关键词：国有企业 经营规划 财务管理 对策
国有企业规划中对财务管理提出了严格的要求，其并非简单的财务体制改革或人员调整，而是涉及到多个方面的管理变革，这对于国营企业可持续发展是一种全面性的保障。基于经济全球化及区域经济一体化等经济趋势，国有企业日常经营也遭受了严峻的考验。财务管理是对日常经济活动实施管理的有效措施，用其辅助国企未来的规划与发展，将全面提升国有企业的市场竞争力。
一、以煤炭企业分析财务管理的问题
大型煤炭企业是国家投资建设的重点项目，也是缓解社会能源供应危机的有效措施，新时期煤炭企业经营存在着很大的发展空间，这为企业拟定经营战略计划提供了参考。另一方面，国有煤炭企业的成本管理决策存在缺陷，经过较长时间经营后发现，煤矿企业内控管理面临着严重的失控局面，制约了煤炭产业的可持续发展。根据产业经济报告显示，近年来国有煤炭企业财务管理存在的问题包括：
（一）资金方面
煤炭企业是我国国有企业的典型代表，影响了一个时代的经济产业发展。资金是财务管理的核心对象，控制好项目资金收支对财务管理的意义重大。但是，因企业内部财务管理系统不足，对资金额度收支规划的流程出现失误，造成企业成本资金分配的失控局面。例如，某一矿井工程采掘前期，财务部预算处的资金使用方案不全，没有考虑突发事件对采煤成本造成的破坏作用，容易因资金分配失控而增加了煤炭工程的成本耗资。资金收支预算失效，反应了煤炭企业财务管理中的失误，影响了正常的经营流程。
（二）操作方面
财务管理是一套完整的方案，必须要执行于煤炭工程中才能发挥作用，这些都依赖于各种财务管理模式的应用。国有煤炭企业面对市场对煤炭资源庞大的需求量，偏向于采煤作业进度的控制，对于财务管理方案尚未全面推广，实际执行起来的工作难度较大。例如，部分会计人员采用手工方式处理成本数据，“手工帐”常因人员操作而出现人工失误，影响了成本控制的执行，财务管理方案因操作失误而误导了方案的操作流程。
（三）决策方面
对于大型国有煤炭企业来说，缺乏与采煤工程相配套的财务管理体制，煤矿工程开采前期未能深入分析影响成本耗资的因素，导致煤矿采掘生产后无法达到预期的成本控制效果。例如，财务管理体制仍然依赖于人工操作模式，一些新的财务管理方案未能得到推广，进而影响到了企业经营成本的调控。此外，企业财务管理方法比较落后，新型数据管理系统未能普及使用，也制约了成本的控制成效。国有企业经营中，财务管理决策失误将对最终的产业收益造成不利。
二、财务管理循环的主要环节
国有企业是国家参与投资建设的经济单位，国有企业发展对整个国家经济产业也有很大的推动作用。鉴于国有企业财务管理存在的种种问题，经营者必须以可持续发展观念为指导，拟定循环式财务管理方案，保证国有企业的可持续发展。财务循环管理模式涉及到多个环节，这些都要求了财务部门积极配合工作，严格执行好每一项财务管理决策。
（一）制定财务决策
国有企业必须要按照国家经济走势执行经营方案，这就要求财务管理决策具有宏观调控下，不能仅限于某一个方面的财务管理。财务管理循环系统中，应该首先选定具体的财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。国有企业与私有企业存在着本质性的区别，制定财务决策时要考虑国企的规章制度，以经济学理论为指导设计出切实可行的财务决策方案。
（二）制定预算标准
财务管理的关键在于成本控制，合理地控制企业经营成本，这是创造经济收益最有效的方式。制定预算标准是财务决策中比较难控制的一点，这是由于从不同角度出发所得到的标准不一。因此，编制财务管理决策应先编制预算标准，对每一笔资金的收支状况掌握清楚。即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划，这同样要符合国有企业的标准。
（三）记录实际数据
数据信息是财务管理决策的主要参考，根据数据运算、处理、分析等结果，很容易判断国有企业财务管理的发展走向，为经营者提供切实可靠的指导方案。记录实际数据是财务管理系统的基本组成，其自动记录了国有企业规划中的各项数据。即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能，能够把多种数据信息整合到一起，筛选出最适合财务管理工作的相关对策。
（四）数据综合计算
对收集到的数据信息应定期计算，参照计算结果可以发现不同国有企业对于财务管理的要求。数据综合计算环节里，必须要尊重计算应达标准的原则，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等，也可以收集大量数据信息展开分析，逐一计算出某个时间段内的财务管理情况，及时发现异常问题以调整财务模式。
三、财务预算工作的完善对策
财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理是企业日常管理的主导内容，缺少财务管理系统为支撑在很难持续发展企业，特别是国有企业。预算是财务管理常用的方式，通过预算方案显示的结果，能够帮助经营者选定最佳财务系统从事经营改革，壮大国有企业在国内外市场上的竞争力。
（一）调整预算方式
不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。解决上述问题要调整企业的财务预算工作，主要措施：首先，财务经理应当通过、确定并解决预测问题的主要状况，认识到财务管理工作存在的缺失，及时发现财务管理中场出现的种种问题；其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为准确的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织，通过强化财务管理而带动了预算方案的优化。财务部门要尽快调整过去的预算方案，为会计人员设计出高效率的预算处理公事，这样才能从根本上解决财务管理的缺陷。
（二）采用预算软件
信息科技开始融入企业的经营管理，对每个项目实施预算分析，进而保证了财务管理方案执行的有序性。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算工作过程中，采用预算软件优化会计人员的预算结果，降低了各种因素引起的失误率。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
四、结束语
国有企业经营规划时不仅要注重经营模式的调整，还要考虑到财务管理工作的具体要求，通过优化财务管理决策以增强企业的经营实力。国有企业财务部门要坚持完善财务预算管理工作，为企业未来的经营与规划创造有利条件。
参考文献：
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关键词：国企改制企业特征经营风险
21世纪是一个科技迅猛发展的时代，随着我国改革的深化，建设社会主义市场经济体制成为国有企业体制改革的主要目标。在此背景下，国家对规划设计行业明确提出了改企转制的目标，要建立“产权关系清晰、法人制度健全、政企职责分开、经营机制灵活、管理规范科学”的现代企业管理制度。
1 规划设计院企业改制与经营现状
随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院都进行了改企转制的工作，并且较好的解决了规划设计单位的生存发展问题。
1.1 企业改制
规划设计院的改制是指将设计院由事业单位转为企业或进入企业，由非物质生产部门划归物质生产部门，把这些单位改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现代化企业。改制的关键在于使企业成为技术创新的主体，走科技产业化道路。
1.2 经营现状
经过7、8年的改制过程，发展较好的设计院已基本解决了“企业化”问题，随着改革的深化，这些设计院较好地解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源管理问题。
在改制后，规划设计院的企业性质由事业单位转变为民营企业，国家对其税收政策发生了变化，更加有利于企业的生存发展；规划设计院的员工身份由事业单位职工转变为社会自然人，其薪酬的分配方式自主灵活，其薪酬水平与市场完全接轨，从而有利于提高了员工的工作效率；此外，员工在福利和退休待遇上都有了较好的改善。总的来说，改制极大地促进了规划设计企业的健康发展。
中国市政工程西北设计研究院有限公司改制后，由原先工作热情低，效益难达其他院，到工作热情高，效益高。改制后的具体运营方式是以各个设计所和驻外分支机构单独运营，总院统一管理设计所和分院的财务和各种人事事项。分院和设计所自主接项目，自主管理，但总体的管理体系还是遵循总院的规章制度。改制后的这些年，分院和设计所发展迅猛，现在的西北院有设计所13家，驻外机构23个分院，形成了全国统一的设计体系，在全国设计行业得到了一致的好评。
2 规划设计有限公司的企业特征
我国铁路、市政规划设计单位的企业转制，是适应我国经济体制改革的特有产物，是具有中国特色和经济转型背景下的体制变革问题。国有规划设计单位在转制后，在建立以市场为导向、以客户为中心的现代企业的过程中表现出了自己独特的企业特征[1-3]。
2.1 规划设计有限公司的资质性
我国的规划设计有限公司必须符合国家规定的法人资格、国家注册规划师数目、相关技术人员数目、一定的技术装备等条件，并满足甲、乙、丙三个资质级别的注册资金、注册规划师数量等方面的最低限制。注册规划师和相关技术人员是最关键性的要素，这也是规划设计有限公司与其他类型的企业的最大区别。
2.2 规划设计有限公司技术性优势
规划设计单位的产品技术附加值较高，科技人员及其技术是企业生产中的关键要素。规划设计单位集中了大量专业技术领域的优秀人才、拥有技术上的相对优势，从而形成了企业的最大财富，也是规划设计单位相比于一般企业的最大优势。
2.3 规划设计有限公司技术部门协作性
规划设计有限公司转制后，转变为以市场需求为导向，以盈利并实现利润最大化为目标。然而仅仅设计某一桥梁或道路所得的效益并不能支撑其自负盈亏模式的企业生存，这就需要实现利润的最大化和企业各个技术部门的功能的有效利用，需要承接较大规模的规划项目。因而，项目的规划设计就需要不同规划设计部门之间进行协作来完成。各个规划设计部门之间相互影响变得越来越明显，各部门之间的信息传递和沟通变得越来越重要，相互协作是设计成败的关键。
2.4 规划设计有限公司主辅业兼备[4-7]
规划设计有限公司多以自身所具有的甲级资质的业务为主导性产业，在凭借自身业务技术优势保持行业的主导地位的同时，跨越业务领域积极开拓新兴市场，不断完善业务种类，走多元发展道路，增加其在市场中的经济的占有份额，提高自身的竞争力。
2.5 规划设计有限公司低成本高效益
铁路、市政规划设计有限公司是承接设计项目，并针对项目要求和地理环境的特点进行分析研究，最后得出可行的设计方案，最终转化为施工图纸和项目设计依据资料的形式书面形式。实地考察和相关数据的获得需要进行一些实地考察和采集，相关费用的支出相对较小，其次就是设计图纸和项目报告打印费用的消耗。工程项目的规划设计费用实际消耗仅占项目总投资的很少一部分，因此企业获得的利润相对较高。
2.6 规划设计有限公司上市融资
一些经济效益好的规划设计有限公司，通过挂牌上市的手段来筹集更多的资金促进自身主业和辅业的发展。公司上市后取得了固定的融资渠道、更多的融资机会，从而解决了资金短缺问题，募集到的资金增加了其在市场竞争中的优势，公司的经济效益会因此而提高，进而增加了公司在行业内的知名度和品牌形象，促进公司的不断发展。
3 规划设计有限公司的经营风险
规划设计有限公司在自负盈亏的经营模式下，在市场经济的浪潮中不断受到同行业公司的排挤和竞争，离开了国家所有制的背景作为支持，其发展需要经受重重考验。目前，我国规划设计市场还不规范，竞争机制有待健全。规划设计市场供求关系失衡，企业面临着僧多粥少的局面，导致了设计企业的过度竞争甚至是恶性竞争，其直接后果就是企业经营风险增加。
3.1 政策风险
在事业单位改制中，可供参照的政策较多。可以分为中央、省、市各级政策，还可以分为国有企业改制政策和事业单位改制政策。改制过程中，面对众多的政策，如果对政策不熟悉或理解有误，可能会违反国家的有关政策，产生政策风险。
3.2 人员风险
人力资源已成为企业发展的第一资源，是企业的核心竞争力。设计院属于知识密集型企业。然而离开了国有企业的大背景，高级技术人才逐渐丧失了原来的“安全感”而离开设计单位，才流失问题变得越来越严重。人才的流失对企业产生莫大的伤害，甚至会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。
3.3 管理风险
规划设计是在项目定位的基础上，对其进行较具体的规划及总体上的设计，使其功能、风格符合其定位是一个系统工程，需要多部门协作完成。相关的设计部门必须有条不紊的开展设计作业，在进行本业务标准操作时还必须兼顾其他相关设计部门的设计要求。这就要求项目的管理者既要熟知规划设计的要点又必须做好各部门间任务的协调分配工作，否则会影响整体规划任务[8-11]。
3.4 财政融资、垫资、金融环境风险
转制后的规划设计公司通过商业银行融资的难度增大，在自负盈亏的发展模式下没有国家经济的支持，会使那些经济效益不好的企业难以维计。在一些特殊情况下，设计单位还要垫付一定的经费用于科研，然而地质灾害或其他因素影响下，这些成果可能会变得毫无作用，这样垫付的经费便得不到补偿，进而影响规划进度和企业效益。金融危机会对经济在成巨大影响，间接影响工程项目实施，前期的规划设计都会因此而作废，规划设计单位的效益就会受损。如何做好经济风险评估、降低损失、增加企业的利润是亟待解决的问题。
3.5 前期投入风险
规划设计有限公司在市场经济中同同类行业竞争对手要想获得更大的发展，就必须积极开拓市场，而选择合适的地区建设分公司是开拓新市场的必要选择，然而分公司的建设及人员技术的配备又对其业务的发展有重要作用，但由于与前期投入巨大，就需要做好调研工作同时不得不承担一定的风险。
4 战略思考
规划设计有限公司持续而快速地发展是以公司稳定经营为基础的，即公司能抵抗各种风险。公司的发展战略是决定企业经营活动成败的关键，也是公司长久高效发展的重要基础，更是公司实现自己的长远目标的前提条件。
4.1 树立以人为本的管理思想，建立科学的人力资源管理制度和新的激励模式，实行技能工资制，这样既能提高员工的主观能动性和参与性，又能提高设计院的经济绩效。
4.2 高度重视政策变化带来风险的可能性，准确解读与改制相关的各种政策法规。充分运用国家对规划设计行业的有关优惠政策，加强自身管理，控制成本，提高企业效益以减少此风险给企业带来的损失。
4.3 需要建立协作的激励机制，使各设计院内个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。
4.4 采取管理的分权化、分工化与专业化。管理分工、分权与专业化可以大大提高管理工作的效率。
4.5 资金是企业发展的保障，通过上市等多渠道融可以使得企业更加具有竞争力；做好工程项目的前期调研、评估项目的损失风险、做好应急预案可以更好地帮助企业减少损失增加收益。
参考文献：
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[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。
[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
一、国有企业财务管理中存在的问题
国有企业因其自身的特点有其本身难以克服的缺陷，在市场经济逐渐成熟的今天，如果国有企业仍在走自己的老路，必然会被激烈的市场竞争所淘汰。国有企业要想找回自己的优势，可以在财务管理上进行大胆改革。首先我们先看一下国有企业财务管理中存在的问题，只有知己知彼，才能摆脱困境，迎来发展的春天。现在我们以最具有代表性的煤炭企业作为模本，来探讨国有企业财务管理中存在的问题。同时，因为国有企业的经营规划中有着许多的漏洞，并且经常出现财务决策失误，这都大大制约了国有企业的发展。
（1）资金方面。我们知道国有企业的资金是整个财务管理最为核心的对象，如何控制好国有企业的资金收支，使之保持在一个稳定或者是平衡点上，这对于财务管理具有十分重大的意义。可是因为国有企业内部的财务管理系统建设不完善，存在诸多的漏洞，使得资金额度收支规划的流程比较混乱，经常发生没必要的失误，有时会造成国有企业成本资金分配完全失控的情况，严重阻碍了国有企业的正常运行。例如，煤矿工程采掘前期，因为财务部没有制定详细完全的预算资金方案，完全忽视了突发事件对于整个采煤成本带来的破坏冲击，使得资金分配极易产生失控，让煤炭采掘过程中的成本大大增加。资金收支预算不科学，最终导致预算失效，从一定程度上反映了国有企业在财务管理上的失误，严重影响了企业的正常工作流程。
（2）操作方面。国有企业必须要具备一套科学完整的财务管理方案，而且在日常管理中要发挥其应有的作用，并且要知道，财务管理方案必须依赖于国有企业各种财务管理模式的应用。而我国大部分的国有企业，都将管理偏向于日常经营运作的进度控制，至于财务管理方案并没有在国有企业中进行全面的推广和实施。因此，在实际执行的过程中工作难度特别的大。例如，一些会计工作人员会应用手工方式来对成本数据进行处理，可是手工账会因为人的某些因素而造成诸多的人工失误，不仅影响了正常工作的开展，更是影响了成本控制的执行，财务管理方案会因为各种人员操作失误而让整个财务管理方案的执行过程发生了偏移和误导。
（3）决策方面。如果一个大型国有企业没有与之生产经营相配套的财务管理体制，并且没有深入分析和研究各个阶段影响成本耗资的因素，那么国有企业在生产经营过程中就不可能达到预期的成本控制效果。例如，财务管理体制只能单纯地依靠人工进行操作，而那些特别先进科学的财务管理方案不能在企业中的到大力推广，会逐渐影响整个企业经营成本的调控。另外，国有企业财务管理方法陈旧落后，沿用陈旧体制，而新型数据管理系统不能得到很好的普及和应用，这也极大地制约了成本的控制成效。
二、循环式财务管理的主要环节
国有企业是国家直接投资兴建的企业，对整个国民经济起着支撑和促进作用。对于国有企业在财务管理方面存在的各种漏洞和失误，管理者一定要把可持续发展作为指导思想，制定出科学实际的循环式财务管理方案，确保国有企业稳定科学的发展。因为财务循环管理模式比较复杂，它涉及的环节和因素比较多，所以这就要求财务部门尽最大的能力进行积极地配合，从而彻底严肃地贯彻执行好每一项财务管理决策。
（一）制定财务决策
国有企业一定要摸清市场走势、把握好时代脉搏、制定好正确的经营方案、顺应时代潮流，基于此，国有企业的财务管理决策在国家的宏观调控下，不能仅仅限制在某一个方面的财务管理。循环式财务管理系统之中，首要任务是制定详细可行的财务决策，也就是针对国有企业中存在的许多财务问题和漏洞制定有针对性的具体的行动方案，或者说是制定项目计划。从性质上来说，国有企业和私有企业有着巨大的本质区别，所以在制定财务决策时要区别于私有企业，将国家的宏观调控和国有企业的规则制度要全部考虑进去，用经济学理论作为指导，以市场经济发展方向为导向，制定出科学合理地财务决策方案。
（二）制定预算标准
成本控制是财务管理的关键所在，而要科学地控制国有企业的经营成本，是国有企业创造经济效益特别有效的方法。制定预算标准是财务决策当中最为困难，也是最为不好控制的一项，因为从不同的角度出发和看待问题得到的标准就会不同。所以编制国有企业的财务管理决策必须要把编制预算标准放在首位，要把每一项的资金收支情况掌握的一清二楚。
（三）记录实际数据
财务管理决策主要的参考对象就是数据信息，凭借对数据的分析研究，运算处理等方法，就能够轻易地知道国有企业财务管理的大致发展方向，为企业管理者提供真实科学的指导方案。记录实际数据作为财务管理系统的重要组成部分，有其不可替代的作用，它自动记录了国有企业在每一项的规划中产生的各种数据。记录实际数据在国有企业的实际资金循环与周转中进行详细的记录，保证数据信息的完整，它一般为会计的职能工作。它将各种数据综合到一块，进行综合分析，研究其内在的规律，找到一种最为科学合适的财务管理工作的相关对策。
三、国有企业经营规划中对财务管理工作进行的完美决策
关键词:经营预算 财务预算 预算编制 房地产企业
一、房地产企业投资经营预算管理特点
房地产是特殊行业，与政策和经济形势有非常密切的关系。在投资经营预算的整个管理过程中，必须准确把握这些特征，才能做出正确的管理决策。
(一)投资经营预算是房地产企业持久发展的保障
房地产开发企业的每一个项目投入的资金都比较多, 利益关系复杂，影响较大，甚至关系国计民生。而且建设周期长, 必然承担更多的市场风险。所以在做房地产企业的投资经营预算时考虑的东西更全面，不仅涉及传统预算内容，更重要的是涉及项目预算，对各个开发项目进行科学的分析与市场定位，按照投资与成本费用进行准确估算,保证项目预算的前瞻性，密切关注行业政策动向等宏观经济影响，充分考虑即将制定的投资经营预算方案对公司当前和未来产生的微观影响，从而为企业筹集建设资金提供科学合理的依据，也为企业规避市场经营风险和财务风险，为企业的长期发展保驾护航。
(二)投资经营预算管理难度大
房地产企业在规划投资经营预算时，不仅考虑的因素比一般企业多，项目工程复杂，而且出现的问题也比较棘手。最典型的就是两大矛盾和差异的处理。一是工程项目刚性支出与软性收入的矛盾。与工业企业“以销定产”和商业企业“根据市场组织货源”的经营策略不同，房地产企业在经营过程中无法实现收入与支出的同步与协调。因为工程项目工期长、资金规模大，一旦合作多方确定开发项目后，按照合同一般必须随工程进度支付工程款，以保证工程项目的顺利进行，支出呈现出明显的刚性。但经营收入却不能保证，分期付款、长期借贷是房地产经营项目收款的主要方式。因此收入的软性特征与支出的刚性就会出现很多矛盾，在成本费用与收入的匹配上也存在很多特殊问题需要处理，能否既保证企业定期收到经营收入，又可以保证前期工程项目的开发支出是投资经营预算必须考虑的重要方面。二是利润表体现的经营利润与企业实际控制的现金流之间存在矛盾与差异。为顺利实现销售业务，一般房地产企业采取预售方式，与购买者达成双方互利的协议。之后房地产企业再根据收入确认原则，待开发产品竣工验收并与客户办理移交手续后，可确认该部分房产的销售收入。但问题是，因为房地产开发周期长，会计核算期间与项目开发周期一般都无法达到一致，这样当期利润表体现的利润与企业实际现金流量就会有差异，虽然这属于可以解决的时间性差异，但是利润表与现金流量表所反应的不同的企业经营现状，将不利于经营管理者做出正确的经营决策，也无法明确的显示企业当前的实力，增加了管理难度。
二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题
当前我国很多房地产企业都将精力集中于项目开发与后期的销售，对除开发与销售之外的管理支撑工作关注不多。对与企业经营成效关系密切的投资经营预算更采取的态度是可有可无，导致很多企业都时刻面临预算缺失带来的经营风险危机。
(一)对投资经营预算管理的重要性认识不足
很多房地产企业财务预算管理定位都不准确，忙于市场开拓和营销，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是目光短浅、缺乏科学的价值管理和系统的财务管理观念。无法为企业持久发展提供前瞻性的建议与策略。在机构设置和人员安排上，也未显示出投资经营预算管理的重要性，仅安排财务部门负责该部分管理工作，其它销售、研发等相关部门很少直接参与预算编制工作，缺乏信息共享与统筹全局思路指导下的预算往往缺乏可操作性，对企业的经营与发展没有实质性的积极作用。
(二)投资预算管理缺乏战略性眼光
很多房地产企业也意识到应该借助投资经营预算提高经营决策的科学性和企业的市场竞争力，但是制定的投资经营预算与企业的战略目标严重脱节。尤其是投资预算，仓促地确定开发项目后就急于筹措资金已满足项目开发需求。预算管理不够系统和全面，漏洞较多。而且偏向于重年度预算，轻项目预算。当工程开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。长此以往，给企业带来错误的管理思想导向，越来越放弃投资经营预算的编制，对整个企业的发展是极不利的。
(三)缺乏完善的预算管理机制，预算方案编制不科学
房地产行业有极其特殊的行业性，出于成本-利益匹配的考虑，其项目工程一般会采用出包方式经营。在此需要由承包单位出具项目预算。这种项目预算涉及的企业主体较多，属于典型的跨企业预算编制，在信息汇总整合、预算编制、预算执行与考核方面存在诸多不便。而且很多实行出包方式经营项目的企业自身的预算管理就是不规范的，整个操作流程缺乏系统的规范文件，编制的方法也比较落后，未充分收集到预算数据之后就急于估计下期财务数据，预算方案的科学性不足。在处理跨企业项目预算时更是松散型的，上出包方与承包方之间缺乏紧密的联系和实质性信息数据交流，预算编制更多的是按比例推算和主观估计，证据较匮乏，编制出的预算方案很难充分发挥预算管理的作用。
(四)预算管理执行缺乏有效的监督与激励机制
有些企业做到了对预算编制的高度重视，成立了专职的预算职能部门进行预算编制。但同时给予预算方案过多的权威性，不允许中途有任何的经营背离，而且一旦制定只允许调整企业经营策略而不是根据实际情况的改变调整预算方案，这种本末倒置的管理思路同样无法发挥预算管理的作用。此外，很多房地产开发企业存在的普遍问题是未建立预算执行的监督与激励机制。预算方案的执行没有及时地进行考核与评价，无论是预算方案中值得进一步继承的效率环节还是有待继续修正的缺陷都不能及时发现，预算方案没有灵活性与适应性，效果大减。
三、房地产企业投资经营预算编制的具体操作
(一)树立正确的投资经营预算管理理念
房地产企业的管理者首先应形成正确的认识，领悟投资经营预算管理的重要性，确定预算管理的目标导向，提升自己的领导能力带领企业进行科学的预算管理。其次，在组织机构的建设上，必须保证分配有胜任能力的员工在该预算管理岗位上，并建立房地产企业全面预算管理三级组织机构，借助董事会的权威性提高预算管理的严肃性，由全面预算管理委员会下达具体的管理要求和预算标准，预算管理办公室则负责执行与考核。保证预算管理的实质性开展。
(二)建立完整的投资经营预算程序，采用科学的编制方法
房地产企业应该借鉴和学习其他企业在投资经营预算中的先进管理经验，结合企业自身的发展战略要求和项目特点制定恰当的投资经营预算管理流程。从预算方案编制的前期的市场调研与数据收集，到项目开发过程中的实行监控、立项销售的绩效考核都是需要规范的重点环节。而且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。投资预算需要以投资为起点，重点是现金流预算管理，相关的考虑因素就应该结合与现金流有关的数据来源。而经营预算则是以销售为起点，需要以目标利润的实现为宗旨，控制成本等各项影响因素。所以企业需要对症下药，选择恰当的编制方法编制科学的预算方案。可以采取滚动预算的测算方法，设计和建立多层次的表格体系，用于满足不同开发项目、不同层次预算编制要求。并保持投资经营预算的连续性和动态性，根据预算执行的考核及时反映资本市场的变动，不断地调整和更新预算方案，帮助管理者对未来的生产经营活动做出周详的计划，赢得市场竞争优势。
(三)健全房地产全面预算考核体系，强化预算管理
在房地产企业管理中，鉴于开发项目的特殊性，无论是投资还是经营，决策的正确性与政策执行力度都直接影响企业的利润。所以企业不能止步于投资经营预算方案的编制与规划，对预算执行的监督与考核同样是必须的管理工作。本文认为在考核预算指标执行情况时，可以采用关键业绩指标等方法，针对不同的管理和运营部门制定不同的指标权重体系，客观、恰当地评价各部门工作，以期对后期的工作给予正确的修正意见，保证企业的投资经营目标顺利实现。
参考文献:
[1]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨——三航宁波分公司全面预算管理的实践.管理观察,2008
【关键词】医药行业；财务战略；宏观环境
一、 财务战略概念
财务战略是指企业在价值管理的基础上为了实现财务资源的优化配置所采取的管理方针及决策方式，即企业在利益最大化及企业资金平衡的基础上使公司稳定长远发展下去所制定出一系列的谋划。随着中国市场经济迅速的发展，对于竞争日益激烈的医药企业来说，财务战略更成为规避企业财务风险的有利工具。
二、我国目前医药行业现状
随着时代的不断进步，民众生活水平的提高，人们对自身健康问题越来越重视，随之而来的医疗保健需求逐渐增长，这更加推动了我国医药企业迅速的发展。改革开放以来我国已经建立相对比较完善的医药工业体系且规模不断扩大，发展成为世界制药大国，医药企业经济也成为国民经济重要的一部分。正是由于这种突飞猛进的发展，医药企业竞争也在日益加剧。部分医药企业只顾眼前利益而忽略财务战略的重要性，导致出现一系列的企业财务风险，由昔日“永远的朝阳产业”变为如今风险不断升高收益不断降低的产业。为有效规避财务经营风险，我们必须从医药企业财务战略出发，把握好财务战略这一关，才能从根本上减少企业财务风险对我国医药企业造成的巨大经济损失。
三、医药企业有效规避经营风险的财务战略
1.企业财务管理宏观环境的动态分析战略
企业财务管理环境可以分为外部环境（宏观环境）和内部环境。宏观环境是指现在社会下的经济、市场、社会文化、资源等各方面的环境。我国大部分医药企业财务管理体系因无法适应外在宏观环境变化，缺乏对宏观环境的应变能力，最终导致医药企业蒙受巨大的经济损失。财务管理宏观环境变化对医药企业财务风险带来的损失一般表现在：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等几个方面。我们应该提高对医药企业财务管理宏观环境变化的警惕，并认真分析它将对企业带来的财务风险，充分掌握各宏观环境的变化，从根本上完善我们的企业财务管理体系，并在财务管理人员及财务管理规章制度中下功夫，加强各项财务管理基础工作，才能有效的规避企业财务风险给我们带来的巨大损失。
2.构建财务风险预先警示战略
无论是在我们日常生活中还是企业经营活动中，都存在这样一个现象，那就是只有等困难或者灾难真真切切的来临时，我们才知道痛之切。既然如此，我们为何不预先警惕它的风险呢？做好对财务风险的事前评价及警示，能减少甚至避免医药企业在经营决策时的失误，比如：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等各方面带来的财务风险。而构造财务风险预先警示战略，是以现金流量为基础、重点以现金盈利和现金增加的数据变化为动态指标。现金盈利值与现金增加值是最能反应企业财务是否正常运作的因素，最直观的反映出企业财务的收益情况。当企业没有了盈利，企业不能发展无法生存最后只能宣告破产。财务风险主要表现在三个指标上，第一是收益性指标，其次是流动性指标，再一个就是偿债能力指标。我们要清楚意识到这三个指标对我们带来的经营风险，预先对其评估并高度重视与警惕，构建财务风险预先警示战略。
3.完善内部财务结构战略
大部分医药企业内部财务结构的不严谨性已经严重影响到医药企业的发展。我们都知道财务管理是企业管理的核心部分，为了达到企业利润的最大化，应调整企业内部账务结构，制订统一的财务会计政策并调整企业内部财务结构。通过这一调整完善内部财务结构，成员企业必须按照集团整体的财务战略要求来走，使集团企业与各成员企业明确且了解资金的筹集、投放、及收入与利润分配。与此同时制定合理的激励与约束的用人制度，使企业成员不再单方面以个人利益为中心而是跟企业共同利益相挂钩，不断完善内部财务结构，有效规避企业财务风险，意识到财务风险给企业带来危害的重要性。
四、总结
总而言之，对于发展迅速、企业规模不断扩大的医药企业来说，财务战略是他们规避经营风险的有利保障。即使在外部看来自我感觉比较良好的医药企业也要从财务管理宏观环境及内部环境出发做好预警工作。避免在企业筹资、资金回收、投资、收益分配等方面带来不必要的经济损失。制定各项财务战略才能使医药企业稳定持续的发展。
参考文献：
[1]刘芮.试论企业财务风险的控制管理。河南财政税务高等专科学校学报，2006.08
好多人问我，你经营企业究竟有什么秘诀？其实道理很简单，诚信、品质和量体裁衣。这是从我父亲那里学来的。我的父亲是我最敬佩的人，因为是他留给了我打拼商海、制胜市场的“三大法宝”。
信誉是老祖宗留下来的真正的经营之道。我跟父亲学裁缝的时候印象很深，做衣服留下了很多边角料，剩下来人家也不会向你要，可我父亲都是还给了人家，结果人家对他很信任，生意是越来越忙。讲信誉，这个最朴素的生意经，说的就是要讲诚信。
做人、经商要讲信誉，对于做产品而言，对客户最大的信誉就是产品的质量。失掉信誉和信用，用金钱是买不回来的。上个世纪80年代，温州一度假冒伪劣电器盛行，我的求精开关厂也正是在那个时候建立的。当时我们把厂子取名“求精”，就是要努力追求产品的高质量。我坚定一条，绝不造假。正是因为我们努力追求产品质量，在大部分电器厂家成为整治对象的时候，我们的求精开关厂却成为政府重点扶持的企业。
我记忆最深的是原来我跑了十多年的供销，没有退过一次货。2003年，我们的产品用在了“神舟”五号上。当时接到中标的消息后，我调集我们所有的技术人员，因为部件不是一个分厂生产的，大概涉及十几个公司。我把技术人员全部调集出来，对每个产品进行分析。口号一个:质量是最重要的。所有工程师都立了军令状。因为，德力西的品牌信誉都没了，公司就不存在了，员工的未来也会受到影响。
除了信誉和产品质量，我认为一个企业家所应当具备的，还有“量体裁衣”的眼界。裁与缝，大处着眼，小处着手。裁剪对象变了，态度和手艺也就要跟着变。用通俗一点的话讲，就是在企业的经营中，要不断创新思路、与时俱进，针对不同的情势，采取不同的方式予以应对。特别是在市场经济不断变化的条件下，你能做什么，不能做什么，要省什么，哪些是不能省的，关键是你自己的脑子要非常清楚。
关键词：企业管理；生产经营计划；应用；研究
企业生产经营计划是企业经营管理工作的重要组成部分，其中所及的企业内容也较多，包括企业生产投资计划、企业生产计划以及企业采购计划等，做好企业生产经营计划，能够保证企业能够稳定发展，提高企业的经济效益。生产经营计划对企业实现未来发展目标也有着重要影响，有利于加快企业发展速度，也能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业生产经营计划能够反映出企业经营管理的理念，使企业未来发展方向更加清晰，企业管理人员要制定合适的生产经营计划，促进企业快速发展。
一、生产经营计划的内涵
企业生产经营计划需要企业管理人员，以企业实际发展情况作为依据，充分考虑企业所在市场的变化，制定企业未来发展任务以及发展目标，并为实现企业发展目标做出详细计划。企业经营管理离不开企业经营生产计划，企业管理人员在制定企业生产计划时，要对企业的发展情况进行了解，并对企业未来发展方向进行预估。企业管理人员还要对可能影响企业的外部因素以及内部因素进行分析，充分考虑企业在经营过程中产生的经营风险，并对其经营风险进行有效控制。企业管理人员不仅要考虑影响企业经营发展的因素，还要正确客观的看待企业在经营发展过程中的优势以及劣势，生产经营计划要充分发挥企业优势，规避企业劣势，充分发挥企业经营计划在企业管理中的作用。企业生产经营计划要符合企业经营发展的实际情况，做好企业重点发展内容规划，提高企业管理水平。
二、企业管理中生产经营计划应用的意义
（一）提高企业经济效益
企业管理中应用生产经营计划，有利于提高企业经济效益，促进企业经营管理水平的迅速提升。企业生产经营计划需要企业管理人员深入了解企业发展情况，能够促进企业管理人员意识到企业在发展过程中存在的不足，从而转变传统的企业管理方式，提高企业管理工作水平。生产经营计划能够为企业发展提供明确的发展方向，引导企业走上正确的经营发展道路，避免企业在不合适的项目中投入资金，造成企业资金的浪费。企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业管理人员提供更多的工作便利，能够使企业员工工作内容更加规范，明确企业工作内容，减少企业员工在工作过程中的盲目性，有利于管理人员加强企业内部管理工作，营造和谐的企业管理氛围，同时，也能够避免企业人力、物力的浪费，提高企业的经营效益。
（二）保障工作计划贯彻落实
生产经营计划为企业管理中应用，能够为企业管理以及企业未来发展指明方向，企业管理人员可以根据生产经营计划，选择合适的企业经营管理策略促进企业快速发展，规范企业管理工作内容，保障企业管理工作计划能够落实在实际企业管理工作中。部分企业员工对自身的约束力都较差，需要制定详细合理的工作计划，督促企业员工完成工作内容。企业生产经营计划对企业员工的工作内容以及工作目标都有明确的规定，企业员工需要严格按照工作流程以及工作步骤进行相关工作，有利于规范企业员工的工作行为，减少企业员工在工作过程中出现的失误，能够为企业稳定发展提供保障。
（三）总结回顾企业发展
企业生产经营计划需要管理人员根据企业经营发展情况，不断进行优化以及调整，保证生产经营计划符合企业发展情况，充分发挥出生产经营计划的价值以及作用。企业生产经营计划不仅能够为企业经营管理指明方向，能够反应企业经营发展的规律以及趋势，为之后制定企业生产经营计划提供真实的数据信息。企业生产经营计划能够对企业经营发展历史进行总结，使企业管理人员更加明确企业经营发展过程，科学合理的制定企业下一步发展规划。企业生产经营计划也能够反映企业所在市场的变化以及规律，企业管理人员可以根据市场变化以及发展规律，对市场的未来发展以及变化做好预估，改变企业的经营生产策略，促进企业能够在市场竞争中占据一席之地。
三、企业管理中生产经营计划应用策略
（一）制定生产经营计划原则
企业管理中生产经营计划应用，需要企管理人制定合适的生产经营原则，确保企业生产经营计划能够顺利实施。企业管理人员在制定企业生产经营计划之前，要对企业经营发展历程进行深入了解以及调查，发现企业经营发展规律，对企业未来经营发展方向进行预测。企业管理人员要保证企业未来经营发展方向预测的科学合理性，不能偏离企业经营发展的实际情况。企业管理人员还对企业所在市场大环境的进行分析，明确企业内部环境以及企业外部环境对企业经营发展的影响，为企业制定阶段性的经营发展目标以及企业管理策略。企业生产经营计划需要循序渐进的实现企业经营发展目标，要全面为考虑影响企业经营发展的因素，为企业经营发展提供指导性的建议。企业生产经营计划周期可以根据企业实际情况进行选择，生产计划周期可以以年度、季度等为单位进行，定期开展企业经营管理考核工作，保证生产经营计划贯彻落实在企业管理工作中。
（二）明确生产经营计划内容
1、财务成本费用预算企业生产经营计划的制定需要企业管理人员明确企业生产经营计划内容，对企业财务成本费用进行预算，是保证企业生产经营计划顺利开展的重要内容，财务成本费用预算，能够有效避免企业财务资源的浪费，为企业节省较多的经济成本。对财务成本费用进行预算，有利于企业管理人员了解企业经营发展过程中的经济变化，能够有效反映出企业在经营发展过程中存在的问题，方便企业管理人员及时采取相关措施，及时对企业财务成本费用进行控制，保证企业财务成本投入的科学合理性。财务成本费用预算，能够帮助企业选择合适的生产项目，避免企业过度投资，造成企业财务资金入不敷出的情况，从而影响企业的正常发展。财务成本费用预算，也是企业进行绩效考核的重要依据，对企业内部发展有着重要的激励作用。2、固定资产投资计划固定资产投资计划，能够为企业进行生产经营投资提供方向以及依据。固定资产投资计划主要是企业利用现有固定资金，选择合适的生产经营项目进行投资，为企业经营发展创造更多的经济效益。部分企业经营发展过程中，都会制定合适的投资计划，为企业未来经济发展提供保障。企业管理人员在制定固定资产投资计划时，要对不同的投资项目进行深入了解，保证投资项目具有较强的商业价值，在企业进行投资之后能够为企业创造更多的经济效益。固定资产投资计划的制定，还需要企业管理人员对社会经济进行考虑，确保投资项目符合社会经济发展趋势以及需求，能够促进企业在市场竞争中占据主导地位，为企业经营发展创造有利的市场条件。3、重点工程项目安排企业生产经营计划中的重点工程项目安排，对促进企业经济发展有着重要作用，也是企业经营发展过程中的重要项目。重点工程项目虽然需要企业投入大量资金，但是也能够有效提高企业的经济效益，企业管理人员要做好重点工程的安排工作。企业管理人员可以将企业工程进行分类，将重点工程项目信息进行整理，可以按照重点工程的投资金额进行安排，保证重点工程能够顺利实施。重点工程需要大量的资金投入，重点项目在进行的过程中，企业管理人员不仅要保证重点工程的质量，还要对重点工程项目所需要投入的资金进行预估，保证重点工程项目的投资符合企业的经济实力。重点工程项目的实施，需要企业管理人员具有更加长远的眼光，做好企业资金投入的准备。
（三）加强信息技术的融合
企业管理中应用生产经营计划，需要企业管理人员加强信息技术与生产经营计划的融合，加快企业信息传输速度。信息技术与企业生产经营计划的融合，对于提高企业生产经营工作效率有着重要作用，企业员工可以实时进行信息传输，并且能够提高企业信息的准确性以及安全性，实现企业内容信息共享。利用计算机可以将企业生产经营计划制作成流程图，使企业生产经营计划工作内容以及工作重点更加清晰，对加快企业生产经营工作效率有着重要作用。企业管理人员可以利用信息技术建立企业生产经营系统，实时掌握企业生产经营计划完成进度。并利用计算机技术对企业在生产经营过程中可能遇到风险进行分析，促进企业管理人员对经营风险进行控制，保证企业稳定发展。
四、企业生产经营标准化的有效途径
（一）加强企业生产经营人才队伍建设
企业生产经营计划在企业管理中应用，需要企业保证生产经营计划更加标准，从而使企业管理工作更加规范，有效提高企业管理工作水平。想要使企业生产经营计划更加标准，需要加强企业生产经营人才队伍建设。企业领导需要提高对企业生产经营计划标准化的认识，意识到企业生产经营计划对企业管理工作以及企业未来发展的重要性，在人才队伍建设上加大资金投入，重视生产经营人才的引进以及培养。企业在进行生产经营人才引进时，可以选择与高校进行合作，使更多的年轻人到企业中来，为企业发展注入新活力。高校学生不仅专业实践能力较强，自身的综合素质也较高，符合企业生产经营计划人才队伍建设需求。企业在与高校合作的同时，也要开通社会招聘渠道，招聘更多具有生产经营经验的人才。企业还需要对人才进行培训，进一步提高生产计划人才的专业能力。保证企业生产经营计划更加具有标准性，需要生产经营计划人员更加了解标准化的概念，促进生产经营计划更加符合企业管理需要，工作流程更加标准。
（二）对生产经营业务进行标准化管理
随着我国社会经济的不断发展，企业所要面临的竞争也越来越激烈，为了能够提高企业的竞争能力，企业将生产经营计划在企业管理中应用，为企业未来发展指明了正确方向，为了能够进一步提高企业管理工作水平，做好企业生产经营规划工作，需要企业对生产经营业务进行标准化管理，保证企业能够持续稳定的发展。企业进行标准化管理需要企业领导者，根据企业的实际发展情况，制定合适企业标准化管理策略，使企业生产经营业务流程更加规范。在进行企业标准化管理的过程中，企业管理人员要对企业生产经营业务进行分析，减少外界因素对企业生产经营业务的影响，不断优化企业生产经营业务流程，调整企业生产经营结构，使企业生产经营业务更加符合企业发展需求，从而有效提升企业经济水平，提高企业核心竞争力。
（三）提高信息技术支持
企业管理工作中应用生产经营计划，能够促进企业发展更加科学合理，使企业发展越来越稳定。在进行企业生产经营计划工作时，需要较多的企业经营数据作为支撑，企业要能够保证经营数据的准确性，加强企业信息管理工作，为企业生产经营计划提供更多信息支持。企业想要保证企业经营信息数据的准确性，需要对现阶段企业信息管理工作进行改进以及完善，工作人员可以利用信息技术对企业经营信息进行收集以及储存，作为企业信息库，为企业生产经营计划的制定提供保障。企业还应加大信息收集范围，不仅是要对企业过去的经营信息进行收集，还要对企业所在市场信息进行了解，及时了解市场的变化以及发展趋势，使企业生产经营计划的制定更加全面。企业管理人员可以将收集的企业经营信息以及市场信息进行分类管理，这样能够使企业经营信息更加清晰，在制定生产经营计划时，也方便企业管理人员对数据进行检索，节省更多寻找企业经营信息的时间。制定企业经营计划需要具有针对性，符合企业实际发展情况以及企业未来发展目标。
五、结束语
综上所述，企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业提供合适的发展方向以及目标，对于提高企业经营效益也有着重要作用。企业生产经营计划，需要将企业自身发展情况以及市场变化作为依据，总结企业在生产经营过程中的经验以及教训，制定科学合理的企业经营发展规划，从而促进企业经济效益的提高。
参考文献：
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[6]田心.数字化矿井企业经营管理系统规划及作用[J].煤炭经济研究,2014,34(07):73-75.
在民营企业里，CEO们十分重视企业的经营规划，但对人力资源规划有所忽略，甚至有的民营企业不存在人力资源规划。任何事情都是靠人去完成的，如果不重视企业人力资源的规划，完成企业的规划和目标是很困难的。
人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，为下一步整个人力资源管理活动制定对应的要求。它所考虑的不是个人，而是群体。其实质是一种人力资源管理的策略。人力资源规划为企业的人力资源的管理活动提供了具体的指导，它的成功与否直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
一、人力资源规划的含义和作用
（一）人力资源规划的含义。
人力资源规划就是一个企业或者组织对其所在环境的人力资源的供给和需求状况作出科学的预测，并根据环境的变化而制定可行的政策和科学的措施，以确保企业在运营的具体情况中获得各种所需要的人才，从而使企业或者组织得到稳定的发展。
人力资源规划的含义主要包含以下几种。
1.分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施，以满足这些要求。
2.在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
3.确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期的益处。
（二）人力资源规划的作用。
人力资源规划在企业运营过程中起着重要的作用。企业人力资源规划具有预见性及系统性，它可以调整企业人力资源政策和措施，也可以指导企业人力资源管理活动的顺利效进行。具体来讲，主要包括以下几点。
1.人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。因此，其具有有利于组织制定战略目标和发展规划的作用。
2.人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。因此，其具有确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的作用。
3.人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。因此，其具有有利于人力资源管理活动的有序化的作用。
4.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激发员工的积极性和创造性的作用。
5.人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。因此，其具有有利于控制人力资源成本的作用。
二、人力资源规划的原则
在进行人力资源规划的时候，我们要遵循以下几项原则。
（一）对企业内外部环境做具体的分析。
人力资源规划需要充分地考虑企业经营环境的变化，这样才可以科学地为企业发展目标服务。内部环境主要是指：企业的内部的经营要素，如企业的经营项目、企业文化、人力资源状况、企业的发展战略、企业的发展目标等；外部环境是指企业外部的大环境，如社会政治环境、社会文化环境、社会经济环境、国际金融环境等。企业的内外部环境都处于不断的变化之中，我们要使得企业能够在这样的不断变化中保持一定的竞争力，就必须在进行人力资源规划时做到科学决策。
（二）力求将企业的人力资源保障工作做到最好。
人力资源规划是企业的一项重要工作，人力资源保障环节又是人力资源规划工作中的核心项目，能够有效地做好企业员工的引进计划分析、辞职概率预测分析、内部轮岗（包括晋升）分析、市场中的人才状况分析、劳动力的供求关系分析才能使人力资源规划工作得以继续和发展下去。
（三）帮助企业员工做好其职业生涯规划。
企业的主体是员工，没有员工也就成不了企业。一味地强调企业的发展是不行的，我们还必须做到使得企业的每位员工都得到发展。企业进行人力资源规划工作的时候一定要考虑员工的长期利益。因此，我们在进行人力资源规划工作的时候一定要帮助企业的每位员工都做好其职业生涯规划工作。只要这样才能够使得企业和员工得到共同发展。
三、民营企业在人力资源规划方面存在的不足
就目前的情况来看，我国民营企业的人力资源管理水平不是很高，很多企业难以用科学的方法去对本企业的人力资源进行规划，继而使得民营企业在人力资源规划方面出现了一些问题，主要表现在以下几个方面。
（一）民营企业的人力资源规划目标不明确。
民营企业的战略规划在制订的时候和国有企业不一样，国有企业的企业战略规划相对来说是比较清晰的，而民营企业的战略规划有时则显得有点模糊，运营目标不明确，发展方向不明了，核心竞争力不知道，人才引进和培养计划根本就没有落实，停留在口号上或者形式上。
（二）民营企业在人力资源规划过程中缺乏有效的沟通。
理论上来说，沟通的过程就是对企业运营目标理解以及相互传达的过程。企业在做运营决策的时候需要一个有效的沟通过程才能够完成。决策的效果如何往往在一定程度上取决于沟通的效果。民营企业在做人力资源规划的时候往往表现出缺乏理性的沟通，仅仅凭借着以往的工作经验和运营总结就制定出方案。没有去认真地调研。这种方案缺乏可执行性的。
（三）民营企业的人力资源部门缺少专业的知识人才。
人才是民营企业发展的根本动力。大型国有企业在人才管理中经常强调人才的经营意识，他们往往通过精细的管理，为企业培养专门的人力资源专家，为实现企业管理的目标去服务。然而民营企业缺少这些专业的人力资源管理人才，所以在制订企业的人力资源规划时便无章可循。
（四）民营企业的人力资源规划缺少科学发展元素。
科学发展就是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。科学发展观是从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设，努力把握发展规律、汲取人类关于发展的有益成果，着眼于丰富发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、解决发展难题的基础上提出来的。民营企业要生存、求发展的过程也就是树立和落实科学发展观的过程。然而现实中我们发现，许多民营企业没有认真总结过去，没有去认真地分析认识现在和规划将来，其实并不是他们不想这样做，而是民营企业在制定企业战略规划的时候没有加入科学发展元素，与此同时，在做人力资源规划时也就没有融入科学发展元素。
（五）民营企业的人力资源规划没有做到与时俱进。
与时俱进是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展。联系民营企业的人力资源规划我们可以发现：许多企业的人力资源规划没有随着环境的变化而变化，没有随着市场的变化而调整。
四、相关对策
（一）明确民营企业的人力资源规划目标。
若企业的人力资源规划目标明确，并把企业的人力资源日常工作与目标加以对照分析，就会清楚地知道企业人力资源规划的进行速度和与目标相距的距离，如果我们再把企业的运营目标与之结合进行综合考虑，就会得出这样一个结论：企业发展的一个先决要素就是人力资源规划，而人力资源规划的前提则是明确企业的发展战略，之后再去分析到人力资源方面的事项，例如：编制人员需求计划、员工考核计划、员工薪资福利计划等。
（二）建立科学有效的沟通机制。
所谓有效的沟通机制，是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将所思所想准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成任务，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即使团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。人力资源规划需要企业全员上下协同，上至企业董事长（总经理）下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。因此，建立科学有效的沟通机制显得十分必要。
（三）注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才。
具有人力资源专业的基础知识和实践经验。所谓人力资源人才，绝不是人力资源全才，只能是某一方面的人才。知识是成为人才的基础。作为人力资源专业方面人才，首先应具备人力资源专业方面专业的基础知识。如果仅有书本知识而缺乏实践经验，或者仅有实践经验而缺乏系统性的基础知识，都不可能成长为人力资源专业人才。我们在企业的发展过程中一定要注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才，这样才会使得决策者在编制人力资源规划时做到更准确。
（四）民营企业的人力资源规划要坚持与时俱进与科学规划。
有些民营企业认为人力资源规划是看不见、摸不着的工作，目标不明确，不能产生立竿见影的效果。因此，虽然从大道理上知道人力资源规划很重要，但在实际工作中却总找不到切入点，感到很茫然。那么，怎样才能把人力资源规划工作落到实处呢?我认为人力资源规划，应适应企业形势的发展和社会发展共同的要求，坚持与时俱进的工作方针和工作方法，在人力资源规划求实效上下工夫，始终做到坚持与时俱进与科学规划。
五、结语
人力资源规划工作是为企业的总体发展战略服务的，是企业人力资源管理、企业长期发展的保障，民营企业应该把人力资源规划工作放在日常工作的重要位置。
参考文献：
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