公司未来的发展和规划第1篇

摘要：DX集团主要开发建设燃煤发电厂，资产遍布全国15个省（自治区）、直辖市。近年来，公司实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，但集团内部存在的总体冗员与结构性缺员并存的实际问题，制约着集团的健康快速发展。基于此，本文从人力资源发展规划的发展趋势和DX集团公司下属电厂人力资源规划面临形势的为切入点，分析DX集团公司现有人力资源规划存在的主要问，并提出开展人力资源规划的工作建议。

关键词 ：人力资源管理 人力资源规划 人力资源需求预测

人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。

一、人力资源规划的发展趋势

人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。

二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题

2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。

作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：

1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性

人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。

2.人力资源规划缺乏主动性

现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。

3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系

人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。

4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置

当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。

在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。

三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路

总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。

1.界定业务范围

对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。

2.明确管理模式及用工方式选择

在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。

3.完善机构设置并细化职责

按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。

4.优化岗位设置

依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。

5.细化全口径定员

在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。

在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。

四、保障措施

规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。

1.加强组织领导

人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。

2.抓好规划落实

规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。

3.完善管理制度体系

随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。

4.构筑信息集成平台

通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。

5.加强自身队伍建设

全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。

6.人力资源规划的评估与修订

鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。

五、结语

鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。

参考文献

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公司未来的发展和规划第2篇

在集团公司“争创国际一流铜业、打造国际知名品牌”关键时期，紧紧围绕公司十二五目标，大力推进公司的集团化运营，全力打造资源开发、冶炼化工、机械制造、商业贸易、建筑安装、房地产开发等板块的业务。为完成公司在资产总额、营业收入、实现利税等方面的目标，对公司的人才工作提出了更高的要求。集团最新人才发展规划的提出正是为了满足上述要求。

1.1 人才发展规划简介

1.1.1 人才种类及规模发展规划 最新人才规划显示，到2015年。①公司各类管理人员将由2011年的2000人缩减到1800人；②专业技术人员由2011年的850人增加到1000人；③技师、高级工、高级技师由2011年的3530人增加至4280人；④整个集团公司纳入管理规划的由2011年的6000人增加到7000人。

1.1.2 人才结构发展规划 最新人才规划显示，集团公司期望提高各类人才综合素质，改善人才结构，其中在学历方面的规划是：与2011年相比，到2015年，研究生学历由1%提高到2%；本科学历由16%提高到20%；大专学历由28%提高至36%。

1.2 人才发展规划的特点

1.2.1 人才规划指导思想明确，任务具体 集团人才发展规划确立了以人力资源专业能力建设为核心，以分类别进行人才队伍建设为重点，努力构建一支素质过硬、人才结构合理、种类齐全的人才队伍。

1.2.2 人才队伍数据分析准确 集团人才发展规划从当前人力资源的数量、结构分析入手，分类别确定了相关发展目标，对相关人员专业素质、年龄、职称、学历进行了统计分析，得出公司为了发展更多板块的业务，不仅需要充实现有岗位对于专门人才，还需进一步丰富公司人才种类，力争公司人才涵盖各个方面。

1.2.3 公司人才引进措施方面进行了改进，管理制度进行了强化 集团公司结合当前经济社会发展形式，对人才引进措施进行了更为人性化的改进，不仅改善了工资福利计划，而且引入有效的人才评价机制和相应的激励机制，大大促进了人才愿意留在公司发展，愿意和公司一起发展的信念。在管理方面，首先是采用人才工作领导体制，明确了领导的责任，提高了领导对人才工作重要性的认识，在组织实施过程中要求领导切实担负起应有的责任；其次，完善员工管理体系，引入竞争机制和职称改革制度，让优秀人才能脱颖而出，能及时被发掘出。

2 集团人才发展规划存在的问题

2.1 人才发展规划超前性不足 集团最新人才规划只是在对如今人才队伍的年龄、学历、结构作分析后，预测今后5年的发展情况并确定相关目标。如研究生、本科生和专科生学历人数的比例变化，相对而言比较表面化和浅层次。人才规划虽然预测到集团因业务发展、所处社会环境改变，所需人才队伍类别需要增加，但是，规划中对网络人才、新媒体人才等队伍的建设没有提及，显得规划的超前性不够，没有真正的发挥规划引领现在，思考未来的作用。

2.2 人才发展规划对集团主营业务认识不够 集团成立至今60余年，走过了很长的发展路程，其中起支撑企业发展的还是集团的主营业务，可是规划中，对该公司的冶炼方面的发展并未很重视，相关方面人才的引进、培养及提拔根本没有认真的考虑，显得有些主次不明。

2.3 缺乏有效的执行反馈措施 集团人才发展规划中确定了人力资源管理中各方面的规定及政策，但是规划中这些政策往往是提纲式的，并不是可立即执行的条款措施。在规划中也没有明确如何执行，将这些措施转化为可执行的方法，就是一个很大的难题。在具体反馈中，就不能具体落实。

3 集团发展规划中问题的改进意见

3.1 放宽眼界超前谋划，强化执行反馈调整 人才规划关乎集团未来的发展，在规划制定时，必须眼界放宽，超前谋划。只要将眼光放长远，加强战略思维，才能对人才工作的战略性、全局性有一个正确的认识，才能使人在制定规划时，各项内容具有前瞻性、预见性和科学性。

3.2 认清主营业务，主次分明 公司能够长远发展，主营业务是根本。在人才发展规划中也应优先保证公司主营业务需求人才的种类、数量和质量。在规划制定时主次分明，有利于集团的健康发展。

3.3 完善员工意见反馈途径，认真对待员工合理诉

求 人才规划制定的目的即是为公司发掘人才、培养人才、留住人才。员工作为现实生活中的人，是公司的各项管理规定、制度关系最密切的人，要及时倾听他们对公司各项规定、制度的意见，解决他们的困惑，保证他们的正当权益，这需要在人才发展规划中进行充分的考虑，让他们在集团中有一种主人翁的感觉，这样才能留住人才。

公司未来的发展和规划第3篇

关键词：商业计划 应用实践 效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

公司未来的发展和规划第4篇

关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）

公司未来的发展和规划第5篇

本文以某集团公司为例，首先对集团公司战略管理制度进行调查了解，然后通过指标分析来对企业战略管理进行初步评价，从中找出存在的问题，为企业完善战略管理制度提供合理化建议。

一、企业战略管理制度研究的目的和意义

我国企业内部控制制度建设起步晚，正处在摸索和学习的阶段，但从企业内部管理来看，企业内部控制制度已不适应企业进一步发展的需要，尤其是战略管理制度的发展滞后严重阻碍了企业的持续发展，我们有必要对企业战略管理制度进行调查研究，防范企业风险。我们力求通过案例，结合实际解决企业自身问题。首先介绍案例公司基本情况，通过调查分析提出公司战略管理中存在的问题，最后结合公司实际情况，为公司战略管理制度建设提出改进建议。

二、集团公司基本情况

集团公司属综合行业，经营范围主要为：房地产业、汽车组改装业、证券业、化工机械制造业、环保锅炉制造业、液化天然气业、汽车贸易及服务的投资、高科技产品开发等。

股东会是集团公司的权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项决议权。董事会对股东会负责，依法行使公司的经营决策权；经理层负责组织实施股东会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。集团公司的职能管理部门包括战略运营部、投资融资管理部、财务部、人力资源和劳动保障部、审计部、法规部、企业文化工作部、离退休管理中心等8个职能部门。集团公司下设汽车公司、房产公司、天然气公司三个子公司。

三、集团公司战略管理制度发展现状分析

（一）集团公司战略管理制度发展现状

集团公司战略目标在执行过程中的控制手段主要采用企业业绩衡量指标分析的方法，而预算控制主要是通过财务预算控制当期财务指标，年度财务预算则根据上年实际经营情况编制。

根据战略控制手段在集团公司的实际应用情况，我们以集团战略运营部和财务部为核心，以其定期的三大战略运营分析为切入点，对其运营效果和应对措施进行评价分析，以找出某集团战略规划从制定到控制的各个环节的风险点、控制的薄弱环节，为下一步的改进工作提供方向和依据。

（二）集团公司战略管理分析

1.集团公司战略管理总体分析

我们首先对与战略运营相关财务指标在预算控制与实际效果的比较分析，判断集团公司在战略规划方面的运行效果（见表1）。

从上述经营指标可以看出，三大板块的2008年度主要战略经营目标均未完成，其中以房产置业主要经营指标完成最差，主要原因是：

房地产2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增加139.31%，计划目标较上年实际完成基数增量较大，而根据房产置业2002年至2006年的销售收入平均涨幅为30%左右的情况来看，2008年度战略经营目标制定过于激进；同时2008年房地产业受宏观经济影响较大，这也反映出公司战略分析环节中对外部环境因素的考虑不够充分。

汽车服务板块未完成规划目标的主要原因与房产置业同出一辙，2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增长90.61%，而战略规划时对该行业市场占有率的预期增量过于乐观，从而导致目标值偏高。但该板块利润率完成较好，也说明企业在战略规划时对于成本费用估计过高。

能源板块战略经营目标各项指标较其他两个单元完成较好，主要是该板块战略目标规划在2008至2009年采取了保守稳健政策，但2010年以后战略目标有重大调整，这对能源板块在2010年以后的经营发展也是一个重大的挑战。

从上述指标分析图可以看出集团公司2002年至2006年三大板块主营业务收入平均增长率为22.6%，2008年至2009年三大板块主营业务收入预计增长率超过70%，而实际2008年较2007年三大板块主营业务收入实际增长率为24.51%，2007年至2008年能源、汽车服务板块各项实际经营指标呈平稳小幅上涨趋势，只有房地产置业2008年较2007年实际经营指标呈小幅下降，主要是2008年宏观经济影响的结果，不可控因素占主要原因，从上述指标分析可以看出战略规划与实际年度运行效果相差较大。

对集团公司战略管理进行初步了解后，我们决定将集团财务战略作为重点进行分析。从集团层面的考虑，财务战略中的筹资战略应作为重点，而筹资计划与公司战略的匹配、筹资的统一调度、融资成本的合理化设计等筹资活动都应在公司战略中有所体现。

集团公司2008-2017年战略融资规划预计1143亿元，融资方式为资本融资、债务融资和其他形式的融资形式，融资规划未细分到集团及三大板块中，由于三大板块所处的行业发展阶段不同，对各版块融资方式的选择应有所不同，同时三大板块均属于资金密集型的行业，作为集团统一调控融资活动显得更为重要（见表2）。

通过上表可以看出集团及所属三大板块2006年至2007年长短期偿债能力均有显著提高，房地产、汽车股份受行业经营特点及经营发展的影响速动比率较低，长期负债比重2008年较2007年有较大幅度减少。从报表数据来看集团包括下属专业公司资产负债率逐年降低，营运资本逐年上升，说明集团重视企业的后续发展，资产结构更趋合理。

2.房产置业板块战略管理分析

在了解了集团公司战略管理基本情况后，我们选取集团公司房产置业板块2008年财务效益状况、资产运行状况、偿债能力状况、企业发展能力状况在全国同行业平均水平和优秀水平之间做了比较分析。

在对房产置业板块2008年业绩指标评价分析中发现地产业综合指标处在行业中等水平，其中的财产效益状况接近同行业平均水平，资产运行状况低于同行业平均水平，发展能力远低于行业平均值。偿债能力高于行业平均水平但低于行业优秀水平。

（1）财务效益状况分析

通过以上对比分析，可以看出该企业自有资本获取收益能力高于同规模平均水平1.24%，但是低于规模优秀企业6.16%，造成这种情况的主要原因是企业净资产的增长与经营积累不相匹配，比如净资产中由于资产评估增值而增加的资本公积数额较大，非经营因素对净资产增量的影响较大。

（2）资产营运状况

资产营运状况是房产置业四个基本指标中较差的，除了应收账款周转率高于同行业平均值外，其他几项指标均低于全国同行业平均值，说明该公司资产运行效果不好，这与该公司资产中存货年末结存较大、其他应付款等非经营性资产占资产总额比重较大有关。

（3）偿债能力状况

通过以上分析对比可以看出，该企业速动比率比同规模平均水平高38.52%，比同规模优秀水平低34.68%。该企业速动比率接近100%，该项指标较好，但与优秀水平仍有差距，原因是该公司流动资产中存货比重较大，速动资产剔除了存货因素，存货占流动资产的51.85%，使得该企业速动比率受到影响。同时虽然该公司速动比率接近100%，但其流动资产中存在大额内部往来款，占流动资产的36.85%，该笔款项变现能力不确定，公司的短期债务偿还能力受到影响。

（4）发展能力状况

销售增长率反映企业营业收入增减情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。通过以上对比分析可以看出由于受2008年宏观经济的影响，该公司销售出现下降。

从上述指标可以看出集团公司房地产板块发展周期已经达到成熟期，除去2008年的宏观经济因素的影响，该行业应执行稳健的经营理念，这与集团公司房地产板块2008年至2017年远景战略规划中经营发展确定的增量相吻合。

四、集团公司战略管理制度面临的问题

综合上文中集团公司战略管理现状分析情况我们可以看出，集团公司目前的战略流程基本符合战略管理的要求，但在战略分析中重点放在行业前景预测和自身竞争能力，但对行业预期的其他因素考虑不充分，比如同行业竞争强度、消费者的购买习惯、国际同类产品的冲击等，在企业核心竞争力中的判断上对人力资源、技术资源的考虑不充分。

1.战略运行分析制度缺乏可操作性

公司制定了战略运行分析制度，在实际操作过程中也基本是按照制度执行的，战略运行分析虽然在信息沟通、应对策略的制定上较为及时，但运行分析提出的应对策略内容较为空泛，缺乏可操作性，对战略运行的调控未起到积极作用。同时仅仅通过运行分析制定下一步应对策略，以职能部门的力量是达不到预期效果的。

经过我们调查了解发现，战略规划的制定与实际运行效果比较发现相关战略指标的制定与实际执行成果出入较大；

从上述柱状分析图可以看出某集团2008年战略目标采用的是较为激进的发展理念，但实际完成效果不理想，但2008年各项经营指标实际完成较2007年均呈稳步发展趋势，而其增长应归功于某集团以前年度快速发展的惯性带动，战略目标规划的实现缺乏实务性、操作性，这也使得2008年做为某集团新战略实施的第一年未能达标，此实施效果对2009年及以后年度战略目标的控制与调整应有所警示。

2.战略规划不明确

财务战略规划中对筹资方式未作明确规划，同时也未对三大板块筹资规模作具体分割，对不同筹资方式、不同板块所处的发展阶段未作进一步分析论证，由此对筹资成本、不同发展阶段中经营风险与财务风险的搭配在财务战略中未作分析规划，可能造成集团在资金筹集、分配上的计划性不强，筹资成本缺乏预期策划、不能充分考虑经营风险对筹资风险的影响、造成资金运营效率不高。

五、改进集团公司战略管理制度的建议

1.强化集团公司调控手段

公司应当强化战略管理中的调控手段，仅仅通过运行分析制定下一步应对策略以职能部门的力量是达不到预期效果的，有必要对战略从设计到制定所进行的分析、计算从新审核，重点突出对战略环境变化的考虑，以战略项目的经营业绩来衡量来分析战略运行效果，关注可能引起战略失效的主要因素，如出现可能的实效因素，应由职能部门和业务单位及时提出应对方案提交董事会决策。

公司未来的发展和规划第6篇

企业用未来学预测和应对市场变化增多

130多年来，人们一直在抱怨Qwerty键盘。Qwerty键盘以“通用”打字机首排前6个字母命名，19世纪60年代由发明家克里斯托弗・萧尔斯(ChristopherSholes)发明。这种键盘毫无逻辑可言，它笨拙而让人难以理解，但它和方向盘一样，都成了文化标志。无论发明家们如何努力，他们都没能成功取代Qwerty键盘。

日本打印机与传真机制造商“兄弟公司”(Brother)对此感到沮丧。十多年来，它聘请了未来学家、情景规划师以及其他预言家来评估，键盘何时会被更聪明的语音识别软件所取代，并最终进入古董店。“我们谈了十多年语音识别，它还是不成熟，它听不懂我的曼彻斯特口音。”迈克尔・丁斯代尔(MichaelDinsdale)表示，“它现在或许还不可行，但我们相信，它将来肯定可行。”他是兄弟公司通讯总监和“未来小组”(FutureGroup)的成员。

和兄弟公司一样，全球各地的公司正日益实践未来学的迷人艺术来了解这个日新月异的世界。科技公司用它来探究消费趋势。有着长期全球投资策略的企业，正在探究可能对企业未来有意义的情景。部分企业也利用未来规划作为营销工具，帮助顾客早做打算。

支持者们声称，由于不断加快的技术变革，以及新的创新、创意与风险在全球不断出现，对企业来说，要想抓住未来，过去很少有比现在更好的时机。而2001年9月11日的恐怖袭击，以及安然(Enron)的倒闭，则是额外的推动力。几位未来学家都认为，这些事件震醒了企业界甜蜜的全球化美梦，动摇了人们对市场力量的信心。

商业、能源和投行等领域的“未来”情景

在这些未来学家中，他们的类型几乎与他们设想的未来情景一样多。

全球商业网络(Global Business Network)是一家总部位于旧金山的咨询公司，埃蒙・凯利(EamonnKelly)是该公司的首席执行官，也是新书《非常时代》(PowerfulTimes)的作者。他认为自己不是未来学家，尽管他大胆宣称，人类历史处于“自启蒙时代以来……意义最为深远的拐点”。他表示：“未来学一词，可能不足为信，听上去有点像要把一门艺术变成一门科学。”他的任务是，把企业高管从自我感觉良好的观点中摇醒，这样他们就能为意外做好准备。为此，他曾将这些高管带出办公室，去拜访吸毒成瘾的人，以及他们平常不会遇到的人，向他们展示先进的视频游戏等未来技术，强迫他们探究起初感到不安的未来情景。但他没有进行预言。

30多年前，皇家荷兰壳牌(Royal Dutch Shell)在著名战略师皮埃尔・瓦克(PierreWack)的带领下，开发了“情景规划法”。壳牌开始也认为未来无法预测，但它规划的情景的确包括了一些重大事件，比如：1974年石油危机和苏联解体。这些规划帮助公司在事件发生时，迅速作出了反应。

今年，在法国经济学家阿尔贝，布列桑(AlbertBressand)的领导下，壳牌的情景规划师重新设计了他们的方法。受到“世贸双子塔袭击”与“安然倒闭”的启示，他们把重点放在不安全与不信任等问题上，并规划出今后20年，世界(包括壳牌)对这些问题可能作出反应的三种情景。此外，他们甚至做了一些预测，尽管布列桑先生巧妙地称之为“预定趋势”。一个预测是，今后20年，有两个国家将是全球“最重要的变革之源”：美国和中国。另一个预测是，中国与印度的迅速发展，使世界更依赖能源，因而重新建立了石油需求与经济发展之间的联系。

投资银行摩根士丹利近十年来一直在利用未来规划，既指导自己的企业策略，也帮助它的客户，但它对未来学的术语感到不安。“我们完全不用未来学这个字眼，它会让未来规划丧失全部可信度，”摩根士丹利欧洲策略部门主管尼古拉斯・特纳(NicolasTurner)表示。

但他想起了1997年以来的两件事，证明了这项工作对摩根士丹利的重要性。第一件是，在日本进行预测，关注“金融改革”后的机会，得出的结论是“没有可信的经济上升趋势”。该预测的一个结果是，摩根土丹利降低了它在日本零售经纪业务上的目标。另一件就是召集资深银行高管们开会，他们怀疑即将到来的欧洲单一货币所创造的机会。他们共同得出了一些可信的陈述，迫使他们想象欧元区会是什么样子。他们意识到了潜力，结果是更乐意为欧元区计划投入资源。“有一种力量迫使人们跳出安乐窝，”他表示。

尼古拉斯・特纳最近的一个项目是探究对冲基金的未来。对冲基金是摩根士丹利的关键客户，因为摩根士丹利有庞大的大宗经纪业务。

可信度仍是个问题。2001年以来，为解决可信度问题，包括：办公技术集团必能宝(PitneyBowes)、移动电话制造商爱立信；摩根士丹利在内的跨国企业，都支持了“企业展望网络”(Corporate Foresight Network)，该网络寻求改进这些“练习展望未来艺术”者的工作方法。

企业管理团队对情景规划作出反应的状况正趋改善

有员工做情景规划是一回事，但让管理团队对这些规划作出反应，而不是把他们束之高阁，又是另一回事了。

伊恩・皮尔森(Ian Pearson)受雇于英国电信(BT)集团进行趋势预测，虽然他自豪地称自己为未来学家，但他承认那是一个“怪诞的头衔”，并承认并非一帆风顺。

1985年当他加盟英国电信时，该公司几乎所有营收都来自语音电话业务。但他表示，对所有技术研究人员而言，未来显然是宽带时代。我们的众多高级经理人不同意这一点，直到1993年，业界才真正开始认真对待宽带，”他表示。如今，他相信情况正在改善，英国电信“更愿意承认，世界正瞬息万变。如今，在这里做未来学家更舒坦了。”

在壳牌，布列桑博士表示，所有10亿美元及以上的投资项目，都必须根据他设计的三种可能情景进行测试，以观察效果如何。该公司也派出其情景规划师到单个业务部门，帮助制定策略。他们可以在地缘政治、环境和社会趋势等问题上提出建议。

与此同时，日本兄弟公司10月中旬召开了一次会议，邀请了公司高级经理人和顶尖客户来到伦敦，他们展望的未来情景是，办公室已经过时，大量工作是在家中远程完成。这种情景让兄弟公司开发出了能兼作客厅茶几的打印机，给与会者留下了深刻印象。

公司未来的发展和规划第7篇

[关键词]电力行业；电力规划；负荷预测

中图分类号：TM732 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0073-01

电力事业是我国基础经济的支持，近几年，电力事业的发展速度非常快，致力于满足生产、生活的用电，社会用电的压力与日俱增，促使电力行业面临巨大的供电压力，电力行业必须通过电力规划，才能保障电力事业的稳定发展。电力行业规划电力项目时，深化了负荷预测，利用负荷预测，保障电力规划的科学与合理，在负荷预测的基础上，提高电力规划的可靠性。

一、电力规划中的负荷预测

电力行业在电力规划中，需要收集各项电力资料，根据当地电网的供电情况，预测一段时间内负荷的变化情况[1]。负荷变化的周期不定，以当地电网公司的时间规划为主，一般为5年、10年、20年为间隔段。负荷预测的目的是协助电力规划，保障电力规划负荷电网的实际情况，针对电力规划中的负荷预测进行如下分析：

1、负荷预测的方法

电网公司以当地用电实况为基础，预测负荷变化。比较常见的负荷预测方法主要有四种，分析如：（1）神经网络预测，该方法在电网系统内，利用计算机找出负荷之间的映射关系，再按照神经网络预测的方式，实现一定程度的学习，细化分析负荷的映射，由此得出未来负荷的变化情况，预测出负荷的动态情况；（2）专家系统，此方法偏重于历史负荷，电网系统内的负荷以历史记录的方式存储，专家系统通过分析历史负荷，结合影响负荷变化的因素，按照专家的思维方式，分析历史负荷的变化规律，推理并预测未来负荷；（3）灰色数学方法，充分利用数学概念中的序列理论，利用序列变化的方式，转化负荷的变化状态，促使其具有规律性，规律负荷可以生成灰色数学建模，而模型中反馈的未知负荷，可以表达出符合预测的变化状态；（4）模糊控制，其利用模糊理论和数学理论，有针对性的进行负荷预测，准确的控制具有数学理念的负荷变化，促使整个负荷预测的过程都处于控制状态，得出负荷预测的结论。

2、负荷预测的评价

负荷预测能够判断电力行业的需求，按照行业本身的需求进行电力规划，评价负荷预测的价值[2]。例如：某电网公司预测负荷的年平均增长率，找出用电过程中的规律变化，进而制定电力规划的方案，该电网公司参考整个地区往年的用电量，着重分析用电的增长规律，通过以往的数据预测未来对电荷的需求量，完善电力规划的内容，该电网公司负荷预测的数据为，地区年用电量较往年增长8%，前年与上年比较出现了6.83%的负增长，而去年与前年相比又达到了19.62%的反弹增量，因此，该电网公司深化负荷预测，制定未来5年的用电计划，合理规划电力分配，将电力规划与该地区的经济效益、产生发展直接挂钩，利用电力规划推进企业生产，最大程度的创造经济效益。

除了年平均增长率的预测方式外，部分电网公司还会采取产值单耗预测，协助电力规划，为生产、生活提供合理的规划用电。地区产生的产值单耗，存在明显的负荷浮动，电网公司根据产值单耗的浮动变化，为电力规划提供基础的保障信息，稳定地区产业的用电发展，利用负荷预测制定电力分配的计划，加强电力行业的经济建设。

二、基于负荷预测的电力规划

根据负荷预测的结果，提高电力规划的水平，重点分析电网系统内的电源规划和电力规划，体现负荷预测在电力规划中的应用效果。

1、电源规划

电力规划在负荷预测的协助下，需要实行多电源供电，防止用电地区出现大规模的停电。一般情况下，电网公司电力规划中，设计两个直供电源，分别是110kv和220kv，满足城市变电的需求，电网公司规划电源时，需要与多个设计部门进行协商，既要商讨电源规划的占地面积，又要完善最终的勘测设计。例如：某城市电网公司经符合预测后发现，原本电力规划与城市用电存在严重的矛盾，该城市的城东地区经常发生停电事故，所以该电网公司将城东的电源规划改为两回10kv供电，分担原有电源的压力，实现多项电源供电，优化电力规划中的电源分配。

2、电力规划

电力规划是城市用电的基础，如何利用负荷预测做好电力规划，成为电网公司重点考虑的问题。电力规划时，需要全面分析负荷预测的内容，更重要的是收集基础资料，辅助电网系统的规划与建设[3]。电力规划对负荷预测的需求比较大，负荷预测中包含电力规划所需的基础用电资源，例举电力规划的基本资料，如：（1）5年中电网公司内统计的用电信息，如供电、线损等，汇总用电信息中的最大值和最小值；（2）5年内电网公司的电力分配信息，统计城市地区不同行业的用电量，掌握各个企业的用电规模；（3）10年内电网公司统计的负荷数据，包括负荷预测的历史资料；（4）电网系统的结构图，提供根本性的结构分布；（5）明确电网系统内的等级电压，准确的标注出各个等级的电量；（6）以5年、10年为期限，制定负荷变化的预测图，辅助电力规划。

三、电力负荷预测的规划设计

电力规划及负荷预测是电网系统的重要部分，有利于提高电力行业的发展水平，按照电力行业的需求，分析电力负荷预测的规划设计，降低负荷预测的难度，同时为电力规划提供准确的预测服务。

电力负荷预测规划设计的核心是负荷预测模块，电网公司根据电力规划，设定负荷预测的目标，可以将负荷预测模块分为三部分[4]。第一部分是负荷预测的方案，根据电力规划的实际需要，选择单耗法配合模糊回归和灰色预测，为电网公司提供准确的预测方法，保障负荷预测的准确性；第二部分与电力规划的目标相关，包括历史电力负荷数据、经济发展指标、工业发展指标、其它产业发展指标四项因素，指示负荷预测的方向，最终负荷预测的结果会根据不同的因素划分；第三部分是负荷预测模块的结论部分，电网公司按照负荷预测的结论，评估电力行业的供电能力，结合当前容载比，设计电力规划的布点，稳定负荷预测及电力规划。电力负荷预测规划设计是电力规划与负荷预测的综合表现，一方面掌握电力规划的需求，另一方面提供负荷预测的数据信息。

结束语

负荷预测为电力规划提供根本性的数据资料，辅助电力行业实行电力规划，以此来确保电力规划的准确性和稳定度，促使电力规划负荷社会用电的实际需要。电力行业在电力规划中，非常注重负荷预测的应用，而且负荷预测反应了电网系统的真实情况，推进电力行业的发展，体现出电力规划及负荷预测在电力行业中的重要价值。

参考文献

[1] 邹汝杰.眉山电力负荷预测的规划布点管理系统设计[D].电子科技大学，2012.

[2] 黄冬燕.对城市电网规划需求及负荷预测的分析[J].科技资讯，2010，35：98-99.

公司未来的发展和规划第8篇

关键词：上市公司；反收购；毒丸计划

中图分类号：D923.99 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）14-0116-03

上市公司反收购是针对收购而言的，尤其是敌意收购。上市公司收购是指投资者为了取得或巩固对特定上市公司（通常称为“目标公司”）的控制权，通过在证券市场上购买该上市公司有表决权股票来实现其目的的行为[1]127。敌意收购是指绕过目标公司的管理层，未获得其配合的收购。在上市公司反收购法律规制上，我国以《证券法》和《上市公司收购管理办法》（简称《收购办法》）为主，但至今仍未形成系统的、具体明确的反收购法律规制体系。

针对目前国际上广为盛行的“毒丸计划”反收购策略，我国法律并未作出明确的规定，但实践中已被广泛采用。在2005年盛大收购新浪案中，盛大斥资2.30亿美元购进新浪19.5%股权，随后新浪抛出毒丸计划，规定盛大只能再购买不超过0.5%的新浪股票，否则毒丸计划将生效，计划包括新浪其他股东将均有权以半价购买新浪公司的普通股，使新浪股本迅即增倍[2]261。最终，盛大放弃了对新浪的收购。另外，在著名的凯雷对徐工收购案中，为应对凯雷退出后出现同业竞争对手敌意收购，凯雷徐工向中国商务部提交了“毒丸计划”[2]261。

一、反收购“毒丸”计划的概述

（一）毒丸计划的历史和发展

毒丸（poison pill）是美国著名的并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票。后来利普顿对毒丸计划进行了改进，将可转换的优先股转换为可以低价买进目标公司的股份或债券，或将股票以高价卖给收购人的期权，这样就大大地稀释了收购方的股权，增加了其收购成本[3]16-17。自特拉华州法院在Moran v.Household International,Inc.省略)、eBay等公司均在2005年通过了类似的计划。

（二）毒丸计划的种类

创设至今，毒丸计划在实践中已经过几代的演变和发展，呈现出多种具体方式，依据发行证券的不同大体分为以下三种：优先股毒丸。指向公司原有股东发行优先权待定的优先股。股东选择权毒丸。股东选择权毒丸是毒丸计划中最常被目标公司选用的毒丸。其分为外翻式（Flip-over）毒丸和内翻式(Flip-in)毒丸。外翻式毒丸指，当收购人收购一定量的股份达到触发点后，目标公司的股东有权以半价购买收购公司的股票，通过稀释收购人的控制权达到吓退收购人的目的[4]68-69。内翻式毒丸是指，权利凭证的持有人有权以折扣价格购买目标公司的股票，权利凭证持有人一般就是目标公司的股东，但收购人持有的权利凭证归于无效[4]743。负债毒丸计划。是指目标公司在遭受收购威胁时，通过大量举债，增加公司债务的方式，增大收购方的成本。

二、“毒丸”计划在我国适用的可行性分析

（一）我国上市公司的反收购发展状况

与美国上百年的证券交易市场相比，我国证券市场仅仅不过20年的历史，还处于新生儿阶段。同时，我国证券交易市场的发展史也是一部国有企业的改制史，这就导致了我国证券市场非流通股和国有股股权高度集中的特点，为证券市场上公开的收购设置了“天然屏障”。

1993年上市公司第一起收购案“宝延风波”后，至2004年记录在案的收购仅仅20多件。近年来，一方面随着2007年12月我国股权分置改革的基本完成，流通股的数量在不断增加。另一方面，经济全球化，尤其是金融市场和资本市场全球化程度的不断提高，使得我国证券市场在不断地开放中走向完善和成熟。这些条件必将会使上市公司收购的“天然屏障”逐渐解体，提高了我国证券市场上收购和反收购战发生的可能性。

（二）我国实践中的反收购策略

目前我国对上市公司反收购策略并没有具体的法律规定，但实践中，借鉴国外的反收购经验，我国目标公司常见的反收购措施如下[5]288：驱鲨剂，在公司章程中设置障碍，规定收购须获得“超级多数”的股东同意或提供“公平行为”。毒丸术，公司面临收购或威胁时，董事会可启动“股东权利计划”，通过股东结构重组，降低收购方的持股比例或表决权比例，或增加收购成本以减低公司对收购人的吸引力，达到反收购的效果。焦土术，通过资产重组降低公司资产、财务、业务质量，以减低公司对收购人的吸引力，达到反收购的效果。白衣骑士，寻找善意合作者，以保护管理层和现股东，抵御恶意收购。围魏救赵，寻找收购方的主体资格、收购程序、资金来源及经营过程中不规范之处，以攻为守，使收购方自顾不暇，被迫偃旗息鼓。

由此可见，虽然我国法律并未明确规定“毒丸”计划，但在实践中已被目标公司采用。另外，我国多家海外上市公司都在章程中制定了毒丸计划，例如九城网游、百度、搜狐等。不难看出“毒丸”计划主要是被我国在海外上市的公司所采用，在国内注册上市的公司至今基本没有采用过“毒丸”计划，这是与我国证券市场的发展、反收购立法及公司治理密切相关的。

（三）“毒丸”计划在我国现行法律下的适用空间

目前我国直接对反收购进行规制的法律是2008年修订的《收购办法》第8条和33条。修改前的《收购办法（2002年）》33条，明确将反收购决策权交给了目标公司的股东会，并禁止董事会提议如下事项：“(一)发行股份；(二)发行可转换公司债券……(四)修改公司章程……”该条中禁止发行股份和可转换公司债券及禁止修改公司章程的规定是对“毒丸”计划的否定。

2006年的《收购办法》删除了“禁止发行股份和可转换公司债权及修改公司章程的规定。现行的《收购办法（2008年）》在这方面了维持了2006年的规定，也就是说我国法律对“毒丸”计划的实施预留了适用空间。

另外，2005年《公司法》的修订在公司治理和资本制度方面，赋予了公司更多的自治权。投票权的分配允许公司章程不按持股比例来分配，股东表决权的行使方式也由公司章程进行规定，同股可以不同权。并且，修订后的《公司法》还增加了新增资本股东优先认购权的规定。《公司法》做出的这些修改，无疑为“毒丸”计划在中国的实施提供了法律依据[2]261。

三、完善立法，规制“毒丸”计划在我国的适用

（一）“毒丸”计划决策权的归属

公司未来的发展和规划第9篇

第一章

总

则

第一条

为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：

（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责：

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容：

（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下：

（一）

战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

（二）

公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。

（三）

科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。

（四）

战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。

（五）

各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。

（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下：

（一）

科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。

（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（一）集团战略规划进行了重大调整。

（二）公司战略进行了重大调整。

（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。

（四）外部环境发生了重大变化。

（五）内部资源和能力发生了重大变化。

（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。

第六章

奖

惩

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。

第七章

附

则

第十九条

战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要

在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。