企业经营之道优选九篇

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第1篇

一、企业经营的立足之本：重诚守信

重诚守信是企业经营的立足之本。诚是真诚、信守不欺的意思，信有信用、信誉、守信之意。孔子曾曰：“诚者，天之道也”、“言忠信，行笃敬，虽蛮貘之帮行矣；言不忠信行不笃敬，虽州里行乎哉？”、“自古皆有死，民无信不立”等等。儒商秉承这一立场，始终把“重诚守信”作为立人之本，在人际交往和商业活动中以诚相见、言而有信。

在企业经营中，如果不讲信用，通过买假售假、坑蒙拐骗、敲诈勒索等低劣手段谋取利益，虽有可能得逞于一时，却总不能长久。企业失去了诚信，自己也就变成了孤家寡人，正所谓“无信不立”。商品的质量是企业对消费者最大的诚信。儒商都把“货真价实”作为企业经营的经营原则，货物地道，价格适宜，他们绝不会缺斤少两，以次充好，而是童叟无欺，做到对消费者负责。儒商不只是把诚信作为企业经营的准则，某种程度上把诚信上升到精神信仰，不因一时的得失而失信，哪怕是为了诚信做出了牺牲。当今不少企业对商品做出郑重承诺，并努力实施，这正是儒商文化“重诚守信”的现实写照。

二、企业经营的行为准绳：义利合一

儒家虽讲义利之辨，但他们并不否定正当的利的存在。经商的目的在于聚财致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始终遵循儒家“义利之辨”的观点，他们提倡的乃是“见利思义”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“君子爱财，取之有道”。儒商认为绝不能把利绝对化，应当讲利而不忘义，讲义而然后取利，强调以义制利，对利要有所取、有所不取，其根本标准在于是否符合于义，做到了正确处理道德和利益之间的关系。

如今我们生活在一个高度竞争的商业环境中，企业经营的目的是为了实现利益最大化，但是企业行为一旦超越了企业的道德责任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，为了获取利益而忘乎所以，最终会招致更多的怨恨，企业也就寸步难行，更谈不上企业的长远发展。日本企业之父涩泽荣一说：“我的经营中虽饱含辛苦和惨淡，但遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功”，“《论语》和算盘，换言之是道德和经济的合一。”[1]由此看出，能够正确处理义和利的关系对企业经营至关重要。

三、企业经营的发展理念：革故鼎新

《周易?杂卦传》曾记载：“革，去故也，取新也。”革，有改变、革除之意。“革故鼎新”讲的就是革除旧弊，创立新制，体现了儒商重视变革的企业经营理念。此外，《周易》提出了“日新之谓盛德”、“生生之谓易”、“通变之谓事”等变革思想，在儒商身上产生了深刻影响。可以说，革故鼎新是儒商的特质之一，儒商并不是墨守成规，他们认为只有通过变革才能实现企业的发展。

“穷则变，变则通，通则久。”当事物发展到极点，就要发生变化，只有发生变化才能使事物发展通畅，进而事物才能不断地发展。儒商在危急关头，一般不会消极懈怠，或是激烈对抗，而是通过变革来创新体制，寻求企业的突围。发源于山西的晋商是儒商的代表，他们在商号规模迅速扩大、分号急剧增加的情况下，在其先前贷金制、朋合制和伙计制经营方式的基础上，逐渐创制出了中国式的股份制经营方式，是儒商“革故鼎新”下的又一创举，促进了晋商的迅速发展。

四、企业经营的最终目标：经世济民

第2篇

关键词：国有企业；经营方式；分析

一、西方资本主义国家经营方式分析

1.1承包制经营。这种经营方式签订承包合同时，是国家直接的同主承包商签订，合同的完成是由主承包商完成的，国家只需监督、检测主承包商的合同履行情况。政府不管合同中的任务及经营项目是否发生转包。这种经营方式中，政府在企业经营业务中不插手。政府只作为招标人，对国有混合公司通过择优原则选定一个承包商，来承担企业的经营项目及一定比例的订货任务，余下的转包其他的厂商，主承包商作为管理者角色存在于这一系统中。

1.2股份制，这种经营方式在西方国家在较多使用。国家在国有企业中作为股东持有股份，成为主体股东从而掌握控股权。国家通过委派董事、董事长或与企业签订计划合同等措施对企业的发展方向、经营方针进行调控。对于日常经营、管理等不加干预，由董事会自主经营。股份制经营的国有企业在法国最为普遍，政府对国有企业经营给予较大的自。

1.3租凭制经营，在西方国家这种经营方式是指在不改变国有资产所有权的条件下，分离所有权和经营权，出租方既是国家的授权机构，将国有企业有限期地交给承租方经营，承租方向国家交付租金，在符合合同范围内承租方可以自主经营。具体操作方式就为：租凭双方通过签订合同，承租方根据合同条款向国家交租，一般租凭期限在4至5年，资产折旧费与利润共同构成租金。通常国家只收取利润，折旧费作为国有固定资产损耗的补偿，返还给企业。如承租人在承租期限中，用国有资产为己生产产品，政府不对其干预。也有一些国家租赁经营制企业所生产的主要产品要交给国家，国家向承租人支付生产费用和经营管理企业的报酬。

1.4计划合同制经营，在法国一些企业中运用较广。国家与企业签订项目或计划合同，将双方的权力义务通过法律形式做出明确规定。通过四条原则来解决国家与企业的关系：一、保证国有企业财务收支平衡；二、贯彻执行政府的经济政策；三、国有企业以经济实体的身份开展自己的业务；四、企业承担社会义务付出的代价，国家要给予补偿。这一方式还存在着国家单方违约，企业无法进行制裁、法律效力欠缺、实施的行业单一等缺陷。但是计划合同制在国有企业中确是可以将企业发展和目标同国家的计划和目标相协调的一种经营方式。

二、我国国有企业经营方式分析

2.1厂长任期目标责任制经营，这一方式中的厂长在任职前，要同政府签订责任状，把任职期内的目标明确在责任状里。经营者就担负起了企业经营的责任，也是责任同权力相结合的初步表现，通过强化刺激促进经济效益。这一方式对国有企业的作用是局限的，存在着不利于政企分离的消极作用，企业不能根本摆脱对政府的依附关系。在我国采用这种方式的经营的企业非常少，在国有企业的改革中，这种方式经营成为了历史形式。

2.2承包经营责任制经营，基于利改税，将所有权同经营权适当分开的原则下产生的。从本质来看，并没有改变传统的依附关系，不同点为这一经营方式通过合同形式，固定了一定时期内，政府对企业的行政干预。在承包时政府的干预既定，企业可以有所作为。在某种程度上，这一方式限制了政府干预，搞活了企业。例如，我们鞍山铁塔制造总厂，由中能建下达具体指标，企业负责实施，只要完成上级的承包目标，企业员工的收入才能增加，企业资产才能增值，企业才能解决技术改造和新项目投资，企业才得以存活。这一经营方式的优点为简单易行，而且既可以保证稳定的国家财政增长、促进企业的技术进步、推动企业自我发展；与此同时，还对企业经营者积极性的调动有利，便于自主经营权的扩大。这一方式对企业和各方面都较容易接纳。由于这些优点这一方式得到了全面的推广。然而在实际操作中，这一方式中的问题也较为突出，第一、承包的多为盈利和市场好的企业，那些微利与亏损的企业不愿承包。第二、承包基数的确定较难，通常政府同企业一对一讨价还价的谈判。在谈判中得利多的通常是“会叫”的，竞争条件的平等受到影响，第三、承包期限通常为2到8年，比较短，难以根除企业经营的短期行为。

2.3租凭责任制经营，这一方式运用较多的为国有小型与亏损的企业中。出租方为政府，经过招标投标来确定承租方，确定承租方后缴纳风险抵押金，按时在承租期内交租凭金，双方根据合同，明确所有者与经营者的权力、责任、义务。结合实际经营情况，这一方式使企业同国家、主管部门的关系明确，调动了企业经营者的积极性，有效改善了那些经营不善企业的状况。但是也不乏有一些企业实行租凭责任制经营失败。

2.4资产责任制经营，这种经营方式核心是资产增值、分享收益及责任经营。在责任期内，经营者在确保国有资产增值、上缴利税的情况下，有较大自主经营权。通过对企业资产账面价值对比、上缴税的数额及合同条款的履行情况对经营者进行业绩考核。这一方式约束机制上更加硬化，若经营者没有完成国家规定的资产收益指标，就要进行抵赔。这使得它在企业自选改革方案过程中处于不利地位，部分企业对资产经营责任制表现的冷漠和观望的态度。而且这一方式实施中对干部素质的要求相对高，许多部门和企业的同志反映难度大，推广有阻力，有时使这种经营方式只流于形式，无法实施。

2.5股份制经营，是一种比较规范化的企业经营模式，是我国国有企业改革发展的方向之一，呼声较高。同时选取了试点企业，按照现代企业制度的要求和转换机制，建立法人治理机构，进行清产核资及资产评估，促使企业实施自主经营，自负盈亏，自我积累，自我发展。实践中的功效不单是开辟新的资金筹措和融资渠道，还从产权关系、制度创新入手，通过硬化约束来改变企业行为，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，确保国有资产的保值增值，保障出资者和企业的合法权益。从股份制经营实际效果看，它最有利于两权分离。对国有企业形成一种新的经营机制、克服企业短期行为、社会主义市场经济体系的完善和国家对企业资产管理由直接向间接控制转变都十分有益。但我国资产交易市场和政策配套等方面的不完善，个别企业搞股份制经营流于形式。

三、结束语

国有企业在各国中的企业类型、条件、和经济环境都有着很大的差异，在实际的实施中根据自身的情况采取最有利于发展经营方式，各国企业在股份制经营方式上也是相互取长补短，不断推进企业的稳定发展。

参考文献：

第3篇

“经营”与“管理”分别是什么？它们是什么样的关系？笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营企业家及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的发展。

结合近几年中小民营企业的现状（参考笔者发表的《危机下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述），很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解（笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题），所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。

“经营”与“管理”的概念及关系

什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等相关问题。而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。

简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱；“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营－管理－经营－管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。

用人来打比喻的话，“经营”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否有钱，而“管理”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否健康。“钱”与“健康”两者缺一不可的，没有人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来，在现代社会里也没有多少人认为我只要健康，没钱也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神还是物质方面。企业也是如此，需要赚钱也需要健康。所以“经营”与“管理”两者相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。

“经营”靠模式

如果说“经营”在于赚钱，那么企业就要必须先想出如何来赚钱，用什么方式来赚钱，这就需要考虑好企业的销售方式，即赢利模式问题。

赢利模式基本包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。

举例说明赢利模式式问题：

张先生创新了一款很棒的产品：为就餐人数超过1000人的餐厅设计了一款洗涤机。这款洗涤机能洗碗、洗菜，还能去除农药残留。一般1000人用餐的餐厅洗菜、洗碗需要5个人才够，用了他的洗碗机只要一个人工就够。不仅节省人工，由于有科学的洗涤程序，还能节水30%以上。

针对此产品，他这样来进行营销：一台洗涤机售价为5万块左右，直接针对1000人以上的餐厅进行销售，大部分是先收款后安装，少部分是先付一部分，一两个月之后再支付其余部分。用户对这款产品的性能、品质等方面评价都很高，只要买了的都非常喜欢，时间越长，感觉越划算。

但就是这么好的产品，最终的销售却很不理想。问题出在哪里？究其原因：产品没有问题，市场也没有问题，问题出在了销售方式，即赢利模式上。

为什么？我们来分析：对一个1000人的餐厅而言，一次投入5万多是一笔不小的投资，在没有使用之前，能节省多少人工、省多少水，自己心里没数，何况，还可能因为机器的不稳定，而影响营业。所以，是赢利模式，也就是一次性支付的销售结算方式，让餐厅的老板望而生畏。

这时的张先生需要一种新的赢利模式，我们不妨这样思考：如果一个1000人的餐厅正常需要5个洗涤工人，使用这款洗涤机后只要一个人，那就是给老板节省了4个洗碗工，按照一般城市最低工资规定，每个工人每月最低工资约1000元左右，节省4个洗涤工，也就是节省4000块，还不包括为这些工人购买劳保、食宿费用以及其他看不见的开支，另外还能节省30%的用水，又节省了一笔可观的开支。如果让他们把节省的4个工人工资中的3个人的工资给你，餐厅老板自己还净赚了1个工人的工资以及其节省的其他费用，他愿意吗？当然愿意，但怎么做呢？不用老板付洗涤机的费用，免费安装，按月收租，只收3000块一个月。老板没有一次性开支压力，他当然就非常乐意了，这样一年收36000块。如果老板不买机器，不到一年半，就收到了相当于全部价款，而机器还是属于公司的，剩下来收到的租金，就是白赚。餐厅老板没有这么傻，他肯定要买断的。

第4篇

一、无印良品公司经营之道

无印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集团于 1980 年设立的家居日用品牌，寓意“无品牌标志的好产品”，以“素材的选择”、“工序的检讨”、“包装的简略化”为主题，设计生产产品，目前，无印良品自主设计、开发了超过7000 个商品，类别涵盖化妆品、文具、食品到家居用品等。无印良品2016 年营业收入达3072亿日元，2010-2016 财务的营收复合增速达11%。2016年计划在中国大陆开店200家。

1.品牌文化理念独树一帜并深入人心。无印良品诞生之初，即明确了品牌定位，在当时追求繁荣浮夸的背景下反其道而为之，追求极简、质朴的生活美学，甚至不用品牌作为商品的标识，仅以商品本身传达这种理念。因此在成立后的十年间迅速发展起来。虽然在2001年出现38亿日元的赤字，但是凭借品牌多年积累下来的备受推崇的理念、文化，对内部进行制度改革后重新焕发生机。称“无印良品”为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学，被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。直到今天，这种有如此鲜明特色的品牌在市场中还是凤毛麟角。

2.商品研发设计贴近生活细节，独到用心。2003年，MUJI实施名为观察的开发计划，要求开发团队直接拜访消费者观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。在MUJI官网的“生活良品研究所栏目”中设有意见箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相关的改进意见，投稿的内容将会作为MUJI今后商品开发的参考。MUJI追求长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质，不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。在这种设计理念的指引下，无印良品设计出壁挂式CD播放器、超声波香薰机、舒适沙发、附窗双头荧光笔、可再利用的柔软棉质浴巾、“纵之家”活动板房等众多长期大受欢迎的人气产品。

3.内部管理机制标准化。在良品计划会长松井忠三的著作《解密无印良品》中，着重讲述了他接任会长后对公司内部机制体制进行的改革，发动全体员工自下而上制定了两本厚达两千页的运营“秘籍”――《无印良品指南》和《业务规范书》。《无印良品指南》包括收银台业务、配送、商品管理、开店准备、店铺管理、销售人员培训等12章内容；《业务规范书》包括各职能部门的工作标准。在指南每个项目的开篇，都会阐明“工作的意义・目的”，让员工知道只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。松井忠三坚信企业的成功在于执行力，通过机制标准化，提高员工工作效率，确保执行效果一致性。

二、优衣库经营之道

迅销有限公司成立于1963年，除了核心业务UNIQLO（优衣库）外，旗下还拥有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多个品牌。主力品牌UNIQLO于1984年开设了首家门店，目前，优衣库已扩展至全球17个国家和地区。秉承“服适人生（Life Wear）” 这一崭新服装理念，设计生产的服装追求舒适贴心、价格合理、兼具时尚与高品质的基本款服装。值得一提的是，其创始人柳井正被《福布斯》评为2009年和2010年的日本首富。优衣库在2015财年（2014.9-2015.8）实现销售收入1.68万亿日元，比上一年度增长21.6%。2016年预计店铺数量将达3175家（包括特许经营店）。

1.采用SPA的经营模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的缩写，意为自有品牌服饰专业零售商。所谓SPA经营模式，是指从商品企划、物料研发、材料采购、生产、运输以至零售均一手包办，务求以相宜的价格提供高质量的休闲服装。起初优衣库并不自己生产商品，而是从制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的模式进行经营的服装零售商，随着店铺规模不断扩大，优衣库逐渐意识到这种模式对商品质量、价格都无法把控，于是从1987年起，受“佐丹奴”模式的启发，开始进行自主品牌的商品开发并一路发展起来。SPA的经营模式是已经被众多服装公司证明为成功的经营模式，如快时尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用这种经营模式。下表是世界主要SPA公司2015财年销售情况。

表图：世界主要SPA公司2015财年销售情况

数据来源：各公司年报披露的数据

2.坚持“一胜九败”的探索精神，执行23条经营理念。在优衣库创始人柳井正的著作《一胜九败》中，从优衣库的发展轨迹可以看出，优衣库的成功没有什么独门秘籍，全凭经营者在实践中摸打滚爬、反复尝试中找到了一条成功之路。柳井正通过实践和思考总结出23条经营理念，并应用到日常经营管理当中。这些经营理念蕴含着精益求精、细心周到、勤奋不懈、团队合作等对工作认真与执着的态度。

三、7―Eleven便利店经营之道

1927年，7-Eleven创立于美国德州，初名为南方公司；1964年将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此更名为“7-Eleven”。1973年由伊藤洋华堂引进日本特许经营，日本的7-Eleven进入高速成长期，1991年3月伊藤洋华堂收购美国南方公司股份，开始接管美国7-Eleven经营，至此，7-Eleven成为一家日本便利店品牌。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。

1.时刻关注消费者需求变化并不断创新产品和服务。7-Eleven的创始人铃木敏文有一套自己的“零售哲学”――从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。坚持“灵活应对变化，贯彻基本原则”的经营方针，通过多年持续发放问卷、时刻关注和深入分析社会消费心理变化了解顾客潜在需求，不断改进提升产品品质、推出多样化“便利”服务，不断提高顾客满意度，增加顾客到店率。比如推出关东煮和特色饭团售卖，成立银行在便利店增设ATM机、代收水电煤等公共事业费、为“购物弱势群体”（如行动不便的老人、新生儿妈妈等）提供送货服务、网络型服务等，这些都基于对社会新变化的预判，满足消费者不断变化的需求推出的。正是凭借灵活应变能力，7-Eleven受到顾客的好评和喜爱。

2.借助信息系统的不断升级改进，对商品实行“单品管理”。为提高订货精确度，7-Eleven很早就认识到建立信息系统的重要性，1978年订货终端机被全面导入各门店使用，大幅提升了订货效率，在流通业具有划时代的意义；1982年，又成为日本第一家引进POS系统的公司，此后不断更新信息系统功能。但7-Eleven并不单纯依赖电脑数据，而是要求店铺加强“单品管理”，以销售数据为出发点，结合第二天天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货，再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整假设。“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

四、结语

第5篇

1.社会绿色发展趋势解读

随着自然环境的破坏，土壤沙漠化、河流污染、空气雾霾等等问题的出现，我们的生存环境已经不再是“从小事做起”就能够改善，节约用纸、节约用水、绿色出行已然不能阻止环境日益恶化的脚步。在这样的背景下，企业的日常生产、经营必须“绿色化”，企业对绿色的解读与企业的发展息息相关。也就是说，若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定在可承受水平。[1]

1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求

与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]

1.2 推进风电行业发展

风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。

1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向

海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。

2. 东方园林的绿色发展过程

2.1 盆景：一个起点

众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。

伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。

2.2 公园：一个目标

随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。

100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。

2.3河流：一种责任

水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。

绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。

2.4地球：一种使命

不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。

2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。

企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。

3.东方园林业务的绿色战略

在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。

3.1建设、治理双管齐下

如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。

东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。

作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。

3.2水利、水生态、水景观三位一体

东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。

东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，

力图“让中国的河流清澈而美丽”。

在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。

3.3企业使命，绿动未来

东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。

东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。

东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”

4. 结束语

第6篇

爱德曼2009《信用度调查报告》“不同国家企业的信用度”排名中，“总部设于中国的企业”在20个国家中列倒数第二位，信任率仅为27%。中国的信用状况不容乐观：违约成本太低，经济法规不完善、道德缺位、权力寻租和消费者处于弱势地位让个人和企业失信成为一种常态。在全民信用时代，一组从个人到企业到国家的信用不等式将是：负翁信用>富翁信用，女人信用>男人信用，农民信用>公务员信用，企业信用>个人信用，国企信用>民企信用，国家信用>企业信用。

古代《庄子.拓盗篇》记载了这样一则美丽动人的爱情故事：在春秋战国时期，鲁国男子尾生高，跟他心爱的姑娘相约蓝桥下见面，尾生高在桥下等着，偶遇天下大雨河水猛涨，美丽的姑娘迟迟未到，他为了信守诺言而痴痴等待，不忍离去，终于河水漫过头顶，他抱着桥柱被洪水吞噬。用生命履行了对情人山盟海誓的诺言。尾生高虽死，但却化为儒家五常中“信”的象征，后人奉之曰：信若尾生。他成了我国古代的守信典范。

小企业者的社会责任在哪里？信誉意识在哪里？职业道德在哪里？

市场经济与“赌场经济”虽然只有一字之差，却有着天壤之别。成熟的市场经济是信用经济、诚信经济。如：重庆小型家装材料企业或是经营者，他们是知道利用协议、合同、货单、标书等这些经济文书，为自己的企业谋利的。但他们牢牢掌握了消费者不会为了小额数目的金钱和他们去打官司，去消费者协会投述，去跟他们争分夺利的心理。像零摊货担一样，只求做一次不求回头客。他们知道新房装修对一个消费者来说不会是接二连三地消费。所以，他们也和消费者签协议、合同，要求消费者严格履行合同条款，但是，企业方却往往不严格按照合同办事，违背协议，损失消费者权益。它们要么拖延交货时间、要么在建材质量、要么色彩、尺寸、甚至款式上等都不能满足业主要求。特别是装修时间或交货时间的拖延，或许是建筑行业的火爆导致他们生意太好了太忙了吧。

公平不仅是价格的公平，也包括双方地位的平等。小型家装企业和业主的这种不平等交易归根到底也就是企业的不诚信对消费者权益的损害，诚信本应该是企业的生命，也是经营者职业道德的基本要求。其行为跟赌徒没有两样。这些经营者的行为真的很符合爱德曼的调查数据。

1805年3月，拿破仑一世偕皇后约瑟芬参观了卢森堡大公国第一国立小学。临别时，拿破仑向校长赔送了一束价值三个金路易的玫瑰花，作为两国友谊的象征，许诺以后年年送来价值相等的玫瑰花，其后，拿破仑忙于征战欧洲，慢慢忘了此事。但卢森堡却把它载人了史册。直到1984年底，卢森堡突然通知法国政府，提出了赔偿要求：要么从1808年起，用三个金路易作为一束花的本金，以五厘复利息结算，全部清偿这笔"玫瑰花债务";要么法国各大报刊公开承认，拿破仑乃是言而无信的小人。法政府本拟不惜重金去赎回法国一代天骄的荣誉。但财政部长一瞧电子计算机输出的数据，不禁目瞪口呆，原来本息已近乎天文数字！最后，法国政府只好用外交手段取得卢国公民的谅解，并公开承诺：今后法国将始终不渝地对卢森堡的中小学教育事业予以支持和赞助，来兑现拿破仑重于千金的许诺！自此，法国和卢森堡之间长达一百八十多年的"玫瑰花悬案"始得以解决。

第7篇

美英外部市场型企业经营管理人才管理模式

美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。

具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点:

外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强

在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。

在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人――无论是机构持股人还是个人持股者――通常不直接干预公司运营，因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。

此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并审计报告，以示公正。

另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择CEO及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。

有效市场管理机制下的单层内部管理结构

由于美英公司的外部市场管理监控效果较好,所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中,一般没有监事会,对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。

充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式

在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。

由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”＝基本年薪十年度奖金十长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。

德日内部监控型企业经营管理人才管理模式

以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。

德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：

德国强有力的双重内部管理结构。在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的执行机构。

日本有效的内部管理人才监控。从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。

日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。

内部型管理人才雇佣、选拔、晋升、报酬、培训方式。在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，企业间的人员流动相对少得多。

第8篇

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

4.“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权

第9篇

一、企业连锁经营的必要性

1.整合资源。企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的，企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源，形成规模效应是连锁经营的重要表现形式，“分”与“合”是整合资源的重要手段，连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置，整合企业资源，进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化，犹如清水般无孔不入，在企业经营管理中渗透。内部管理，外部经营。管理是企业发展的基础，经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分，内部管理职能细分;合即外部市场经营整合，内部企业管理整合。 “分”有多种方式，在企业中随处可见。管理区域细分，工作岗位细分，市场细分，产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业，这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作，企业与企业合作，工作程序整合精简化，文化理念整合（CIS ），客户管理整合（CRM ），价格线区域整合，宣传资源整合，渠道整合，物流资源整合等。

2.规模效应。连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，是零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命，有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中，连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时，连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来，形成整体力量。在同样的竞争条件下，通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系，能快速准确地了解和掌握市场信息，迅速将生产厂家的产品推向市场，扩大自身的市场占有率，增强自身的市场竞争能力。由于连锁店中的商品或服务较其他商业形态机构更具价格优势，而且集中采购又使商品的品质有所保证，所以对顾客有很强的吸引力。

二、企业连锁经营的成功案例分析――以屈臣氏为例

屈臣氏集团是世界第三大保健及美容产品零售集团，在全球拥有3300多家零售店。去过的人都能切身地享受到舒适的购物体验，没去的人对于它的“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店后，现今在中国已拥有1000多家分店及13，000多名员工，拥有超过2200万会员。 屈臣氏的成功经营管理之道体现在以下几方面：

1.独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和独特理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一起，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中最为突出的亮点。

2.成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，从内部讲，在管理上比较专业化和正规化，员工的专业培训和对产品知识、销售技巧与屈臣氏的特色理念抓得比较好。从外部看，在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，准确抓住了消费者的心理需求，针对每个顾客采取多样化的促销策略，逐个抓住终端顾客的需求。

3.产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群，主要面对高中低价位的层次产品，大部分涉及到中低端档次的价位产品，对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求，从定位中都有高中低价位的产品陈列专区，顾客选择比较方便。

4.具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源，一个口碑成为屈臣氏的一桶金，在屈臣氏消费，你可以轻松的享受不一样的服务，在店内比如你买东西，店员会对你说，请问有什么可以帮到你的呢？或是你买到两件以上产品，店员会主动给你递篮子，这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

5.终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈调研是他们最主要的竞争优势之一，因为屈臣氏的终端市场，无时无刻不在为终端顾客解决他们的需求目的。在店内，有神秘便衣员工会对顾客提出一系列问题，例如：你对本店的需求哪些最为满意和不满意，对本店的服务是否满意，本店产品价位符合你吗等。

屈臣氏之所以取得巨大的成功，是因为连锁经营先天具有的优势，主要表现在理论和物流管理两个方面。从理论上说，连锁经营的统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算等，使商业企业在经营管理方面加强了协调，因而有利于资源的配置，节约成本，减少浪费，提高效率和效益。从物流上说，连锁经营物流系统是由采购、配送、流通、装卸、仓储、信息处理等六个子系统构成的。这些子系统相互作用、相互制约，能把各自特定的功能有机结合起来，协调运行产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系和相互制约中保持协调一致，实现商品的科学流动。

三、连锁经营的风险及对策

连锁经营虽然有着显著的优势和强劲的发展势头，但也存在一定的风险。企业如果不把经营者能力、企业资金和市场环境等因素相结合，无法发挥连锁的优势。为此，企业对于连锁经营存在的风险应有清醒的认识，并采取一定的对策来规避。

1.风险。（1）经营者素质风险。连锁经营作为一种现代化经营模式，要求其经营者必须具备相应的素质和能力。而现实中，各门店的经营者能力水平参差不齐，各分店中如果有管理水平低、服务质量差的经营者，则会损害连锁企业的形象和声誉。此外，经营者如果不严格执行统一的管理规则，也会增加商品经营失控的风险。（2）市场风险。现代市场变幻莫测，连锁企业所面临的不确定因素增加。可能存在兼并、收购后的文化差异难以融合，导致人员思想和经营秩序混乱;市场饱和仍重复建设;消费者需求呈现多层次、多样化的趋势等风险。（3）监管的风险。连锁企业规模越大，门店数目就越多且分散，距离遥远，鞭长莫及，大大增加了管理的难度。连锁总部支援、指导不力，信息传递、后勤支援等出现偏差或力度减弱，会给企业带来意外的风险，甚至使整个企业蒙受重大损失。

2.对策。（1）聘任专业化的经营管理人才。高素质管理人才是连锁经营中稀缺的资源。连锁企业的经营规模和高度集中的管理要求经营者必须具备较高的管理决策水平，能认识连锁经营的运行规律，正确运用现代经营管理理论和方法，准确分析预测市场态势，掌控全局和创新的能力，增强决策的科学性和可行性。 （2）构建强大的总部。总部在连锁经营中承担着规划、制订发展战略、选址、商品采购、物流配送、定价、促销等一系列的商业智能，扮演着“司令部”的角色。其职能是否正常发挥，关系到连锁经营的成败。 （3）增强员工队伍素质。连锁企业存在用工量大、不断补充新员工的现状。对此可设立专门的培训机构，定期组织新老员工培训，内容可涉及现代经营思想、专业理论和操作技术等方面的知识和技能，以增强员工的整体竞争力。（4）更新经营理念。企业在做大做强的同时，应坚决摒弃“店大欺客”的陈腐观念。树立双赢的观念，搞好与供应商的合作伙伴关系。树立诚信观念，主动维护消费者权益，为其提供更好的服务。 （5）完善管理技术手段。连锁经营中，总部、配送中心、门店组成的内部系统和供应商、消费者组成的外部系统，都要依靠科学的技术手段来实现实时的信息共享，构建一个更便捷畅通、反应快速的供应链系统，协调各部门分工合作，增进企业竞争力。