团队认知是团队集体的知识结构，影响团队表征、收集、分享与整合任务相关信息的一系列认知加工过程。而实际上，创造过程本质上是信息加工过程，依赖于团队如何对现有信息进行重新表征和加工，表现为创造性地联系与整合。那么，团队认知因素对于认知加工、整合、再创造，进而产生创造性的成果到底有没有影响？团队认知又是如何影响创造力的？
团队认知与团队创造力
创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点，新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地，团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法，一般被视为团队创新的子过程。在此基础上，团队进一步实施创新想法，从而实现创新。因而，团队创造力是团队创新的重要前提，对组织发展有重要作用。
信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似，与个体类似，团队也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量，并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段，是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性，前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度，后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域，即团队心智模型的质量高低。
团队的认知能力，团队成员的认知特征，如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力，认知闭合需要较低，即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机，表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息，对任务有多元化的理解，对任务解决有不同的意见，思维发散程度较高，则能有效减少团队寻求一致的倾向，提高认知深度，进而促进团队创造力。
共享心智模型与团队创造力
共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性：一是相似性，衡量团队成员心智模型的一致性程度，决定团队信息加工的方向，相似性越高，团队成员分析和理解问题的角度越一致；二是正确性，衡量成员心智模型质量的高低，决定团队信息加工的深度，正确性越高，成员问题表征的准确性越高。
心智模型相似性与团队创造力的关系
心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础，一方面优化沟通、协调和后援，策略执行等团队过程，另一方面提高团队绩效，包括任务成绩，任务完成效率和安全绩效，决策质量等团队绩效指标，此外，心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。
团队成员的心智模型越相似，团队绩效越好。但是，团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处？当然不是，共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时，成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突，从而有效利用认知多样性，在这种情况下，成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外，心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息，或者选择性地接受片面信息，导致团队对自身处境的表征存在较大误差，不利于团队创新。由此可见，在某些情境下，团队心智模型的高度一致可能存在负面作用，特别是要求团队发挥创造力时，其阻碍效应可能更加明显。
团队创造力与常规绩效明显不同，更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念，这就要求团队拥有多元化的信息，并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言，相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息，而忽略了各自的独特信息，造成信息取样偏差的可能性更大，结果导致团队信息共享效果下降，团队创造力受阻；二是成员心智模型高度一致时，团队可能形成群体思维，成员过分追求一致，不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化，难以创新。相反地，一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异，正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明，团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队，由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角，这扩大了团队的认知资源库。
在团队互动的过程中，异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息，更多的异议能加深团队对任务的理解和反思，从而产生更多的新颖且有用的想法，促进团队创新。此外，异质性团队的成员如果善于换位思考，将能更好地进行信息的精细加工，创造力表现会更好。
综上，尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架，优化团队沟通和协调，提高团队任务执行的绩效和效率，但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境，团队缺乏多元化的信息输入，难以对任务进行深入的信息加工，不利于团队提出富有创造性的观点和方法。
心智模型的正确性与团队创造力的关系
心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效，并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效，而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣，对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确，如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的，无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此，只有当心智模型的正确性较高时，团队创造出的结果（想法、产品或服务）才能发挥价值。
心智模型反映了成员的知识结构，其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高，代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提，个体或团队所掌握的领域知识越深入，创造力则越强。因此，当团队拥有高质量的心智模型时，团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释，建立起对任务的深入理解。在此基础上，能够进行更加深人的信息加工，从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案，以及价值更高的创新实践等。
因此，相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标，对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言，相似性指标的影响更大。在常规情境下，团队达成共识更有利于团队协调一致，即使采用的不是最优策略，也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言，团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程，会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响，一是信息来源是否多元化，即团队看待问题的角度是否具有多样性；二是信息编码是否准确，即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说，团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息，还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质，即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标，因此，我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。
心智模型
对团队创造力的影响
当成员心智模型正确性高且相似性低时，团队创造力最高；而当成员心智模型相似性高但正确性低时，团队创造力最差。心智模型相似性阻碍团队创造力，团队成员心智模型越相似，团队创造力反而越低。相反，心智模型正确性有利于团队创造力，正确性越高，团队创造力也越高。心智模型相似性和正确性还会共同影响团队创造力，具体而言，当团队成员对任务的理解正确且多样化时，团队创造力最高；而当团队成员心智模型彼此相似但错误时（也即集体犯错），团队创造力最差。
关键词： 五年高职 专业教学团队 绩效评价
一、五年高职专业教学团队绩效评价的概念
随着我校五年高职专业教学团队建设的开展，各专业教学团队通过一系列活动，取得了一定成绩，如何正确评价各专业教学团队的建设成果，成为摆在学校领导面前必须解决的问题，在此我们开展研究。
绩效评价又称绩效考核，是绩效管理中的核心环节，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，对组织整体及其成员的工作任务完成情况、组织目标的实现程度及成员个体的发展情况进行科学客观的描述。对绩效评价的认识，应把握以下几个方面。
1.由于绩效会因时间、空间、工作环境等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，因此，对绩效的考核评价必须是多角度、多方位和多层次的。
2.绩效是可以衡量和控制的，是可以用具体设计的绩效指标和绩效标准进行评价和管理的。
3.绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，是绩效管理不可或缺的环节。
4.绩效评价是运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法，以事实为依据，对与个体工作有关的态度、行为和结果进行评价，考察个体的实际绩效，了解个体可能发展的潜力，以期获得个体和组织的共同发展。
5.成功的绩效评价可以在激励组织的变革创新、开发个体的工作潜力及实现组织与个体的共同目标上起到积极的促进作用，但其实施过程中一旦出现偏差就可能导致团队工作效率下降、成员工作士气低落等不良后果。
参照绩效评价的定义，笔者将五年高职专业教学团队绩效评价界定为：指评价主体根据五年高职专业教学团队的目标任务或绩效标准，依照一定的评价原则和评价方法，对五年高职专业教学团队及其成员的任务完成情况、目标实现程度及能力发展情况进行科学合理的综合描述。
二、影响五年高职专业教学团队绩效的主要因素
1.团队组成结构的影响
五年高职专业教学团队的组成结构是影响其绩效水平的重要因素之一，包括团队带头人的综合素质、团队成员的差异性及团队规模等。
（1）团队带头人的综合素质
五年高职专业教学团队带头人在五年高职专业教学团队中扮演着重要角色，其领导能力、学术水平及威望等会对团队的文化氛围、运行机制、发展方向等产生重要影响。一方面，五年高职专业教学团队带头人的行为直接影响五年高职专业教学团队成员之间的关系，这种关系对五年高职专业教学团队成员的心理和行为等有重要意义。另一方面，五年高职专业教学团队带头人的领导能力对整个五年高职专业教学团队的和谐、正确、持续的发展具有重要的促进作用，在对整体五年高职专业教学团队的运行产生直接影响的同时，对五年高职专业教学团队总体绩效水平的提高具有一定的间接作用。
（2）团队成员的差异性
五年高职专业教学团队成员的差异性即其构成特征，是五年高职专业教学团队成员个性、性别、态度、背景或经验因素的混合物。团队成员的差异性主要体现在年龄、学历、职称、教龄等方面的差别。其中，教师年龄结构合理与否，直接关系到教学的发展潜力，也关系到总体教育质量的提高；学历代表接受正规教育的程度，团队中教师最高学历的构成状况可以反映他们的专业水平及发展潜力；合理的职称结构既能充分发挥各级教师的作用，又有助于保持专业特色；教龄结构在一定程度上与教学经验成正相关，教龄越长表示教师本身所积累的教学经验越丰富。五年高职专业教学团队差异性程度越高，越有利于通过分工合作发挥成员之间的能力互补功效，进而有利于五年高职专业教学团队整体绩效水平的提升。
（3）团队规模
五年高职专业教学团队规模即组成团队的人员数量，其设置的合理与否在一定程度上影响五年高职专业教学团队绩效水平的高低。通常来说，在规模较大的团队中，人数比较多，技术力量雄厚，每个人的研究领域有差异，这种差异有利于五年高职专业教学团队从不同层面分析解决问题，有效推动五年高职专业教学团队教改工作的开展；规模小的团队中，技术力量比较薄弱，承担教研项目的能力有限，成果也相对较小。不过，根据组织行为学的相关理论，团队人数过多会影响成员之间的沟通和理解，难以形成凝聚力和相互责任感。因此，五年高职专业教学团队规模对绩效的影响并不是绝对的正相关或负相关，规模过大或过小都可能降低绩效。
2.团队运行过程的影响
团队绩效是通过团队个体成员的共同努力而得到的集体成果，需要团队成员发挥各自所长实现团队的目标，完成任务。五年高职专业教学团队运行过程对团队绩效的影响主要通过团队人际互动和团队文化氛围实现。其中，团队文化氛围是团队人际互动的结果沉淀，在一定程度上可以涵盖五年高职专业教学团队互动的内容。
3.团队组织环境的影响
简单地说，有一定激励作用和使人感到安全的组织环境有利于提高五年高职专业教学团队绩效水平，具体表现为：良好的组织环境可以让团队感受到来自组织的支持，有利于创建团队成员的心理安全感，使其更有实现自身价值和创造新价值的动力；支持性的组织环境可以满足五年高职专业教学团队的物质保障，给予五年高职专业教学团队一定的自由决策权，让五年高职专业教学团队对其自身绩效负责，鼓励五年高职专业教学团队成员充分发挥潜力；支持性组织气氛通过营造出合作和开放的氛围，能够加强五年高职专业教学团队协作和成员沟通，提高五年高职专业教学团队的效能。
三、五年高职专业教学团队绩效评价的对象和主体
1.五年高职专业教学团队绩效评价的对象
评价对象又被称为评价客体，解决的是“评价谁”的问题。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层面都负有责任，如果只单独以团队整体作为绩效评价的对象则无法显示每个团队成员的绩效情况，这样很不易于团队管理，从而大大降低团队的工作效率。此外，还会滋长团队成员工作偷懒、搭便车等不良作风；只把团队成员个体作为绩效评价对象的做法也是不科学的，从理论上讲，团队的整体绩效并不是团队成员个体绩效的简单综合，过分重视个体绩效会使团队的运作逐渐背离总体目标。因此，为了保证评价的有效性，必须从团队整体和成员个体两个层面对五年高职专业教学团队的工作行为、成果和能力进行评价。
2.五年高职专业教学团队绩效评价的主体
评价主体是具体一次评价活动的实施者，解决的是“由谁来进行评价”的问题。不同评价活动可以选择不同的评价主体，五年高职专业教学团队绩效评价既可以是由学校主管部门组织进行的外部评价，又可以是从学校、团队自身、学生等不同层面进行的内部评价。因此，五年高职专业教学团队绩效评价的主体包括学校主管部门、学校、团队带头人、团队教师及学生等。
四、五年高职专业教学团队绩效评价的目的与原则
1.五年高职专业教学团队绩效评价的目的
五年高职专业教学团队绩效评价的目的并非单纯区分好与不好或判断优劣程度，而是为了有针对性地强化教学团队的建设效果，确保教学团队健康有序、持续高效地发展。
（1）评判与巩固团队工作成果
对五年高职专业教学团队进行绩效评价的一个直接目的就是评判团队的工作过程与成果，为学校管理层是否应当在人力、物力、财力上给予更多支持提供决策依据。同时，对于工作成果突出的教学团队，可采取一定奖励形式予以肯定，并将团队建设的优秀经验向其他团队推广，使团队成员有干劲、有精神地继续保持高绩效。
（2）改善团队绩效问题
通过绩效评价，可以发现五年高职专业教学团队建设中的一些问题，使成员们对团队整体及自身有更清晰正确的认识，并在绩效评价中充分了解自己的优势和不足，有针对性地扬长补短，为改善团队绩效问题制定出更符实际情况和更具有实际操作性的发展计划与思路。
（3）提高团队绩效水平
对五年高职专业教学团队进行绩效评价是为了对教学团队管理过程实行一定程度上的控制，在巩固团队工作成果和改善团队绩效问题的同时，将评价所得信息用于教学团队建设的决策，制定相应的激励措施促使教学团队不断提高绩效水平，最终实现提高教师队伍水平和教育教学质量的目标。
2.五年高职专业教学团队绩效评价的原则
（1）公正公开的原则
五年高职专业教学团队绩效评价的有效性与评价对象和评价主体的主观认识有很大关系，为了让绩效评价体系得到充分理解和认同，要注重相关人员之间的沟通对话，减少不必要的误解而引起对评价的抵触情绪，同时应保证评价主体具有多元性，评价标准具有客观性，评价指标具有可比性，评价内容具有全面性，评价过程及结果具有公开性。
（2）可行可靠的原则
五年高职专业教学团队绩效评价指标体系的建立不仅要以相关的理论和科学规律为基础，而且要与团队的实际情况相符合，同时必须从可行性上充分考虑绩效评价的人力、物力及财力等，力求以最少投入获得最大产出，并且保证评价结果的一致性与稳定性。
（3）规范实用的原则
为了真正了解成员的潜能和发现团队中存在的问题，必须规范和完善绩效评价的相关制度，使之定期化、程序化，并确保绩效评价方案在实践中易于操作，这不仅要求绩效评价的方法能够被使用者理解和接受，还要求绩效评价指标体系所需数据具有可获得性。
（4）定性定量相结合的原则
定性评价是通过观察和经验判断对团队成员的性格、行为特点进行评价的方法，定量评价则是通过量化的指标来衡量团队绩效的方法。二者侧重不同，各有优缺点。为了更全面地评价五年高职专业教学团队整体及其成员的绩效，在绩效评价指标的选择和指标权重的设定时应采用定性与定量相结合的方法。
在学校绩效工资施行的大背景下，在专业教学团队建设的关键时期，五年高职专业教学团队建设绩效评价关系到学校的未来，不可忽视。
参考文献：
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[2]教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见.教高[2006]6号.
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[4]教育部.高职高专院校人才培养工作水平评估方案（试行）.
关键词：虚拟团队；有效性；团队认同
中图分类号： C936 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-27-2
0 引言
随着信息技术的发展和世界经济的全球一体化，企业的生存、发展环境正发生巨大变化。工业经济向知识经济的转变，使知识共享和资源整合成为企业重要竞争优势；经济全球化迫使企业以更开放和合作的视野管理运营。为了适应变化，提高企业的响应性和竞争力，越来越多的企业开始采用“虚拟团队（virtual team）”的工作模式，使用通讯技术开展跨时空的团队合作。2001年Modalis研究机构在美国的调查表明，超过三分之二的被访者有虚拟团队工作经历，对虚拟团队的研究也成为近年来理论研究的热点问题。
1 虚拟团队有效性
虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达到某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，而在一起协同工作的群体（Lipnack & Stamps， 2000），具有虚拟性、分布性、流动性、交叉性等不同于传统团队的特征。团队有效性是评价团队过程和产出的关键变量，Mathieu 等（2000）认为团队有效性广义上就是团队达成目标的能力，通常包括任务绩效、满意度和成员能力发展。Singh和Muncherji （2007）在总结以往研究的基础上提出团队有效性是多维概念，包括客观指标与主观评价，认为团队有效性在具体任务中某些测量指标可能会存在差异，更关键的是如何整合客观绩效指标和主观评价标准。尽管关于团队有效性的理论研究已经很多，但是系统考虑团队的整体特征与多层次性直到最近才引起研究者的关注（Mathieu，et al，2000）。本文以Hankman的团队有效性模型为框架，分析影响虚拟团队有效性的因素。
2 基于Hanckman模型的虚拟团队有效性影响因素
Hanckman认为主要有以下三个因素影响团队有效性：①团队产品/服务的数量、质量和时限；②能够强化成员合作的工作流程；③能够使成员成长，提高成员满意度的团队经历。并且认为组织中的五类变量影响团队有效性，具体包括组织环境（Organizational context）、团队设计（Group design）、团队协同（Group synergy）、团队流程（Group process）和团队物质资源（Group material resource）。Hankman的模型能够较好的解释传统团队的有效性，取得了较多研究成果，对虚拟团队有效性研究有重要的指导意义。由于虚拟团队空间分布较为分散，任务沟通和结果存储都需要通过电子网络的形式，虚拟团队的有效性很大程度上受到电子信息技术的影响，因而对虚拟团队有效性的研究需要增加电子技术维度。④电子技术对虚拟团队沟通过程和工作成果保存的支撑能力（Furst S，Blackburn R，Rosen B.，1999）。在组织运行过程中需要通过系统设计组织不同层面的结构以确保虚拟团队有效性。下面将从组织层面、团队层面分别进行阐述。
2.1 组织环境
虚拟团队在组织内部生长、运行，组织整体的战略愿景、企业文化、核心技术等对虚拟团队都有非常重要的影响。
前瞻性战略。虚拟团队是不同于传统团队的一种新型团队组织，对于跨区域市场开拓、跨领域产品创新等具有重要意义，但虚拟团队也会对传统组织结构产生冲击，对组织结构、绩效考核、技术支持等提出新的要求，产生较大的成本。只有本身具有前瞻战略的组织才能支持虚拟团队的生长。
多样包容的企业文化。虚拟团队通常具有跨国、跨区域特征，团队成员间的文化差异较大；另外，虚拟团队与传统团队在运行模式、考评方式等方面也存在较大差异，只有包容的企业文化才能够支持虚拟团队的异质化发展路线。
足以支撑多样知识管理的信息技术。从信息论的视角，虚拟团队的信息流转渠道都是通过特定的信息沟通技术搭建的，虚拟团队的这一特性对企业的信息技术支持和信息交互流程提出较高的要求。
2.2 团队设计
团队建设对虚拟团队有效性有重要的影响（张子刚，程海芳，2001）。就任务本身而言可以区分为个体性任务和团队任务，即只有任务本身要求多个个体相互依赖才能完成任务时，团队才需要产生。只有团队成员的能力足以满足任务需求，并且组织以信任而非监控的方式支持团队时团队才能产生较好的工作绩效。以下将从虚拟团队的任务设计、虚拟团队的人员组成和虚拟团队的规范形成三个方面进行阐述。
虚拟团队的任务设计。丁岳枫等（2004）采用基于计算机网络的团队模拟任务分析虚拟团队任务特征对团队有效性的影响，结果表明相互依赖性与虚拟团队绩效呈负相关。王重鸣、邓靖松（2005）等同时分析了任务类型和相互依赖性，结果表明在行为性任务情境中高相互依赖的团队绩效较低，在概念性任务情境中高相互依赖的团队绩效较高。霍荣棉等（2009）通过计算机模拟虚拟团队的方式，发现相互依赖性较高的情境中被试更愿意采取合作的行为模式。可见在虚拟团队的任务设计过程中需要综合考虑任务类型和任务间的相互依赖性，任务依赖性的设计需要以任务类型为依据。一般而言创新性任务和方案选择性任务等概念选择性任务类型更适合虚拟团队的绩效产出。
虚拟团队的人员组成。虚拟团队面对更多的沟通问题，因而对成员的沟通和冲突处理能力有更高的要求。受到沟通效率的限制，如何能有效提升合作行为成为影响虚拟团队有效性的重要因素。Bordia（1997）的研究表明成员间的情感沟通需求增加时，虚拟团队的有效性会降低，即任务过程中成员之间应保持相对客观和独立的特性，避免太多的情绪干扰。
虚拟团队的规范形成。团队规范是团队成员共同遵守的行为准则，长期的团队关系能够激活相应的团队规范，提高团队有效性（霍荣棉，2014）。规范的形成通常需要能够让新进个体能够观察到团队的运作方式，而虚拟团队无法为新员工提供此类机会，面对面的整体观察团队运作模式基本上是不可能的，因而虚拟团队规范形成的是目前组织发展过程中的一个重要挑战。
3 虚拟团队的相互协作
组织环境和团队设计是虚拟团队发展的基础保障，在团队运行过程中团队成员间的相互协作度直接影响问题解决和任务达成。团队认同和信任是影响虚拟团队相互协作的重要变量。
团队认同。杨皎平等（2014）的研究表明团队认同在团队异质度和团队知识共享行为间起调节作用，在团队认同较高的情况下团队异质度能够提高团队知识共享行为。团队认同的建立是一个日积月累的过程，通常需要面对面的沟通和相互依赖感的建立（霍荣棉等，2009），面对面的沟通在虚拟团队中很难实现，因而依赖感、目标感的建立成为引发团队认同的重要变量。另外，在团队发展过程中团队的绩效产出对团队认同的产生也有重要作用。
信任。成员间的信任能够降低团队监控成本，提高团队运行有效性。霍荣棉等认为信任是决策过程，受到过程理性的影响（霍荣棉，马剑虹，2013），个体是否做出信任决策受到利益分析和规范明确性的共同影响。在虚拟团队中成员之间的情感联系并不密切，因而共同目标的确立，利益分配机制的明确和团队规范的清晰都是影响信任决策的重要因素。
4 不足和展望
虚拟团队是企业发展过程中的一种新的运行模式，其灵活性、创造性和问题解决的效能都展示了其旺盛的生命力。本文以Hanckman的团队有效性模型为基础分析了虚拟团队有效性的影响因素，但是现有虚拟团队的实证研究仍较为缺乏。对虚拟团队中认同、信任的发展过程及其机制并没有相应的有效模型，目前也没有研究对适合虚拟团队生存的组织环境进行细致分析，需要在以后的研究中进一步开展。
参 考 文 献
[1] 丁岳枫，谢小云，王重鸣.虚拟团队任务特征对团队绩效的影响模式研究[J].人类工效学，2004，10（4）：39-41.
[2] 霍荣棉，马剑虹.关系信号理论视角下的过程理性信任观[J].人类工效学，2013，19（3）：86-89.
[3] 霍荣棉，马剑虹，刘.公共物品两难中相互依赖关系对合作行为的影响[J].应用心理学，2009，15（1）：37-44.
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[5] 杨皎平，侯楠，邓雪.基于团队认同对学习空间调节作用的成员异质性对团队创新绩效的影响研究[J].管理学报，2014，11（7）：1021-1028.
关键词：团队作业特征，作业意义，作业互依性，作业自主性，作业复杂性 分类号：B849：C93
随着世界经济高速发展与日益全球化，技术的不断进步，作业复杂性的增加，工作团队(workteams，以下简称团队)已经取代个体成为工作组织的基本结构单元。工作组织的这一变化得到研究者关注，自上世纪90年代以来团队研究逐渐成为工业组织心理学与组织行为学研究的热点。诸多研究者以团队有效性为核心进行了大量的研究，提出诸多IPO(Input-Process-Output)有效性模型。作业特征(task characteristics)是指用于描述不同作业的特定属性或维度。在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一；是团队绩效差异的贡献因素，团队分类的重要关联要素之一。尽管有如此重要的作用，然而相关研究领域依然缺乏广为接受的作业特征体系。
1 作业特征的内容
Turner和Lawrence在总结前人文献基础上提出作业的六个必备属性(requisite task attributes)：多样性(variety)、自主性(autonomy)、必需的交互(required interaction)、提倡的交互(optionalinteraction)、必需的知识与技能(knowledge and skillrequired)、责任(responsibility)；但六个属性在47个不同职位上的测量得分间存在较高相关。Hackman和Lawler则进一步提出工作(作业)特征包含多样性、自主性、作业同一性(task identity)、反馈(feedback)四个核心维度；该研究为基于期望理论的作业设计框架提供了坚实基础。在此基础上，Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)，该工具包含五个核心工作维度：技能多样性(skill variety)、作业同一性、作业重要性(Task significance)、自主性、反馈；其中，技能多样性是指实际工作中作业对于各类不同活动的需求程度，包括雇员的技能与能力；作业同一性是指作业对于“整体”完成还是“个别方面”完成的需要程度，即是否需要从头到尾的参与作业完成；作业意义是指作业对于他人生活或工作的实际影响；自主性是指雇员在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；反馈是指作业完成过程中对雇员获得操作指导或者操作有效性方面信息的需要程度；前三个要素体现了工作的意义体验，自主性体现了工作输出的责任体验，反馈则体现了作业活动实际的结果。该量表成为作业特征知觉测量中应用最为广泛的工具。Kiggundu则指出工作诊断量表忽视了作业互依性(taskinterdependence)，在总结前人文献基础上，指出作业互依性也应该是作业特征的一个核心维度；并且作业互依性可以区分为主动作业互依性(initiatedtask interdependence)和被动作业互依性(receivedtask interdependence)，前者是指某职位的工作对其他职位工作的影响程度，后者则是指特定工作受其他工作影响的程度；在结合Hackman和Oldman的工作设计理论基础上进一步指出，主动作业互依性会提高任职者的责任心，从而提高工作满意度、产量等结果变量，被动互依性则呈现相反的效应。
尽管上述作业特征的测量研究仅限于个体层面的研究，但核心要素同样适用于团队作业特征的测量。此外，Galbraith基于信息加工理论对作业进行的分类中提出了三个维度：作业复杂性(task complexity)、作业互依性、环境不确定性(environment uncertainty)；团队只有具备与在这三个核心维度上的作业需求相匹配的信息加工能力，才会有效。Dickinson将作业结构界定为作业复杂性、作业互依性、工作协调三个要素，并假设性指出有效沟通模式依赖于作业结构的三个要素，当作业具有高复杂性、高互依性且工作结构分散的特征时，沟通网络必需得到良好建设。Wood对作业复杂性概念做了进一步的发展，认为作业复杂性是对作业输入间关系的描述，会影响作业对于操作者知识、技能及资源的需求，进而成为决定绩效水平的关键要素之一。在团队层面，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征，作业互依性是团队互依性的一个类型，在其测量及与团队有效性等方面得到研究者的广泛关注。
综合上述研究或理论可以看出，作业特征主要包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。而环境不确定性更多的可以看作是工作的周边环境特征，而非工作的作业特征；工作协调更倾向于在前面所述作业特征基础上再生的一个作业需求属性，而非在作业之处就可进行设计与操作的特征，因此不宜包括在作业特征的核心要素之中。
2 作业特征效应的相关研究
既然诸多研究者认为作业特征个体水平的测量可适用于团队，那么有理由认为作业特征在个体水平上的一些研究结论也适用于团队，或者说至少可以为团队水平的研究提供理论假设基础，因此本部分内容中包含了作业特征在个体水平上与绩效等构念间的关系研究；此外，还包括作业特征中某些维度在团队水平上与团队绩效、满意度、协作行为等构念间关系的研究。
2.1 作业意义
根据Hackman和Oldham的作业特征理论，作业意义包括技能多样性、作业同一性、作业重要性三个方面；当团队任务意义丰富时，团队表现的会更好。Batt和Appelbaum研究指出作业同一性与重要性在三种不同职业背景被试上都对工作满意度、组织承诺具有较强的预测作用。Fried和FerNs在关于作业特征模型的元分析研究中指出，作业多样性与工作内在动机间存在强相关；作业同一性与作业绩效间存在显著相关。Thakor和Joshi在关于激励销售人员顾客导向的研究中发现，销售人员所体验的工作意义对其顾客导向行为有显著影响，即体验的工作越有意义，其参与顾客导向的动机越强烈。这些基于个体水平的研究结果表明，提高作业的意义确实能够提高个体产出。此外，Campion等人在团队特征与有效性的研究中指出，作业多样性可以预测上级评价的团队产量、团队成
员自评的满意度以及公司层面的团队绩效；作业重要性则能够预测团队成员与上级评价的团队满意度及公司层面的团队绩效，这是仅有的在团队水平的研究，尚缺乏对作业特征作用机制的研究；今后还需要更为系统的研究来进一步明确、理解团队水平的作业意义与绩效间的关系。
2.2 作业自主性
在作业特征模型中，作业自主性是指员工在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；提高员工自主性能够产生更强的工作动机、更高的满意度与绩效水平。基于工作特征模型中关于工作自主性的动机效应假设，研究者展开了多项研究。Loher等人在对28个作业特征与工作满意度间关系研究的元分析基础上指出，作业自主性与工作满意度间存在显著相关。Spector在对作业自主性与绩效间关系进行元分析的基础上指出，二者间存在中等程度的相关(r=0.26)：这可能是由于作业特征理论包含几个不同的作业特征，因而其特异性是有限的。Deci和Ryall在综述前人研究的基础上指出，提高自主性有助于提高内在动机、工作兴趣、创新力、认知适应性(cognitiveflexibility)，自觉学习能力；激发良好情绪状态、自我效能感；促进信任、行为改变、身心健康；并能够降低压力与紧张感。除动机机制外，作业自主性还通过信息机制(员工与上级间的信息不对称)、结构机制(与作业结构或组织结构间的适应)影响绩效水平。总之，在个体水平上，作业自主性能够促进作业输出。
作业自主性在团队层面也备受关注。团队层面的研究主要是关注团队自主性，或称作集体自主性(collective autonomy)，有研究也称作授权(empowerment)，是指团队在执行组织分配任务过程中所拥有的管理与决定权(control anddiscretion)。高团队自主性能够提高团队产量、绩效水平、创新力、工作满意感，降低离职率，事故率。团队自主性不仅能够提高内部动机，还能够通过促进局部自适应、团队成员间的信息共享来提高团队绩效；并通过促进团队成员间的交互影响团队协作行为与过程。团队自主性与个体层面的作业自主性是两个不同的构念，前者不是个体层面作业自主性在团队水平的平均，而是一个团队水平的构念，其在个体水平上没有任何意义。
尽管个体层面的作业自主性与团队自主性的研究已经很多，然而团队研究中经常会忽略自主性既可以存在于团队层面，又可以存在于个体层面；也就是说在团队研究中缺少对个体自主性，以及个体自主性与团队自主性间交互影响的关注。Langfred在对政府服务部门与军队中的团队研究中指出，团队自主性与个体自主性通过团队凝聚力影响团队有效性，团队自主性促进团队凝聚力，而个体自主性则降低团队凝聚力，这可能是由于高个体自主性导致团队成员问的交互水平降低。VanMierlo等人应用结构方程模型研究指出，团队自主性通过个体自主性、作业多样性、工作负荷、社会关系质量影响学习动机与心理疲劳；个体自主性与团队自主性间呈正相关；该研究是基于团队成员的个体水平的分析。Langfred在自主性与团队绩效关系的研究中指出，个体自主性与团队自主性间的交互影响团队绩效，高个体自主性与低团队自主性或者低个体自主性与高团队自主性时团队绩效水平较高；且作业互依性具有调节作用。
2.3 作业互依性
作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度。组织理论研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是作业固有特征；社会心理学研究者则认为是个体在执行作业时的“合作需求”，是一种行为方式特征。Wageman指出尽管作业互依性是工作结构特征，然而作业可以设计为在不同互依性水平上执行；也就是说，界定作业的相关资源与说明限定了互依性水平，进而也会影响团队成员作业执行过程中的交互；作业互依性可以提高工作动机水平，且可以通过团队成员对他人工作的责任感或团队任务完成的酬劳价值来提高团队有效性。
Campion等人研究指出在团队水平上作业互依性与成员评价的团队作业绩效呈正相关。Wageman在互依性与团队有效性的研究中指出，高作业互依性团队具有更强的合作规范、更高的团队过程质量与团队满意度。Wageman和Baker在作业互依性与薪酬互依性对团队绩效影响的研究中指出，作业与薪酬互依性存在显著的交互作用，即在中、高低作业互依性水平上，当薪酬互依性与作业互依性相匹配时，团队具有较高的绩效水平；在低作业互依性水平上，只有具有中高水平的薪酬互依性时，团队才具有较高绩效水平；作业互依性对团队合作行为具有显著影响。Van der Vegt等人在项目团队的研究中发现作业互依性本身对团队有效性没有影响，而在高互依性条件下，如果降低正向结果互依性或提高负向结果互依性则会降低团队有效性；在互依性与团队满意度间关系的研究中指出，团队水平的作业互依性与团队满意度呈正相关，团队内作业互依性差异对成员的情感反应没有显著性影响。Van der Vegt和Janssen在互依性与团队多样化对创新行为的研究中指出，在同质团队中，个体知觉到的作业互依性对创新行为没有显著影响；在异质团队中，高目标互依性条件下，作业互依性对创新行为有显著影响。Allen等人在实验室模拟研究中指出，作业互依性水平的提高会降低高水平帮助行为对团队绩效的正向影响。Rico等人则研究指出，作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步互作用，即低作业互依性行业并且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，虚拟团队的绩效水平才最高。
此外，作业互依性描述了团队成员间的关系；影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会的和心理过程。Rousseau等人总结指出，在互依性水平较低的团队中，团队成员之间不需要进行大量的交互来整合彼此的努力；而在互依性水平较高的团队中，则需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务；高水平的作业互依性可提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平。然而这方面依然缺乏定量的系统研究。
2.4 作业复杂性
作业复杂性是作业的重要特征之一，其描述了作业输入之间的关系，并且通过其对知识、技能以及个体操作者的资源要求而影响个体绩效。Wood在以个人作业绩效为核心的模型中，将复杂性界定为：要素复杂性(component complexity)，是所需执行动作数量以及所需加工信息线索(cue)的线性函数；协调复杂性(coordinative complexity)，作业输入与作业产出间的实质关系，信息提示、行动、产出间的关系形式及强度以及输入顺序都是协调复杂性的要素；动态复杂性(dynamic complexity)，
在操作过程中个体需要经常适应变化；并通过案例分析表明复杂性变化能够使得成功作业绩效所需的知识、技能、努力需求发生变化，这些需求依赖于三类复杂性，推论指出三类复杂性与绩效间存在曲线线性关系。Campbell综述指出作业复杂性是一种心理体验，作业特征与个体特征间的交互，客观作业特征的函数；至少存在三个领域的研究：信息加工与决策领域、作业与工作设计领域、目标设定领域。Wood等人在元分析的基础上指出，作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量，对于简单任务，目标设定的绩效效应最强，对于较为复杂的任务，其效应则降低。vanviifeijken等人总结指出，当作业复杂性处于低水平时，通过不懈努力即可获得理想绩效水平；而当作业复杂性处于高水平时，策略发展则是获取理想绩效的主要机制。
Harvey在综合前人复杂性研究的基础上，将团队作业复杂性(team task complexity)界定为三个基本特征：作业幅度(task scope)、作业结构性(taskstructurability)、作业不确定性(task uncertainty)；作业幅度是指作业的宽度、区间分布，是子作业、产出、所需信息、产出特征、产出竞争目标的函数；作业结构性表示的是子作业间的顺序及关系的界定；作业不确定性是指作业的可预测性或者完成的把握程度。团队协作行为受到作业复杂性的影响，特别是作业幅度与作业结构性，会对团队协作行为效应产生影响。Rousseau等人总结指出，当作业幅度处于高水平时，作业包括几个需要不同胜任力的作业活动，因而在作业完成中需要各种不同的协作行为；而在低水平作业幅度条件下，作业包含的相互联系的子作业很少，仅需要个别协作行为即可完成。Man和Lam总结指出，复杂的作业具有界定模糊不清、高难度、结构化差的特征，因而在作业执行中需要团队成员间更高水平的合作与协作；对于简单作业，成员只需按照标准程序操作，而不需要更多的讨论。Rousseau等人指出，对于高度结构化的作业，团队成员对于何时做什么非常明确，因而此时团队协作行为，尤其是准备与评价阶段的行为对于促进团队绩效几乎没有作用。
综合上述作业特征变量在个体水平、团队水平的相关研究可以看出，作业意义、作业复杂性在个体层面上的研究相对比较多。作业互依性作为团队水平上的一个独立构念，得到了充分的重视，研究内容上中既包括其与结果变量间的关系，又包括其与其他构念间关系对结果变量的交互影响，研究方法上，既包括实验室模拟实验研究，也包括问卷施测的实证性研究；然而在团队水平上，研究者们并没有区分作业互依性的方向性，即主动互依性与被动互依性在个体层面上的不同的效应是否在团队层面也存在。作业自主性无论是在个体水平还是在团队水平都得到一定程度的关注，团队中个体自主性也已经开始引起研究者的关注，且自主性对作业输出存在正向影响；然而根据上文综述可以看出，在团队相关研究中，自主性对协作行为影响方面的研究依然欠缺。此外，作业特征在团队水平的研究中大多仅仅涉及作业特征的某一个要素，而缺乏将作业特征作为一个完整构念来探讨其对团队过程或团队结果变量影响的研究。
3 研究展望
根据前文对作业特征内容以及作业特征在个体、团队水平与其他构念间关系研究的综述，本文认为在将来研究中可重点关注以下几点。
3.1 作业特征在团队水平的测量
作业特征在个体水平上的应用最为广泛的是Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)；在团队水平的研究中研究者一般则将个体水平的项目改写为团队水平的描述，这是因为研究者认为作业特征在个体水平的研究同样适用于团队水平；但迄今为止，尚未有学者对该结论进行任何验证。另外，工作诊断量表尚不包含对作业互依性与复杂性的测量；也就是说，在团队水平上依然缺乏广为接受的作业特征体系。因此，在不同团队类型与作业上，进行作业特征内容与结构的探讨是一项基础性的必要工作。
3.2 作业特征前因作用机制的探讨
作业特征在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一，其既可以通过团队过程作用于团队输出，又可以直接作用于团队输出；然而在已有团队水平的研究中，大多仅涉及作业特征中的某一个要素，而缺乏作为一个构念整体的作用机制探讨，这可能会降低其在团队有效性模型中的效应，如自主性作为单独构念与绩效间仅呈现中等程度的相关。另外，尽管Rousseau等人曾在团队协作行为模型的综述中总结指出作业复杂性、互依性、自主性对协作行为有影响，然而在作业特征与协作行为以及团队过程方面的实证性研究依然比较缺乏，这限制了作业特征作用机制在团队水平上的探讨。
3.3 作业特征调节作用机制的探讨
尽管诸多IPO模型中将作业特征作为输入变量，也有学者认为作业特征是重要的调节变量。如Gladstein提出的IPO模型中将作业特征作为过程与有效性的调节变量，该模型中作业特征界定为环境不确定性、互依性、复杂性；然而并未得到数据支持，作者认为可能是由于作业特征操作的变异不够显著引起的。Allen等人、Rico等人的研究则指出作业互依性是后援行为或沟通与有效性间的调节变量：Wood等人则指出作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量：这些研究一定程度上支持了Gladstein的模型。此外，团队类型是有效性研究中的一个重要调节变量，而作业特征是团队分类的重要关联要素之一，这也为作业特征的调节机制提供了支持。然而除上述几个研究外，在调节机制方面的研究依然比较欠缺，因此作业特征的调节机制探讨也值得重点关注。
90%不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。在激烈的市场竞争和组织变革中，中小IT企业要想生存与发展，要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，在自己细分的目标市场中之与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势，就必须根据自身规模小、灵活.反应敏捷的特点，打造与其相适应的高绩效、柔性化的团队。高绩效的团队不仅对于中小IT企业的健康运行和发展发挥着至关重要的作用，而且它还有利于组织更好地发挥雇员的才能，提高企业运行的效率和自身的市场竞争力，有利于中小IT企业的快速成长和长远发展。
一、团队的工作原理及发展模式
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体（10人左右为宜）的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征，根据特定工作任务要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括_定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的，当团队任务或个项目完成之后，团队成员即宣告解散，回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时，更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下： 团队的发展有两种典型的模式：一是蜕变模式，是以形成，风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式，主要由包含，约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见；约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调；而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动，彼此意见一致，寻找工作的搭档与成功的可能性。 可见，团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程，在这种协同的过程中，可以满足团队成员归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。
二、什么是高绩效团队
提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：
1、拥有共同的价值观 。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和；中突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。
2、支持性和开放性的持续沟通能力 。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4、团队成员的高水平参与和相互学习 。 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
三、如何创建高绩效团队
1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者 。 合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话：“身处信息技术行业，很容易陷入一个圈套：技术通常会引诱其创造者，使他们深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才，但是由于经营者糟糕透顶的管理，结果只能以失败告终”。可见，技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力，但当他们发展到一定阶段，面对的更大的将是管理和领导的挑战。
2、建立有效团队激励机制的奖酬系统 。 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，
IT业员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。
3、加强授权和自主管理 。 对于IT企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。
（河南大学 文学院，河南 开封 475001）
摘 要：当前，高校多以立项审批、着力指导重点团队的形式集中开展暑期社会实践育人活动，重点团队能有效集中各种优势资源，有其自身的优越性，但也存在一些不足之处。在研究高校重点团队暑期社会实践基本模式的基础上，加强对这项育人活动的组织与管理具有十分重要的现实意义。
关键词 ：重点团队；社会实践；育人活动；组织与管理
中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1673-2596（2015）01-0224-02
社会实践是大学课堂教育的有益补充，是大学生认知了解社会的重要途径，能有效激发大学生学习兴趣，加强其道德修养。高校可根据人才培养目标，依靠学校和社会力量，有组织地引导大学生参与各类社会实践活动。目前，结合大学生暑期社会实践的现状及存在的问题，业界在实践的载体创新、育人的实效性研究等方面形成了共识，对如何开展大学生暑期社会实践进行了宏观分析，并取得了一些具有较高指导价值的研究成果。
重点团队是大学生暑期“三下乡”社会实践活动的一支生力军，是高校暑期社会实践活动组织体系中的重要环节，大学生利用暑期到基层去参加政策宣讲、支农支教、社会调研等形式多样的实践活动，服务社会的同时锻炼提升各种能力，可谓一举多得。当前形势下，加强对重点团队暑期社会实践育人活动的组织与管理具有重要现实意义。
一、高校重点团队暑期社会实践育人活动的基本模式
高校通过实施重点团队，组织学生开展内容丰富、形式多样的实践服务活动，引导青年学生服务经济建设，一般以“按需设项，据项组团，双向受益”为原则，以扩大活动覆盖面、提升活动实效性为目标，积极探索总结实践育人的新机制。
重点团队运行模式大多表现为：前期动员阶段—申报阶段—评审阶段—活动开展阶段—总结评比阶段。学校高度重视暑期社会实践重点团队的选拔工作，以学院、学生组织、社团为单位，鼓励学生联系指导老师，积极申报实践项目，并将是否有重点团队作为基层团委评先奖优的必要条件之一，动员工作具体深入；在申报阶段，指导老师与学生群策群力，组建重点团队，积极参与立项，设计实践主题，选择实践路径；校团委组织经验丰富的专家匿名评审重点团队，根据可行性和实效性分析，确定重点团队的级别与经费支持力度；出征仪式举办后，重点团队成员奔赴目的地开展内容丰富的实践活动。活动开展过程中，重点团队可利用新媒体发布微博、微信，在人民网、新华网、新浪网等主流网站上即时发表实践见闻和彰显正能量的评论，以增强宣传效果；活动结束后，按要求整理上报活动资料、调研报告等，由学校统一安排，表彰优秀个人，树立先进典型，巩固育人成果，进而扩大实践活动在师生中的影响力。
二、高校重点团队暑期社会实践育人活动中存在的问题
目前，重点团队凭借自身优势，成长为高校开展暑期社会实践育人活动中的一支重要力量，并取得一定的育人成效，但在具体实施的过程中仍存在这样或那样的不足，保障机制不到位、考评办法欠完善是诸多问题出现的主要原因，具体表现在以下几点：
（一)学校在建立优质的暑期社会实践基地方面，缺少社会优势资源和相对稳定资金的支持，困难较大。重点团队的实践单位大多依靠指导老师和学生来联系落实，由于人生地不熟、双方合作关系建立的时间较短等现实原因，在实践活动推进的过程中，局限性和制约性较大，部分队员存在畏难情绪，难以长期扎根在基地，使重点团队的实践容易流于形式，走马观花，育人效果大打折扣，无法保证社会实践的长效性。
（二)此外，在重点团队组建的初期，往往出现专业老师对社会实践育人工作的重要性认识不到位、参与度不够的现象。受经费有限等条件的限制，指导工作一般都是义务付出，没有报酬。暑假是高校老师们集中参加各种业务培训、学术研讨会的充电期，难免与指导学生开展社会实践的时间相冲突，加上缺乏相关鼓励机制的保障，使重点团队指导老师这一重要角色大都落在了缺乏专业知识背景的团委老师或辅导员身上，降低了指导工作的针对性和实效性。
（三)在重点团队的实践内容上应与时俱进，坚持多元化原则，注重培养大学生的创新精神和思辨能力。在缺少完善有效的考评办法背景下，有些重点团队多年来坚持在基地开展与专业相关的实践育人活动固然很好，积累了丰富经验的同时，与基地建立了良好稳定的合作关系，但也容易出现思想松懈，安于现状，不愿意开辟新实践项目的情况。
三、高校重点团队暑期社会实践育人工作的组织与管理措施
（一)进一步提升高校和社会对重点团队暑期社会实践育人工作的重视程度
高校要加大对重点团队暑期社会实践育人工作的重视与指导，建立活动体系，健全职能部门，提高经费支持力度，要制定相应的激励机制，要将对重点团队的扶持纳入到与大学生创业、课外学术作品竞赛同等重要的位置上来。重点团队的数量和质量代表着高校开展暑期社会实践活动的执行力，校团委要加强对重点团队的顶层设计，以提升暑期育人活动的整体层次，确保育人成效。社会和学校相关职能部门要大力支持重点团队的实践活动，不要为短期的经济效益马首是瞻，要将支持高校重点团队暑期社会实践活动上升到人才培养的战略高度上，特别要积极创造条件，帮助创业团队、科研团队找到合适的实践基地，充分利用社会资源，使育人工作形成合力。
（二)扎实推进各级重点团队的组建工作，提高师生的思想认识水平
以学校、学院、社团、班级为单位，在全校范围内广泛宣传暑期社会实践活动的重要性与必要性，同时在明确实践主题与活动要求的前提下，鼓励师生申报、组建各级重点团队，将专业素质好、思想觉悟高、有创意有干劲的优秀教师和学生选拔出来，明确其在团队中的角色与分工。要想办法调动专业教师的参与热情，要引导学生具有广阔的视角，立足专业，关注民生国情，结合社会热点问题设计实践内容。加强理论学习，要认真学习总书记在北京大学师生座谈会上的讲话精神，并将其作为开展社会实践活动的行动指南。提高重点团队成员的思想认识水平，在向人民群众学习的实践中锤炼意志、砥砺品格、增长才干，以实际行动传播科技知识，倡导文明新风，促进社会和谐，推动科学发展。
（三)扎实做好重点团队暑期社会实践育人的组织实施工作
1.明确重点团队自身的优越性
重点团队的活动效果是其它形式的暑期社会实践活动效果所不能比拟的。首先，重点团队拥有带队教师，学生们在实践过程中遇到的问题可以得到现场指导。师生交流及时、沟通畅达，有助于提高学生们的积极性和主动性。教学相长，教师也更容易发现问题，反思课堂教学效果，提高理论研究水平。其次，重点团队可得到相关部门在经费上的支持，可创造条件，依托学校、学院等力量联系实践地点，借助团队力量对活动进行内外宣传、有效分工，形成合力，发挥出团队的最大优势。多支重点团队可在科技、教育、文化、卫生等领域同时推进开展暑期社会实践活动，会受到社会的持续关注和强烈反响。
2.着力加强重点团队的师资力量建设
学生是社会实践的主体，但教师的具体指导是保证社会实践效果的重要保障。教师的参与意识、社会实践综合能力，决定了教师在指导重点团队开展活动的水平与效果。因此，学校要尽快制定、完善激励机制，鼓励教师自觉提升社会实践参与度，积极发挥其在暑期社会实践中的积极作用。
3.加强重点团队暑期社会实践基地化建设
社会实践基地是重点团队开展暑期实践活动的根据地，它为活动开展的稳定性和长期性提供强有力的保障。高校要通过校企合作、与地方共建等方式加大实践基地的建设力度，为重点团队顺利开展相关实践活动提供优质平台。高校可以社会实践基地建设为契机，发挥重点团队项目的桥梁作用，将学校的科研力量与社会需要相结合，逐步提高基地的层次和转化能力，助基地建设实现双赢。
4.加强重点团队暑期社会实践项目化建设
在项目设计上要与时代主题相结合，以发挥专业优势为立足点，突出知识创新、技术创新。重点团队要发挥专业优势，组织学生在具体的项目中运用专业知识解决技术问题，开展社会调研等活动，以锻炼提升各种实践能力。
5.制定科学合理的考评机制
要检验重点团队社会实践育人效果必须建立一套科学合理的考评机制，通过这种标准客观量化评价学生的社会实践效果。高校的重点团队实践成果多以社会实践报告来体现，但如何凭实践报告来判定学生社会实践能力的提升度确实不易。在考评机制制定过程中，要多听取采纳重点团队实践基地负责人的意见和建议，使评价体系更为全面，接地气。
四、以重点团队为抓手，可实现高校暑期社会实践育人活动的良性循环
重点团队是高校暑期社会实践育人活动的重要载体。在某种意义上，高校暑期社会实践活动效果的好坏直接取决于重点团队的活动设计层次与活动开展质量。以笔者所在的河南大学为例，2014年暑期社会实践活动以“建功‘四个河南’点亮青春梦想”为主题，获批部级重点团队1个，省级重点团队4个，评选出校级重点团队33个，院级重点团队90个。各级重点团队覆盖了建功河南、科技支农、教育关爱、爱心医疗、法律援助等12个大项。重点团队较往年有以下几点创新发展之处：
第一，参与学生的学历层次不断提高，有两支博士研究生调研团队，突破了以往只有本科生参加的情况。博士研究生可凭借扎实的专业基础和较高的科研水平，在重点团队的调研活动中发挥着良好的示范作用。
第二，重点团队的组建单位形式更加多样化，除了学院申报以外，出现了1个班级（文理实验班）、2个社团（三农发展研究会、创行团队）、2个学生组织（校学生会、校青协）这些新型的申报主体，这些重点团队成员多来自全校不同的学院，专业背景多具有互补性，更具有交叉性，整合后的团队更易迸发出新能量。
第三，除了有传统的支教、医疗服务团队外，河南省创新农业经营体系研究团队、“创业人生”挑战杯实践赛团队、圆梦乡村普法同行团队等一批新兴的实践团队应运而生，他们或关注经济社会转型过程中出现的热点问题，或为“挑战杯”全国大学生课外学术作品竞赛积极备赛，或发挥专业特长到农村基层开展普法、调解活动。学生们通过参加这些形式多样、内涵丰富的活动，真切感受到知行合一、学以致用的魅力，受益匪浅。
近年来，笔者所在的学校高度重视暑期社会实践育人工作，对重点团队的经费支持力度不断提升，全校参与到重点团队的师生人数也在稳步增长，重点团队的媒体关注度和社会好评率也越来越高。高校应以重点团队为抓手，积极发挥暑期社会实践的育人作用，促进大学生“了解社会、了解国情、增长才干、奉献社会、锻炼毅力、培养品格，增强社会责任感”[1]，实现了高校暑期社会实践育人工作的良性循环。
参考文献：
（1）中共中央国务院.关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[Z].2004.
（2）乔木.大学生暑期社会实践创新模式探析——以成都理工大学为[J].成都理工大学学报（社会科学版）,2011（5).
（3）王雪,王巧玲.关于大学生暑期社会实践模式的研讨[J].绥化学院学报,2009（1).
一、相关概念辨析
团队能量是集体性概念，其与团体动机、团队效能、团体凝聚力、团队自主性等概念既有密切联系，又有相互独立的结构。
1.团队能量与集体动机。工作动机对个体绩效和组织绩效的重要影响已得到广泛共识，学者们也一直采用多种方法对工作动机进行研究。集体动机指引起集体活动，并使集体活动朝向某一目标的内部动力。集体动机与团队能量概念上相似，首先，作为集体结构，两者都具有紧急性特性；其次，两者都涉及团队成员的激励，且两者对单位绩效都有重要影响。差别在于：团队能量概念比集体动机宽泛，因为动机模型是建立在认知框架基础上的，而团队能量不仅考虑成员认知过程，还涉及情感和行为。因此，动机的认知过程只是团队能量三个部分中的一个部分。亦可以这样理解，当团队充满工作能量时，一定是受到动机激发的，但考虑到集体能量还包含情感能量和行为能量的宽泛性，虽然团队受到动机激发，不一定表现出高能量。
2.团队能量与团队效能。团队效能和集体能量在概念上相互补充，但有所区别。效能感是社会学习理论提出的概念，Bandura（2001）把团队效能定义为：团队成员对能够组织和完成团队活动能力的共同信念，指的是团队成员对团队能力的主观判断和评价。两者共同之处在于都涉及到成员共同实现团队目标的自信心。不同之处表现为，团队效能只是一种信念，而团队能量包含成员的情感、认知和行为。
3.团队能量与团体凝聚力。团队能量与团体凝聚力积极相关，团队凝聚力反映了团队成员追求共同目标过程中或者为满足成员情感需要而紧密团结的倾向，两者都体现积极社会互动和高质量的社会交换。不同在于，团队能量比团队凝聚力包含的内容广泛，且研究表明，高凝聚力对组织绩效有利，但也可能有很强破坏作用，而团队能量通常是有利于组织发展的积极情感、认知和行为展示。
4.团队能量与团队自治。具有高自治权的团队被赋予很高的决策自，在功能上，两者可能对单元效能都有积极影响。不同在于，高能量的团队可能有很大决策自，也可能没有较大自。
二、团队能量对绩效的影响
1.团队能量对集体态度影响。富有能量的团队期望用创新性的方法完成组织目标，并且注重加强成员之间的紧密联系。而这种富有活力而紧密的联系能够促使成员全身心投入到他们的个体任务和角色中，激励成员更加团结合作确保目标达成，提高成员对目标和集体的承诺，且团队成员形成的乐于积极互动交流的氛围，能够提高员工团队归属感，员工的满意感也会随着提高。因此，团队能量越高，员工的组织承诺、目标承诺及工作满意度就越高。此外，有研究表明，团队能量对提升员工幸福感有积极作用。
2.团队能量对绩效影响。工作能量除了影响集体态度，对团队效能及公司绩效也有重要影响。富有能量的团队成员更可能投入到有利于团队发展的知识创造活动中，当面临工作难题时，富有能量的团队并非从挑战性的工作中逃脱，而是更加努力地寻找解决问题的方法。因此，高水平团队成员工作中会付出更多努力推动团队目标实现，这不仅提高了团队效能，也会导致公司总体绩效的提高。即高能量不仅成就卓越的团队，也成就卓越的组织。
三、 如何维持与提高团队能量
1.员工个体层面。（1）以工作结果为导向，做好时间管理。首先，以工作结果为导向作计划，并使工作计划具有可测量性。其次，工作中充分做好时间管理，考虑事情的优先次序，并按照工作计划的优先次序逐一完成。富有能量的员工能够使重要的事情变得紧急，并确保每天把时间花在完成重要任务和目标上面，而不是计划外的小事情，长期下来，工作效率能够明显提升。很多人容易被所谓的紧迫性琐事担扰，如邮件、会议等决定了他们的日常工作活动。积极心理学已研究表明，干扰或者事情突然中断对工作沉浸是非常具有破坏性的。因此，如果员工总是把能量转移到一些日常小事情，他们会忘记正在做的计划内的重要任务，其工作能量会丢失。这比如，我们是很容易被频繁的邮件分神的，当我们看到一个邮件弹出，总是马上做出反应，至少要去阅读，实际上，每次被打断可能要花费7分钟的能量，如果每天检查7次邮件，每天就耗损近1个小时。大部分人把检查邮件当成紧急任务，所以他们因减少注意力，工作扰而损失很多能量。避免被邮件打扰的一个重要建议是，只在具体时间查看邮件，如一天两次，规定早上10点或者下午2点，这样就可以尽快处理邮件，把能量用在计划好的重要工作上面。（2）定期体育锻炼，保持身体健康。为了长期保持能量，坚持体育锻炼，保持身体健康是非常重要的。定期的体育活动能起到抗氧化作用，对维持较好身体和心理健康有积极作用。研究发现，低强度的活动，如看电视、沐浴和参加社会活动等闲暇时间的体育锻炼对工作能量复原有积极影响，而高强度有力量的运动与舒缓情绪和释放压力有关。并且定期体育锻炼与低死亡率的相关亦得到多方证实。一般认为，每周花费工作时间的10%进行体育锻炼是最好的，如一周工作40小时，每周锻炼4小时，甚至每天短短10分钟的体育锻炼也是有效的。定期的体育活动能使工作之后的能量恢复速度加快，这意味着工作中能保持高能量。
关键词：高管团队；自反性；研究模型；案例分析
中图分类号：F27292 文献标识码：A
收稿日期：2013-10-17
作者简介：荣鹏飞（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源管理；葛玉辉（1964-），男，安徽砀山人，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理、劳动经济学。
基金项目：国家社科基金项目，项目编号：11BGL014；国家软科学研究计划项目，项目编号：2013GXQ4D165；上海市一流学科建设项目，项目编号：S1205YLXK；上海市研究生创新基金项目，项目编号：JWCXSL1201。
一、引言
随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下，企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下，作为企业的高层决策主体，高管团队（Top Management Team，TMT）怎样调适、更新或重构运行机制，以不断适应环境变化的迫切需要，引领企业健康、快速地向前发展，成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。
高管团队是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2]，高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究，从最初通过高管团队成员的人口统计学特征，近似表达高管团队的认知和社会心理过程，到直接从团队过程（如沟通、协调）的视角出发，研究其对决策行为的影响，经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据，是因为心理过程比较难以考察和衡量[4]，而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果，表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响[6]。
为了获得更加稳定的结论，学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量，试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量，揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7]；姚振华和孙海法（2011）研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现，高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8]；陈璐等（2010）研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系，结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果，而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架，但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何，因此还有待于深入研究。
高管团队要成功应对经营环境的不确定性，需要不断审视环境的变化情况，加强高管团队成员间的有效合作，并做出快速反应。团队自反性（Team Reflexivity）作为其中的一个关键点，是高管团队根据环境变化，加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时，团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）认为企业高层有经常性的自反更有利于适应新环境，并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10，12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时，团队将变得更加有效[11，13]。显然，团队自反促进了高管团队对于环境变化的适应性，提高了团队工作的有效性，但其内在的作用机理仍然未知。
团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量，该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的，中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管团队自反性作为研究对象，构建高管团队自反性研究模型，结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究，以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示，弥补高管团队领域内的研究空白。
二、团队自反性理论研究回顾
West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性，是指团队成员对团队目标、策略（比如决策）与程序（比如沟通）进行公开反思，以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究，主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。
（一）团队自反性前因研究
团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因，具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言，张文勤和刘云（2011）认为与一般员工相比，态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16]，因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观，更容易进行团队自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外，团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如，Somech（2006）研究发现，参与型领导有利于促进团队自反性，而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。
除了个体因素外，团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见，进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18]；Schippers等（2003）认为相互信任是团队合作的基础，可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换，从而提高团队自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10]；De Dreu （2007）的研究则表明当任务非常规、环境不确定时，团队自反变得尤为重要，此时团队更偏向于提高自反性[11]。
（二）团队自反性维度研究
中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面，对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West（1998）将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20]；West（2000）根据团队认知的执行情况，将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21]；Schippers 等（2007）认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22]；杨卫忠和葛玉辉（2011）认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23]，团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思，进而适应当前或预期的内外部环境变化[15]，团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。
Swift、West（1998）将团队自反性分为三个阶段：轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进，团队成员间的交往日益频繁，相互信任关系也越来越密切，团队自反性可能会从轻度的团队自发性，向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化，进而对团队效能产生不同的影响。
团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一，包含反思、计划、行动或调适三个要素，此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点，反思是团队自反性中的核心概念，是对目标的留心、观察、审视和评估[20]，其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果，会使团队产生不确定性。在此情况下，为了使团队把握行动方向，制定行动计划和不断增强团队执行力，团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是，反思和计划还仅停留在团队思维层面上，团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施，从而改善团队效能。West（2000）认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化，团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此，通过行动或调适，团队自反性的实际效果才会真正得以显现。
（三）团队自反性效能研究
学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West（1998）研究发现与团队创新氛围和团队机构相比，团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究发现团队自反性和团队效能正相关[10]，Wong等人（2007）研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外，团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann （2004）研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通，并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮（2007）认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu（2007）发现在深度的团队自反性的作用下，合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。
（四）团队自反性测量
目前，中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24]，Carter & West的团队自反性测量量表[21]，Schippers等人的团队自反性测量量表[22]，以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。
三、高管团队自反性研究模型
中外学者对于团队自反性的已有研究，表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外，团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知；因为分类标准的不同，团队自反性具有不同的维度结构，各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵，且各维度间的关系有待于进一步研究；团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响，在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应；团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量，而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队，高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征（例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等），高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形，中外学者对此研究得不多。
本文综合已有研究，将团队自反性的概念引入高管团队研究领域，提出高管团队自反性IPO（输入-过程-输出）研究模型，如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（显性特征和隐性特征）、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量，高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响，TMT自反性和TMT行为整合的相互影响，以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。
四、高管团队自反性案例分析
根据高管团队自反性研究模型，本文结合管理咨询实践，选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例，对其关键事件采用钻石模型进行分析，探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。
（一）A集团高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业，下属16家分公司，拥有各类管理人员200余人，其他从业人员1 510余人，是以饭店、旅游、物业、配餐为主营，贸易、实业为配套的国际化企业集团，高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多，组织机构越来越庞大，而且受到国家上级主管部门的管制较多，A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上，A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家，开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。
A集团总经理的想法获得党委书记的支持，但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题：一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知；二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙，各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务，除了集团例会外，平时也难得参加集团组织的其它会议，因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置，A集团总经理为此也与个别高管沟通，征求他们的意见，并最终促成了一次专题研讨会，召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。
由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备，在研讨会上，A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见，将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的，较少反省自身的不足。因此，大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题，无法改变A集团目前的管理现状，而且多一事不如少一事，无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕，A集团总经理事后对此唏嘘不已，深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事，因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状，高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。
2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示，各维度的分析见表1。
轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征，建立在约定俗成或既有管理模式的基础上，并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30]，这种组织惯例重复出现，导致集团内部形成权力均衡，并逐渐演化成为企业机构和策略惰性；而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性，使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理，并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下，A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响，因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。
（二）B集团高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司，成立于1992年，先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司，主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售，高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中，B集团不断招收新员工，现有员工人数已达8 000余人，许多岗位出现了一岗多人的现象，尤其是在金融危机的影响下，B集团的经济效益连续下滑，管理成本却居高不下，从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本，2012年B集团决定改迁厂址，由此引发了员工骚动，B集团随之决定借此机会，聘请咨询专家进行工作饱和度测定，为下一步合理裁员做好准备。
B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论，大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨，工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍，使得工作饱和度的测定困难重重，咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映，引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议，在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上，B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下，工作饱和度测定项目得以继续，咨询专家采用了多种科学有效的测量方法，准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定，而且使用各种方法测量出来的结果相互验证，最终确定了B集团工作饱和度状况，为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上，B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意，并承诺将继续进行其它咨询项目，以推动企业持续、健康发展。
2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式，表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示，各维度的分析见表2。
中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上，并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通过实证研究证明，信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力，这以团队成员间的相互信任为基础。陈云（2008）认为，富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧，但很少渗入个人情感，因此，认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突，但不太容易产生情感冲突，对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式，这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用，而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。
（三）C公司高管团队自反性案例
1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业，总部位于英国，成立于2006年，现有员工40多人，主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务，高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系，所以C公司具有家族式企业特征，总经理的领导风格也类似于家长式管理，企业的决策权力高度集中，管理决策的随意性较大，没有形成制度化的管理体制，导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中，因为管理体制不健全、管理制度不完善，出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此，C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。
2012年3月至6月期间，C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会，高管们对是否需要上马该项目众说纷纭，除了总经理和副总经理持赞成意见外，其余高管有的赞成，有的反对，最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下，C公司的高管们意识到，要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题，必须从根本上转变思想观念，树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识，实现企业和员工的协同式发展。为此，C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起，系统梳理了各项业务流程，深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足，制定有针对性的问题解决对策，努力改进各项工作方法，改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式，依靠团队合作进行工作业务创新，不仅显著提高了高管团队的整体效能，而且使得公司业绩也有了明显的好转，提高了员工的满意度。
2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观，表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示，各维度的分析见表3。
深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上，并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力，这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系，以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34]，从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中，围绕总经理形成了强大的内聚力，使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观，并在团队互动的过程中增强信任，促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升，带来了企业绩效上的转变。
五、研究结论与未来研究展望
（一）研究结论
第一，高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例，在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性，案例分析的结果也不尽相同，三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明，高管团队自反性受到多种因素的综合影响，并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变，是一个复杂的演化过程。
第二，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通，不具备信任基础，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱；在深度的高管团队自反性的作用下，高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强；中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。
第三，高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强，有助于企业获得较快发展，因此，现代企业应努力创造条件，促进高管团队自反性向深度方向发展。例如，王端旭和武朝艳（2011）认为，领导者可通过营造团队信任的工作氛围，支持和引导团队反思，促使成员提出新想法和尝试新方法，并愿意与其他成员交流和分享知识，以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长，更加信赖各自的专长领域，并且更有序地协调各自的知识专长，使团队知识获得合理分布和共享。
（二）未来研究展望
高管团队自反性是一个崭新的研究领域，国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型，采用案例分析的方法，分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响，得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分，且选用的案例数量有限，因此，未来研究应进一步扩大案例范围，结合量化研究方法，逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制，以期获得更加有效的研究结论。
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团队协作的重要性
为什么团队协作在企业运营管理中有如此重要的作用，这主要是基于如下几方面原因：
企业内部协同要求非常高在需求变化迅速、竞争激烈的市场环境下，品牌服饰企业对供应链协同要求非常高，从设计、采购、生产、配送，_直到直面消费者的零售环节要达到高效协同，信皂硫、物流、资金流需要保持同步通畅，对承担供应链各环节的企业团队提出了非常高的挑战，要求严格执行、高效协作，以高度的客户导向、无微不至的客户服务，不断提升最终消费者的满意度。
团队的学习能力是其业发展的长期动力在时尚产业，要想走在前列，站在尖端，团队的学习能力将是重中之重。设计、选材、服务创新自不待言，在生产、配送的模式中，处处皆可创新，现代企业的学习能力、创新能力将从员工层面，拓展到组织的学习和创新层面，而后者将是品牌服装企业发展的动力之源。
企业品牌和文化运作需要团队来传承品牌服饰企业随着对品牌文化的定位，也会建立起相应的企业文化，企业文化不仅要靠制度保障，更要靠优秀的团队来传承，这样才能在企业发展变化的各个阶段，找准企业品牌定位，保持企业文化常青。
走出建设高绩效团队的误区
在团队建设过程中，企业往往会遇到一些问题和误区：
忽视团队成员的个人创造力团队不同于一般群体，它是一群有共同目标追求的人才的有机组合体，如果片面追求团队利益高于一切，在整体上机械地追求趋同，忽视发挥成员的个体优势，导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没，最终团队会走入误区，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。
过分强调团队凝聚力，而牺牲了良性的冲突许多团队成员都是优秀的，但效率却不高，仔细研究后发现多少存在重人情、轻纪律、害怕冲突的现象，许多团队管理者害怕冲突导致失控，害怕冲突浪费时间，所以尽量避免冲突来巩固团队，实际上，这样可能导致重大问题被掩盖、决策失误、完成不了任务。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。
逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境如果团队缺乏公平的竞争环境和科学的评价机制，会导致成员之间回避竞争，逃避责任，不愿投入。具体表现为，做决策时，迟迟不决策，做分工时，不认同分工，执行任务时，行动迟缓，不仅逃避自身的责任，还默认别人的逃避行为以避免人际冲突。只有企业通过引入公平竞争机制，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。
如何建设高绩效团队
团队管理的核心问题是培养团队成员的忠诚度。组织中的个体应该是为同一个组织目标服务，相互共享信息和资源，相互学习交流，共同进步。而每个个体都有权对参与管理，对重要决策发表意见，这样有利于成员更加认同组织目标积极主动执行决策。在合作关系中，还需要成员坦诚暴露问题，在充分交流的基础上达成共识，团队的合作关系才会更加巩固。这些是建设一个高绩效团队的原则。
遵循以上团队建设的原则，并结合高绩效团队的特征，创建高绩效团队应做到如下几点：
・建立共同的愿景领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有吸引力和可达性，同时能够兼具团队利益和个_人利益统一，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。
・对核心人物的高信任度团队核心人物往往是由组织的性质决定的，他们是对组织目标认同、获团队成员认可、勇于担当责任、对关键决策有益的一类人，能提高团队成员对组织的信任度。
・谋求正确的领导力团队的领导并不―定是最核心的人，但一定是最合适的人。他是有远大抱负和超强责任感的、有战略思维、有正确领导力的人。而沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，理解合作的好处，能增强团队成员之间的凝聚力，有益于增强团队的合作气氛，能使团队成员认识到合作的重要性。
