一、引言
自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。
二、企业多元化经营战略概述
1、多元化经营战略的涵义
多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在 20 世纪 50 年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出。
国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
2、多元化经营战略的类型
根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。
（1） 相关多元化
相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。
（2）无相关多元化
无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。
三、企业实施多元化经营战略的动因
企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种：
1、分散风险
实行多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险；另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。
2、寻求扩张
现代化企业一般实行目标管理，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求
3、发掘潜能
企业在经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素，会出现内部各环节不中衡发展的状况，长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源，如果不充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。
4、发挥综效
所谓综效就是两上及以上事物有机地结合在一起，可以发挥大于他们简单加总的效果，即“1+1>2”。
5、企业转移
企业的资金、技术，特别是设备等各项资源一旦投入某一产业，要想立即抽回并转入其它产业相当困难，并会伴有一定的时间滞后。所以，企业应该及早进行战略部署，实行多元化经营，实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。
四、企业多元化经营战略实施成败的影响因素
实施多元化经营战略是现代企业发展的必由之路，但是并非所有的企业都取得了成功，企业要成功的实施该战略受到许多因素的影响，那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？主要有以下几点：
1、供求矛盾及市场竞争程度
对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，不从企业的核心竞争力出发，主业模糊，各项业务协调竞争力差，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
2、行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒所决定的。。
3、新进入行业与主业的相关性
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
六、企业多元化经营战略实施应注意的问题
多元化只是一种战略，应用的好，就会促进企业发展，应用的不好将会给企业带来危机乃至破产。企业在实施多元化的过程中应该注意一下问题：
1、准确评估企业核心竞争力
企业无论运用哪种多元化战略，都需要有雄厚的经济势力作基础，企业如果没有足够竞争优势可以依赖，只会分散企业有限资源削弱企业的竞争力，结果不但没有分散经营风险，相反到是增加了企业的经营风险。
2、坚持把主业做好之后再考虑多元化
即“东方亮了，再亮西方”。企业在运用多元化战略的时候，首先必须以高度的专业化把主营业务发展到具有绝对的竞争优势，从而为实施多元化提供雄厚的经济基础保障。
3、根据实际情况采用相应的多元化战略
企业在运用多元化战略的时候一定要仔细分析，自己所处的实际环境，看适合运用哪种多元化战略。如果自己所处的环境比较适合运用相关多元化，而一味追求使用不相关多元化这样势必导致企业整体陷入困境。
4、建立中间机构加强各项业务的横向联系
【关键词】多元化经营 外部交易战略 内部管理战略 核心竞争力
1多元化经营与实施多元化发展的动因
1.1多元化的概念
多元化经营又称多角化经营，是指为某一特定市场提品或服务的企业又进入其他市场或产业，生产并提供其他产品或服务。多元化可以分为产业之内的多元化与产业之间的多元化；还可以分为产品扩展型多元化(生产农用车的企业同时生产农业用具)；地区扩展型多元化(企业在进入甲地的同时进入乙地)；纯多样化经营(生产完全非相关的产品)。
1.2实施多元化经营的动因
(1)最大限度的利用市场机会，使企业获取最大利润。在经济发展过程中，常常会涌现出一些高利润的产品或行业，对企业具有较大的吸引力，它们促使了一些企业的多元化。
(2)充分合理的利用企业资源能力，发挥企业优势能力。随着企业的不断发展壮大，会逐渐在生产、技术、管理、销售等各个环节积累一定的资源或能力，通过多元化经营，能使一部分剩余能力得到充分的利用，使企业获取更大的收益。
(3)摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响，企业的持续发展会受到限制，通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制。
(4)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力，企业能力得到增强，在市场竞争中处于有利地位。
(5)市场容量有限。任何产品或服务的市场容量是有一定限度的，超过一定的限度，企业享受社会分工所带来的收益就会递减，从供需理论的观点来看，当一种产品达到供需平衡时企业若再增加投资扩大该产品的产量，就会造成供大于求，出现市场饱和、产品积压、价格下降、利润降低以至于亏损。此外，任何产品都有生命周期，随着竞争的发展，产品生命周期有缩短的趋势，当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数，企业应该在衰退期到来之前及早进行研发新产品或进入新的产业。总之，市场容量有限性是企业多元化成长的重要诱因。
(6)市场需求的多样性和不确定。随着人们物质生活水平的不断提高，人们的生活要求越来越丰富多彩，市场需求的多样性在新的产业领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化增长市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险加大，从而激励企业追求多元化经营。
(7)经营风险的分散。一般来说，企业生产单一产品经验成熟，利润较大，但也有人认为这样做风险很大，特别是在生产技术单一或较高集中度的行业更是如此，一旦该产品的社会需求减少或者几个大企业操纵市场，一般实力较弱、技术水平较低、抗市场震荡能力较差的企业将面临巨大风险甚至遭灭顶之灾，因此，分散风险成为企业多元化经营的原动力之一，把收益互不相干的经营活动联结在一起可以降低企业对外部因素的依赖，提高抵抗不确定性因素的能力。
2多元化经营的理论基础
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心竞争能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
3影响企业多元化经营的因素分析
3.1多元化经营的前提
(1)企业的资本收益水平必须能够得到提高。只有具备这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元化业务，或从多元化业务过渡到单一业务才是合理的，否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。
(2)企业确实具有某种优势。企业在生产其他产品或介入其他领域之前，要确信自己不仅具有比别人干得好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力，如果不遵循这两个前提，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器，看到别人做房地产，也跟着做房地产，结果必然迷失经营的方向。
3.2影响企业多元化经营的内部因素
(1)企业优势和潜能的发挥。当企业发展到一定规模，积累了自己的技术、人才、资金、销售网络、品牌管理能力和经验等有形资产和无形资产资源，为了寻找新的利润增长点和成长机遇，创造更多的利润，自然会产生开发新领域，从事多元化经营的内在愿望，企业积累的内部资源是打入新领域的原动力。例如，企业有一大批具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍，这对企业是一种重要的资产，他们可以把企业的有形资产和无形资产充分地调动起来，扩大经营范围，从事多元化经营，使企业获取更多的利润。
美国杜邦公司就利用其优秀的人才资源去开拓了新的领域，正如艾林尼・杜邦所说的，“我们训练出了许多人员，而且我们有着技术诀窍，我们要寻找一些能够做出贡献并可以利用我们训练
出的人员特别是高级人员的行业，以一批人才带出一批新的行业。”当然，我国企业为了安置富余人员而进行的多元化是一种低起点、低层次的、被动的多元化。
(2)经营目标的差距。现代化的企业，一般都是在既定战略目标的范围内从事生产和经营活动的，企业为了生存和发展，制定了有关的增长率，收益率等目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的行动方针，然而当实际完成情况与原定目标有差距，也即当企业无法完成原定目标而形成目标差距时，企业就会从事多元化经营。目标差距越大，采用多元化成长战略的可能性也越大，如我国青岛海尔等多家大型企业都宣称计划到2010年进入世界500强，成为具有国际影响力的大型跨国公司，估计到那时500强的最低年销售额在260亿美元左右，而2000年海尔的年销售额约为406亿人民币，目标差距是十分明显的，而要仅仅依靠一两个产品的发展是不能弥补目标差距的，因此，海尔提出“海尔家庭”的概念，从而推动海尔进行多元化经营，加快多元化经营的步伐。
(3)企业高层领导的价值观。领导人往往把企业的发展和他们个人的有效性、工作业绩等同起来，而企业的发展和成长与领导人的利益也密切相关，如提升机会增多。有时，高层领导的收入更大程度上取决于企业的规模而不是企业的利润，他的权利和地位也随着企业规模的增长而扩大，有证据表明最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关而与利润率的高低则关系不够密切。
3.3影响企业多元化经营的外部因素
(1)企业所处行业的前途。企业所处行业没有前途，甚至走向衰退，多元化经营则成为必然的选择，如烟草行业从长远看是一个夕阳产业，烟草企业进行多元化经营是恰当的。
(2)政府的政策。90年代初，我国政府号召企业向实业化、多元化、国际化、集团化方向发展，各种媒体也大力宣传多元化的优点，不少人甚至提出要学习韩国综合商社的经验，不搞多元化便被认为是保守，因而大小企业纷纷开展实业化、多元化，从而掀起一股投资热潮、多元化热潮。
制度和法规也是企业多元化行为的诱导因素，如在合并报表制度下，多元化企业集团可以利用财务会计制度，通过合并下属公司财务报表把亏损部门的损失转至盈利部门，从而减少纳税。
多元化企业集团通常能得到政府和金融系统的强力支持和保护，享受某些优惠政策，在投资机会方面享有特权。
反垄断法规也诱导企业多元化。为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时，其扩张行为就会受到制止。为此，企业常常改变扩张成长的方向，走多元化发展的道路。
(3)外部环境的匹配性。市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，改革开放之初，国内许多企业推行多元化经营，几乎都取得了成功，当时企业多元化经营之所以成功，是因为企业具备了多元化经营的良好外部环境：短缺经济时代，市场空间极大；市场竞争体系尚未真正建立起来。然而，对于今天的企业来说，环境已经发生了巨大的变化，绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营，如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。尽管我国有许多企业像巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地、抓住机遇创造出惊人的奇迹，但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。正如著名经济学家斯蒂格利茨所说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运用得非常有效，但在另一个阶段则可能变得有问题了。”
4我国企业多元化战略经营的对策和建议
4.1关于多元化企业自身建设的建议
(1)实施多元化战略的企业应对战略模式进行修正。第一，对于已经盲目选择不相关多元化经营战略的企业应回归核心业务，以建立核心竞争优势，要放弃原来的不相关多样化战略，通过各种资产重组的方式从一些行业中退出，将其转让或出卖给市场上专业公司，至于从那些行业中退出和从多少行业退出，则取决于这些行业是否属于该企业的核心业务。
第二，不相关多元化企业在进行以资产互相交换为内容的业务重组，回归主营业务，建立核心竞争优势的基础上，可以通过采用非限制性相关多样化的战略来寻求新的增长，而其中所依赖的相关性就是企业的核心竞争优势。
第三，实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，包括人、财、物、企业规模以及组织结构、企业文化和管理能力等组织资源，并在其核心业务中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域时所不断需要的资源，在确定多元化经营将要进入的目标行业时，也应当从自己所拥有的资源出发，以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的核心竞争优势为指导思想，判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。
第四，对于尚未进行多元化发展的企业来说，从单一产品生产为主到多元化产品生产是一个量变到质变的过程，不可能一蹴而就，应该仔细分析自身的条件，然后因势利导、循序渐进地从单一产品专业型，主导产品专业型、限制性相关多元化型、非限制性相关多元化型顺次进行多元化发展，根据这些条件以及前面对我国多元化战略问题的分析，我们可以得到比较适合我国大型企业和企业集团的多元化经营战略的修正模式：即在回归主营业务、建立核心竞争优势前提下逐步推进限制性相关多元化战略。这一战略的优点在于资源相对集中，强化竞争优势，核心优势的建立形成，使企业有立于不败之地的能力，获得协同效用和规模经济效益，具有一定的抗风险能力。
(2)企业要进行组织结构变革，配合多元化战略的实施。企业组织结构是为完成企业的战略任务而创建的，是完成企业战略任务的组织支持和组织保证，有什么样的企业战略，就需要相应的组织结构予以保证，战略一经改变，组织结构也必须随之改变，以便完成新的战略任务，所以企业组织结构的变革与调整是关系到企业新战略目标能否实现的关键。单就我国多元化企业来说更应该加强与多元化战略匹配的组织结构的变革工作，这将成为多元化经营战略成功实施的关键所在。我国多元化企业应学习、参考国外的理论研究成果，尤其是与相关多元化战略匹配的事业部制和战略经营单位制组织结构更应该引起企业的注意和重视。近年来，我国也有一些多元化企业对组织结构变革进行了各种探索，然而由于缺乏足够的重视和理论的指导，成功的不多，广东美的集团独树一帜，成功地将组织结构变革成适应其相关多元化战略的sBu型事业部制取得明显的效果。美的的成功说明国外先进的组织理论可以与我国企业的实际情况相结合，设计出与企业多元化战略相匹配的组织结构，这也应该给我国其他企业非常有益的启示，我国多元化企业根据其多元化经营战略的实际情况，参考企业组织结构设计的基本原理和国外先进的理论，结合组织变革的要求创造出一套适合企业自己实际情况的组织结构。
(3)建立、提高企业的核心竞争力，夯实多元化发展的基础。核心竞争力是企业在关键领域通过长期专心的努力而建立的独特
的竞争优势，核心竞争力是取得企业长期稳定的竞争优势的根本来源，是企业发展、实行多元化战略的基础，如果企业不具备一定的核心竞争力而试图通过多元化经营在其他领域建立优势犹如无本之木，难免适得其反。如今越来越多的企业已把主要精力投入到企业核心竞争力的拥有和塑造上，通过对企业的有形资源、无形资源和企业能力的分析，确认企业的核心竞争力。树立和培养核心竞争力既要重视技术能力、硬件或有形部分，也要重视组织能力、软件或无形部分，通过做好技术创新工作，做好人才工程等途径，不断提高企业的核心竞争力，这是企业发展的根本。
4.2多元化经营战略策略选择
(1)建立科学的“相马”机制。在企业实施多元化经营战略，对多元化经营战略的备选方案进行选择时，要建立科学的“相马”机制。事前准备不足必然导致每一次困难都可能成为公司今后的危机，多元化经营战略选择的产业应是与主业具有较高的关联度，多元化经营目标行业的选择要立足主业，选择与主业关联程度较高的行业进人，切不可盲目地四面出击。关联度较高的行业能减少进入新行业的风险，降低进人成本和管理费用，有利于企业主业的进一步巩固与发展，形成主业与“多元”的良性循环。另外，按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，因此，企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素，如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
(2)注意风险规避。企业不能打无准备之仗，因此，应该吸收国外企业对新领域、新项目进行风险投资的做法，先对备选方案进行初步筛选，找出对公司有利、前景良好的若干项目进行试探性的投资，以战略性经营单位的形式独立于企业之外进行项目的独立运作，然后一方面关注项目的进展，另一方面关注市场的变化，找准切入点，再对其中的重点项目大量注资，这样可以大大降低大量投资的失误。另外，船小好调头，即使有突发事件使得项目不能进行下去，企业也能够抽身而退，将企业的损失降到最低。
关键词：企业；多元化经营战略；建议
步入市场经济之后，企业间的竞争逐渐激烈，为了得到良好的发展机遇，扩展发展空间，所以多元化经营战略逐渐受到中国企业的高度关注与重视，一定程度上说，多元化经营模式对企业的健康发展起着关键性作用。但任何东西都具备两面性，企业多元化经营战略自然也不例外，在提升企业竞争力的同时也面临着一定的风险，因此，企业需要理智分析多元化经营战略的重要性及优缺点，才能更好地发展。
一、企业多元化经营战略实施现状
我国大部分企业的多元化经营都没有取得良好的成效，甚至部分企业在实施多元化经营战略之后步入极度亏损的状态。虽然企业发展至一定时期时，可以实施多元化经营战略，表面上看可以促进企业发展，但我国存在的众多失败案例，在一定程度上为我国企业带来了警觉。多元化经营对我国而言是一种较为先进的战略，部分企业在不具备充足经验的基础上便盲目使用。大部分企业多元化经营最终惨遭失败的主要原因在于它们没有理智的判断与丰富的经验，没有挑选出合理的途径与行业，当然也有部分企业盲目涉猎相关行业，扩散已有资源，但又无法立足于新行业，从而转变了企业的原本地位与优势。
二、企业多元化经营战略实施优缺点
（一）优点多元化经营的优点
主要在于稳定企业受益与提升企业竞争地位。从企业受益来看，虽然企业在运作新业务时会经过全面的考虑，但市场环境的改变或者其他因素的改变是不可估测的，所以新项目的运作常常会和预定目标背道而驰，导致经营危机。而多元化经营刚好可以缓解这种危机，通过获取良好业绩的业务填补亏损业务，也就是说选用不拘于固有模式的互补政策，实现以盈补亏，从而均衡受益，稳定企业效益。从企业竞争地位来看，多元化经营可以控制众多较为重要的原材料与销售途径，从而有效控制相应竞争企业的活动，同时还节省了活动成本，减少市场风险，提升企业的优势，以此真正提升企业的竞争地位。
（二）缺点多元化经营的缺点
主要涉及三点：管理难度较大、经营风险较大、企业资源较分散。从管理难度角度而言，企业经营的业务领域较位广泛，所以企业管理与工作协调的难度逐步增大。一个业务领域的成本领先战略实施需要企业节约其他方面的成本，甚至是节约企业文化的成本，而另一个业务领域差异化战略的实施需要企业选用较好的原材料，突出产品特色，节约成本是企业的首要经营理念。所以，两个领域同时经营，企业就会出现管理理念相矛盾的现象，从而降低管理效率。从经营风险角度而言，多元化经营具备较多优势，其中较为突出的优势是将企业简单的产品结构与经营领域转化为多种产品结构与经营领域，减少对单一市场的依赖，扩散经营风险。所以，大部分企业为了扩散经营风险而实施多元化经营战略，而实际上，多元化经营虽然减少了某些的风险，但也带来了一些新的风险。企业步入了全新且陌生的领域，不熟悉企业开展与业务发展，这种做法无法存在较大的风险。由此可见，企业多元化很有可能不是扩散风险，而是扩散资源，增大风险。从企业资源角度而言，任何企业具备的资源都不是无穷无尽的，而多元化经营战略的实施自然需要扩散企业资源，这无疑阻碍了企业的发展。若企业在没有充足的经验与竞争优势的基础上就盲目拓展新业务领域，这样不仅降低了新业务领域的优势，而且会缺乏充足的资源陷入困境，形成经营失败。
三、企业多元化经营战略实施建议
（一）选择恰当的时机实施多元化
企业在选择多元化经营战略的过程中，需要综合分析企业内部环境与外部环境，切不可盲目选择，在确定实施多元化经营战略时，需要做一个合理综合的经济分析，发展与政策的实际情况，选取较好地方向与方式，紧抓机遇，促进多元化经营的健康发展，以及帮助企业在多元化道路上稳步前进。
（二）强化内部整合提升管理水准及品牌树立
基于兼并收购使企业步入到一个全新行业，处于新开始后便需要采取内部整合。企业内部整合设计较多内容，如组织结构、文化、目标与业务等内容，资源整合需要结合战略发展实际需求，集中发展企业具备的优势资源，从而获取更好地经营收益。但企业文化整合对企业生产与运营的所有环节有着决定性作用，且是一项极为艰难、复杂与重要的工作。良好的企业文化有利于促进企业的可持续发展。多元化经营战略的实施，还需要企业在市场竞争过程中逐渐创建属于自己品牌，开发特殊的核心技术。品牌作为企业市场的良好形象，其重要性不容忽视，企业基于品牌树立，可以增加人们对企业的支持与认可，吸引人们的目光，从而不断提升自身的市场份额。
（三）形成核心竞争力
行业现有核心竞争力是企业多元化战略实施的起点，这无疑对企业有了更高的要求，即企业多元化战略的实施需要合理对比同领域的相应竞争者，寻找自身优势，并加以解析，精心选出核心竞争的优势。在此基础上，再统一汇集企业的整个资源，围绕核心优势大力发展重点企业，随后，这些核心优势便会受到企业的高度关注与重视，并日益成为企业极为重要的竞争力，提升企业健康发展的能力。只有这样，职业才能更好地朝着多元化经营目标不断前行，应用现有核心竞争力有力步入新领域，在新行业中提升竞争优势，以及得到市场的欢迎与认可，从而得到较好的发展。
参考文献：
[1]霍立新.多元化经营的是与非[J].中国经贸导刊,2012(18)
多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。
二、烟草企业多元化战略经营现状
自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题
1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。
2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。
3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。
4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。
四、烟草企业实施多元化经营战略的对策
1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。
2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。
3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。
4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。
五、结论
从目前看，有两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必经之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，管理难度加大，效率下降。其实，多元战略作为经营战略和方式而言，与专业化战略相比，其本身并无优劣之分，都是资本在特定市场环境下寻求资本最大增值的途径。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。
一、多元化经营利弊分析
（一）财务方面。多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。
（二）资源方面。实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。此时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。尤其是实行无关联多元化，企业若不具备足够的人力资源与技术、市场、信息等方面的支持，经营的风险可能很高。
（三）分散风险方面。企业通过多元化经营可以分散风险，保证稳定经营。若一个行业的业务陷入困境，其他行业可以弥补，使企业收益稳定，若企业涉足相关度低或无相关的产业或产业群，可以在一定程度上分散非系统风险。这方面，西门子公司的成功就是一个例证，西门子公司仅在我国就涉足能源、信息、通讯、医疗、交通、照明等七大领域，它是中国发电站最大的进口设备供应商。参加过葛洲坝工程、三峡工程、核电站、上海和广州地铁项目；完成了2000多家自来水厂和污水厂的建设；能为各种工业领域提供最先进的系统、解决方案和创新服务；提供全套铁路交通设备和系统；其医疗设备遍布中国每个省份；是中国联通的最大移动设备供应商。其2000年全年净收入（未计入特殊项目）增长80%以上，2001年第一季度增长35%。但是非相关多元化是一项涉及技术、市场、管理和其他经济、非经济问题的相当复杂的经营战略，在回避单一专业化风险和获得更大、更快发展的同时，自身风险程度相当高，这种风险不是一般的企业所能承受的。如进入一个新领域，开拓新的业务，就需通过广告等营销手段扫除进入壁垒，导致成本上升，若投资收益不佳，会影响企业整体经济效益。同时，多元化经营会拖累企业主营业务，分散企业在主营业务上的注意力与竞争优势，不利于企业主导产业发展，常常会使企业偏离核心竞争力，阻碍和延迟企业在竞争激烈的市场上树立自己的品牌，不利于企业长期发展，使企业陷入多元化陷阱，如我国深圳巨人集团偏离自己的核心竞争力――软件行业，盲目进入医疗保障品行业与房地产业，招致惨败。
（四）交易成本和内部成本方面。多元化经营可以降低市场交易成本，实现规模经济。规模经济不仅体现在生产上，而且体现在整个营运过程中，如海尔集团推出空调、冰箱、彩电等多种家电，这些产品共享海尔的品牌资源、采购和营销网络、研究和开发成果，获得了经营协同效应，即1+1＞2，其联合作用效果远远大于多个简单活动效果。但与此同时，企业规模、范围的扩大，可能使协调难度和内部冲突增加，组织运作成本增加，不确定性增加，经营风险加大，内部成本提高。
（五）公司治理结构方面。从公司治理结构方面考察，多元化经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。尤其是我国国有企业经营者独特的地位和心态，表现出明显的大公司情结。当原有产业和市场满足不了这种特殊情结时，就会向其他领域渗透，而不管这些产业与原产业的关联程度如何，这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。管理人员只注重短期绩效而不注重长远效果的偷懒行为，制约了企业的发展。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足，所以，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。
（六）技术方面。企业的发展离不开技术的支撑，尤其是当其想占领某一市场时，技术是至关重要的。一流的技术是买不来的，企业需要以自行开发研究为主。若企业采取相关多元化策略，技术要求建立在同一平台，存在技术开发费用的节约和范围经济；反之，产品的不相关导致对技术要求也不相关，加大了新技术开发的难度，增加开发成本，同时却减少了范围经济，尤其是当企业想进入高新技术领域时，风险更大。据我国上市公司跟踪调查结果，上市公司的经营业绩与多元化经营战略选择的合理性有着密切的联系，凡是突出主营业务，适度多元化经营的企业均取得较好的经营业绩；凡是淡化主营业务，盲目发展多元化经营的，经营业绩都不理想，甚至很差。沪深1998年的8家上市亏损公司中，深金田、深保安、ST英达等，其亏损均与主营业务萎缩、经营范围过宽有关，而多数绩优上市公司大都坚持主营业务方向，如春兰股份，在核心竞争技术――制冷技术方面取得了优势地位，该优势支持了其主营业务的成功。从国际上看，进入上世纪九十年代，多元化热潮悄然褪去，不少多元化企业通过资产剥离等方法撤离与主营业务不相关的行业，将力量集中于主营业务领域，开始注意核心竞争力的培养。波音公司兼并麦道公司成为飞机制造业的巨无霸，正是波音公司提高自身核心竞争力的举措。
二、企业多元化战略抉择基本出发点
为提高企业的盈利能力，企业的多元化战略抉择应基于以下两点：首先，选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力及带来的盈利机会是不同的，被选择产业的内在盈利能力是决定选择企业盈利能力与机会的重要因素，选择朝阳产业比选择夕阳产业更有利于提高企业自身的盈利能力；其次，在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势地位的企业更有利可图。事实上，在无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，企业进入潜在盈利能力很高但与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，也可能最终以失败告终。因此，仅以投资项目的盈利性为决策依据是不够的，成功的多元化战略应该实现三种战略效应：总成本领先、标新立异、目标集聚，以实现在现有领域和目标领域的最佳效益。笔者认为，现有企业应坚持从内部出发，进行以价值链为基础的战略管理。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，所谓核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识技术的积累和整合过程，正是通过这一系列有效积累与整合过程，形成持续的竞争优势，为企业获取超额利润提供保障。在实践中，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，避免受产业吸引力诱导进入不相关产业经营，但并不是所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势，而只有当它们同时符合以下几个特征时才能成为核心竞争力：第一，它们是珍贵的，能增加企业在外部环境中的机会和减少威胁；第二，它们是异质的，独一无二的，是当前竞争对手所没有的；第三，它们是不可模仿的、难以替代的，没有战略等价物。因此，在进行多元化战略决策时，企业应当首先分析自身的资源、知识和能力的状况，识别整合资源有效性和效率，以前瞻性预测进行战略选择，充分发挥优势，培养和发展核心竞争力，成为未来产业的领先者。事实证明，成功的多元化经营通常是建立在专业化经营的基础上的，即企业发展多元化战略应建立在企业主导产业优势的基础上。这样，企业在主导产品上的优势可以为企业多元化发展提供资金、管理、市场、技术的支持，有利于企业战略协同作用和分摊成本。如，海尔集团推出系列家电，取得了较好的经济效益和市场占有率；康师傅方便面、矿泉水、茶饮系列的推出亦取得较大成功。
三、多元化经营原则
（一）追求协同效应原则。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致；营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客，新老产品相互带动，增加销售总额；生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性，以降低生产成本；技术协同效应是指企业在实行多元化经营时，充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，减少新产品的研发费用，并提高新产品成功的概率。
（二）主营业务充分发展原则。对选择多元化的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
（三）剩余资源充足原则。在保证现有主业不受影响的前提下，有一定的剩余可支配资金，可向其他领域扩展；原有产品的核心技术已掌握，对即将开发的领域已有自己的技术；在即将开发的领域有自己的人力资源。
（四）拥有核心竞争力原则。核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。
多元化经营战略的基本内涵．1多元化经营战略的概念多元化经营战略又被称为多角化经营战略、多角化增长战略、多样化战略或多产品战略。多角化经营战略擒于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多元化主题的是荚国学者安索夫，1957年他首次提出多角化经营是针对企业经营的产品种类数量而言的。然而这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的。
彭罗斯1959在其出版的《企业成长理论》中的定义：多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况F，扩展其生产活动，开展若干新产品包括中间产品的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数甓的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在下，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈．认为一体化是企业多角化的一·种形式。
鲁梅尔特1974的定义：多角化战略是通过结合有限的多角化的实力，技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
一般认为，多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长。充分和】用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
．2多元化经营的分类一般而言，多无化经营可以分为i种类犁：横向多元化、纵向多元化和多维多无化。其中横向多元化是指径现有产品和市场的基础上水平拓展-眦务；纵向多元化是指在现有产品和市场的基础上垂直方向拓展新领域，包括上游产品和下游产品·多维多元化是指拓展与现有的产品和市场没有关联的新业务领域。
实施多元化经营战略对民营企业管理的意义．1实施多元化的经营战略能够有效分散民营企业的风险在激烈的市场竞争中，民营企业实施多元化的经营战略能够有效分散经营的风险，企业的多元化投资使得企业能够以赢补亏的方式降低风险，提高民营企业内部对资金的需求，提高资金的流动性，加快融通。民营企业采用多尢化的经营模式能够增加经营的安全性，从而提高自身的竞争力，有利于企业的长远可持续发展。在多元化的经营模式F，民营企业的利润波动会减少，从而更大程度l二分散r民营食业专业化经营的财务风险。
．2实施多元化的经营战略能够充分挖掘民营企业的经营资源民营企业实施多元化的经营战略要对自身进行评估，从而确立适合企业的多元化经营方式。在评估民营企业自身的过程中，民营企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的民营企业的潜能能够为企业选择多元化经营的方向提供思路，充分的空间和足够的资源，避免因为选择j．不适合企业自身的多元化战略模式，导致民营企业经营的失败。同时民营企业实施多元化的经营模式，能够充分有效利用企业内部的经营资源，从If|i实现企业生产经营的协同效应。
．3实施多元化的经营战略能够扩展民营企业的发展空间民营企业在多元化的经营模式卜．'能够拥有除了企业自身产品和市场经验之外更多领域的发展经验，从而使得民营企业更能够适应社会的发展要求。成功实施多元化经营战略的民营企业能够提高企·毗的综合竞争力，关键在十民营企业把握了多元化经营的度，在保持自身主营业务的基础}：，扩大企业的其他领域，使民营企业能够实现不断升级，企业的综合竞争能力得到增强。同时民营企业涉足到其他业务领域，也为民营企业开拓了．新的业务方向，能根据市场多样化和个性化的需求不断调整企业内部的产品结构，能够最大限度利用市场机会，从而实现利润的最大化。
民营企业实施多元化经营战略存在的问题．1民营企业实施多元化经营战略存在盲目性多元化的经营战略对民营企业的发展有积极的效果，从而使得有些民营企业为了追求积极效果而不加分析地盲目进行多元化的经营模式。民营企业在没有把握的情况下轻易进入企业自身并不熟悉的领域，盲目投资经营，不仅可能会丧失民营企业自身主营业务方面的竞争优势，而且会造成企业的资金短缺，形成企业的财务危机。
．2民营企业实施多元化经营战略不能把握时机民营企业实施多元化的经营战略要在企4k自身主营业务已经具备很强的竞争优势的基础}：，而且企业要有足够的资金等各方面的资源可以运用。而我国的部分民营企业由干受到其他发展领域|人J的高收益的吸引，在企业自身潜力尚未完全开发出来就贸然拓展新的发展领域，不仅导致自身原有产业的竞争优势削弱，而且新拓展的领域和产业也得不到很好的发展。
．3民营企业实施多元化经营战略资源配置过度分散民营食-Ip实行多无化经营，为了住新拓展的发展领域获得高收益，必然要将企业资源进行分散配置。然而我国的民营企业在这种资源配置j：可能产生不良倾向：资源配置过度分敏。在这种分散的资源配置方式下，民营企业所拥有的资源很难保证每个发展领域都能够获得资源的支持，甚争难以维持民营企业某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。从而使得民营企业在各个领域内难以形成竞争力量，更谈不上竞争优势，民营企业陷入资源危机中。这时民营企业不仪不能获得发展，实现规避风险，反而可能加人经营风险。 ‘民营企业实施多元化经营战略需要具备的条件通过上面的分析可知，并非所有的民营企业都适合发展多元化的经营战略，即便实施多无化的经营战略也耍选对方向和所要进入的产业，把握好时机。民营企业的多无化经营需要具备一定的条件。
．1多元化经营战略下的民营企业需要具备—定的实力和资源优势雄厚的资金支持、专业的技术支持、高素质的人才队伍支持等等达砦企业资源的大力支持是民营企业实施多无化经营战略的直接条件。也就是税，多无化经营战略下的民营企Ⅱk需要具备充足的人、财、物。只有具备亢足的企业资源和实力，民营企业在实施多元化的经营战略时爿‘能够有保障，才有可能取得成功，反之缺乏企业资源的支持，民营企业的多无化经营战略必然会失败。同时，民营企业本身所具有的管理水平也会影响多元化经营战略的实施，民营企业的多庀化经营要涉及新的行业和领域，例如跨国经营和跨行经营，从fffi使民营食业的管理难度加大，这就要求民营企业有比较高的管理水平能够应时。只有民营企业的管理水平与企业所进行的多无化经营战略的程度相符合，民营企业的多元化经营战略才能够成功。
．2多元化经营战略下的民营企业需要有比较强的主导产业作支撑民营企业实施多元化的经营战略就要进入新的领域和行业，而民营企业往往对于新的领域缺乏亢分的队识和管理经验，因此在进入之初，往往面临比较高的风险和经营成本，民营企业也不可能征新领域迅速获得高收益。这就需要民营企业原有的主导产业作支撑，比较强的主导产·Ik是民营企业实施多元化经营战略获得成功的坚强后盾，比如海尔集阴实施的多元化经营战略的成功就得益r海尔自身的比较强的主导产业。
．3多元化经营战略下的民营企业需要拥有自身杨O费争力为基础企业的技术Jf发与创新能力、生产经营能力、职工拥有的知识和技能以眨企业所拥有的价值观和独特文化是企业核心竞争力的五个方面。民营企业自身的核心竞争力在民营企业实施多元化的经营战略中起着非常重要的作用，核心竞争力的存在不仅能够促进民营企业进入多元化领域获得持续成功，而且能够使得民营企业年4月一www．chInabt．n甜尽快适应外部环境，以不变应万变。民营企业如果只重视业务单位的组合，依靠机遇获得的优势是不能维持民营企业发展的，只有重视企业核心竞争力的培养才能够获得新领域的成功。例如日本的本田公司正是依靠发动机的核心竞争力基础，从而实现产品向摩托车、轿车等产品的推广的。
．4多元化经营战略下的民营企业主营业务与新行业要有—定关联多元化经营战略的经营基本模式有两种：相关多无化和非相关多元化，其中相关多元化是指企业在多元化产业之间有比较高的关联性，而非相关多元化是指企业所进入的产业与原有的产业没有密切的联系，关联度很低。相关多元化的经营模式能够充分发挥企业的产业整合作用和综合效应，实现规模经济，非相关多无化经营模式能够很大程度分散企业的经营风险，但因为关联度低从而使得企业比较容易丧失企业的整体协调效应，甚至措施最佳的规模经济利益组合机会。非相关多元化的经营模式比较适合跨国性的联合企业和跨国公司，就我围的民营氽业而言，更适合相关多元化的经营模式，新行业和原有的主营业务拥有很高的关联度，从而实现资源的共享、优势互补，最终分散风险，降低经营成本，提升民营企业的整体竞争优势和竞争能力。
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
【关键词】企业多元化经营战略；经营现状；问题；建议
1 多元化经营的含义
美国著名企业战略专家安索夫1957年在《哈佛商业评论》发表的论文《多元化战略》这篇文章中首次提出了多元化经营这个概念。他对这个概念的诠释主要是以企业的产品种类为基础的。安索夫认为企业之所以会选择多元化经营是出于对产品的发展不能实现企业的发展目标的现实考虑，通过新产品去开发新的市场，进入新的行业以满足企业的发展要求。在这里我们可以看出，安索夫他对多元化经营的理解强调的是企业的一种行为而不是状态。
Penrose（1959）[1]在《企业成长理论》中指出，企业在实施多元化经营战略时，都是以原有产品线为基础去开发新产品的。多元化所涉及的领域包括垂直一体化的增加，各种各样的产品的增加，企业所运作的市场数量的增加，而对多元化的度量最为重要的是生产领域数量的增加。
Gort（1962）[2]认为多元化是指单个企业所服务的市场异质性的增加，但这种市场异质性与同一产品的细微差别化是不同的，它指的是企业进行的跨行业的产品或服务的市场经营行为。
Chandler（1962）[2]在《战略与结构》这本著作中，指出了多元化经营是企业最终产品线的增加。Chandler是从产品线的数量这个层面去定义多元化经营的，并与差异化策略进行了区分。他还指出了企业组织结构与多元化经营的关系，并得出了企业多元化经营成功的关键在于企业组织结构的相应调整。
Rumelt（1974）[3]认为多元化是企业通过将有限的多元化经营的实力、技能或者目标进行结合，所采取的一种以原来的活动为基础的新的活动表现出来的战略。他对多元化经营的诊释只是一种简单的指导性的说明，但从中可以看出，他非常重视多元化经营对于企业经营能力的要求。
Pitts和Hopkins（1982）在对多元化进行定义时，用业务代替行业，认为多元化是指企业在不同的业务领域同时一展开攻势，抢占市场的程度。对这个定义的理解加强了从主观层面去判断多元化度量的力度。
Booz，Allen和Hamilton（1985）对多元化经营进行定义时，是以企业支撑点的分散为前提，从而获得持续增长并减少总体风险的一种方法，这个定义强调的是多元化的多维性方面的特点。
在我国，多元化经营也可以叫做多样化经营或者多种类经营。国内有关词典中也对多元化这个词进行了相关的解释：《现代经济词典》将多元化理解为在一个地区里相关产业的多元化，或者是单独一个企业所经营的产品的多元化。在《经济大词典》中对多元化的解释为一个企业为了发展的需要，同时进入两个或者两个以上的行业的一种经营策略。
通过以上的综述，我们对多元化经营的概念有了一个大致的了解。多元化经营是指企业为了满足其发展的要求，实现发展的目标，所进行的一系列跨行业开发新产品或者提供新服务的经营策略或是拓展行为。从以上的定义我们看到多元化经营它具有两个层面的含义即静态和动态，静态强调的是一种经营方式，即企业经营业务分布于多个产业的状态：动态则是强调企业的一种行为。本文研究管理者过度自信与多元化经营及其绩效之间的关系，是从静态的角度去研究的，即企业多元化经营的状态。
2 企业多元化（战略）经营概述
2.1 多元化战略的类型
多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化两种。相关多元化，亦称同心多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。企业在原有产业内具有较强竞争优势，而在产业成长性或吸引力逐渐下降时，可以采用相关多元化战略。所以，这种战略有利于企业运用原有产业的产品知识、制造能力优势来获取融合优势，以达到两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。换言之，就是要产生“1+1>2”的协同效应。
非相关多元化，亦称离心多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。当企业的原有产业成长性或吸引力逐渐下降，但是企业又未能获得原有产业的竞争优势，不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，就可以选择采用非相关多元化。从这点来看，企业采用非相关多元化战略的主要目的不是利用现有产品、技术、营销等方面的协同效应，而是从财务上平衡现金流或无奈下寻求新的利润增长点。
2.2 企业多元化经营需具备的条件
一般来说，企业在实施多元化经营之前，应该对自身资源与经营能力进行深入分析。只有企业具备了多元化战略实施的条件，才能提高企业多元化经营成功的概率。这些条件主要包括以下几个方面：
2.2.1 企业对目标产业要有充分地认识和了解。企业要进入一个新领域，必须要对这个产业有着深入的认识，才能准确地估计自己的资源和能力是否达到要求。如果企业高估了自己的能力，盲目进入一个新的陌生产业，最终结果就往往是得不偿失。
2.2.2 企业的主导产业要具有明显优势，能够提供充足的资源。企业要实施多元化战略，进入新的产业领域，必将投入大量的人、财、物力。稳定且具有竞争优势的主导产业，可以为多元化经营提供充足的资金，这是企业实施多元化战略的基本前提。
2.2.3 企业要有良好的管理水平，能够满足多元化经营的需要。多元化经营，不仅仅是体现在企业规模的扩张，更体现在业务类型的多样化。因此，多元化经营对企业的管理水平提出了更高的要求，企业的管理者必须善于选择相适应的战略并合理地分配资源。
2.2.4 企业要具有核心竞争力。核心竞争力体现在能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。它是其他企业不可被模仿的竞争优势，是企业竞争力最具决定性的内在因素。企业只有具有核心竞争力，才能在市场中脱颖而出，为多元化经营开辟道路。
2.3 企业多元化经营的利弊分析
2.3.1 企业实施多元化战略对企业的经营发展会产生积极影响，推动企业的平稳快速发展。
（1）多元化有利于企业充分挖掘内部资源潜力。企业的自身优势主要包括：巨额的资本、强大的投资能力、庞大的营销渠道、强大的技术研发和产品开发能力等，实施多元化战略有利于企业充分利用这些内部优势。海尔以生产电冰箱起家，从1992起开始实施多元化发展，首先进入冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业，冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为海尔快速发展的“四架马车”。海尔正是利用其可以共享的技术研究和开发优势，促进了新的家电产品的更新换代，通过原来电冰箱的销售渠道和品牌优势，销售其空调、冰柜和洗衣机等产品，节省了渠道和销售费用，增加了营业收入，可谓一举夺得。
（2）多元化能够在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应。通过多元化产生范围经济有两种实现形式：基于有形资源的范围经济性和基于无形资源的范围经济性。企业将知识、技术诀窍、商标和核心竞争力从一种业务转移到另一种业务，产生整体效益的提高。
（3）多元化能够分散企业经营风险。公司面临的可分散风险和市场波动无关，可以利用多元化来降低。企业的资产分散到相互独立且利润流彼此不相关的多个业务当中。当业务之间的利润流不相关时，随着多元化程度的提高，风险就相应减少。GE前任总裁杰克，韦尔奇实行“数一数二”的战略，进行多元化经营，取得了较大的成效，分散了企业经营过程中单一经营带来的风险，做到“东方不亮西方亮”，保证了企业经营过程中的利润。
2.3.2 企业的任何经营策略都具有两面性，企业盲目多元化对企业的经营发展也会产生严重的威胁
（1）企业难以很好的管理多种业务：多元化经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突，容易造成企业管理机制融合的困难，使企业很难更好的管理多种业务，对企业的正常运营造成威胁。百事可乐的“快餐+可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。
（2）不能分散市场风险：市场经济中的相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的市场经营风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
（3）行业进入风险和行业退出风险：企业进入新产业之后仍然需要注入后续资源，来塑造企业的品牌，学习这个新的行业和培养自己的员工队伍。而且行业中的竞争是不断变化的，竞争者的策略往往是未知的，企业需要不断地调整自己经营策略。所以，进入一个新行业是一个长期、动态的过程，我们不能用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。百事进入餐饮业，实施多元化经营的失败就说明了多元化经营中的行业进入风险。
（4）其他风险：例如企业实行多元化经营同时还面临着文化冲突和财务风险的威胁。山东小鸭集团、太阳神、德隆等企业在刚开始多元化时，就同时进入多个非相关行业，导致失败收场。
3 我国企业多元化经营现状
相关调查显示，我国企业多元化经营失败率高达90%。前些年，一些有势力的企业也纷纷加入多元化经营的行列，以为实行多元化经营，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。但遗憾的是近年我国许多知名企业因多元化经营与横向规模扩张上的失误纷纷落马。例如海尔涉足的手机、药业等非相关业务为他的经营带来了高额的亏损；像巨人集团、太阳神、飞龙集团等企业在刚开始多元化时，就同时进入多个非相关行业，结果也导致完全失败收场。虽然当企业发展到一定阶段时，多元化战略是一种比较好的选择，但是近年来我国企业多元化经营如此之高的失败率，是值得我们进行深刻思考的。下面就简述以上所提到的几个实例：
3.1 海尔是典型的多元化经营企业，其最主要产品冰箱占总销售额的40%。应该说海尔在前期的相关多元化进程中是取得了很好的效果，造就了“四架马车”齐驱井进的飞速发展势头。但海尔在相关多元化道路上的使命还没有完成，还没有形成稳固的市场信念，就急于走非相关多元化的道路。自1995年开始先后进入保健品、餐饮、电脑、软件、物流、手机等十多个领域，跨度之大，涉及的产业之广令人目不暇接，结果由于核心竞争力、管理能力等均不足以支撑其所进入的每一个行业，致使绝大多数进入行业处于亏损状态。仅2005年海尔手机业务上半年营业额就亏损6570万港元，导致海尔电器（1169.HK）营业额同上年比减少23%，亏损3.9亿港元。
3.2 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求非相关多元化战略，而忽视了战略的匹配（协同效应）问题。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，致使有限资金被牢牢套死，巨人大厦的投资建设更导致了集团财务危机的发生，几乎拖垮了整个公司。
3.3 太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
3.4 飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总裁过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之十五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”
总的来说，我国企业多元化经营的主要特点是：选择多元化战略的企业范围广泛，多元化经营成了国内大中型企业甚至是小型企业的首要选择；选择多元化战略的主要动因是想抓住市场机会，以达到企业在新领域迅速发展的目的，而并非企业自身发展的需求；许多企业忽略自身资源条件，选择以非相关多元化为主战略。在实施多元化战略的道路上，部分企业取得了成功或者部分成功，但大部分企业没有达到预期的绩效，整体成功率极低。
在我国，多元化经营似乎成了一种时髦，许多企业并非自身发展需要却争相涉足。大部分企业由于缺乏经验和理性判断，未能选择正确的行业和路径开展多元化，导致最终的失败。也有些企业过多涉足非相关行业，分散了企业原有的资源，又不能在新领域立足，使得企业在原行业的地位和优势也受到了影响。
4 我国企业多元化经营中存在的问题
4.1 忽视对企业核心竞争力的培育
核心竞争力是企业拥有的，相对于竞争对手的特殊资源和能力，能够使企业在市场上更容易建立和获得竞争优势。核心竞争力的建立和培育，是企业发展壮大的基石，也是企业进行多元化战略的一个必不可少的条件。如果企业缺乏核心竞争力而进入多元化领域，则会分散企业力量，不利于资源的有效配置，容易导致管理效率低下。最终，企业未能在新产业中建立起竞争优势，还有可能使得原有产业的发展受到严重影响。
近年来，我国许多企业都纷纷涉足多元化经营，以试图改变经营状况，在日益激烈的竞争中脱颖而出。有的企业得益于多元化战略，规模不断壮大，经济实力日益增强，竞争优势日趋明显。但是，更多的企业对于多元化经营，却如昙花一现，悄然逝去。这些企业很多都是在原有市场上稍有成绩，就急着实施多元化，又由于受到多方面的限制，无法达到预期水平。导致这一问题的根本原因就在于许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。
4.2 多元化战略选择时机不当
如果一个企业不具有一定的资金和资源优势，就盲目地实施多元化经营，只能以失败告终。因为一方面，新进入的行业一般属于发展早期，是企业迅速增长的时期，需要大量资金和资源的投入，如果企业不具备一定的经济实力，就很难达到企业迅速发展的要求；另一方面，企业原有的行业如果不是成熟期的后期或衰退期，则原有行业还有一定的发展空间，企业在原有行业的发展还需要一定资源的投入，而分散资源投入新的领域，在一定程度上加大了企业的风险。
20世纪80年代，环宇是我国电视机行业一个著名品牌。环宇彩电起初主要面向国内市场，并着重向农村发展，后来又出口到英国、香港等10多个国家和地区。1988年，“环宇”彩电的信誉和销售创造了历史最高水平。这时的彩电行业还处于快速成长期，环宇应当投入大量资金扩大自身的市场份额，大力发展彩电行业。但就是在这个时候，环宇开始了多元化经营，先后兴建了空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂等，而且环宇实施多元化的资金主要来源于贷款，这些都表明环宇没有具备多元化所需的条件。环宇多元化时机选择不当，最终导致其于1995年破产。
4.3 盲目进入非相关多元化领域
非相关多元化是指企业新进入的领域与原产业没有很大关系，所以，在企业实施相关多元化战略时，可供利用的原有的生产技术、销售渠道、市场等，在非相关领域都已不再有用武之地。实施非相关多元化战略，预示着企业面对的是一个全新的领域，只能慢慢地摸索。这也说明企业实施非相关多元化战略，将要面对更大的风险和不可预测性。我国许多企业在刚开始实施多元化战略时，纯粹是因为某些行业有更高的收益和良好的发展前景，就贸然进入非相关的新领域。这非但没有提高企业的盈利能力，反而降低了企业整体经济效益。
“巨人集团”前身为珠海巨人新技术公司。从1989年创业开始的几年间，巨人集团以自己开发的独有软件产品为根本，取得了辉煌的业绩。1992年，巨人集团销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度高达500%。巨人集团在积累了大量的财富后，于1993、1994年相继涉足生物工程和房地产行业，最终陷入财务困境导致破产。正是由于巨人集团盲目实施非相关多元化，难以协调相关资源以实现协同效应，导致了其最终的失败。
4.4 多元化扩展速度过快
企业的多元化经营，大部分都是通过兼并收购来实现的，所以在企业实施了多元化战略以后，就存在着内部整合的问题。如果只是把两个企业放在一起，那么只是表面上两个企业合二为一变大了，仅仅是规模的扩大。实质上，这个合并后的企业可能混乱不堪，无法正常地运作，更无法产生协同效应。我国许多企业通常认为企业拥有大的规模，就是强大的表现，所以只注重迅速地扩张企业规模。这些企业往往都缺乏内部统一的灵魂，只有一个大而空的外壳。随着外壳的不断扩大，最终支持不住，造成坍塌的局面。
太阳神的前身为“黄江保健品厂”，一直以保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，公司销售额达到了2.4亿元，总经理怀汉新聘用了一批青年才俊，并导入了当时颇为先进的企业形象识别系统。1993年，太阳神营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，太阳神踏上了多元化战略的发展之路，投资了房地产、加油站、文化体育、电脑销售等23个项目。短短2年时间内，太阳神因投资这些项目损失资金至少3.4亿元。可见，太阳神的多元化战略对其长远发展产生了极为不利的影响。
5 企业实施多元化战略应注意的问题
5.1 认真分析企业的内部情况和外部环境，准确定位自己适合不适合多元化。多元化战略是一把“双刃剑”，在给企业带来收益的同时，也不可避免地带来一些风险。因此，企业在实施多元化战略之前，必须客观评价企业多元化经营的必要性。切不可头脑发热，即盲目进行多元化。尤其是对自身能力的评估，除要考虑企业现有的资源存量之外，还必须考虑企业是否具备把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量。当企业不具备这些资源时，其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。
5.2 切忌盲目多元化，注意核心业务的培育与发展，充分考虑多元化所增加的成本，尽量选择保持核心业务的相关多元化；稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上，兼顾“专业化”与“多元化”。世界上的优秀企业在业务领域的选择上，都是首先确定了自己的核心业务之后，以此为基础，考虑多元化经营。另外，在多元化经营过程中要充分考虑自己现有资源、管理能力、核心专长、品牌等，选择容易获取关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标，即尽量选择相关多元化。
5.3 提高风险防范意识，加强风险的管理。不能只一味地追求短期利益而忽视其所带来的风险，尽量去涉足对自身来说财务风险比较小的相关行业，切忌把自己推到破产的边缘。
企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态的角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往将面临着较高的进入壁垒，例如，需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等。第二，对非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况等情况不熟悉，甚至不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。第三，行业选择失误的风险。因此，企业在选择多元化战略时应充分考虑这些因素。
6 成功实施企业多元化战略的几点建议
6.1 坚持培育核心竞争力
企业实施多元化战略的基点是在原有产业中拥有的核心竞争力。这就要求企业在进行多元化经营之前，通过与同行业竞争者的比较，找出自身的竞争优势，并进行分析，筛选出能培养成核心优势的部分；然后集中企业所有资源，围绕这部分核心优势大力发展核心主业，做大、做强、做精，使得这种核心优势成为企业的核心竞争力，不断推动企业壮大和发展。在此基础上，企业才可以朝着多元化的道路慢慢前进，利用原有的核心竞争力进入新的产业，在新的领域培养自身的核心竞争优势，取得领先地位以后，再朝着更多的方向发展。
从1984年到1991年底的7年时间里，海尔是一个专业化经营企业，只生产一种产品——电冰箱。海尔冰箱也成为我国电冰箱史上第一枚国产金牌，并远销欧美国家。在电冰箱领域的成功，让海尔拥有了优于其他竞争对手的核心竞争力。在后来的1991年到1997年间，海尔正是凭着自己的核心竞争力，经历了单一产品一制冷家电一白色家电一全部家电的发展过程。海尔的多元化战略，让集团的主要产品扩大到电冰箱、电冰柜、洗衣机等27个门类，成功地巩固了其在家电业的霸主地位。海尔初期发展的成功也充分体现出，核心竞争力对一个实施多元化战略的企业是极其重要的。
6.2 选择恰当的时机实施多元化
进入新的领域，往往伴随着大量资金和资源的投入，如厂房的建设、产品研发、宣传销售和管理等等。实施多元化的企业，必须具备一定的经济实力，来满足新行业发展的需要。过多的贷款会给企业带来沉重的压力，也不利于企业按照自身要求来发展。另外，企业在原有产业一定要有足够的积累，拥有剩余的人力、技术、管理等各方面资源。这些资源的剩余情况，决定了企业多元化经营的程度。企业应根据实际情况，来制定适合自身发展的总体战略。如果勉强扩展到企业无法顾及的范围，就只能是分散精力、浪费资源。
行业的生命周期一般包括了四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。起步期和成长期是一个行业发展的早期，企业还处在生长的阶段，需要大量资源和技术的投入；成熟期的竞争最为激烈，拥有核心竞争力的企业能够占有大部分市场份额，形成规模经济，积累大量资金；衰退期是生命周期的最后一个时期，进入衰退期的行业增长率下降，已经没有发展潜力。许多企业可以在行业衰退期寻找新的有增长潜力的行业，这也是具有一定实力的企业实施多元化的大好时机。所以，当行业发展到衰退期，企业积累了大量资金的时候，多元化战略就成为企业寻求新的发展领域的一个不错选择。
6.3 将多元化的起点定位于相关多元化
企业多元化所涉及的各行业之间的相关性对于多元化战略成功与否起着至关重要的作用。企业实施多元化战略所涉足的行业跨度应当适度，不宜过大。企业进入与原产业完全不同的行业，对新行业的不熟悉，甚至完全不了解，必将给企业带来极大的风险。企业要进入非相关领域，必须要在多元化道路上积累一定的经验和实力，才能提高成功的几率；或者是企业的原有产业处于衰退期，企业迫于无奈，只能实施非相关多元化。否则，企业在选择多元化战略时，都应当首先考虑实施相关多元化。
总的来说，实施相关多元化，更有利于企业获得成功，主要表现在以下三个方面：一是进入壁垒成本低。企业实施相关多元化，可以利用原有产业的资源，如设备、相关技术、销售渠道等，降低企业进入新领域的成本，降低企业的进入壁垒成本。二是易于经营。企业在原有产业的长期经营，积累了一定的经验和技能，可以运用到新领域中，对相关产业的熟悉可以让企业迅速在新领域占据一定的市场地位。三是退出壁垒成本低。由于实施相关多元化投入的资源和成本比非相关多元化要少很多，所以实施相关多元化战略，会相对降低企业对新领域的投入，从而降低未来退出时的成本，即相对降低了退出壁垒成本。
6.4 加强内部整合以提高管理水平
关键词:多元化经营;品牌管理;品牌延伸
医药产业是技术密集型和资源密集型产业，经营风险较大，许多医药企业出于多种动机选择了多元化经营。多元化经营应该依托企业的核心竞争力[[I]，现代企业的核心竞争力已越来越多地和品牌竞争力联系在一起。随着医药产品同质化的加剧，企业必须以品牌为差异化突破口才能在市场中占领高地。本文以核心竞争力为着眼点，探索多元化经营医药企业的品牌管理策略，以期为医药企业提供借鉴。
1多元化经营和品牌管理的概念
1. 1多元化经营概述 20世纪60年代以来，多元化经营逐渐成为风靡全球的经营战略。多元化经营的概念经数十年的发展至今，可以概括为企业同时经营两种或两种以上的产品或劳务的战略及成长行为。常用的多元化经营的分类是由Wrigley在1970年提出的:单一型、主导型、相关型和非相关型。单一型即专业化经营;主导型指企业以某一经营为主，向主导经营的上游下游产业进行延伸;相关型多元化是指企业以经营品种在有形或无形的资源如技术、市场等方面的相关性而进行多元化经营;非关联型指企业多个经营业务或领域间没有直接的相关性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意义而言，是指商标尤其是注册商标或商标加产品名称，具有为消费者提供值得购买的使用价值和产品附加值的功能。常用的评价品牌的维度分别是品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。品牌延伸就是企业借助消费者对品牌已有的认识，将品牌用于新的产品上，缩短新产品被消费者接受的时间。
2多元化战略下的品牌管理 我国许多医药企业缺乏长远的品牌建设眼光，甚至连上海医药这样的大型医药企业集团也存在重产品品牌、轻企业品牌、品牌与市场地位不协调等问题。企业品牌和产品品牌的建设必需同步重视，多元化经营的企业经营产品较多，要处理好主副品牌之间、各子品牌之间的关系。
2.1坚实的企业品牌是前提 坚实的企业品牌是企业整体品牌建设的前提。企业品牌多以企业名称加特殊的图形作为商标，是企业理念、产品品质、信誉等企业整体形象的反应。企业品牌和产品品牌是一对互相依附的共同体，企业品牌的知名度、美誉度越高，其产品就越容易被客户接受;而具有良好美誉度、知名度的产品品牌，又能加强和巩固企业的品牌形象。虽然产品品牌不一定要有企业品牌作支撑，但是，如果一个品牌能够建立在一个优秀的企业品牌之上进行推广，显然会赢得更多的市场优势。医药企业需要通过推广有强竞争力和影响力的品牌产品来加快企业品牌的沉淀，经过长久的积累，企业品牌和产品品牌之间才能形成相得益彰、相互促进的双赢态势。辉瑞、默克等大型国际医药企业都曾发生过因个别产品副作用大或质量问题而被召回的事件，但却都没有对企业经营产生根本性的冲击，表明坚实的企业品牌能够使企业在市场事件面前立于不败之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我国医药企业经营品牌的手段比较单一，许多企业都以短期利润为目标，采用改剂量、改包装、广告战、价宣传有违主副品牌战略的初衷，不利于主品牌的巩固加强。 医药企业在向保健品、化妆品多元化进军的过程中，应找到核心产品和新进人领域的有效衔接点，才能围绕企业的核心竞争力使品牌在新领域的成长中起到事半功倍的作用。“云南白药”;是有着很高市场美誉度的老字号中药品牌，企业根据云南白药止血、抗炎的优越功效，构建出“止血护齿”;的牙膏产品特性，成功地延伸了产品和企业品牌，并使得企业的核心价值更加丰富。“片仔病”;是活血化痕、消肿定痛的药品，其高效、优质的作用使“片仔疲”;品牌享誉海内外，其进人日化领域打造出“皇后牌”;片仔病化妆品系列，辅之以宫廷美容传奇故事，以祛斑排毒、消除座疮的作用为市场契合点，这就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心价值紧密相连，很快在日化市场就占领了一席之地。
