采购合同管理模板优选九篇

引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇采购合同管理模板范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。

第1篇

关键词：煤矿物资；合同管理；目的；对策

煤矿企业物资采购合同管理是指煤矿企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为，煤矿物资采购合同作为实现煤矿物资采购工作的载体，能直接决定煤矿物资采购的质量、效果和效率等。尤其是随着煤炭行业的疲软、煤矿企业之间竞争的日趋激烈和煤炭资源兼并重组步伐的加快，煤矿物资采购合同管理工作在煤矿物资供应管理工作中的作用日益凸显。如何做好煤矿物资采购合同管理工作已经是摆在煤矿企业面前不可避免的话题。

一、加强煤矿物资采购合同管理工作的主要目的和意义

1.加强合同管理已经成为建立现代企业制度的重要内容。随着我国煤炭资源兼并重组进程的加快，大型煤业集团、产煤基地已应运而生。建立现代企业管理制度已经成为不可回避的严峻而深刻的问题。煤矿物资供应管理制度是煤矿企业建立现代企业管理制度的重要组成部分，而煤矿物资采购合同是煤矿企业进行物资供应管理工作的重要环节，其重要性日益显著。

2.加强合同管理能够明确双方权利义务，保证各方在合同履约过程中尽职尽责，共同推进合同履行，规范市场交易行为。煤矿企业与供应商之间通过合同对双方行为加以约束，通过签订煤矿物资采购合同，确定了双方就采购物资这一行为的经济法律关系，签约双方之间的责任得以明确，都需全面履行采购合同中所规定的权利和义务，共同推进合同履行，规范市场交易行为。

3.通过加强合同管理以规避、防范风险。在煤矿物资的采购过程中，由于双方对合同的理解不一致、供应商未能及时送货或供应商送货时，需求部门却无处安放、合同本身有模糊不确定之处等原因，出现纠纷是难免的，而加强合同管理就成为解决交易双方纠纷的重要依据。

二、目前煤矿企业物资供应合同管理工作中存在的主要问题

1.合同管理风险认识不足、意识不强。许多煤矿企业存在重视合同文本，轻视合同管理的情况，缺少根据合同履行的进展实时进行动态跟踪管理；对合同管理缺乏相关风险管理的机制和手段。

2.合同签约主体不当。合同签约主体首要条件应当是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人，另外合同文本签约主体名称必须与营业执照上企业名称保持一致，不能有错字、漏字等。

3.合同条款表述不严谨、不全面。合同讲究咬文嚼字，表述不严谨就容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。表述不全面往往是漏掉违约责任，这样一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

4.只有从合同而没主合同。主合同是指能够独立存在的合同，一般是煤矿物资采购的商务合同，从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，一般指的是煤矿物资技术协议等。煤矿物资技术协议等是商务合同的重要组成部分，是必须依附于商务合同才能存在。

三、解决合同管理中存在问题的对策

1.煤矿物资买卖合同模板必须经企业法律顾问部门审核。企业通过签订合同建立民事法律关系是一种民事法律行为，涉及大量的法律专业问题，必须经过专业人士审核无误后方可进行下一步操作。

2.建立健全合同管理制度。要使煤矿企业合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理等都处于有效的控制状态。

3.加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。尤其是煤矿行业涉及到的煤矿物资品种多、样式杂，合同管理人员通过学习培训，可以掌握专业知识、合同法律和签约技巧，增强了合同管理人员的责任感，提高了其法律意识，全面提升合同管理人员的素质。

4.重大合同严格审查管理。按照 “三重一大”决策政策和原则，把对煤矿企业的生产经营活动和经济效益影响大的物资采购合同做重点处理，做为煤矿物资采购合同的重点管理对象，从合同的采购项目论证、对方当事人资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都由法律顾问等部门参与，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。

第2篇

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设备采购合同范本4篇本文目录设备采购合同范本办公设备采购合同办公设备采购的合同范本医疗设备采购招标合同范本乙方：按相关特种设备操作规范规定，维护合同项目内的特种设备设施正常运行，乙方愿意承包甲方所属项目特种设备设施的维修保养。

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第3篇

招标采购的物资，应按照招标文件中约定的时间（一般为30天）完成合同签订，不得无故拖延。招标采购的物资，合同应以中标通知书、投标文件、专用合同条款、通用合同条款、招标技术规范书、已标价合同货物清单、招投标澄清文件和往来函件等招投标资料作为签订依据。非招标采购物资合同应以确定采购结果的相关信息作为签订的依据。招标采购的物资，签订书面合同的标的、价款、质量、履行期限等主要条款应与招标文件和中标人的投标文件的内容一致，不得再行签订背离合同的实质性内容的其他协议。

二、合同管理模式

电网企业合同管理历经了3个阶段的变化。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资合同管理；2005～2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，合同管理采取哪级项目单位出资，相应物资部门进行签约，履约结算；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化程度，实行“统签、统付”管理。即：省公司出资采购的物资合同全部由省公司进行签订、结算。随着物力集约化不断深入，目前，电网企业合同管理体系是以批次采购合同管理为主、协议库存及超市化采购框架合同为辅，全面覆盖公司基建项目、技改项目、农网项目、电能表及日常办公运维物资的全口径合同管理模式。电网企业对物资采购合同文本实行统一管理，目前应用98套物资采购合同文本，用以规范公司合同承办人员的合同签订、履行行为，防范法律、商业风险，增加社会效益和经济效益。合同签约全面应用ERP系统和电子商务平台，系统固化文本格式和签订流程，招标结果自动回传，合同文本自动生成。招标采购的物资，合同签订可采用简化签约文本，签订时只打印并签署合同协议书和附件，通用合同条款和专用合同条款以招标文件规定并经投标文件及澄清文件确认的合同商务和技术条款为准。

三、合同管理流程

系统流转：合同管理人员根据电子商务平台的中标结果，以需求单位或者工程项目为单位根据合同模板起草物资合同，供应商通过电子商务平台在线对合同草稿进行确认，电子商务平台将合同结构化信息（即合同协议书、供货范围及分项报价分析表等）传递给ERP系统，生成采购订单。同时，合同在经法系统中流转，完成审批程序。纸制合同签订：供应商携中标通知书等相关资料至供应商服务大厅签订商务合同。合同承办人应仔细核对供应商提供的相应资料是否齐备。供应商授权代表应对合同正本逐页小签或加盖合同骑缝章。合同履约流程。建立物资供应台账管理机制：在合同台账的基础上，对计划、招标、履约、配送、结算等环节进行补充，形成从计划到结算的“物资供应一本帐”管理。建立两级物资调配机制：在省公司层面建立物资调配中心、在地（市）公司设立物资调配室。按照管理范畴，省公司调配中心负责全部基建项目、农网工程及业务范围内部分检修类的物资需求和统一安排物资供应，对外统一安排供应商资源；地市公司负责其业务范围内的物资调配管理，分析和监控本地（市）物资供应关键节点执行情况，积极协调项目现场和供应商履约，主动落实物资到货情况。建立月计划、周协调、日调度工作机制：物资调配中心（室）每月编制物资供应计划，统筹安排供应商生产和现场到货计划；每周召开履约协调会，协调计划执行中的问题；每日调度供应商发货和现场接收，跟踪掌控物资到货情况。建立监控预警机制。按照物资供应过程中的不同阶段和环节，统筹安排合理需求计划、招标计划、供应计划和结算计划的时间，根据各时间节点，监督物资供应执行，提前预警、跟踪督办、主动履约、保障供应。在ERP平台开发监控预警功能，设置四级预警参数，监控物资供应链全过程，主动发出预警信息，并通过督办单跟踪解决预警信息。合同结算管理主要分为保函管理、发票管理、付款申请管理三个内容，合同款项主要主要根据履约的过程分为预付款、到货款、质保款、投运款四阶段款项。预付款申请由供应商在电子商务平台登记履约保函信息，生成预付款申请；到货款申请由供应商在电子商务平台登记发票信息生成到货款申请；完成投运管理与质保管理后可分别生成投运款与质保款申请。

四、下一步合同管理重点

第4篇

在电网企业物资合同管理要点中，法律要点是比较重要的，对于招标采购得到的相关物资而言，按照法律相关要求，应严格按照招标文件中的规定时间签订合同，没有正当理由的情况下，不能延长签订时间。对于招标采购得来的相关物资而言，在签订合同前，要以相关资料作为重要依据，这些资料不仅包括中标通知书，还包括相关合同条款、招标规范文件、招标文件、澄清文件和货物清单等；对于不是通过招标采购得来的物资而言，要在确定物资采购结果后签订合同，合同签订的依据主要是与结果相关的资料和信息。对于招标采购得来的相关物资而言，要保证书面合同中的相关条款与中标者的相关条款一致，还要保证和招标文件具有一致性，不允许签订不具有实质性的合同条款。

2电网企业物资合同管理的模式

至今为止，电网企业物资合格管理模式一直处于不断变化当中。在最初的电网企业管理中，还没有对物资合同管理制度进行完善，还没有实现统一化管理，电网企业物资合同管理主要应用招标采购管理模式，物资签约对象即项目出资单位。目前，在电网企业中，物资集约化制度和体系已经有了广泛应用，对合同管理模式进行了创新，实现了物资集约化管理，省公司主要负责合同签订和合同结算工作。经过电网企业物资合同管理模式的不断完善和创新，分批次采购合同的管理模式得到了广泛应用。电网企业物资合同管理已经实现了统一化目标。在电网企业中，关于物资采购的相关文件非常多，这些文件都是加强合同管理的重要依据。在当前的电网企业物资合同签订过程中，应应用电子平台，对签订流程进行系统固化，实现招标全自动化，促进合同文本智能化生成。在合同签订过程中，应尽量实现签约文件简单化，明确相关商务合同和条款中主要的签订依据。

3电网企业物资合同管理的流程

3.1系统流转

在电网企业物资合同管理中，管理人员主要依照中标结果和物资合同制订，合同应符合专业模板，供应商在经过在线审核确认后，将合同的相关资料和信息输入ERP系统，最终形成订单。在此过程中，合同审批工作得到了落实。

3.2书面合同的签订

在完成系统流转环节后，供应商应带着相关信息和文件前往专业服务大厅签订合同。在签订前，相关承办者要加强对合同相关信息的审核力度，还应派出代表人员进行合同签订或加盖公章。

3.3合同履行

在完成合同签订工作后，要有效履行合同，要健全电网物资合同管理机制。在建立系统化台账后，应加强对招标过程、履约过程和结算等过程的管理，实现供应一本账系统化管理。

3.4健全物资调配机制

要在省公司有效建立物资调配机制，完善物资调配部门。调配部门要加强对各个项目和工程业务的管理，完成物资的供应和安排工作，对物资供应的相关情况进行调差分析，加大监控力度，保证供应商正常履约，加大对物资到货情况的管理力度。

3.5健全调度机制

物资调配部门的相关人员要建立物资调度机制，定期进行供应规划，制订物资到货计划，定期开展履约协调会议，对物资发货情况进行合理调度，及时掌握物资运输情况。

3.6健全预警机制

在物资供应中，健全预警机制是十分重要的，要加大对物资供应情况的监督力度，做好及时预警、跟踪，实现履约保障目标；要不断增加预警功能，合理进行预警参数设置，实现全方位监控和预警，及时采取有效措施解决预警问题。

4未来电网企业物资合同管理的重点

4.1落实计划的制订和实施，加强采购管理

在电网企业中，要想加强物资合同管理，就必须加强计划管理，从保证物资管理各个环节工作落实到位，提高合同签订效率和合同后期履行的安全性；严格遵循相关管理标准，按照合约制订方案、确定物资采购时间和交货时间；加大对文件信息的审核力度，健全物资供应审查机制，应用闭环管控方案。

4.2有效解决合同变更问题

在物资合同后期的履行中，合同变是导致合同履行不到位出现的主要原因，提出物资合同变更的主体应当是管理部门的人员，并开出规范化的技术变更单。企业物资部门严格按照技术变更单上的相关内容确认合同商务变更单上内容的合理性，且签订的对方应是物资供应商。

5结束语

第5篇

关键词：超市；管理信息系统；采购管理

采购是超市经营管理中的不可缺少的环节，也是一个超市能否取得效益的关键.如果能做到及时联系供应商、合理采购、减少积压，那么超市就打下了取得最佳效益良好基础。

1 系统研究的意义

采购在超市经营中的重大意义，概括起来有以下几点：

1.1 采购的质量与超市销售工作的质量息息相关

作为超市经营的先导环节，只有购进商品的品种、数量和质量符合顾客需要，商品的销售才能实现高质量、高效率和高效益，才能达到采购与销售的和谐统一。

1.2 采购与商品周转速度密切相关

采购早了，会造成库存积压，采购晚了，会出现商品短缺，影响销售。所以，适时和适量是采购人员必须解决的问题。如果采购人员把握的量度比较好，就可以使库存保持在一个合理的区间，从而加快商品周转速度，从进减少保管费，加快资金周转，为超市带来切实利益。

1.3 采购可增加超市的经济效益

超市的经济效益是在商品销售之后体现出来的，但如果购进了物美价廉的商品，是可以显著增加超市的效益的。这是采购可以给超市带来的显性效益之一。而降低库存，加快资金周转，是采购给超市带来的隐性效益。

采购数据信息化，采购系统计算机化以后，可以使上述几项的作用表现的更为明显。因此，建立采购管理系统，不仅必要，而且必须，这一点，对小型连锁超市尤为关键。

2 系统分析

小型连锁超市采购的基本流程包括：明确采购需求、确定采购计划、采购执行等。如图1所示。

2.1 采购需求汇总

采购需求的来源是多种多样的，可以是门面提出的，也可能是仓库提出的，还有可能是大宗购买提出的，等等。在这个过程中，需要做的是把各种需求分门别类地汇总起来，以方便采购。

2.2 确定采购计划

需求确定之后，就可以着手制定采购计划了。在此，需要考虑需求的轻重缓急，也要考虑库存及销售情况，还是考虑量与价格之间的关系。总之，这是一个多方平衡的结果。最后，要对所需的商品、服务的特点和数量进行确认。

2.3 选择、评估供应商

按采购计划，对相关的供应商进行评估，并选出最终的供货商。

2.4 确定采购内容

这主要是与供应商之间确定具体的细节。

2.5 生成采购订单及合同

与供应商就采购细节探讨完成后，就可以生成采购订单了，并据此签定供货合同。在双方均无异议的情况下，合同开始执行。

2.6 验收货物

收到货物后，进行验收，合格的留下，不合格的做退货处理。货物入库或者直接派送到相应的门店。

3 系统功能

本系统的主要功能是制定采购计划并执行，系统目标是：提高货物采购的速度，缩短采购周期，努力将库存控制在一个合理的幅度之内。

本系统主要有系统管理、商品数据管理、供应商数据管理、采购计划管理、采购合同管理、收货管理以及采购评价等功能模块。如图2所示。

具体的功能描述如下：

3.1 系统管理模块

系统管理模块包括数据导入、数据导出以及密码修改等功能。数据导入、导出主要是与主系统中的数据管理及合同管理有关，其导入、导出的数据主要是商品数据、供应商数据以及合同数据中合同模板和合同样本（以前签订的类似合同），这里所导入的数据应该是与本次采购相关的数据，所以，数据导入首先要做的就是筛选。数据导出更多地是一个大备份的功能，以保持与主数据库中数据的一致。密码修改是针对采购员的。

3.2 商品管理模块

商品管理模块包括商品添加、商品查询和商品筛选。商品添加主要用于新商品的基本信息的添加，商品查询可以查询商品的基本情况，而商品筛选主要是为本次采购服务了，即将商品库中已有的与本次采购相关的商品筛选在一起，以方便采购。

3.3 供应商管理模块

此模块与商品管理模块相同，只不过管理对象是供应商。

3.4 采购计划管理模块

采购计划管理模块包括采购需求、供应商审核和采购单管理三个部分。采购需求可以由门店提出，也可以由仓库提出，也可以是总店提出，我们需要做的是将这些需求导入或者添加进来，并按照得采购的原则对其进行汇总。对供应商的审核主要有两点：一是审核只针对符合此次采购要求的供应商；二是审核的内容包括供应商的信用、供货速度、供货价格等。采购单管理，首先生成本次采购总的采购清单，准确地说，是采购计划，然后，计划按供应商进行分解，生成具体的采购单，同时为采购合同的签订做好了准备。

3.5 采购合同管理模块

采购合同管理模块包括合同的生成、签订、执行、监控和归档。合同的生成包括合同样本的选择以及合同内容的确定，合同的签订、执行、监控和归档是合同执行过程中其状态的转换。

3.6 收货管理模块

收货管理模块包括收货管理和退货处理。主要是货物到了之后的一些工作。是整个采购工作的收尾。

3.7 采购评价模块

采购评价模块主要是对本次采购做一评价，包括对供应商、商品和合同的评价，也可以对采购人员进行评价。具体功能包括评价设定，主要是对其参数等进行设定；对供应商评价、合同评价、商品评价等。

4 相关问题

4.1 数据问题

本系统只是小型连锁超市管理系统中的一个模块，所以，其数据必然需要导入和导出。导入的是主库的相关数据，在采购过程中，我们使用的实际上是主数据库的镜像而整个采购完成后，其数据是需要导回到相应的数据库中的，也就是数据的导出，比较典型的如合同归档等。数据导出是按采购员来区分的。另外，在采购评价中也存在这样的问题，其生成的数据是需要返回到相应的数据库的，如供应商的归供应商数据库，商品归商品数据库，合同的归合同数据库，凡此种种。

在采购系统中，还要注意数据格式的统一和规范，尤其是在新添加商品或者合同的时候。采购不仅要把好商品质量关，还要把好数据规范关，只有这样，才能保证整个系统数据的完整、规范和统一。

4.2 采购评价问题

设计采购评价的出发点就是想将一些东西量化，为以后的采购工作打下一个良好的基础。其基本的考量是通过逐步积累的方式，一点一点地将评价的结果做出来。想法是好的，但真正要完成，就会变成的非常困难，困难之一是评价的指标体系的建立，这应该是一个逐步探索、不断修正的过程；困难之二是评价的效用问题，评价的指标体系麻烦，建一个简单的总行了吧，但不论是复杂的还是简单的，它做出的评价到底有多少用呢？这些都是一些还需要验证的东西。关于此部分内容，我们会专文进行探讨。

4.3 供应商审核问题

在采购计划管理中，我们提出了供应商审核的问题。它实际上是采购评价的再调用，也即本次评价给下次采购用。但采购评价有这样或那样的问题，所以，在供应商的审核这个环节中，第一，相关数据是调用数据库的，第二，是采用逐步累加的方式，例如，一次供货及时，其供货响应系数响应的值可增加0.1等。关于此部分内容，我们会专文进行探讨。

小型连锁超市的采购，与整个超市的销售的好坏息息相关，一个好的销售系统，不仅可以显著提高超市的销售利润，还可以降低库存、加速资金流动，进而降低成本，提高利润。应该说，本文所探讨的采购系统，基本上达到了上述要求。

参考文献

[1]赵道致，贾金英. 连锁超市采购策略与采购成本研究[J]. 内蒙古农业大学学报（社会科学版）， 2007，（05） .

[2] 武智慧，狄亚萍. 连锁超市采购的内部控制设计[J]. 商场现代化， 2009，（05） .

[3] 曹前. 连锁超市采购过程中隐性成本的构成及控制[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）， 2008，（03） .

[4] 王云. 连锁超市采购架构设置及采购策略的系统分析[J]. 科技资讯， 2009，（11） .

第6篇

0     引 言

我国自2016年5月1日在全国范围内全面推行“营改增”试点至今已经历了两年多的时间。建筑行业中的施工单位按照“营改增”要求修订了相关制度，建立了完整的进项税、销项税登记抵扣链条，细化了工程项目成本管理环节中的预控方案、劳务分包等具体管理措施，减少了税制改革带来的影响，取得了一定的成效。但从这两年执行一般计税法的工程项目施工情况来看，如何利用此次税制改革推动工程项目的成本管理向科技化、专业化方向升级，提升自身在建筑行业的竞争力，还需要施工单位在成本管理方面将各项改革制度及管理理念深入到具体工程项目的基层各级管理人员中，从基层提升成本动态管理水平，进而提升整个企业的成本管理水平。

1     “营改增”后工程项目采取的成本管控措施

1.1   制订工程项目的成本预控方案

成本预控方案作为工程项目施工前的总体方案，与“营改增”前的内容相比，增加了税务筹划项目，最显著的区别是实行“价税分离”计算成本，在具体操作上更贴近实用性与可操作性，不再以指导性意见为主。在税赋方面，为降低税制改革影响，在方案中详细计算了销项税、进项税，提前谋划了每一份可能发生的合同，特别是物资采购合同，精确到每一项材料的采购成本与税额计算，为降低工程项目成本在开工前制订了可操作的具体方案。

1.2   “营改增”后进行劳务分包管理

“营改增”后的劳务分包管理已不能通过劳务公司发放民工工资进行避税，所有劳务费用均需办理验工并开具发票进行结算支付。基于此，施工单位在选择劳务分包单位时需要优先选择拥有完整财税管理的一般纳税人作为劳务分包方，通过降低税赋成本来降低劳务成本。但是，目前拥有完整财税管理、建有税赋抵扣链条的劳务分包单位较少，没有税赋抵扣链条的小规模纳税人的劳务分包单位短时间内还不能被完全淘汰。对于这些劳务分包单位，在不增加总成本的前提下将这些劳务分包单位施工所需的五金电料、大型机具交给甲方单位采购（简称：甲供料），以此减少项目的可抵扣材料税额，降低工程项目的总成本，例如砼浇筑、钢筋集中加工等施工项目模板、五金料等材料由施工单位采购，所得材料增值税额就可以放入项目抵扣链条中降低成本，同时也减少劳务分包单位在材料采购中取得的利润。

1.3   “营改增”后进行税赋成本管理

1.3.1   工程项目税金成本的构成

“营改增”后采用一般计税法工程项目的税赋成本组成如下。①税赋成本=销项税额-可抵扣进项税额+进项税额;

②销项税额=增值税额+附加税（由城建及教育附加税、企业所得税和印花税组成）;③可抵扣进项税额=开具劳务、材料、设备采购等增值税专用发票的票面税额合计;④进项税额=可抵扣进项税额+开具设备租赁、房屋租赁等增值税普通发票产生的税额;⑤税金收益=增值税税额（由建设单位或投资方承担）-税赋成本。

1.3.2   工程项目税赋成本的具体操作

“营改增”后采用一般计税法的工程项目税率为10%（2018年5月1日调整），在项目所在地预缴2%的增值税与附加税（地税、印花税），同时将缴税凭证与增值税抵扣联交给法人单位在单位所在地缴纳剩余的增值税后开具增值税发票，对目前工程项目而言，税赋成本的最低方案是取得与8%增值税等额的可抵扣进项税额。理论上超出部分则要通过法人单位在公司层面进行抵扣，可实际操作中却无法进行有效抵扣。因此，在成本预控方案中对整个项目税额进行精细化计算，精确到可能发生的每一份合同或费用产生的税额，并在工程项目施工过程中建立台账随时登记并定期汇总核算进项、销项税额与抵扣情况，杜绝出现重复缴税的情况。

1.3.3   建筑市场的税赋情况

目前，钢材、水泥、锚具、钢绞线等材料均可开具增值税专用发票，税额可形成有效抵扣，而地材采购、设备租赁可以从个体经营户中采购或租赁，很难取得发票，需要中介公司代购并开具增值税专用发票。使用中介公司无疑是花钱买发票，还可能流失收益。因此，如无特殊情况，企业应杜绝由中介公司代购材料或代租设备，应尽可能地将无法开具发票的材料采购或设备租赁放入劳务分包或专业分包的合同清单内容中，以此降低中介成本，规避税金风险。

1.4   “营改增”后进行合同管理

“营改增”后各工程项目在与劳务（专业）分包方、物资供应商及设备供应方等单位签订合同时，除明确合同单价与总价外，还要对基础信息、税率、增值税发票情况及结算情况做出规范性要求，规定开具可抵扣的增值税专用发票。在合同价款中实行价税分离，分别计算合同额与税金，明确不同税率的納税人税赋情况。“营改增”后的合同管理涉及安全质量控制、会计核算、工程计量、物资供应各方面，因此，在签订合同前需经过财务人员、工程技术人员、经营（成本）管理人员审批，在合同确定并签订后要给各方及时进行合同交底，同时利用合同交底的机会及时普及会计核算制度、成本管理等知识，以利于合同执行过程中的具体操作。

1.5   “营改增”后进行材料采购管理

物资材料成本在工程项目总成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的环节，也是“营改增”后一般计税法施工项目可抵扣进项税的主要来源。材料有效管理确保采购成本最低是工程项目成本管理的核心，因此，“营改增”后一般计税法的工程项目在材料管理上采取了以下措施。①发挥大宗物资集团采购优势，利用大宗物资集团采购优势在工程项目开工前或开工后一个月内先签订工程项目所需的材料采购合同，购入部分前期施工所需的钢材、水泥等材料，取得一定的进项税额，避免工程项目前期用现金缴税。②充分利用供应商信息库、网络平台对物资供应单价进行合理估价，以此预估供应商报价的合理性，确保材料采购成本最低。及时对比信息库中各类物资不同时期、不同供应商的销售单价情况，并结合施工项目库存能力进行综合分析，以此确定所属工程项目的材料采购价格，避免出现供应商围标、串标、不合理低价中标等情况，避免给工程项目成本带来隐患。③在满足现行法律和相关制度的前提下，合理将不能取得有效增值税专用发票的地材等物资材料划入分包单价中。目前，建筑行业内的砂石料、商品砼（自建搅拌站除外）等工程材料由个体经营户供应，不能提供增值税专用发票，采购这些材料在满足有关规定的前提下纳入分包合同的清单单价中，由分包单位按照物资采购与质检要求购入，虽然有部分进项税额损失但只要不对整个工程项目税赋抵扣链产生较大影响，就能降低部分不含税的材料成本。④加强工程项目物资管人员培训与人才队伍建设，提升物资管理人员的成本管控水平，将人为因素造成的效益流失降到最低。物资材料从询价、招标采购、点收、质检到最终结算涉及会计核算、资金使用、工程技术、成本管理等多方面的知识，物资管理人员虽然了解相关法制，但是短期内在具体操作中难免会出现教条主义或经验主义，进而会造成工程材料浪费、误用问题。基于此，企业要充分利用工程项目，物资管理人员要理论结合实际，切实做好物资材料的成本管控工作。

2     “营改增”后施工项目成本管理工作的动态管理

目前，国内建筑市场产能过剩，建筑市场的竞争日趋激烈，“营改增”后的两年多来，大多数施工企业调整了工程项目的成本管理工作。随着“营改增”工作的不断深入，国家在税赋政策方面的调整会越来越频繁，从而要求施工单位在工程项目的成本管理方面实行动态管理，将制度调整上升为应对不同环境、不同政策的动态管理，特别是工程项目的成本管理，要在现有成本管理措施上引入动态管理理念，以提升工程项目成本管理水平，确保施工企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.1   在分包管理方面扩大劳务输出使用范围

“营改增”后的工程项目分包管理大多是采用劳务分包或专业分包，优点是减轻工程项目管理层负担，降低成本管控风险，但不利于施工单位进行“精细化、专业化”管理，容易出现“扯皮”现象，工期长的施工项目容易回到过去“以包代管”的情况。对于砼搅拌站、钢筋集中加工场等内容单一的工作可使用劳务输出模式，这种管理模式可根据施工任务调整劳务人员数量，从而实行劳务成本的动态管理，并确保施工质量，减少利润流失。施工企业应建立健全劳务输出模式下的各项管理制度，提升现场管理人员的“精细化、专业化”管理水平，从而从源头上提升施工单位的成本动态管理能力。

2.2   细化分包单价建立分包单价计算的动态机制

“营改增”后实行的价税分离对分包单价的影响很大，近年来，施工企业在确定分包单价时大多是参考近期已完工项目的劳务分包单价或由分包单位自行报价，没有针对所属工程项目的具体情况对分包项目的工作内容、费用包含情况进行对比及拆分，这是分包单价难以确定的重要原因。拆分已完工程分包清单项目的工作内容及费用，再借鉴所属工程项目的分包清单，从而能有效避免因分包单价造成纠纷。以常用的“钢筋制安”分包项目为例，在引用已完工项目单价时应先将钢筋制安拆分为钢筋制作、钢筋场内运输、钢筋现场绑扎3项，并按照加工100 t以内、100～300 t等不同重量级别分别折算单价，再根据项目施工情况分部位计算，最后进行汇总后计算加权平均单价。虽然过程比较复杂，但在实际操作中，只要利用好电脑软件预先设立好模板，很快就能计算出加权平均单价。拆分后的单价是各工序的基础单价，不同工程项目偏差小，计算结果也最接近实际成本。因此，根据已完工程的分包单价建立一套基础单价计算制度，并以此作为分包单价的计算依据，是今后企业需要完善的工作。

2.3   跨项目间的进项税与销项税进行抵扣

通过单位法人抵扣跨项目间的进项税额，能够扩大进项税与销项税的抵扣范围，站在单位法人角度动态管理增值税抵扣链，以此降低施工项目的税赋成本。由于不同工程项目在施工进度、施工内容方面存在差异，不同项目会存在进项税不足或富余的情况，例如桥涵、房建工程可抵扣进项税额容易出现富余，路基土石方工程则容易出现可抵扣进项税额不足，通过跨项目间的税额抵扣可有效降低两个施工项目的税额成本，并缓解流动资金压力，减少“花钱买税额”的情况。

2.4   增加合同的动态管理

“营改增”后的施工单位在工程项目的合同管理上出台了不同的合同范本，主要包括劳务（专业）分包合同范本、物资（设备）采购合同范本、设备租赁合同范本等。随着“营改增”税制改革工作的深入，企业出现了各种不同的管理形式，对合同签订提出了新的要求，将包含在合同单价中的成本作为独立项目来签订合同的情况越来越多，例如将材料采购单价运费分离出来，单独签订合同，从而降低成本。制定一套通用合同模板与配套的合同修订制度，对合同实行动态管理是今后的发展方向。

2.5   根据工程项目的具体情况拆分材料采购单价降低价差风险

目前，材料采购不含税单价包含了材料原价、运输费用及临时仓储保管费用，税率都是13%，工期长的项目在不同时间的材料原价、运价波动幅度不一样，材料采购税率、运输税率、临时仓储保管税率均不同，因此在材料采购合同中应对不同税率的费用进行单独计算，并明确不同费用的税率，同时约定价格波动引起的调价，以此降低价差风险，减少因材料价格波动带来的合同纠纷。

3     结 语

第7篇

1.1合同起草、谈判过程中易出现的问题

1.1.1“霸王条款”“霸王条款”顾名思义是一种不平等的合约。当设计院与成熟的大型房地产开发商打交道时，这种开发商会要求合同草案模板使用其公司制定设计的合同模板。这种合同中就无法避免“霸王条款”的出现了，比如双方违约时违约金的支付比例相当悬殊等。倘若经营人员的签约之前没有仔细阅读合约内容，或者在谈判时缺乏相关的法律知识，就会因此签订不平等的“霸王条款”。

1.1.2设计进度约定为绝对时间

设计进度是甲乙双方在签订合同之前，通过协商确定的，用来约定设计人提交图纸的时间。这个时间在签订设计合同时要求在合同具体列出，比如文件×年×月×日提交施工图设计。然而在具体的设计过程中，设计者在晚餐前一阶段的设计任务之后须有由甲方对其进行确认之后再开始下一阶段的设计工作，而且该设计还需要通过规划、建委、环保、绿化等相关部门的审查取得各种批复后才能进行后阶段的设计工作。建设方的确认时间以及各部门的审查时间都是不固定的，因此在合同中的绝对时间很容易导致设计者成为违约方。

1.2缺乏规范化操作，法律意识淡薄

在1991年建设部和国家工商管理局制定了《建设工程施工合同示范文本》，为后续的市场行为和建筑行业的正常经济秩序做铺垫[2]。然而工程施工合同所涉及的条款繁多而且内容繁杂，很多当事人在签订合同之前没有仔细对合同内容进行分析研究，或者当事人不严格按照施工合同示范文本制定施工合同，甚至使用“口头合同”等都是导致合同条款不完善，不严谨的原因，这样的合同很可能不具备法律效应。

1.3过分迁就业主，合同背离标书

招投标文件和招标书是施工合同签订过程中重要的一项参考。在签订合同的实际工程中，甲乙双方通常会因为利益关系刻意避开招标书中不存在的内容和指标。与此同时，施工承包商为了项目的顺利进行不得不迁就业主，按照业主要求签订缺乏平衡的条约，而且有时候霸王条款会部分甚至全部通过招投标产生的合同条款。比如对索赔处理、合同纠纷等协调问题没有明确的规定等。

1.4合同管理脱节，缺乏专职人才

建筑施工企业通常把重心放在招标上面，而往往对合同管理掉以轻心。很多项目管理机构的合同管理体系及操作流程均不完善，甚至都没设立合同管理部门，这样就没办法对工程项目进行精确的踪跟以及动态的合同管理。尽管建筑企业设有建筑施工合同管理部门，却缺乏专职合同管理人才，工作人员业务水平高低不齐。

2.建筑施工企业合同管理问题的对策

2.1增强法律意识，提高风险观念

增强施工企业的整体法律意识是合同管理的第一步。企业领导应该学习如何用法律手段来保护自己，应该认真学习《建筑法》、《合同法》等以及相关的法律法规。除此之外还应该提高合同管理过程中的风险意识，对于施工合同中存在的法律风险要引起高度重视，并且及时制定有效措施对法律风险进行防控，尽可能的减少法律风险的发生。

2.2建立合同管理制度，配置专职管理人员

企业合同管理的关建在于合同管理制度的建立，合同管理制度与市场经济相适应，从而对合同管理的全过程起到一定的控制作用。除此之外，专业的合同管理人员也是必要的，他们需要对合同管理中拟定、修改、谈判以及解释等涉及的知识了如指掌，精通工程技术和相关的法律法规，并且还应该具备合同履行和索赔等能力。

2.3提高签约质量，依法签订合同

对于合同质量我们需要从头开始，从而有利于经营风险的降低。首先，要深入了解所要投标的项目的理想情况、业主资金是否到位情况等，做好充分的准备，防止商业诈骗；其次还要认真分析招标文件和合同范本，防止合同中存在陷阱或缺陷。对于不平等条款，施工企业不可以就此妥协，而是应该据理力争，争取自己利益最大化。

2.4实施动态管理，加强过程控制

企业的合同管理部门要组建一支专业技能较强的完整过程控制小组，对将要实施的合同制定一套完整的阶段性预警、监控、应急方案，应对由于合同签订人员业务水平，法律意识而产生的疏漏，并且要及时处理好合同履行中的争议问题，协调好合同主体之间的关系。

2.5提高人员素质，适时组织培训

根据合同管理人员应该具备的知识、能力等去选拔企业所需要的能够担任合同管理人员的优秀人才。同时对这些合同管理人员进行培训学习。合同管理人员必须实行岗位责任制，明确责、权、利，建立竞争与奖罚机制，对工作优秀的合同管理人员给予奖励，对工作失职，导致重大问题的人员给予相应的惩罚。

3.结语

第8篇

关键词：房地产企业；项目管理；信息化

引言

房地产项目管理是一个复杂的系统工程，其具有投资金额大、建设周期长、涉及范围广、投资风险高、管理困难等特点。随着房地产业务的不断扩大，传统的人工管理方式已不能满足日趋复杂的管理要求，因此需要一个功能全面、适用性强、基于网络的计算机管理信息系统来实现房地产项目管理的信息化和集成化，以提高房地产管理工作的效率和质量。

1. 我国房地产项目信息化管理的现状

当前，我国的房地产项目管理整体上可分为房地产项目的开发管理和项目营销管理，前者形成了一套比较完整的管理体系，而房地产项目的开发管理相对滞后，因此，我国房地产企业项目信息化的主要问题表现在以下几个方面：

1.1房地产项目的合同控制。合同管理历来是房地产企业管理的重点但在传统方式下，管理效果不尽如意。其主要问题是缺乏系统的管理手段。合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅；合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费巨大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功而替代部分更合适的合格供应商等。

1.2项目的时间进度管理。房地产企业强调任务计划管理，但普遍未建立项目级或者企业级的时间进度计划管理体系，明显的特征就是没有针对项目整体编制开发计划。开发过程，尤其在工程建设阶段缺乏有效的计划和计划执行监控协调机制，造成项目开发后期赶工，甚至推迟交房，引起重大成本损失，重者造成业主集体投诉事故，轻者招致业主抱怨、质询和不信任，对开发企业的信誉和品牌造成负面影响。

1.3项目的成本管理。成本控制和销售回款一样，自始至终成为决策层关注的重点。成本管理需要从产品设计、招投标及供应商管理、进度控制、质量管理、安全管理等诸多领域的成功管理得到支持，才能实现项目级、企业级的成本管理目标。要提高我国房地产开发企业的综合开发能力，房地产项目信息化管理建设目标就应锁定在以上几个方面，切切实实按此指引逐步实施，并辅以配套管理措施，必能使房地产企业项目管理的能力得到提升，企业在成本管理方面的竞争优势得以增加。

2. 房地产项目信息化管理的现实策略

2.1房地产项目信息化管理目标实施项目信息化管理后，能够将开发商的管理水平提升到一个新的高度，具体达到下列目标：

2.1.1项目资金管理更加灵活，能够实现与企业财务系统的完美对接。通过对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。

2.1.2实现全过程的成本控制在投资立项、征地拆迁、设计报建、工程建设等各个阶段，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际发生及成本预测等功能，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。

2.1.3实现强大的合同管理功能合同类别任意划分，拟订合同、合同模版、合同信息、合同拨款、合同变更、合同索赔、合同拆分全面管理各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。

2.1.4提供众多成熟、先进的项目管理工具和方法。如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，成为提高项目管理水平的有效手段。

2.1.5有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目的业主、设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等可以通过网络随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。

2.2房地产项目信息化管理的现实策略房地产企业要进一步实现和完善项目管理的信息化，必须依靠成熟可靠的项目管理软件，如：P3、Microsoft Project和PM等等。这些专业软件基本都能满足目前企业项目信息化管理的需求。其主要功能应是能够动态地提供有关开发项目建设的费用、资源、进度(人、料、机)、质量、财务评价等信息，为开发项目管理人员提供决策依据。

2.2.1项目的合同管理信息化。合同作为房地产项目生命周期中的主线，大多数软件都提供了合同模板，对合同拟订、合同建立、合同变更、合同结算、款项拨付、支付计划、合同台帐等能够自动实现，提供合同的分类、实时、动态管理十几种合同报表，从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。支持合同拟订、签定、执行、评审等项目合同的全过程管理；实现合同拟订、拨款、变更等业务审批流程集成协同办公；分类管理土建合同、采购合同；支持单价合同、总价合同；支持合同变更、签证，关联合同结算；能够反映合同信息关联项目计划进度、资金支付；能够自动生成合同报表。

2.2.2项目的成本管理信息化。房地产项目管理软件的成本管理子系统一般包括估算成本、目标成本、目标成本分析等模块。通过对估算、预算、合同信息、合同执行的管理，分析、比较动态成本与目标成本，能够自动找出差异，达到成本控制的目的。一般的软件都定义了多层次的核算项目，支持项目、组团、单体逐层分解其关联项目核算体系，能自动生成成本估算表，实现项目前期、设计阶段、执行阶段的全过程的成本控制；可以对比成本估算、成本目标、成本计划、成本实际发生等各个阶段数据，预测待发生成本，随时了解工程造价。利用软件基本上可以对成本管理实现电脑操作，极大地提高了效率和准确性，为项目的成功运行提供了保障。

2.2.3项目的计划进度信息化。多数软件为项目的进度计划管理提供“自下而上”或“自上而下”的方式安排整个工程项目，能够对项目分解，从时间、费用、设备材料、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划；能够提供项目工程进度报告、项目形象进度报告和交付成果进度报告。其具体功能包括项目、子项目、任务无限制多级划分，自动计算作业进度与标识关键路径；支持多项目管理，分析比较各项目优劣，项目模板记录标准业务流程；能够自动绘制网络图、树状图、甘特图、PERT等；能够对项目计划调整、项目变更记录，分析计划全过程。

2.2.4其他方面的信息化，如材料设备等。可以采用软件提供的各种手段观察资源的基本情况和使用情况，同时提供了解决资源冲突的手段。提供了供应商管理、采购计划、采购申请、采购寻价、设备采购、入库出库业务等模块，通过对项目设备需求分析自动生成设备需求计划、采购计划，全面反映项目的设备采购需求。同时建立材料设备信息库、供应商信息库；建立供应商比价及材料设备比价；能实现采购计划、采购申请、采购合同、到货跟踪等业务流程自动化；工程进度计划自动生成材料设备采购计划，完成采购资金的分析。

3. 结束语

项目信息化管理作为房地产企业整体信息化建设的核心部分之一，和营销、财务、办公等都有数据共享和工作流程上的关联。当前，各房地产企业都在积极探索提高项目管理水平的有效途径，而将信息化技术引入项目管理，应用专业的项目管理软件，实现房地产项目管理的信息化。

参考文献：

[1]范如国.房地产投资与管理[M].武汉:武汉大学出版社.2004年.

第9篇

传化化学集团从成立采购中心集中采购以来，主要存在以下痛点：

供应商分布不合理，很多关键原材料是独家供应，传化化学的议价能力并不强；应付款周期明显不合理，没有硬性标准约束；供应商准入和评价机制不健全；下属各公司产品原材料出于保密的目的编码和名称不统一，存在一物多码的情况；采购中心的采购员被日常琐碎事务所累，不能集中精力做战略寻源、行情研究；询比价过程不透明、不标准；从采购计划到合同、订单的审批流程过长，效率过低；缺乏对采购员的绩效考核机制；采购中心与下属企业之间的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛点。为保障传化化学的国际化战略的落地，推动传化化学“卓越运营”转型，加强标准化、透明化、集中化管理，传化化学启动SRM项目，试图通过SRM项目的顺利实施，达到加强采购全过程管控、提升供应链协同能力、建立标准化体系的目标。

SRM系统把控供应商管理

供应商准入管理功能

当现有货源无法满足采购需求时，由负责供应商开发的部门，通过同行推介、报刊杂志、网络信息、行业展销会等渠道获取新的货源信息，接洽、现场考察供应商并达成合作意向。提供开放平台供供应商自助注册，维护供应商基本信息，维护供应商主营产品及品牌、仓库发货地址等物料清单信息。根据采购物料的市场特点，可由供应商进行自主注册，并依据物料品类管理的细分原则形成每一类物料供应商的长名单。

供应商主数据集中管理

建立统一编码规则，根据在规则下整理后的供应商主数据，形成集成唯一的供应商主数据基本信息，保证在整个业务流程中供应商的一致性。将来所有供应商数据基本信息更改、业务冻结必须在SRM系统中完成，在ERP系统中只提供相应的查询功能。由于所有供应商信息在SRM系统中完成，供应商资质、认证填报、业绩以及产品目录全部在SRM系统中实现。不合格供应商一旦在SRM系统中被冻结，则不允许在SRM系统和ERP系统内发生任何业务往来。

供应商认证管理功能

针对不同物资品类的供应商，根据采购物资类别的相关特点及贸易、分销和生产等不同的业务形态，由采购中心供应商资质与认证的审核部门，设置对应的准入标准，准入标准主要基于产品和服务、经营能力、财务状况、管理能力等多个维度，并由供应商审核部门依据供应商开发部门提供的资料对供应商进行资质核实和认证，确定是否符合准入标准。对于供应商认证标准必须由采购中心统一制定，下属单位日常申请的供应商的认证审批流程必须在采购中心完成。

供应商改进与退出管理功能

按照供应商管理制度，实现供应商两级集中管理，采购中心与下属单位按权责管理不同级别的供应商以及同一供应商的不同属性，按照权限分配，采购中心统一管理所有供应商的退出响应流程，并作出最后决定。按等级对供应商进行相应的处理措施，采购过程中各物资品类或服务类供应商，可由采购中心及下属单位二级出具绩效评价报告督促其改进，采购过程出现问题的供应商可直接在系统中实现集团及下属单位二级冻结禁止使用的管理模式。如果供应商仍旧不能改进供货能力及服务水平的， 淘汰此类供应商可直接在系统禁止使用。依据绩效评价报告，优化供应商结构，规避风险。

供应商绩效评价管理功能

供应商绩效评价管理应分为采购中心供应商绩效评价、下属公司/单位供应商绩效评价多级评价管理功能。供应商绩效评价结果信息能全方位体现供应商历年、历次绩效，以支持其自主的采购评标业务。支持采购中心及下属公司供应商历史绩效评价结果的互相查询与共享。同一个供应商在不同业务单位的供应商绩效库中，应保证使用同一编码。根据不同的采购物资特点，和业务板块选定绩效评估的内容，如QCDSTM指标、价格等，设定例如交货及时率、价格水平，付款条款等评估指标，并依据对经营业务的影响，设置对应指标的权重，针对不同采购物料，选择不同的评估模板；供应商绩效评估结果，作为深度合作和优化淘汰的依据，向供应商传递绩效评估结果并设计改善和提升计划，提高与供应商合作效率。

供应商分级分类管理功能

供应商分级分类，可以按物资品类，细分为一般供应商、重要供应商、战略供应商、不合格供应商等。供应商根据不同的分类，可以采取不同的管理措施。

SRM系统完善采购管理

采购需求计划管理功能

采购需求计划的制定，基于生产计划产生的原材料需求、库存需求、市场预测产生；生产用设备、大型备件等工程类物资的采购，基于工程项目的需求产生；生产企业备品备件的采购，基于生产设备维护部门的需求产生。采购需求计划管理，将需求产生采购计划及货源分配的流程固化于系统，使流程规范化、透明化，提高下属企业的需求提报准确率，及采购中心的采购计划准确率。

采购全流程管理功能

寻源采购功能可分为询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购等。

采购目录管理功能

产品目录为目录中最基本的目录结构，对所有内部用户提供基本的浏览能力。

该目录对所有内部用户开放，并可察看在其上面链接的相关产品及详细属性。系统具有建立标准目录的功能，将供应商产品信息录入到目录中，系统功能可以做到添加、修改、删除产品信息，并能够选取产品目录形成采购订单等业务单据。

采购价格库管理功能

基于化工原料物资品类价格数据库，分析价格趋势，结合同期市场情况，对影响价格的因素进行分析，对未来经营提供决策支持和预警。根据原料的配比，通过各种渠道进行成分的价格分析，以利于今后寻源谈判过程中，增加对价格区间的话语权，逐步建立原材料的价格库信息。

采购框架协议/合同管理功能

采购框架协议/合同管理功能应实现合同结构化信息形成，审批以及制作合同模版、合同文本等功能，同时合同在企业内部的开放查询、修改功能应可以按需设定。采购框架协议/合同管理，支持一次性采购合同和长期协议性合同。系统还应提供不同管理级别的合同查询统计报表，供企业决策使用。原材料采购有年度框架协议/合同来确定价格；辅料也有框架协议/合同的管理功能。另外，目录采购的货源，也可以来自签署的年度框架协议/合同。

采购审批工作流管理功能

打通现有采购业务流程，实现采购中心内部，采购中心与各下属企业和生产单位之间的协同管理，打破各业务部门之间的壁垒，实现部门间的协同。