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【关键词】药剂科 管理 地位 作用
药剂科是医院的一个综合性的职能科室，是医院的重要组成部分，负责医院药品的供应并负责调剂、配制制剂、指导临床合理用药、监督检查药品质量，因而工作性质既具有很强的专业技术性，又具有很强的经营管理性。随着医疗体制改革的不断深入，以及相关法律法规的颁布，药品的管理模式也在发生着巨大的变化。为适应新形势的要求，药剂科必须从单纯的药品供应保障向药学服务的综合性多学科方向发展。本文将对药剂科在新形势下的战略地位及如何加强其管理及自身发展进行简要论述。
一、医院药剂科的地位和作用
（1）是医院管理的重要组成部分。医院药剂科是医院药事管理的重要组成部分，具有很强的政策性、学术性、技术性、实践性，是维护人民健康，保障人民用药安全的重要环节。
（2）是医院的前沿阵地、窗口单位。医院药剂科的服务是面对门诊和住院的全部病人。职工的职业道德、业务技术水平通过这个窗口展现医院的风貌，对医院形象的树立可起到重要的作用。
（3）是保证医疗质量和安全的重要关口。药剂科根据医疗的需要提供合格的药品和制剂，是医疗质量和医疗安全的重要保证。
二、新形势下药剂科的战略地位
（1）药品管理法赋予了药剂科重要的职责 《药品管理法》、《医疗机构药事管理办法》赋予了药剂科以下重要职责： ①要认真贯彻药品法规，根据医院临床与科研、教学需要购、销合格药品、把好质量关；②开发、研制新的制剂，加强制剂室建设；③承担新药临床研究，参加药品评价；④考察所用药品的质量、疗效积极开展药检工作，建立和健全药品监控和质量检查制度，防止不合格药品用于患者，开展药物不良反应监测，定期向卫生行政部门和药品监督管理部门报告；⑤严格特殊药品的供应与管理，防止滥用与流失；⑥开展临床药学研究，如血药浓度监测，与医师合作进行合理用药探讨，推广用药个体化，联合用药与药物相互作用，配伍禁忌，临床给药方案设计等；⑦协助医师处理药物中毒急救工作，通过对毒物的分析，加速诊断和合理选用药物，或为中毒急救提供资料和信息；⑧严格审核、评估、调配处方，认真执行处方点评制度促进合理用药等。
（2）医院的转型要求药剂科有新的发展作为医院重要职能部门的药剂科必须顺应医院的发展要求，不断调整和改善，谋求自身发展；药剂科的服务模式也应转变为“以人为本的，为患者提供全程化的药学服务为宗旨”的模式。
三、加强药剂科质量管理的建议
（1）重视药品质量 药剂科应把对药品质量的管理放在首要的位置。已经入库的药品，要加强库房管理.
（2）开展药品的电子化管理。药品的电子化管理是实现医院系统化、规范化、科学化管理的必然趋势。目前的多数药库管理系统还能提供全面的药品会计功能，包括药品采购申请、药品出入库、药库盘点、药品调拨、药库药品进销存账管理、药品报损出库以及药品调价预处理、有效期示警等。
（3）开展临床药学研究。就目前而言，应着重开展的临床药学研究主要包括以下几方面：①合理使用抗生素的研究。②开展血药浓度监测。合理的给药方案与给药剂量是保证临床治疗安全有效的重要前提。而今后开展血药浓度监测的药品范围也应进一步加大，实现用药的个体化；③开展药物不良反应（adverse drug reaction，ADR）监测。
四、发挥药剂科在医院中作用的有效途径
（1）加强科学管理， 发挥职能作用。药剂科是以医院药学专业性、药政法规职能性、制剂生产企业性、药品流通商业性为特点，目前我国医院药剂科科学管理的较好形式就是全面质量管理TQC。
（2）注重人才培养， 增强药学人员专业素质。药学专业人员就必须提高自己的专业技术水平，发挥主观能动性，才能加强药剂科的规范化建设。
（3）建立现代化的医院药房管理实现计算机网络化管理技术。除了运用计算机管理药品外，还要对医师处方、医嘱指令，药学情报检索，药物相互作用，不良反应，血药监测，制剂标准化、规范化等引入计算机管理.
综上所述， 药剂科管理在医院的发展当中起着重要的作用， 随着医药卫生事业的进一步发展， 药剂科必将逐步向医疗、科研、教学、生产、管理等一体化方向迈进， 药师将走出药房， 深入临床第一线， 参与合理用药， 全面提高临床用药水平， 接受医护人员及病人的用药咨询， 提供药学情报和信息， 并逐步走向社会， 开展社区性的医药卫生服务， 提供药学保健， 使医院药学事业向全方位发展， 我们国家的医药事业会进入一个新的发展阶段。
参考文献：
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我院是一家国有大型综合性非营利性医院，历史悠久，是××市的干部保健医院，涉外医院，首批
“三级甲等”医院，××市卫生系统唯一的××市百佳文明单位。在上世纪八九十年代，我院实力相当雄厚，在××算得上首屈一指的大医院，三医大、重医附属医院的综合实力和我院相差甚远。但现在，三医大、重医附属医院的实力，不论是医疗环境、医疗设备还是技术水平，不论是医疗收入还是群众口碑都远远超过我院，差距之大，让人望尘莫及。即使同周边市级医院相比，也只能是平起平坐而已。医院现状如此严峻，如何发展医院提高竞争实力，如何快速追赶三医大、重医附属医院，如何重塑我们医院的辉煌实现全面协调可持续发展，是每个职工都值得思考的。
我认为，医院的发展除了医院环境的改造、高科技设备的引进、服务态度等硬软件的提升，最重要的就是人才的引进和储备。有了高水平的人才，可以带动学科的发展，提高技术水平，扩大该学科在全市全国的影响力，促进医院的经济效益和社会效益，促进医院的可持续发展。
三医大、重医附属医院依靠自己的医学院校储备人才，而我院不具备这种优势，在人才的储备上要么引进、要么自己培养。人才引进虽然可以直接使某一学科达到较高水平，提高医院技术水平，促进业务发展，但存在投入大，不够稳定，无法真正使该学科全面强大的弊端。在医院花大力气引进人才后，有可能发现医院实际和自己想象有些出入，或者觉得自己的水平不能很好的发挥，或者无法将自己作为医院的主人融入工作中，或者不善于管理或指导下级无法带领全科水平的提高等等问题面前而作出与医院持续性发展战略的负面举动。那么如何培养人才、储备人才呢？如何避免培养的人才的流失呢？
一、宏观方面:
（一）对外采取医院的品牌设计、推广、宣传等以扩大其医院的品牌知名度，占领受众心智，形成选择其医院的条件之一。
（二）对内统一其核心价值观，让员工感受到医院的强大生命力、活力与动力。
（三）在医院成立核心、差异的专科研究中心（实体、虚体都可以），形成课题、临床、实验、研究等一体化发展的竞争模式与差异营销。在满足受众对医院的忠诚度，认可度的同时，还有效解决了内部人才的良性竞争与互学提高的平台。
（四）与一些高校合作成立奖学基金，以少量的钱做品牌的推广与优秀人才的原始储备。
（五）加强与国内外医院建立长期互动机制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持续发展、差异营销、医院赢利模式研究等，以此提高医院实力。
二、微观方面:
（一）医院应实现一切以临床工作为中心，临床工作一切以病人为中心的管理模式，提高临床一线工作人员的福利待遇，如工资奖金的比重、外出学习的机会、办公条件、晋升职称的名额等等，医院其他部门如行政职能、后勤保障围绕临床一线开展工作，改被动工作为主动服务，减轻临床一线的工作压力。
（二）医院各种政策、方针、制度、未来规划等广泛听取临床一线工作人员的心声，让每个职工参与决策，对合理的符合医院发展的建议予以采纳，同时多组织各种活动，让每个职工以主人翁心态对待每天的工作，增加医院凝聚力，形成全院上下一心促发展的和谐局面。
（三）对现有各学科的领头人，各专业技术水平高的人员，要加以重用委以重任，认可其价值，提供机会和平台让其充分展示其能力，带领其所在专业的发展。
（四）医院要支持职工外出进修学习、参加学术交流会议、学历深造等等，对于各方面能力较突出的年轻职工，应有计划地重点培养，以避免人才青黄不接的尴尬局面发生。
（五）目前我院医生、护士人力严重不足，此种现象会影响医疗护理工作的质量，造成安全隐患，同时很难应对各种额外的指令性任务，医院、科室应做好人员配备，保证充足的人力以减轻医护人员工作压力，保证工作质量。
[关键词] 人才梯队；科室发展；协调发展
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）11（a）-101-02
医院发展需要临床科室的发展去推动，而科室的发展关键是人才。人是构成科室生产力的第一要素。医院的人才梯队建设和人才管理首先是通过科室的人才梯队建设和管理来直接体现的。如何进行合理的科室人才梯队建设，适应新形势竞争激烈的医疗市场，促进学科的可持续发展，成为每一个临床科室面临的新课题。研究医院科室的人才梯队情况和问题，探索解决问题的方法，对于优化科室内部结构，合理利用人力资源，充分调动广大职工的积极性和创造性，促进科室内涵建设，保障医院在高效低耗中良性运行具有十分重要的意义。
1 更新观念，做到“人尽其才，才尽其用”
面对新的形势，目前很多医院在科室人才梯队建设中存在着一些问题和不足，主要表现在：职称分布不合理，形成“倒金字塔”式梯队结构；位适其人、人尽其才、才尽其用的机制尚待建立完善；科室职工的工作热情和创新能力未能得到深刻的挖掘。“人才资源是第一资源”，医院学科的发展，离不开合理使用人才。衡量和使用人才时，不能简单地看文凭、重学历、论资排辈。其中关键一点，就是要做好人才梯队建设工作，更新观念，做到人尽其才，才尽其用。夫争天下者，必先争于人，首先占领人才建设制高点，做到你无我有，你有我优，人才结构优化，才能使科室在竞争中可持续发展。
2 打破传统，盘活科室用人机制
2.1 科室定岗定编
随着医院专业分工和组合调整以及管理系统的分化，科室的组织机构相应地发生了变化，对科室编制提出了新的要求。过去的科室人事管理是“统包统配”，因人设岗，往往出现编制过大，“有事没人干，有人没事干”；结构不合理，各类人员配备不平衡；没有通畅的人才进出渠道。要解决这些问题，首先，要明白科室需要什么人才，科室目前有什么人才，现有人才的年龄组合，现有人才缺少什么，什么时候需要什么人才？其次，要科学地测算科室编制，岗位设置要坚持按需设岗、精简高效的原则，充分考虑社会需求、科室发展、人才结构和人才培养等多种因素。再次，要促成合理的人才流动，有利于解决人才积压和浪费，调整科室人员的年龄结构和技术结构。
2.2 完善科室聘用机制
实行全员合同聘任制，制定岗位设置的原则及岗位职责和任务，建立客观的考核指标、办法和程序，按需设岗，按岗位职数进行逐级聘任，达到公平竞争、择优上岗、岗尽其职、人尽其才。另外，要将职称聘任与实际需求结合起来，对专业技术人员按合理的高、中、初级比例进行聘任，可高职低聘，对落聘或不符合岗位需要的人可创造条件在院内外流动，缺编岗位公开鼓励竞争上岗，为加强编制管理创造良好环境。
3追求创新，加强对科室职工的绩效评估
激活科室的用人机制，调动科室职工的积极性和创新能力。职工的辛勤付出要回报，追求回报就要讲究公平、公正和合理，这需要创新，即对科室职工进行绩效评估。科室人力绩效评估，第一是根据组织目标确定绩效考评的目标，然后设立标准，对员工的实际业绩表现进行核查、评定。第二针对每个员工具体的业绩评价结果，与员工共同讨论制定相应的奖惩方案和下一步的改善计划，使之扬长避短，达到改善业绩水平的目标。第三在考核中，由于工作性质的特殊性，对科室医护人员的考核不但要重视技术水平等硬指标，也要考虑服务态度等软指标。
4持续改进，建立科室综合评价体系
通过对职工的绩效考核，提高科室职工的积极性。建立以“量化分类、全面考核、突出重点、绩效统一”为特点的科室综合评价体系，对于适应新的管理模式，推进学科建设可持续发展，提高科室管理水平，提高对患者的服务质量等具有重要意义。在体系设计过程中，要深入调查、充分论证，在科学测算基础上设计完成科室综合评价体系，并向各科室和职能科室广泛征求意见和建议，不断进行修改完善。通过建立科室综合效益评价体系，可以实现科室综合目标管理，探索实施以成本核算为核心、以科室综合评价为依据的综合效益评价基础上的效益工资分配新模式：以科室成本核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆。
5以文化人，注重科室文化建设
现代医院的竞争，从过去拼设备、拼技术到拼人才，拼到最后是拼文化。医院的文化建设依赖于各临床科室的文化建设，科室应该具有其自己的文化，才能使科室医务人员形成统一、团结、和谐的战斗团队，提高工作效率。首先，要形成团结、奋进、向上的科室精神。其次，要大力提倡科学精神。作为一个医学工作者，具备科学精神是最基本的素质，只有这样才能抵御学术腐败、造假成风和伪科学的侵袭。一个令人愉悦、团结向上的科室文化适合人才成长，相反，如果科室内部勾心斗角、矛盾重重、一盘散沙，就会扼杀人才的成长。同时，在科室制度建设中，应注意平衡激励机制和处罚机制，应以激励为主，违规处罚为辅。无论是谁，对科室建设作出贡献的，都予以一定的物质和精神奖励。实践表明，建立完善的激励机制，将极大地促进科室人才梯队的成长，所有人员积极上进，积极投入科室建设的各项工作中。
一个科室的发展、学科的建设关键是人才梯队的建设。只有通过合理的人员编制，适宜地引进人才，恰当地进行绩效评估，引入人才激励和竞争机制，建立科学的科室综合评价体系，并积极营造适合人才成长的环境，拓宽人才培养途径，才能造就一支技术精湛、作风优良的战斗团队，科室的建设才能出现突飞猛进的局面。
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关键词 医院药学 管理模式 药学服务
人员管理
加强药学技术人员的职业素质。通过规范服务程序、服务用语和服务行为设立药房服务意见箱加强患者对药房工作人员的监督使药师真正从思想上认识到作为特殊消费者的病人有权享受应有的药学服务并以角色互换的方式让工作人员体会病人及家属的就诊心情从而更主动地体贴、关心病人。
加强药学技术人员的业务素质。通过继续教育、函授、自考、执业药师考试等方式来更新专业知识;鼓励药学人员进行科研活动、并根据的期刊级别进行奖励;鼓励药学人员积极参加省内外的各种有关药学学术活动通过学术交流提高业务素质;科室建立药学“三基”理论、业务技术考试题库将药学基础知识和相关法律知识通过考核的形式加以巩固;提高科内业务学习的质量。
加强思想教育提高整体观念。组织员工积极参与院内外各种活动促进员工的团结协作精神以化解各班组之间的矛盾提高科室的凝聚力提高工作人员思想上的整体观念在日常工作中强调各班组集体的力量搞好团队协作树立“院兴我荣院衰我耻”的精神。
加强科室管理机制和激励机制
首先确定各室组长及岗位定编在医院人员定编的基础上进行科室定岗根据工作需求、人员素质、职称情况等搞好科室人员的聘用安排各岗位人员。各室组长根据所承担的责任可以给予适当的补贴以增强各室组长的责任心和工作积极性各室组长在积极配合好科室主任工作的同时必须做好本室的管理工作做好本室人员排班严格执行考勤制度负责本室毒麻药品的管理本室出现差错事故或医患纠纷时各室组长负责协助处理同时承担相应的责任。
引入竞争机制和激励机制使每位工作人员都有危机感和紧迫感工作有创新使每位职工均能发挥出自己最大的工作潜力。设置岗位薪酬根据各室工作人员所承担的责任大小制定不同薪酬系数鼓励其积极工作使每个工作人员有目标、有要求从而推动科室工作。
实行绩效考核管理办法将百分考核和科室质量控制指标结合起来将结果与劳务费挂钩奖勤罚懒奖优罚劣。同时加大检查力度在质量上下功夫力争做到切实可行。
全方位做好药学服务工作尽快适应药剂科工作重点的转换
树立“以病人为本”开展药学服务真正体现药师职能。当前新药层出不穷用药复杂性越来越高所以需要药师提供正确的药物信息和合理的治疗方案以推动合理用药。比如门诊药房推行“后台配药”-“窗口发药”的调剂模式调配人员可以避免外界干扰减少调配差错发药人员可以实行真正意义上的“双核对”且发药人可以为患者提供直接的和负责任的与药学有关的服务为患者提供优质的药学服务保证患者用药安全、有效这是医院药房有别于社会药房的关健。
大力培养临床药师开展药学监护。通过开展这项工作可以与临床医师、护士密切合作相互渗透共同促进临床用药安全、有效、合理、经济。
开展药物经济学研究提高经济合理的用药方案。利用医院丰富的临床数据和费用分析、最低费用分析、效益分析、效果分析、生命质量分析等多种方法在相同疗效的情况下选择最经济的给药方案扭转医师处方无法监督的局面促进临床合理用药。
坚决执行《处方管理办法》加强门诊处方和住院医嘱的评价;根据抗菌药物合理使用的指导原则加强开展医院抗菌药物合理使用的调查研究及分析制定本专科常见疾病的抗菌药物治疗或预防用药的使用原则提高临床应用抗菌药物的合理性。
加强药品管理满足临床用药需求
严格执行政府网上集中招标采购制度抵制药品购销不正之风。
[关键词]医院；可持续发展；模式探析
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0053-02
1 前 言
自我国进入改革开放以来，社会经济发展速度突飞猛进，短短数十年之内，积累了大量的物质财富，在生活水平得到不断提升的同时，人们对于生活质量的要求也是日益提高，国家在卫生医疗上的投入力度一直呈现出逐年上涨的趋势，国民在个人健康上的关注程度和投入力度也较过去有很大幅度的提高。医院作为我国医疗卫生事业的中坚力量，承担了保障人民身体健康和生命安全的重大责任，为了适应人们不断增长的医疗保障物质需求，国家逐步开放了事业制医院和私立医院的成立限制，进一步拓宽了医疗卫生的整体投资渠道，面对医疗卫生行业的体制改革和日益加剧的内部竞争，如何进一步巩固医院现有竞争优势，整合医院现有医药资源，提升医药从业人员的专业素养和服务意识，将是医院保持竞争力的可持续性发展的关键，在新形势背景下，医院需要开展全面化的可持续性管理模式。
2 各医院体系的发展现状概述
我国人口众多，全民性医疗卫生需求旺盛，为了面对日益增长的医疗保健需求，我国在原有的公立医院的基础上，拓展了医院经营渠道，私人诊所、私营医院、中外合资医院和合作医院等具备典型私营性质的医院办理类型也相继出现，再加上具备特殊性质的军事医院，共同组成了我国目前的全民医疗卫生体系。
公立医院一直是我国医疗卫生体系的主要力量，在计划经济时代的影响下，公立医疗卫生医院基本覆盖了我国乡镇级别的行政单位，为广大居民提供便利的医疗卫生服务，其医药资源配给、医疗从业人员素质、医疗卫生水平和医疗诊疗规模都是众多医疗卫生体系中的佼佼者，但是在当前医疗改革的大环境背景下，公立医院正面临着转型的压力，如何进一步提高公立医院的运行效率成为其进一步发展的关键性因素。以私人诊所和私营医院为代表的私营性质医院类型，正是在我国医药需求逐步增长的大环境形势下出现的，它能够为广大就医人群提供便利的、针对性极强的和廉价的医药服务，甚至在局部领域内其医疗专业水准在行业具备垄断性地位。军事医院的特殊使命使得它在医药市场化改制的关键时期一直处于纠结的局面，如何进一步处理好军事医院的特殊身份和医院经营效益之间的微妙关系，将是军事医院在未来很长一段时间内需要解决的问题。
目前来看，我国的医院体系成员众多，服务群体和业务范围也是盘根错节，各种医院力量之间既相互依存，又竞争激烈，究其原因还是在于传统医疗卫生体制下，医药资源过度集中于少数公立医院，在全民医疗保健需求持续上涨的刚需成长趋势下，私营性质医院体系很难真正解决实际就医难的问题，公立医院本身的经营管理方式和经营效益得不到优化，医疗资源的可持续性得不到体现，这些都需要医院在其经营管理中认真探索总结，深化可持续发展的管理思路和管理模式。
3 医院可持续发展管理模式探析
从目前我国医疗卫生体系中暴露出来的典型问题来看，我国的医院发展必须从自身的管理模式入手，以医院可持续性发展为经营管理目标，从整合优化医药资源、提升医药从业人员专业素养和服务意识以及强化医院管理效率这几个方面开展一系列行之有效的针对性工作：
31 整合优化医疗卫生资源
广义来看，医疗卫生资源包含了医疗设备仪器、医药产品、医疗卫生研究体系、医疗诊断技能以及医疗卫生思想体系等，作为一个发展中国家，我国无论是在医疗服务体系的完备性上，还是在医疗技术的先进性上，都与目前的医疗发达国家有巨大的差距，在基础性医疗卫生设备的覆盖面上，目前仅仅是在少数的大中型医院进行设置，部分经营效益较好的私立医院也有装设，但是仍然很难满足全民性医疗卫生需求。综合来看，有限的医疗卫生资源过度集中，是导致当前小病医不好、大病不能医的主要原因，因此，整合优化医药资源是可持续性发展的首要策略。
充分调整核心医疗资源，包括：综合性医疗设备系统、关键性医药产品研制能力、综合性医药院校研究单位和高水平医药专家人才等，通过实地调研，根据不同区域的医疗卫生需求方向，确定不同医药资源的配置方案；其次是要重视医药资源优化中的传帮带做，以优秀的公立医院和私立医院为主导单位，向周围的辐射地域的其他医院体系进行医院经营管理培训、医疗卫生设备整合优化、医疗服务体系升级创新和优秀医疗人才交流培养，进一步提升无形医疗卫生资源的利用效率；另外，要通过走访调研，坚决取缔那些存在野蛮经营、非法医药操作、浪费国家医药资源和存在非法经营目的的医院，进一步优化医院体系的组成结构；再者是要从国家层面入手，进一步优化核心医药资源，诸如：医疗卫生补贴、医药研制专项权利和医疗卫生许可机制的配置方案，在医疗卫生资源的使用情况上，要进行针对性的核实和审查，确保核心医疗资源得到真正的应用。
32 提升医药从业人员专业素养与服务意识
医药从业人员是医院日常活动的执行者，也是医院经营效益的管理者，从人才资源的特性上来说，医院综合竞争力的保障和可持续发展依赖于医药从业人员的专业素养和整体服务意识。从专业素养上来看，国家对于医院内的从业人员有严格的等级资格制度，对于医务人员的专业水平、从业履历、诊断案例等医药信息都有详细的记录和管理，目前来看，许多的私人性质的诊所、医院内还存在着医务人员无证上岗等现象；要进一步强化医院的可持续发展力度，要从根本上提升医务人员的专业水准，在人员培养上，专业医药院校和研究单位，要紧跟当前医疗卫生体系的发展趋势，为医院输送急需的优秀人才，在院校单位培养期间，要重视对学生的专业知识强化和实习动手能力培养，尤其是在基础业务能力培养上，要强化学业考核力度，确保未来医务人员的基本素质；其次是对医院现有医务人员要施行进修深造和交流培养相结合的能力提升模式，通过与专业院校单位以及优秀对口医院进行合作培养，进一步完善医务人员在基础医疗业务、疑难杂症和新型诊疗方法上的使用能力；再者是医院内部的人才晋升激励机制建立上，要严格制定相应的绩效考核机制和监督审核机制，以专业能力为核心，综合考核医务人员在日常诊疗过程中的服务意识，重视患者反馈信息，打造专业医药素养和医疗卫生服务意识相结合的人才培养模式，以人才发展带动医疗卫生水平的综合提升，为医院可持续发展提供坚实的人力资源基础。
33 强化医院管理效率
可持续性发展的关键是在整合现有优势资源的基础上，进一步提升系统工作效率，发挥优势资源的长期效力。对于医院系统而言，可持续性发展的基础是要深入强化医院管理效率，这涉及了医院行政管理、医药业务管理、医务人员管理等，目前来看，医疗卫生资源的过度集中导致的现象是，少数优秀的大中型医院成为患者就医的主要去处，并且长期处于供不应求的火爆经营局面，而更多的中小型医院则是长期的经营不善，导致大量的医药资源被闲置浪费；因此，结合医院管理的市场化发展趋势，在当前的医院管理中，要坚持医疗卫生水平和经营效益两手抓的发展战略，从卫生医疗职能部门来说，要进一步明确不同级别医院的医疗卫生任务目标，通过进一步深化医药分离等医疗改革措施的进行力度，进一步解放医院的市场化经营可行性和自由度；在医院内的医疗卫生资金预算体制上，放弃过去的墨守成规的分摊预算模式，以科室为单位，综合考察医疗诊断成本、医药需求动向和医院经营效益，从纯技术型经营管理模式，向技术效益型管理模式转变；在日常医疗业务开展过程中，进一步简化就医看病的程序流程，提高医疗卫生资源的使用效率，采用科学合理的医疗运作模式，运用现代的科学技术和管理手段，最大限度地为患者提供优质、高效、便捷、满意的人性化的诊疗服务。
4 结 论
社会经济的快速发展也带来了医药市场的迅猛壮大，国家和个人在医药健康上的投入力度都较过去有了大幅度的提升。随着医疗服务市场的对外开放和医疗卫生保障改革的持续深入，医院在全民医疗体系中的作用越发体现出来，医疗行业的内部竞争也是日趋白热化。如何进一步整合医药资源、提升医疗人员服务素质，综合提高医院的整体竞争力将是医院保障可持续发展的关键性举措。
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我思考了好长时间才决定回家乡开一家快餐店。我老家是个小县城，经济发展不错，外来人口也多，应该有市场。
回老家后我马不停蹄地忙开了。首先是找店面，凭我那可怜的启动资金找市区黄金地段是不可能的，连续一个星期的奔忙，我最后把店址定在了经济开发区，一则开发区房租便宜，二来这一区域外地人口多，潜在客户多。
接下来是装修、请厨师……经过个把月的精心准备，我的小餐馆开张了。这可真是家小店，整个店包括我自己在内就两个员工，营业面积也只有十几平方米，我身兼采购、洗菜工、跑堂伙计、收银员数职。小店的定位很明确，就是向低收入者提供质优价廉的食品，主推盖浇饭系列，另外再卖一些如炒面炒年糕之类的小吃。
刚开头几天生意冷冷清清，凭着我曾经从事广告业的经验，我知道酒香还要靠勤吆喝，于是就去印制了宣传名片。名片一面是地址，送餐电话，另一面是店里的主打菜品目录。宣传单一发，生意好起来了。同时我还推出了促销优惠举措，送西瓜送啤酒，这下回头客多了起来。尽管我每天忙得跟陀螺一样，但想想自己做老板就觉得很开心，辛苦点怕什么！
接着我又去联系一些团体客户，如民营小医院、网吧、美容城等，但这些客户绝大部分需要送餐上门，一个电话哪怕只吃3元钱一碗蛋炒饭你也得送过去。我只好再去招了个帮工，这样每个月又得多支付几百元工钱。头两个月算了一下，到自己手里的纯利润不过一千元左右。
我又重新设计了菜单，增加了一些新的品种，把价格定得稍高一些，并撤掉几样利润极低的品种，希望增加利润。但经过一段时间，我发现老客户流失了不少。
经我调查，顾客流失一方面是因为提价，另一方面我们的厨师是刚刚走出技校，没啥工作经验，菜品味道一般。
这下，我陷入了两难的选择：要么更换厨师，以高价请一个有经验的大厨；要么索性再走原来的超低价路线。无论选择哪一条都面临困难，但不变肯定不行，因为第三个月我的净利润还不到五百元。
关键词：
公立医院要发展，重点专科或中心先发展，转变重点专科或中心发展管理模式，以点带面带动公立医院全面可持续发展。
现有的政策和体制对重点专科或中心的发展前景起着重大影响。很多重点专科或中心起初雄心勃勃，而后发展平平，甚至被迫关门。时下正值公立医院改革试点，本人针对重点专科或中心的发展管理模式提出一些见解，也供进一步探索实施。
一、转变运行机机制
1、领导体制。
1）、专科或中心隶属于医院，享有相对独立的人、财、物自主管理权，专科或中心仍为医院的重要组成部分，医疗业务工作受医院的直接领导。
2）、专科或中心的领导实行院长领导下的主任负责制，为有效管理专科或中心的工作，同时保持医院和专科或中心的稳定，专科或中心的法人代表可由医院法人代表兼任，也可由选举产生，实行二级法人制。
3）、本着精简、高效的原则设立专科或中心综合管理办公室，协助专科或中心领导管理相关人事、财务、教学、科研、行政等工作，管理人员按专科或中心总人数的一定比例设置。
2、人事管理体制
1）、专科或中心的实有职工总数应控制在编制管理部门或上级行政主管部门核定的控制规模以内。医护人员采取聘任制或合同制；部分学科带头人和技术骨干可按聘任为名誉主任或专家主任、学术主任等荣誉职务的形式，实行兼职聘任制。在“以我为主，为我所用”的原则下，坚持开放，诚恳吸引国内外一流人才加盟，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。
2）、专科或中心应建立合适的人才梯队，制定年度紧缺人才需求计划，根据当地人事局、卫生局的有关规定引进人才；专科或中心根据业务发展需求和编制情况自主引进急需高层次人才，可直接上报当地卫生局，同时向医院报备。专科或中心按规定引进的人才，办理柔性引进和人才居住证，可申请享受引进人才经济补贴、人才住房等优惠政策。
3、分配体制
专科或中心实行财务独立核算，列为与医院同级的预算单位管理。法人代表享有独立法人单位的财务管理权，在保证财政收支平衡、国有资产保值增值的前提下，对其节余的资金有一定的支配权。
专科或中心职工收入分配按同工同酬的原则实行完全内部工资总额包干管理，并可适当提高工作量定额奖励及收支结余奖励的提取标准和提取比例。
专科或中心的职工收入分配方案由专科或中心按有关规定制定，经专科或中心半数以上职工同意后，由医院直接上报当地财政局和卫生局审核批准后执行，无须经院职代会审议。
4、经营体制
医院要加大对专科或中心的扶持力度，正确处理与专科或中心的关系，确保专科或中心的健康稳定发展；
当地财政部门要加大对专科或中心的财政支持力度，给予适当倾斜的财政补助政策，适当提高对专科或中心的工作量定额补助标准，对专科或中心今后发展建设所需的专业设备购置、大型修缮维护等方面给予更多的扶持。
专科或中心在充分保证本市居民基本医疗需求的前提下，应积极开展特需医疗服务，以更好地满足各种群体的不同要求。同时，中心的医疗服务收费标准可适当上浮，使技术劳务项目收费能够准确反映医务人员的技术水平和风险责任。
医保部门对专科或中心采用的高新技术、高投入、高风险医疗服务项目应予以政策倾斜支持，提高对采用高新技术病种的结算水平，提高对品牌医学中心的补偿标准。
定期组织相关单位进行等级考核，及时发现问题，解决问题，为专科或中心运行规范及深层次发展保驾护航。
二、加强内部建设
1、临床服务
加强专科或中心医护人员队伍的素质建设，包括专业素质及职业道德素质。保证医疗质量与医疗安全是医疗工作的核心。
统筹全局，精细化管理，专科要突出，专业要细分，更好的服务于病患，提高治愈率，从而提高病人的满意度，促进临床业务的发展。
加强对外交流，敢于走出去，迎进来，取其精华，弃其糟粕。为临床业务水平的提高锦上添花。
2、学术研究
所有优秀的专科或中心都是从第一线的临床服务工作开始，但不意味着不做科研。相反，随着临床资料的不断扩大积累，将有类似详细的病史资料记录、治疗方案设计、包括病人的特征、医院内并发症等临床科研数据随之而出来，这是进行学术研究的基础。
专科或中心要有意识的选出专业的人员从事收集整理并投身科学研究，从而取得科研成果，为专科或中心的发展壮大奠定基础。同时由于本身的发展壮大，一些高级研究人员甚至是专职科研主管也加盟进来，这将是提高专科或中心学术科研地位的有力保障。
3、培圳与教育
培圳与教育互为彼此，不可分离。发展成功的专科或中心应当成为周边地区乃至国内同行专业医师的教育培训基地。首先是内部自成一体的医护专业队伍培训，以心脏为例：所有的术者，无论做心脏介入或冠脉搭桥，应该有凭证能进行该项操作，按类似AHA或ACC这种国际协会所要求的标准。每个术者的操作经验应被曾接受他（她）训练训练的机构的监督者所确证，因为术者的操作例数、是独立操作还是协助操作或者是旁观者，都决定了该术者的业务水平。因此严格培训及坚持能力确证对保证患者的安全及专科或中心的长远声誉非常重要。
三、多部门协调及综合政策的扶持机制
我院是一家国有大型综合性非营利性医院，历史悠久，是__市的干部保健医院，涉外医院，首批 “三级甲等”医院，__市卫生系统唯一的__市百佳文明单位。在上世纪八九十年代，我院实力相当雄厚，在__算得上首屈一指的大医院，三医大、重医附属医院的综合实力和我院相差甚远。但现在，三医大、重医附属医院的实力，不论是医疗环境、医疗设备还是技术水平，不论是医疗收入还是群众口碑都远远超过我院，差距之大，让人望尘莫及。即使同周边市级医院相比，也只能是平起平坐而已。医院现状如此严峻，如何发展医院提高竞争实力，如何快速追赶三医大、重医附属医院，如何重塑我们医院的辉煌实现全面协调可持续发展，是每个职工都值得思考的。
我认为，医院的发展除了医院环境的改造、高科技设备的引进、服务态度等硬软件的提升，最重要的就是人才的引进和储备。有了高水平的人才，可以带动学科的发展，提高技术水平，扩大该学科在全市全国的影响力，促进医院的经济效益和社会效益，促进医院的可持续发展。
三医大、重医附属医院依靠自己的医学院校储备人才，而我院不具备这种优势，在人才的储备上要么引进、要么自己培养。人才引进虽然可以直接使某一学科达！到较高水平，提高医院技术水平，促进业务发展，但存在投入大，不够稳定，无法真正使该学科全面强大的弊端。在医院花大力气引进人才后，有可能发现医院实际和自己想象有些出入，或者觉得自己的水平不能很好的发挥，或者无法将自己作为医院的主人融入工作中，或者不善于管理或指导下级无法带领全科水平的提高等等问题面前而作出与医院持续性发展战略的负面举动。那么如何培养人才、储备人才呢？如何避免培养的人才的流失呢？
一、宏观方面:
（一）对外采取医院的品牌设计、推广、宣传等以扩大其医院的品牌知名度，占领受众心智，形成选择其医院的条件之一。
（二）对内统一其核心价值观，让员工感受到医院的强大生命力、活力与动力。
（三）在医院成立核心、差异的专科研究中心（实体、虚体都可以），形成课题、临床、实验、研究等一体化发展的竞争模式与差异营销。在满足受众对医院的忠诚度，认可度的同时，还有效解决了内部人才的良性竞争与互学提高的平台。
（四）与一些高校合作成立奖学基金，以少量的钱做品牌的推广与优秀人才的原始储备。
（五）加强与国内外医院建立长期互动机制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持续发展、差异营销、医院赢利模式研究等，以此提高医院实力。
二、微观方面:
（一）医院应实现一切以临床工作为中心，临床工作一切以病人为中心的管理模式，提高临床一线工作人员的福利待遇，如工资奖金的比重、外出学习的机会、办公条件、晋升职称的名额等等，医院其他部门如行政职能、后勤保障围绕临床一线开展工作，改被动工作为主动服务，减轻临床一线的工作压力。
（二）医院各种政策、方针、制度、未来规划等广泛听取临床一线工作人员的心声，让每个职工参与决策，对合理的符合医院发展的建议予以采纳，同时多组织各种活动，让每个职工以主人翁心态对待每天的工作，增加医院凝聚力，形成全院上下一心促发展的和谐局面。
（三）对现有各学科的领头人，各专业技术水平高的人员，要加以重用委以重任，认可其价值，提供机会和平台让其充分展示其能力，带领其所在专业的发展。
（四）医院要支持职工外出进修学习、参加学术交流会议、学历深造等等，对于各方面能力较突出的年轻职工，应有计划地重点培养，以避免人才青黄不接的尴尬局面发生。
（五）目前我院医生、护士人力严重不足，此种现象会影响医疗护理工作的质量，造成安全隐患，同时很难应对各种额外的指令性任务，医院、科室应做好人员配备，保证充足的人力以减轻医护人员工作压力，保证工作质量。
【关键词】文化管理 可持续发展 医院 经验管理 企业管理 科学管理 现代管理学 管理思想
[Abstract] The development of business management has gone through three stages: experience management, scientific management and cultural management. And cultural management is the rise of the 1980s a new management philosophy, management theory and management, following the experience of management, scientific management, business management after the development of a new phase. Modern management believes that cultural management is the core of modern enterprises to manage. For being involved in public hospitals for health care reform, medical reform in order to adapt to changes in requirements, ensure that the new health reform environment for sustainable development, must be the times and the introduction of scientific, standardized, feature rich era of hospital management. Therefore, we must focus on the hospital culture, emphasis on the hospital culture of research and application of management theory.
[Key words] Cultural Management; Sustainable Development; Hospital; Experience Management; Business management; Scientific Management; Modern Management; Management thinking
一、引入医院文化管理首先要走出医院文化建设误区
医院文化建设富有丰富的内涵和深刻的精髓及文化底蕴，但长期以来，关于医院文化建设中的一些误区却成为徘徊在人们头脑中挥之不去的阴影，或多或少地影响着医院文化的健康发展。因此，要加强医院文化管理，全面落实科学发展观，就必须走出医院文化建设认识误区。
要走出认为“喊口号、贴标语”即是医院文化的误区其实美丽的辞藻和空洞的标语只能让人感到乏味，医院文化不是唱歌作赋，不是上街学雷锋、搞义诊，也不是春游、聚餐，否则只是热闹一阵子，时过境迁，一切如故。医院文化必须集中反映医院的追求和有针对性地解决问题。
要走出“医院标准文化”的误区有人认为，医院文化要有标准，只要能参观学习优秀医院的文化，然后照搬人家的文化就万事大吉了。其实，医院文化不存在标准，也没有好坏之分，只有适合与不适合，不同的医院文化是不一样的。
要走出“竞争”的医院文化意识优秀的医院文化不是说不要竞争，而是指它的最终目标将成为“优势互补”，在合作为主旋律的当今，必然在合作的前提下竞争，由竞争走向合作。竞争第一的文化意识已经过时了。
要走出安于现状的医院文化误区很多管理学书都谈到“煮青蛙”文化，当把青蛙放在开水里时，它立即会跳出来。但是把它放在凉水里，它感到很舒服，这时在锅下加热，青蛙逐渐适应了水温，等它感到很烫想跳出来时再也跳不动了。当一所医院没有创新，对平时的一切感到习以为常时，医院的衰退就开始了。
健康的医院文化就是创新文化，要在管理、技术、组织等方面不断创新，医院才能长盛不衰。
二、医院文化管理的核心是建设医院共同愿景
那么，文化是如何发挥对医院的影响力和内推力的?世界顶尖管理大师彼得.圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得.圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。
医院文化管理的核心是确定共同愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成医院的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成同舟共济、同心同德的坚强集体，并为医院的生存和发展提供长久的动力。
彼得.圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器。”而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景是告诉医院的每一名员工，“我们将成为什么”的前景。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。上世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在医疗服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利.福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也推动了企业走向成功。
我院作为襄樊市最大的公立医院，承担着襄樊医疗中心和医疗排头兵的作用。为此，我院结合自身实际和医院发展的长远规划，制定了鼓舞士气、凝聚人心的医院愿景，那就是：努力把我院办成“两型医院”、“三大中心”，即学习型医院、学院型医院，疑难危重疾病诊疗中心、高等医学教育中心、临床医学研究中心。
三、医院如何应用文化管理全面落实科学发展观
医院的文化管理，就是要把每一名职工视为医院的权力人。只有关心尊重为病人服务的员工，只有将医院的美好前景与员工的切身利益紧密结合，只有举全力为员工搭建建功立业、充分展示个人才能的发展平台，员工才能体味到人格的尊严，才能敬业尽职。也只有这样，医院才能不断发展。因此，在医院文化管理中，我们从以下四个方面做起：
以人为本抓好思想文化建设医院强化文化管理的先进理念。在医院管理中，着力营造以人为本的文化氖围，把加强宣传工作作为医院文化建设的切入点，以医院发展目标为主题，以倡导“团结、敬业、务实、创新”的医院精神为重点，以浓厚的文化氖围为形式，着力宣传医院在学科建设、医疗、教学、科研中取得的重大成果和重要进展，以及在各项工作中涌现出的先进典型，树立医院整体形象，激励职工在本职岗位上建功立业。一代又一代的中心医院人，秉承着医院“大医精诚”的光荣传统，诚心、热心、真心、耐心地服务于病人，在依法行医的同时，将个人的品格、学识、情商、才干、能力、知识和智慧，完全融入到为病人服务的医疗实践中。
真心实意地抓好服务文化建设近年来，为了使患者在我院就诊真正享受到温馨、便捷、优质的医疗服务，我们重新规划门诊布局，扩大门诊用房，改造服务窗口，建门诊总服务台，对人出院处、门诊收费窗口进行改建，畅通急诊、入院、手术等“绿色通道”；简化服务流程，增加便民措施，着力解决“三长一短”问题；分楼层增加医保结算业务，门诊挂号收费实行“一站式”，健康体检实现“一条龙”，窗口岗位根据工作需要采取提前上班或延时下班错峰制，服务中心全程陪诊；医技科室实行快速检查、快出报告、快速反馈等，给患者带来更多的方便和温馨。
标本兼治抓好自律文化建设我院作为鄂西北疑难危重疾病诊疗中心，收治的多是急危重症和患有复杂疑难疾病的患者，许多患者慕名来医院就医。因此，基于对医院的信任，也基于对健康的渴求，一些患者在病愈出院之时，或是手术之前，会情不自禁地以“红包”相送，作为对白衣天使们救命之恩的真诚回报和由衷感激。
因此，为了在广大医护人员中倡导拒收“红包”、廉洁行医的好风尚，同时也为了让“红包”有一个合理的途径退回给病人，白2001年始，我院把退还病人的“红包”作为医院医德医风建设的一项重要工作常抓不懈。出台了退拒“红包”的奖励制度，设立了退拒“红包”的专项奖励基金，对拒收病人“红包”的医务人员按拒收金额总数或礼物价值总数的一定比例给予奖励；对于医务人员上交的“红包”和礼物，在病人出院前由院医德医风办公室的工作人员如数退还给病人。从2001年设立医德医风奖励制度至2009年底，医务人员拒收“红包”累计金额达140余万元。
彰显合力抓好群团文化建设建院60年来，我院在医院文化建设中，通过文艺晚会、健美操比赛、春游、书画、棋类、球类比赛等丰富多彩的文化活动，展示特长，陶冶情操，沟通思想、增进友谊，彰显合力。医院团委组织青年志愿者到福利院进行“爱心助学”活动，到社区开展义诊服务活动，传播文明新风。
目前在医院，以人为本、规范管理的管理文化，人文关怀、便民利民的服务文化，诚实守信、廉洁行医的诚信文化，团结奋斗、敬业爱岗的政治文化，规范管理、依法治院的制度文化，同心同德、务实奉献的精神文化，科技兴院、不断创新的科技文化等，构成了市中心医院绚烂的文化品牌并驰名省内外。医院文化管理也极大地调动了广大干部职工的工作热情，医院管理有了新气象，服务质量显著提高，服务态度明显改善，职工收入不断增长，事业兴、人气旺的局面在整个医院悄然形成。
