促使团队成员更仔细地考虑问题，更全面地思考现状，从而孕育出新的知识，发展出看待问题的新视角。团队领导应该鼓励开放和合作的团队氛围，鼓励团队成员在共同决策时的建设性冲突，以期团队成员在工作的过程中获得更多对彼此的信任。应加强团队成员沟通和信息交流的频率，促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。(3)对组织文化和组织目标的认同、对组织战略决策模式的认同和理解，降低了成员之间的交流障碍，提高了制订决策的效率，在目标高度一致的情况下，高层管理团队内合作程度提高，战略决策质量也随之提高。当高管团队成员的个人目标价值观与组织文化、目标趋于一致时，团队成员的协作能力和开放性的讨论便会得到提升。

参考文献

[1]Amason，A，c，Distinguishing the Effects of Functional andDysfunctional Conflict on Strategic DecisiOn Making：Resolv―ing a Paradox for Top Management Teams，Academy Of Manage―ment Journal，1996，39(1)：123～148

[2]张平，国外高层管理团队研究综述，科技进步与对策，2006，23(7)：197～200

[3]卢俊义，程刚，创业团队内认知冲突、合作行为与公司绩效关系的实证研究，科学学与科学技术管理，2009，30(5)：117～123

[4]郎淳刚，席酉民，信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究[J]，科学学与科学技术管理，2007(8)：170～174

创业团队的管理策略第2篇

关键词：压力；工作压力；压力管理；科技创新团队

1 工作压力概述

工作压力的产生既有组织环境的原因，也有成员个人认知、能力等方面的原因，它是组织和成员个人交互作用的结果。在对工作压力进行管理时，如果仅仅依赖成员个人能力缓解压力，那么企业只能教育或培训成员如何单方面应对压力，而不是从源头上解决工作压力问题。因此，解决减少乃至消除引起压力的源头诱因问题，组织和成员必须积极的进行双向压力管理配适。

2 科技创新团队工作压力管理新模型的构建

2.1 科技创新团队成员工作特点

科技创新团队中，技术性成员占很大比重，他们身为团队乃至企业的骨干力量，与其他团队的从业人员相比，主要具有以下工作特点：

2.1.1 复杂性

科技创新团队成员的工作多属于思维活动复杂程度较高的脑力劳动。这种劳动，需要经过特殊的专业训练，通过训练获得在该工作领域从事创新活动所必需的能力。需要成员不断地对工作任务进行深入细致的研究，找出不同事物之间的因果关系，进而确定工作计划和实施步骤，采取有针对性的工作方法，攻关重大课题项目，突破原有技术瓶颈，创造自主产业价值。而科技创新团队成员的个人劳动价值隐藏在技术、产品整体性和功能性中。因此，技术、产品的高度智力集成体现了创新过程的复杂性却并不彰显每个成员的智力投入。成员的工作通常是团队协作中的一个环节，个体离不开团队集体力量，团队也不能没有个体的能动性，所以难以区分个体与团队的劳动成果。

2.1.2 长期性

科技创新团队成员劳动的长期性体现在两个方面：一方面劳动能力的积累具有长期性。科技创新成员是高层次人力资源，其脑力劳动，无论在经济理论上，还是在企业实践中都视为必须加大投入的智力资本。这种投入必然要以人才储存作为基础，唯有长期培养、不断投资才能形成的理论上和实践中所理想的人才能力储存。另一方面分析劳动行为与劳动绩效之间的反馈不难发现，科技创新团队成员的脑力劳动要比一般体力劳动所需绩效反映时间长。其团队的劳动绩效反馈需要一个较长的周期才能显现，短期内很难用一种精确的计量模型加以确定。

2.1.3 创造性

创造性是科技创新团队成员自身及其劳动成果的最本质特性。首先，创新是科技创新团队劳动实现价值的根本所在，通过专项劳动发现新现象、新规律，提出新概念、新方法，运用新工艺、新技术，将创造性劳动转化为全新的产品或服务，从而为企业和社会创造出更多的财富。其次，创新是成员以其所积累的知识和能力为基础，通过大脑的思维、联想、加工和创造来进行科研、设计、管理和服务的能动过程。其过程自始至终都伴随着知识的传播、运用和创新。因此，科技创新团队成员的创造性工作，决定了其工作性质永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。

2.1.4 自主性

科技创新团队成员劳动不同于一般劳动，其劳动过程往往处于无形当中。只要劳动者自身愿意，无需要固定的工作场地，他就能随时随地进行思考和探索，进行设计和创新。因此，对于科技创新团队成员而言，以脑力劳动为主的工作过程既可以不局限于某一个固定的工作时间和地点，也可以不拘泥于一成不变的流程和步骤，以实现工作自主性的要求。所以工作中强调自我引导的成员大多追求灵活自由的工作环境，喜欢相当独立的工作模式，倾心更具张力的工作安排。

2.2 工作压力管理新模型的构建

压力管理模型的构建除了应对压力产生与作用机制开展研究，还应当从个体和组织两个方面丰富、拓展模型的管理实践与操作内涵与外延。其中，个体方面的压力管理主要体现在组织帮助成员更好地应对压力，个体通过自身调整缓解因过高的工作压力带来的身心伤害。而组织方面的压力管理则表现为对压力源进行有效控制，建立、完善和运作工作压力预警机制，工作压力保障机制等。这两个方面共同支撑了工作压力管理模型的结构框架。

3 科技创新团队压力管理应用策略

3.1 工作压力管理

3.1.1 工作本身的压力管理

(1)制定工间休息制度：企业制定合理的工间休息制度，并配置相应的活动场所、配备相关健身休闲设施。劳逸结合的工作模式、丰富多样的休息项目不仅可以从一定程度上消除工作的疲倦厌烦情绪，缓解成员长时间工作产生的压力，而且有助于改善组织管理形象。

(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。

(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。

3.1.2 事业发展的压力管理

(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。

(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。

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3.1.3 组织结构氛围的压力管理

(1)建立良好的组织文化。

良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。

(2)增强成员决策参与和工作自主性。

同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。

3.2 组织、个人压力应对策略

3.2.1 组织应对策略

(1)对成员进行工作压力知识的培训。

由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。

(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。

(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。

3.1.2 事业发展的压力管理

(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。

(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。

3.1.3 组织结构氛围的压力管理

(1)建立良好的组织文化。

良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。

(2)增强成员决策参与和工作自主性。

同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。

3.2 组织、个人压力应对策略

3.2.1 组织应对策略

(1)对成员进行工作压力知识的培训。

由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。

成员而言，参与体育锻炼对提高应对压力的能力和明确参与的动机都能产生积极的影响。

4 结论

由于科技创新团队成员的工作具有复杂性、长期性、创新性和自主性等特点，企业在科技创新团队管理中要科学合理应用压力管理理论，从企业层面做好员工工作本身和事业发展的压力管理。企业可以通过构建良好的企业文化，增强科技创新团队成员参与企业决策意识，提高科技创新团队成员工作的自主性，加强对员工工作压力知识的培训，为员工提供合理的心理咨询等方面来做好员工的压力管理，提高员工工作的积极性和主动性，增加企业活力和经济效益。对于科技创新团队的员工自身而言，也要积极学习压力管理理论，通过各种方式方法努力增强自信心，做好合理的时间管理，通过社交或其它健康的生活方式来缓解工作中紧张的情绪和压力，从而使自己以饱满的精力和心态来面对工作。

参考文献

［1］薛家林.国外企业压力管理的走势［J］.施工企业管理，2008，(10):79-80.

［2］赵娅.国际企业中成员的压力管理机制探讨［J］.现代企业，2010，(1):30-31.

创业团队的管理策略第3篇

关键词：高管团队；异质性；行为整合；企业创新；社会网络

一、引言

决策环境的复杂对组织的资源能力提出更高要求。高管作为企业发展的核心力量，掌握的知识、信息与能力对企业的战略决策和行为至关重要。单纯依靠CEO“一把手”已难以承载企业发展的全部所需，企业成长越来越成为一个团队合作与共享的过程（孙海法，2003），高管团队对资源能力的互动在质量和效率上都能有更好的绩效体现。

对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。

创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。

二、概念界定

1.高管团队组成特征

高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。

2.行为整合

行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。

3.企业创新

熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。

三、高管团队组成特征与企业创新

1.人口学特征与企业创新

人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。

教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。

职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。

2.异质性与企业创新

高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。

年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（卫，常极，2009）。

教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。

任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。

任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。

与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。

3.行为整合与企业创新

行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。

行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。

四、社会网络视角下的研究展望

社会网络和社会资本已成为组织行为研究与战略研究的重要概念。社会资本形式上是一种关系网络，既是资源配置的方式，又是人与人之间关系的体现（张其仔，1997），社会资本通过群体内的人际关系连带发展出信任、合作，为行动者带来资源。社会网络可被看作通过交换与转移而获得信息、知识和技术的手段（Nahapiet，Ghoshal，1998），正是个体之间的交流和接触才在群体内形成了一定的纽带和社会关系（Granovetter，1971）。高管团队能够依靠互动和关系建立起纽带联系形成社会网络，在社会网络上跨越异质性的局限，帮助高管团队有效整合资源。

嵌入性概念指出，经济行为嵌入在人们活动其中的社会网络（Grannovetter，1985）。创造性往往蕴藏于人际互动形成的社会网络中，嵌入一个优质网络的创新主体会产生更高效率的创新行为（McEvily，Marcu，2005）。借助高阶理论的联结，社会网络情境同样适用于高管团队与企业创新的关系研究。团队成员在交流互动中连同人口学特征与行为整合的影响，形成的社会关系网络载体通过对团队成员资源分享、知识传递、认知模式、决策偏好、行为导向等因素产生影响，使得高管团队能够以更为开放的视角去审视企业创新。

社会网络的引入为高管团队与企业创新关系带来新的视角。高管团队组成特征影响企业绩效的同时，超出企业边界的社会网络情境及嵌入其中的社会资本会影响高管团队战略选择进而影响企业绩效，而高管团队的社会网络不仅受到成员人口学特征的影响，也会对高管团队异质性与行为整合产生影响。这为进一步打开关系机理“黑箱”提供了新角度，也弥补了高管团队运作过程对企业创新解释的不足。在社会网络情境下异质性、行为整合、创新行为及创新绩效等变量的关系机理仍是未来值得关注的研究点。

参考文献：

[1]Hambrick，Mason.Upper echelons： The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984，9（2）： 193-206.

[2]Granovetter.Economic Action and Social Structure：The Problem of Embeddedness[J].American Journal of Sociology，1985，91（3）： 481-510.

[3]Karen，Susan.Top management and innovations in banking： Does the composition of the top team make a difference[J]Strategic Management Journal，1989，10（1）：107-124.

[4]Hambrick.Top management groups：A conceptual integration and reconsideration of the”team" label[J].Research in organizational behavior，1994，16： 171-171.

创业团队的管理策略第4篇

DOI：10.3963/j.issn.16716477.2014.02.016

在科学技术高速发展的今天，企业科技研发的能力关系到企业的生存与发展[1]。企业研发团队作为企业创新的主要载体，已成为企业不可分割的一部分。但是，随着企业研发团队规模的不断增大，需要团队内成员间共同协调和配合的研发任务越来越多，研发任务也越来越复杂和困难，不可避免的团队内冲突也以各种各样的形式表现了出来，适度的过程冲突对团队的有效性有促进的作用，然而，过多的过程冲突会影响团队的有效性，不利于企业科技研发任务的顺利展开[2]。关于企业研发团队过程冲突问题的研究逐渐引起广大学者的重视[3]，国内外学者已经从过程冲突产生的原因和形成、冲突的类型及冲突管理方面进行了一些研究[45]。但是，研究的方法大都是采用实证或者是用传统的博弈理论进行研究的。而采用传统博弈理论，虽然可以针对所有研发团队的情况，但其不足之处在于理论本身的缺陷，该理论在理性基础方面采用的是一种完全理性的假设，该假设不仅要求行为个体始终以自身最大利益为目标，还要求他们在存在交互作用的博弈环境中具有完美的判断和预测能力，这种完全理性假设的现实性明显是有问题的，因为它不仅意味着博弈方绝对不会犯错误，决不会冲动和不理智，即使在复杂的多层次交互推理中也不会糊涂，它对行为主体能力的要求过高，在现实中不可能存在这样的理性个人或群体。因此，本文决定以进化博弈理论为基础，建立非对称企业研发团队成员的进化博弈模型，该模型不但考虑了传统企业团队成员工作中的利益得失，还注重了研发团队成员工作的特殊性和收益的不同，引入了超额收益的概念，使模型更合理。而且该理论的理性基础是有限理性，其允许博弈成员犯错和有非理性的行为，更符合我们的实际情况。综上可以看出，本文所采用的方法更适合对团队冲突的问题进行研究，得到的结果也会更准确。

一、文献综述

在企业研发团队中，注重企业研发团队的过程管理，对于确保团队工作的平稳运行具有重要意义。正如谢舜龙等[6]指出的，从企业长远发展的角度看，建立一个规范的研发过程管理体系，其重要意义远远大于某一两个研发成果。在研发过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并有效地实现研发成果[7]。团队过程冲突是团队成员互动的负效应，也是团队成员异质性的必然结果[3]，只有合理地控制和利用它，而不是彻底消除它。研发团队过程冲突是企业研发团队成员在共同完成研发目标的过程中，由于彼此间的差异、观点的不同，利益和资源安排的分歧，而产生的各种情绪。团队成员相互作用的结果有讨论、争论、冲突等行为。

关于团队过程冲突的研究，国内外已经取得了一些研究成果，Jehn[8]通过再次观察和访谈工作团队后，发现团队中除了任务冲突和关系冲突外，还存在第三种冲突：过程冲突。在此之后，过程冲突才逐渐进入了学者的研究视线，并展开了一些论述和研究。Dreu[9]认为，不适当的冲突对组织来说会影响到工作的满意度及组织的绩效，在高水平的冲突条件下，组织之间秩序混乱绩效不佳，成员间处在高压环境状态下，工作满意度将下滑，而组织目标将无法达成；在低水平的冲突水平下，绩效及工作满意度更不会良好，故只有在适当的冲突水平下，即冲突达到最佳状态时，绩效以及工作的满意度会到达最佳状态，见图1。

要有效地管理冲突，首先要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。一方面要设法消除和避免阻碍团队目标实现与功能失调的破坏性冲突（如关系冲突）；另一方面又要使团队营造一种批评与自我批评、不断创新进取的氛围，维持和保护有益的建设性冲突（如任务冲突和过程冲突），激发员工的创造性，即冲突具有二重性，其效果也有利有弊，应区别对待[10]。Thatcher等[11]指出，过多的过程冲突会造成成员责任的不确定以及对于工作能力的相互怀疑，特别是利益分配的不协调将导致团队的分化，导致团队过程冲突的加剧，从而对团队绩效产生消极的影响。张兰霞等[12]认为，适度的过程冲突能促进团队的发展，但是，随着过程冲突程度的日益增加，团队成员的行动、思想都会受到妨碍，从而危害团队成员的创造力。

综上所述，我们可以得出如下结论：其一，在企业研发团队中，保持适度的过程冲突有利于团队的发展，可以提高团队的有效性，过多的过程冲突不利于企业研发任务的顺利进行，会严重影响研发团队的绩效，因此，要对过程冲突进行控制，使其维持在适度的水平。其二，学者对团队过程冲突的研究大多数是研究冲突的影响或是提出冲突的解决策略（既消除冲突），而对于过程冲突进行有效地控制和管理，使其保持适度的水平，从而合理利用冲突的研究却并不多见。因此，本文分析与研究的主题是运用进化博弈的方法，对过程冲突双方的得益进行分析，有效的控制恶性过程冲突的发生（双方成员不进行合作），使团队的过程冲突维持在一个适度可控制的水平，使团队成员间总能保持合作的状态，从而使企业研发团队的过程管理达到最佳状态。

二、进化博弈的模型构建

（一）模型假设

假设1：企业研发团队成员1和成员2代表专业能力不同、对事物认识理解感知有差异的两类研发团队成员，且他们都是有限理性的。

假设2：企业技术创新团队成员1和成员2对是否展开合作创新的策略集都为{合作，冲突}。合作策略下，双方过程冲突都在适度的范围内，大家全力以赴，进行合作创新。冲突策略下，双方选择互不合作的方式，各自成员独立进行研发或在已经开始的合作过程中消极怠工，搭便车，此时过程冲突处于不可控的范围，即恶性过程冲突发生。

假设3：Ra 、Rb分别表示企业研发团队成员1和成员2在恶性过程冲突发生（既冲突）状态下独立研发所获得的收益，Ra ≠Rb，Ra 、Rb>0；ΔR为企业研发团队成员1与成员2因在创新过程中互相合作而在独立研发收益基础上获得的超额收益（如因合作创新提前完成创新研发任务而受到的企业团队领导的奖励），ΔR >0；α为超额收益在企业研发团队成员1、2间的分配系数，0≤α≤1；R为企业研发团队一方成员继续合作创新而另一方在合作过程中选择冲突策略而在原平均正常收益的基础上获得的额外收益（如学到对方的知识、技术后自己私下独立研发等），R>0；C为企业研发团队成员选择冲突策略所付出的成本（如当被合作方发现搭便车，合作方将问题反映给团队领导，导致其受到处罚）；π为合作方单独采取合作策略而受到的损失（如因为恶性冲突发生，对方不合作，使研发任务中途停止，从而使单独采取合作策略一方前面的努力作废）。

假设4：在企业研发团队成员1群体中，有比例为x的博弈方采取合作策略，则有比例为1- x的博弈方采取冲突的策略；在企业研发团队成员2群体中，有比例为y的博弈方采取合作策略，则有比例为1- y的博弈方采取冲突的策略，x、y[0，1]。

（二）进化博弈模型的建立

首先构建研发团队成员过程冲突博弈支付矩阵，见表1。

四、结论

本文基于进化博弈理论对企业研发团队成员在过程冲突情况下的策略选择进行了博弈分析，分析结果表明：

其一，当企业研发团队成员冲突策略的净收益大于选择合作的超额收益时，成员在长期进化学习的过程中都会慢慢地采取冲突的策略，从而使恶性过程冲突全面升级，团队的过程管理趋于失败。

其二，在企业研发团队成员的工作过程中，当企业研发团队成员冲突策略的净收益小于选择合作的超额收益时，由于团队成员都是有限理性的特点，当过程冲突发生时，企业研发团队成员也不一定会选择最佳的策略（即保持合作），即使是在长期的进化学习过程中，也无法

借助博弈方成员的学习能力，达到百分百彼此合作的最佳策略组合。但是，通过长期的进化学习，成员的策略选择最终会趋于一致，即要么彼此选择合作策略（过程冲突适度），要么彼此保持冲突策略。

创业团队的管理策略第5篇

关键词：高层管理团队；空降兵；彼得现象

中图分类号：F270.7　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2008)12-0156-03

一、高层管理团队及高层管理团队建设

高层管理团队是由那些参与公司经营决策和战略决策，对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体，包括董事长、总经理、各部门总监(如人力资源总监、运营总监)等构成的，与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。对一个企业来说，绩效的好坏主要取决于企业决策的好坏。而一个企业的决策又是主要由高层管理团队作出的，高层管理团队的素质和能力直接决定了企业的绩效。因此，高层管理团队的建设至关重要。现代企业的实践也充分证实了高层管理团队在战略管理中的重要地位。美国通用电气公司总裁韦尔奇回答如何选拔接班人时曾说，不是选拔一个人而是要建立一个团队。联想集团总裁柳传志认为，企业领导人的任务就是“搭班子、定战略、带队伍”。高层管理团队的能力取决于团队的合力，而合力的大小一方面跟成员个人的能力相关，另一方面，也与成员的配合和协调相关。因此，高层管理团队的建设既要提高单个成员的能力，又要能提高成员间的配合和协调能力。但是，高层管理团队在建设过程中面临两大问题：

(1)高层管理团队成员的构成较为特殊。他们多是一些具备较强能力，具有较多思想，不肯轻易妥协，对权力有较强占有欲的一群高高在上的管理者，在实际决策的过程中，当想法和意见不一致时，往往争论不休，谁也不服输，极大地影响了决策的速度和质量，而且在团队里面，容易产生权力斗争倾向，极大地影响了组织的发展。

(2)高层管理团队内部成员的素质和能力存在“彼得现象”。虽然高层管理团队的素质和能力在一定时期是较高的，而且可以随着组织的发展而进行提高，但一个人能力的提高是有限制的，到达一定阶段时，能力便不能再提高，即所谓的“彼得现象”，此时，成员便无法应对随着企业发展带来的一些新的问题。另外，高层管理团队成员如果在企业呆长了，当企业取得一定成绩后，容易养尊处优，不思进取，而且往往容易换近视症，看不到企业的问题。随着组织的发展。如果出现这样的情况，对企业的长远发展往往会带来致命的打击。 对高层管理团队建设中出现的这些问题该如何解决呢?企业在一定时期适当引进一些“空降兵”(企业从外部引进的高层管理人才)将会给企业带来转机。

二、“空降兵”引进给企业带来的好处

(一)“空降兵”的引进有利于解决高层管理团队的内部问题

“空降兵”的引进，改变了高层管理团队原有的权力分配结构，让紧张的内部关系逐步得到改善。同时，新成员的引进，可以对原有团队成员起到警示作用，使其树立起危机和紧迫意识，让高管们真正认识到企业生存和发展才是他们该真正关注的问题，使他们从内讧中摆脱出来，大家齐心协力。群策群力，为着同一个目标而努力。

(二)“空降兵”的引进有利于提高企业的创新能力

“空降兵”具有一些原有团队成员所不具备的素质和能力，能够给企业带来一些新的管理理念和管理方法，提高企业的创新能力。在现代企业的竞争越来越激烈，环境变化越来越迅速的情况下，谁能把握创新的武器，谁就能在竞争中取胜。“空降兵”见多识广，能迅速发现企业所面临的各种问题，并能运用一些创新的方法帮助企业摆脱各种困境。因此，“空降兵”的引进，给企业带来了新的生机和希望，帮助企业不断实现长远的发展。

从拯救蓝色巨人IBM的老牌“空降兵”郭士纳，到扬言“因为我不懂电脑，所以惠普选择我”的卡莉・费奥瑞纳，再到拯救日产汽车的卡洛斯・戈恩以及帮助盛大成功登陆纳斯达克的唐骏，正是这些空降兵的来临，给企业带来了新的辉煌。

三、“空降兵”引进的时机选择

企业的发展，可以包含四个阶段，“空降兵”的引进，需要选择合理的时机。

企业的创业阶段，它的特点是机会驱动，由于一个好的创意、好的机会促生了一个公司，此时，企业规模不大，管理上往往不太复杂，现有的高层管理团队在逐渐摸索中前进，管理方式多是粗放式的，而且此时，企业的资源有限，知名度和品牌影响力不大，对“空降兵”来说缺乏吸引力，很难吸引到一流的“空降兵”，与其这样，不如通过现有的高管团队自身努力来完成这一历史使命。

伴随着企业的发展，企业逐渐走出创业期，而步入快速成长阶段。在这一阶段，企业将面临市场快速推进而带来的运营资金、运营成本、内务管理及企业战略等诸多问题。其中，企业战略设计与企业内务管理是至关重要的。正确良好的战略布局是企业得以持续发展的引擎之一，企业通过战略型高层管理团队的组建，将为原有的市场型高层管理团队提供方向上的指导，从而为企业的长远发展奠定良好基础。而内务管理的完善则能优化或弥补企业因快速发展而造成的管理脱节及风险控制机制的欠缺。因此，企业在快速成长期的人力资源投入重点将逐步由过多重视市场型高层管理团队建设转移到注重战略型及内务型高层管理团队的组建。此时，企业规模越来越大，由过去的几十人发展到几千甚至上万人，管理问题越来越复杂。管理方式需要从之前那种粗放式的管理转变为规范的管理方式。由于之前的管理团队在这方面缺乏相应的经验，而且企业已经积累了一定的资金和知名度，因此，在这个时候，适当地引人一些新的人才对企业完成从管理方式的转变到战略上的合理部署都是很有好处的。

成熟期的企业在规模上将会更加的庞大与复杂。这一时期，原有的各种类型的高层管理团队都将开始对自己的体系进行人员补充，以适应企业的规模。因此，企业的管理在原有的市场、战略与内务三足鼎立的结构上，将开始着手进行纵深性的组织建设，也就是从“搭班子”向“带队伍”演变。根据这样的企业发展需求，管理型的高层管理团队建设就成为了成熟期企业管理的当务之急。当企业经历兴隆昌盛趋于稳定后，人力资源就像“没有鲶鱼的鱼群”，骄傲自满、没有危机感、没有进取心、人员素质老化。企业在此阶段需要进行新陈代谢，适时补充新鲜血液是明智之举，新人才的引入可以给原有的高层管理团队注入新的活力。

在经历一个时期的繁荣后，企业由于宏观环境和产业环境，甚至是企业自身的原因，不知不觉就会出现业绩的下滑。在这个时候，企业如果不快速采取战略遏制下滑的势头，企业将面临崩溃的边缘。此时，企业关键是如何进行战略的转

变，需要能看清企业的症结，采取创新的方法来处理问题。之前的高层管理团队往往由于之前在企业的经历，容易患上“近视”症，看不到企业的症结，而且已经形成固定的思维模式，缺乏创新意识。此时，在高层管理团队中引进新人才，帮助企业摆脱困境就变得必要了。

总的来说，“空降兵”的引进往往是在企业需要进行大的战略转型，而企业内部又缺乏这样的人才时的一个战略选择，“空降兵”的引进可以给企业带来新的转机，帮助企业成功地实现生命周期各个阶段的成功蜕变，实现其持续性的发展。

四、“空降兵”引进需要注意的问题

虽然“空降兵”的引进可以给企业带来很多利益，但是“空降兵”并不一定就是拯救企业的灵丹妙药，“空降兵”引进后没有发挥其应有的作用或是产生负作用的例子同样存在。如TCL的万明坚，创维的陆华强，小霸王的段永平，郎酒的阎爱杰等的闪电离职事件都让我们有必要对“空降兵”引进过程中需要注意的问题进行进一步探讨。

(一)从解决企业实际问题出发引进“空降兵”

如果盲目地引进“空降兵”，不但不能给企业解决问题。反而会增加企业成本，甚至给企业带来负面的影响。企业引进“空降兵”，应该是从解决实际问题出发，而不是赶时髦。比如说企业是不是真的存在难以解决的问题?如果是，内部又没有可以利用的人才，在这样的前提下，才去考虑“空降兵”的引进。在选择什么样的“空降兵”的问题上，一定要根据企业目前存在的问题去考核“空降兵”的素质。到底是为了给企业增加活力还是为了帮助企业度过目前的难关。如果是为了给企业增加活力，那么“空降兵”在素质的考核上应该是重视其创新精神；如果是为了帮助企业摆脱困境，那么“空降兵”的素质要求应该侧重于经验，最好是选择在相同或相似的行业中有丰富经验的“空降兵”。

(二)处理好与内部员工的关系，使其尽快适应环境

“空降兵”引进后，无论是在企业的大环境还是高层环境团队的内部环境中都有一个适应期，“空降兵”的引进者应该要帮助“空降兵”尽快适应环境。要帮助“空降兵”适应企业的大环境，引进者应该给“空降兵”有关企业的较多的资料和信息，使其能够对企业有比较全面的认识，便于今后的决策。由于“空降兵”的引进给原有的高层管理团队中的“元老”在权力和利益方面带来了威胁，容易遭到他们的排斥。因此，要帮助“空降兵”适应高层管理团队的内部环境，作为“空降兵”的引进者，在引进之前，应该做好元老的思想工作，使其认识到企业面临的实际问题和引进“空降兵”的必要性；引进后，要多创造与元老沟通的环境，使其关系能逐步得到改善。在沟通和接触的过程中，在情感上加强彼此的了解，并能让原有成员真正认识到“空降兵”的能力，从而使“空降兵”能尽快融入新的环境中，形成彼此和谐的团队关系。

(三)分配必要的权力，使其能力充分发挥

对一名高层管理者来说，权力应该是在企业中参与决策和保证决策能顺利实施的基础。如果没有权力，“空降兵”在与高层管理团队其他成员决策的过程中便没有了话语权。“空降兵”的想法便不能得到采纳，即使得到采纳，也不能保证其顺利实施。在这种情况下，“空降兵”的自尊心和自信心将会遭到严重的打击，相信这样的“空降兵”将会抱着“英雄无用武之地”的想法很快离开企业。要真正发挥“空降兵”的作用，使其在企业中能够大施拳脚，必须分配给其必要的权力。使其真正认识到自己的工作是什么，权力行使的范围是多大，相应必须承担的责任是多大，并通过企业的规章制度让其权力得到规范，得到其他同事的承认。“空降兵”借助于这些权力，便可以在具体工作中实施自己的想法，帮助企业摆脱困境。

创业团队的管理策略第6篇

【关键词】大学生 创新创业 创业团队

一、研究背景及意义

创业者行为过程模型维度的关键构成是自我实现。商业经验和商业嗅觉是大学生创业者的内在动力。相较于实现价值，大学生创业者更倾向于创造价值。创新使创业者可以在资源极度缺乏的情况下成功创业，他们充满激情、勤奋好学；而一个良好的团队同样对创业起着举足轻重的作用，是通向成功的桥梁。

本文旨在对当前存在的几种主流大学生创业模式进行分析，指出当前大学生创业面临的困境，提出如何组建并管理自己的创业团队。为不想创业和纠结于是否要创业的大学生提供相关理论支持，为有创业意向的大学生提供一条合理的创业途径。

二、现阶段大学生创业的困境

（一）国内大学生创业的困境

国内大学生主要面临外部环境和个人素质两方面的困境。

相较于美国的纳斯达克，我国创业板尚不成熟，刚处于起步阶段。融资困难和先行垫付的资本扶持模式使得无数有潜力的创意被扼杀在现实的鸿沟前。最后，即便创业初期成功，还要面临行业内的残酷竞争。以某大学生创立的互联网销售平台为例，在维持运营10年后，最终还是被行业内知名互联网企业吞并。这种行业内的垄断行为严重威胁中小型企业尤其是几乎没有任何社会经验的大学生创立的企业的生存。作为创业者，他们还应该具备一定的素质。受中华传统文化的熏陶，人们在思想中产生严重的依赖观念。对于创业者来说，不畏失败的勇气、团结协作的精神、把握机会的决绝十分重要，而这些由长期传统文化禁锢而产生的精神负担往往会对创业活动造成极大的负面影响。大学生创业者由于此前长期在校园内，难有充足的时间去培养管理经验知识和建立社会人际关系，这些因素都会影响创业活动。

（二）针对国内大学生创业困境问题的解决

从政府层面来说，应立即完善专门针对于大学生创业的政策并建立一套完整的大学生创业保障体系。此外，还应清除不利于创业的一些管理体制，引导大学生进行“科技创新”，对热衷的创业的大学生进行大力度的优惠和权利资助。

从企业层面来说，应明确意识到扶植大学生创业活动对企业自身发展不是威胁，而是机遇。有能力的企业应充分发扬其社会责任，积极为有创业意向的大学生提供创新创业项目资金扶植、孵化器和培养管理经验知识的机会。

从大学生创业者层面来说，应充分发挥自己的主观能动性，敢于突破、勇于创新、不畏惧失败，能够在环境中发现机会并能及时抓住机遇。

三、大学生如何组建管理创业团队

在组建创业团队时，应着重关注一下几个方面：团队定位、成员组成、管理策略和初期经营。

创业团队的人员构成要服务于创业目的，团队成员应有各自的任务和目标，尤其应注意成员间长短板的问题，避免任何一方面功能缺失或弱化。在成员组成方面，创业团队的技能组成的差异性越强越能够改善创业绩效，成员性格异质有助于形成更具前瞻性的决策。而异性的加入将使创业团队提高效率且更具活力。在成员数量方面，团队数量控制在奇数，初期创业团队推荐以7人为上限，利于决策。

人员构建完成后，需要制定一套利于员工自身发展和公司整体发展的管理策略。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能实现个人价值和企业价值的最大化；其次，要设立团队愿景。团队愿景是创业者的愿望或最想达到的目标。如苹果公司“让每人拥有一台计算机”，华为公司“丰富人们的沟通和生活”，迪士尼公司“成为全球的超级娱乐公司”。再次，是要明确团队创立者的责任。团队创立者作为公司的第一任领导者是这个团队中最重要的角色，他对团队的发展负有重要责任。领导者必须善于倾听以获取各种大量反馈信息，必须要有广泛的能力来发展团队和个人并且还必须要能洞察到整个团队的发展方向；.第四，团队内要形成良好的团队互动。良好的团队互动关系会使身处其中的每个人才能在更大程度上激情地发挥自身的能力，才能互帮互助共同进步，才能为成为促进企业的良性运转的动力。

团队经营初期要关注三方面：商业敏感性、进入市场时机和营销策略。商业敏感性是创业的源泉，在大多人只能看到表面现象的时候，要求创业者在能深刻理解经营的本质的前提下，迅速作出商业判断。研究表明，“强调练习、技能细分、教练反馈、面对挫折”是培养商业敏感度的有效途径。第二是要把握进入市场时机。调查显示[1]，第三和第四家进入市场的企业，其产品的成功率较第一和第二名高。选择进入市场的时机还要综合考虑进入市场的反应强度，指的是新产品的投放对所有利益相关者的感染强度。一般来讲，进入市场的反映强度存在最高和最低两个极限。通常，企业希望自己的新产品在投放市场之后可以产生最高的反映强度。但是，过高的反映强度不仅会使消费者产生对新产品的过高期望，也可能会过早的引起潜在竞争对手的警觉。而对于一些高敏感度的市场，例如银行业、保险公司等，适宜采用低强度反映的进入。因此，创业者需要综合考虑市场因素，在适宜的市场反映强度下选择合适的进入市场时机。第三是公司初期营销策略。大学生创业者拥有较多的理想主义情结，勇于追求自己的兴趣并对市场前景较好的行业和领域较为敏感[2]。在创业资金不足、创业模式和保证机制尚不完善的环境下，大学生创业团队应积极探索新方法，比如依赖于网络关系来实施营销。

四、结语

创业团队可以通过成员间优缺点互补，信息的交流和建立的科学决策机制有效降低个人创业者关键决策的失误几率。因此，对于团队的领导者和其他团队内的成员来说，要以设立的团队目标作为自己在公司内的最大努力方向，并将个人愿景与公司整体愿景相切合。要树立大局意识，个人利益服从团队利益，主动为其他部门提供优质服务，尽心尽力帮他人解决难题，才能在创业初期在竞争中立于不败之地，从而为个人的发展提供更好的发展空间。作为一名大学生创业者，只有具备了这种以团体利益为重的思想，才会在创业活动中取得更大的成绩和提升，才能最大化的利用个人价值创造最大的社会价值。

参考文献

[1]郭莉，王菡，王栩楠.探索“大学生创新创业训练计划”的管理模式[J].现代教育技术，2012，22（6）：118-121.

创业团队的管理策略第7篇

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

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[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队的管理策略第8篇

【摘要】多元化是企业的战略发展模式之一，很多卓越的跨国企业就是在多元化战略的指导下发展起来的。企业多元化战略的实施效果与其高管团队的异质性有很大的关系，因多元化战略失误而导致企业而导致亏损、破产的案例不胜枚举。鉴于此，本文分析了中国高管团队异质性对企业多元化程度的影响，以期为企业的发展提供借鉴和参考。

【关键词】高管团队 异质性 多元化程度

研究高管团队异质性对企业多元化程度的影响，有助于企业打造一支年龄、任期及教育背景结构适宜的高管团队，为企业多元化战略的实施提供重要保障。

一、高管团队异质性的含义

目前，关于高管团队异质性的研究比较丰富，但至今尚未形成统一定义，许多研究人员从不同角度对高管团队异质性提出了自己的看法和理解，笔者比较认同的一种观点是：高管团队异质性即高管团队成员在人员背景、认知理念、价值观念以及职业经验等方面的差异，具体涉及年龄、性别、任期、受教育程度等多个维度。高管团队异质性所包含的内容是十分丰富的，本文研究中主要选取了人口统计特征这一个角度，分别探讨了年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性对企业多元化程度的影响。其中，年龄异质性是指高管团队在年龄方面的差异程度；任期异质性是指在该企业工作时间长短的差异程度；教育背景异质性是指受教育程度的差异。

二、高管团队异质性对企业多元化程度的影响

（一）高管团队年龄异质性对企业多元化程度的影响

通常而言，年龄越大的管理者，越倾向于根据以往的经验作出判断，对于新事物的兴趣则有所不足，不太愿意作出变革，这使得他们的决策比较保守，主要追求稳健，以最大化减少决策风险。反之，越是年轻的高管越乐于接受一些新事物，在企业管理中的创新意识、开拓意识更强，这能够在某种程度上推动企业的快速成长和多元化发展，但与此同时，由于年轻高管普遍缺乏管理经验，其决策很可能让企业陷入经营风险。因此，保持适度的年龄异质性，有助于在“冒险精神”和“风险防范”之间取得一定的平衡，可以在推动企业多元化发展的同时，减少企业的战略风险。

（二）高管团队任期异质性对企业多元化程度的影响

高管团队成员的任期较短时，由于相互之间的接触时日短，彼此还比较生疏，出现沟通障碍的可能性要大一些，有时还会出现难以沟通甚至对立的情况，这就使得高管团队很难在各项事务上形成一致意见，进而阻碍企业战略计划的制定和实施。而高管团队的任期较长时，则容易出现人情网络和利益链条，导致决策模式的僵化，也不利于企业多元化战略的实施。通常认为，高管团队的平均任期越长，企业的战略越为保守和稳健，如Wiersema MF、Bantel K A和Boeker W的研究结果显示：企业高管团队成员的任期与企业战略改变呈显著的负相关关系。但也有部分研究者得出了相反的结论，如Wally S和Becerra M选取了一些跨国企业作为研究对象，结果显示高管团队的任期长短与企业实施多元化战略的积极性呈正相关。总之，一定的任期异质性有助于高管团队突破以往的管理模式束缚，做出一些战略决策上的改变，特别是在一些跨国企业中，由于企业面临多元化的市场环境，更需要企业高管团队保持一定的任期异质性，以符合企业国际化、多元化的发展需求。

（三）高管团队教育背景异质性对企业多元化程度的影响

高学历管理者更愿意制定一些激进和多元化的发展战略，为企业谋取更大的发展空间。同时，教育是影响名望权力的重要因素，拥有良好教育背景的高管通常毕业于国内知名院校，这些学校往往有一些校友在政府、金融等重要部门任职，这就使得高学历高管具有了更多的社会资本，能够借助社会关系运作获取更丰富的社会资源和更有力的外部支持，从而使企业有更充足的资本去做出战略改变。此外，企业高管成员的教育背景差异较大时，很可能发生一些冲突，进而给企业的战略制定、战略规划带来更多的分歧。但差异化的教育背景也有助于企业获取更加多元化的信息，使企业能够从不同的角度审视问题，从而对企业战略决策的多元化产生积极影响。

三、高管团队异质性管理启示

企业应该提高对高管团队建设的重视程度，努力打造一支年龄结构、任期结构、教育背景都有利于企业发展的高管团队，以促进企业战略决策水平的提升。上述研究表明，高管团队在不同维度上的异质性都对企业的多元化程度有重要影响，高管团队的过度异质化不利于成员之间的相互沟通，也不利于达成战略决策的一致，而过度同质化的团队结构无助于发挥团体的智慧，也不利于提升团队整体的决策水平，因此保持适度的异质性是企业多元化发展的关键。首先，应当维持合理、稳定的年龄结构，构建老中青均衡的高管团队，这有助于在决策的稳健性、激进性之间取得一个平衡，提升决策的科学性、合理性，从而确保企业多元化战略的稳定实施，降低企业多元化发展过程中的风险。再次，应使高管团队任期保持适度的异质性，尽量打造一支任期长、短互补的高管团队，这种任期上的梯结构有助于企业获取不同层次的决策信息，同时保证必要的沟通和交流，促进企业多元化战略的顺利实施。再次，应当优化高管团队的教育背景结构，积极将一些具有不同专业背景和文化结构的人才充实到企业高管团队之中，这样能够使企业在决策时作出全方位、多角度的考虑，提升决策的整体质量和水平，为企业多元化战略的实施奠定重要基础。

四、结语

高管团队成员的年龄高低、任期长短及受教育程度都在一定程度上影响其对外部不确定性的接受及处理能力，进而影响其对战略决策的选择。为了提高决策的质量和水平，企业应该加强对高管团队年龄、任期及教育背景结构的优化及调整，切实提高企业战略决策的科学性和合理性，促进企业多元化战略的顺利制定和实施。

参考文献：

[1]陈氏霞，张凌燕.高管团队异质性与技术创新绩效的关系研究――以公司治理为调节变量[J].经营与管理，2016（6）.

创业团队的管理策略第9篇

【关键词】高管团队 异质性 企业创新

一、引言

在快速发展变化的环境中，对创新的探求意味着对未来发展机会的把握，其能为企业带来持续的竞争优势。对企业经营管理和战略决策起领导核心作用的高管是否能对企业创新活动起决定性作用，哪些因素影响高管团队作用的发挥，从团队层面上如何保证高管团队的有效性，使之产生更好的创新绩效是战略理论、领导力理论和组织行为理论等研究的重要内容。最近20年来，以高阶理论为基础进行的理论扩展的经验证明，高管团队特征（年龄、任期、职业经历、受教育程度、社会经济基础、经济状况、群体特点等）是影响企业创新的众多因素之一。

但是，高管团队为何能影响、以及通过哪些特征来影响企业创新仍未引起学术界的广泛关注。 因此，探讨高管团队异质性对企业创新的影响具有一定的理论意义与现实价值。

二、高管团队异质性与企业创新的现实情况分析

高管团队的异质性是指团队成员年龄、性别、教育背景、职业经历等方面的迥异。高管团队的异质性是客观存在的，尤其随着经济的迅速发展，企业日益需要综合性、能够跨越众多知识领域的团队，使高管团队异质性特征凸现。

伴随着中经济增速放缓和经济结构转型，如何提高企业创新能力变得尤为重要。早在2006年，中国就提出要在2020年建成创新型国家，使科技创新成为驱动未来中国经济发展的核心力量。然而，从微观企业层面看，虽然近些年企业研发支出不断增加，但企业整体创新能力仍然不强，企业发展仍较多以“高投人、{消耗和高产出”模式为主，中国企业在创新方面的国际竞争力并不强。

然而，在影响企业创新的众多因素中，学者们逐渐意识到处于企业领导核心地位的高管在企业创新中发挥的重要作用。以往研究常忽视对诸如高管风险意识、经营理念、管理哲学与价值观等隐性软因素的考察。实际上，相对于经营复杂性、公司治理结构这些硬因素，软因素在企业发展过程中发挥着更加重要的作用。这是因为企业经营是以“人”为核心的活动，如企业内部控制的实施主体是企业的高管，并承担着内部控制建设和保持其有效性的主要责任。这是由于个人背景特征与其理念、价值观等心理特征因素间的密切关系，并进而影响高管决策和公司行为。经营管理决策作为企业高管主导的一项重要活动安排，也不可避免地受到高管背景特征的影响。

三、高管团队异质性对企业创新的作用机制分析

一些学者的研究表明，高管团队异质性有利于拓宽高层管理的视野，识别出更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力，而异质性团队更适合处理非结构化、创造性的问题；团队异质性越高，创新导向就越明显。

（一）高管团队性别对企业创新的影响

近年来，随着社会经济的发展，女性企业家或高管迅速崛起，越来越多的女性成为企业高管团队成员，甚至担任总裁或董事长职位，在很大程度上影响并改变了企业的高管团队特征。与男性相比，女性具有独特的性格特征，如细心、敏锐与擅长情感表达等。女性参与到企业高管团队之中，能够改善企业高管团队成员的性别结构，促进企业形成良好的创新气氛，从而推动技术创新过程。

（二）高管团队受教育水平对企业创新的影响

受教育水平可以反映出一个人的个性特征、认知方式和价值观念。高管团队的受教育水平越高，其制定的决策就更为完备，探索信息的能力和水平就越高，从而与所在组织的创新活动之间存在正相关关系。这是由于创新机会的发现有赖于高管人员对前期信息的处理过程，需要个体具有必要的机会识别和认知能力，而这与高管人员所接受的教育和学习锻炼密不可分。

（三）高管团队专业背景对企业创新的影响

高管团队成员在财务、法律、生产、技术和营销等领域的专业经验一直被视为影响高层管理者战略决策的重要因素。如具有生产、技术或研发经历的高层管理者更乐于关注和了解技术方面的内容，更愿意加强产品和技术创新投入。不同专业背景的高管在企业的各个方面发挥自己的专长，最优化企业决策，促进企业创新能力的提升。

四、基于高管背景特征提高企业创新能力的建议

企业高管团队结构不合理问题依然严重存在，企业并未充分发挥高管团队异质性在企业创新中的积极作用。为改善企业在用人选聘过程中存在的问题，本文基于高管背景特征对企业创新提出以下建议：

（一）优化高管团队的性别结构。为了加强企业的技术创新活动和提高自主创新能力，企业在高管团队建设中必须重视女性高管的作用。企业在高层管理者的选拔中，可以适当向合适的女性人选倾斜，吸收更多的优秀女性加入到企业高管团队中，这样才能改善高管团队的性别结构，促进企业创新活动的进行。

（二）保证高管团队整体的教育水平。知识是进步的源泉，高管团队的受教育水平对企业创新尤为重要。企业在选聘时应关注在某个领域具有丰富的专业技术和教育背景的人才。同时，对于企业的现有员工，也要注重对其进行继续教育，以适应市场不断发展的需要。

（三）丰富高管团队多样化的专业背景。高管团队中具备的高管具备不同的专业技能，能在企业各方面的管理决策活动中发挥其专业优势，有利于企业制定正确的战略方针。因此，企业在选聘高管时应改变固有的选聘条件，吸纳来自不同专业背景的人员。

五、小结

本文结合现实情况分析了高管背景特征对企业创新的作用机制，认为高管性别、专业背景、教育水平等都会影响企业的创新活动。基于此联系企业现状，从高管背景特征角度为企业提升创新能力提供了可参考的建议。

参考文献：

[1]杨萱，罗飞.中小板上市公司高管团队特征与企业创新行为关系研究[J].财经论丛，2016，（05）：87-95.