客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。
2供应链管理中的客户关系管理
供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。
任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。
在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。
2.1供应链管理与客户关系管理的关系
供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。
供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。
2.2基于供应链的企业客户关系管理分析
现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。
客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。
3供应链条件下企业客户关系管理的目标
客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。
4客户关系管理系统的构建原则
大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。
4.1将客户与供应链链接起来
首先,这意味着在伙伴之间共享交易数据,以保证较低的库存。其次,可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后,应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据,据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时,网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。
4.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性
企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上,要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时,销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用,以使供应链及时发现需求变化的早期警报,并据此安排和调整生产和采购计划。另外,通过新技术的运用,使业务处理流程的自动化程度提高,提高企业员工的工作能力,减少培训需求,使整个供应链能够更高效地运转。
4.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链
在瞬息万变的动态环境下,通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。同时,客户关系管理使企业通过新的业务模式,利用最新信息技术,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。
4.4全面管理企业与客户发生的各种关系
企业与客户之间发生的关系,不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
4.5使企业与客户有一种互动式关系,促进企业与外界的沟通
企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流,方便地获取信息,使客户得到更好的服务,提高客户的满意度,帮助保留更多的老客户,并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
参考文献
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关键词：客户关系、管理系统、电子商务
1、客户关系管理CRM的起步及目前发展状况
客户关系管理CRM(CustomerRelationshipManagement)最早由美国GartnerGroup提出，自1997年开始，经过几年的发展，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。1999年全球的CRM市场收益约为76亿美元。据市场分析专家预测，2000年全球CRM市场收益将超过120亿美元，2004年将达到670亿美元。年增长率将一直保持在50%以上。目前，我国的CRM市场也已开始启动。像以往的ERP、电子商务等新理念一样，CRM在国内的发展经历了从概念传入到市场启动这样一个过程，而这些新理念对推动我国信息化建设将发挥积极的作用。
那么，CRM的基础是什么？它是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为，每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业可与每个客户建立起长期稳定的客户关系，客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。
CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。
从地域来看，目前CRM商机最大的是北美市场，其次是西欧市场，其中西欧市场正以全球最快的速度飞速发展。在东南亚地区，CRM市场目前比较小，尚处于炒作概念而不是做产品的时期。这主要是因为CRM概念由美国提出，拥有此类产品的厂商主要是Siebel、Oracle、Vantive、Onyx等欧美国家的软件公司，在其他地区产品的推行存在产品本地化等问题。但就其市场前景来看，发展潜力非常巨大。
从行业结构角度来看，大多数CRM方案供应商并没有把其产品局限在单一的行业市场，其客户遍布于众多的行业：如制造业、保险业、金融业以及高技术行业。
全球流行的CRM产品主要包括：Baan公司的BaanFrontoffice98.4、Onyx软件公司的OnyxCustomer4.0和Siebel系统公司的Siebel99等。这些产品都以Windows、Unix等为主流平台，并集成了MicrosoftOffice应用。IBM、Oracle、Lotus等公司目前纷纷在加大力度发展其CRM产品。
2、客户关系管理的基本目标与基本内容
CRM的基本目标应有三个，一是研究用户、确定市场，二是解决如何提供优质服务吸引和开发客户，三是通过客户研究确定企业的管理机制和管理内容。CRM不仅是一个企业经营概念，同时也是管理技术。
那么，CRM的基本内容有那些呢？笔者认为它应该包括如下的基本管理技术：
1）客户为中心的企业管理技术。即以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中，企业管理的需要以客户需要为基础，而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。
2）智能化的客户数据库。要实行客户为中心的企业管理技术，必须有现代化的技术，原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢，智能化的数据库是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库是企业发展的基本能源。
3）信息和知识的分析技术。客户为中心的管理思想的实现，是建立在现代信息技术之上的，没有现代信息技术，就无法有效地实现客户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术，企业必须对智能化的客户数据库进行有效地开发和利用，这种开发的基本与核心技术就是信息和知识的分析处理技术。只有经过分析和处理的信息，才是企业需要的知识。
使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、谁是客户的客户、什么是客户的需要、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
CRM在具备如上的企业管理技术的同时，还应具备如下的基本指标：
1)客户关系指标
一个好的CRM技术和应用系统，应当能提供基本的客户关系指标，客户关系指标是客户与企业双方的信誉、能力、发展估计等方面的综合评估。
2)客户产品关系指标
CRM技术和应用系统，应当能根据所掌握的客户、企业以及产品的信息资源，对客户产品关系做出综合评价，这个评价结果就是客户产品关系指标。在进行客户产品关系综合评价时，不能简单地对客户及其直接产品的关系等进行评价，还必须包括客户对产品需求的原因和能力等方面的客观评价。
3)客户企业关系指标
企业本身的需求，这实际上也就反映了企业的发展前景，同时也从主要的方面反映了企业与客户之间的融合程度。企业与客户融合的越好，企业的发展前景也就越广阔。
4)客户关联指标。
企业在进行商务活动和企业管理时，一个十分重要的基础，就是通过客户需求和客户需求的目的所反映出来的企业发展前景。客户关联指标就是为了提取有关企业发展前景信息而对CRM技术和系统提出的要求。
3、CRM基本功能与特点
3.1CRM基本功能
企业CRM系统的基本功能应包括：
§销售管理系统：销售支持系统给销售人员提供了功能强大的支持工具和多种形式的信息，从而使销售人员可以对客户、业务等进行有效的管理。对于企业来说，销售管理系统将大大扩展客户范围，提高工作效率，降低销售成本，为企业的利润增长提供有力的支撑。
§营销管理系统：使营销人员能高效、全面地分析客户及市场信息，量身定做合适的市场活动计划。系统可以对销售、服务等进行指标化的分析，帮助营销人员根据实际情况制定、实施和调整营销战略计划,并发送给销售人员和合作伙伴，从而实现对产品、服务、物流等渠道进行管理调控。
§客户服务系统：客户服务系统可以帮助企业以更快的速度和更高的效率来满足客户的独特需求。可以向服务人员提供完备的工具和信息，并支持多种与客户的交流方式。帮助客户服务人员更有效率、更快捷、更准确地解决用户的服务咨询，同时能根据用户的背景资料和可能的需求向用户提供合适的产品和服务建议。
§电话中心CallCenter：将销售与客户服务系统整合成为一个系统。使得服务人员可以根据客户提出的需求提供售后服务支持，也可以提供销售服务。大大方便了客户与公司的交流，使顾客增加了对公司服务的依赖。
3.2CRM系统功能应具备的基本特点
CRM客户关系管理系统应具备如下的特点：
1)提升个人关系为全企业与客户关系
2)跨地区分享信息，提升知识竞争力
3)资料化引导业务人员完成业务程序
4)利用策略评估找出业务弱点
5)业务研讨及心得，提高业务能力
6)完整客户投诉处理及服务,提升服务品质
7)有效整理对手信息,知己知彼
8)预估及管理未完成业务
关键词:客户关系管理;竞争战略;竞争优势
1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中写道:“精确地说,企业的目的只有一种:创造客户。”客户是企业存在和发展的基石。在竞争越来越激烈的市场,在客户关系管理方面领先取得成功的顶尖公司,如在线书商亚马逊、汇丰第一直通银行,已经论证了以客户为核心的明显优势。客户关系管理能够让一个企业从竞争中脱颖而出,在改善盈利能力的同时培养内部客户和供应商关系,给公司经营持续注入活力。
一、对客户关系管理的界定
(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型,以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。
客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔·波特曾指出:“战略可以造就出好客户,公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利——公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间——制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。
(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户,大客户管理是客户关系管理战略的重点,是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施,大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则),即说明了大客户的作用。这就告诉我们,供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力,一定要区分谁是战略性重点客户,也就是大客户。
什么是大客户?目前,业界普遍认同的一种定义,是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高,对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲,考察和评判大客户的重点,不是其一次购买的数量,而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高,双方的关系就越紧密,对企业品牌的贡献就越大。
二、如何通过大客户管理赢得竞争优势
(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架；
(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数,次要的多数”原理,建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念,积极配合大客户管理组织的工作。
(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。
1、客户管理战略的制定:如分级管理等。
2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。
3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。
4、员工招聘与选拔、培训。
5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。
(四)大客户管理的绩效薪酬设计
1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。
2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。
常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。
三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议
随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,暴露出一些问题:
(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。
那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。
(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与销售部门各自为政,信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。
要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。
(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。
企业要培养优秀的大客户经理,应注意以下几点:第一,寻找具有潜在素质的大客户经理,建立大客户经理的素质模型;第二,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组织需求,有针对性地进行培训开发;第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第四,对大客户经理进行持续有效的激励;第五,提升大客户经理在组织中的地位;第六,强化组织对大客户经理的控制,需要加强其对组织的认同感。
(四)大客户管理信息化基础薄弱,系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持,尤其是CRM信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程,首先它需要有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户管理就会出现孤军作战的局面,无法形成整体面向大客户的服务能力。
主要参考文献:
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2000.
1.1电力客户关系管理要求根据电力客户管理的要求，电力客户关系管理模式，既要在电力企业内部形成正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享；又要使客户能通过多种渠道直接与企业联系，并将联系的信息直接在客户数据库中体现，最大限度地满足客户个性化的需要；还要使企业能充分利用客户关系管理系统准确判断客户的需求特性，以便有的放矢地开展服务。
1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。
2电力客户关系管理内容的“活动链”
按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。
2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。
2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。
2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。
2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。
2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。
2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。
3电力客户关系管理机制的“改进环”
3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。
3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。
3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。
4电力客户关系管理运作的“协作网”
4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。
4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。
5结语
关键词：保险企业客户关系管理电子商务
一、客户关系管理概述
客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，以下简称CRM)的概念是由美国著名的研究机构GartnerGroup在1990年代最先提出的。Gartner公司对这一概念所下的基本定义是：利用数据挖掘等数据处理与传输技术，搜集处理与客户相关的信息并加以分配与利用，以实现企业的经营目的或战略目标。
CRM是一种新的经营管理哲学，内涵丰富，可以从三方面进行理解：首先，CRM是一种管理理念，将客户看作是企业最重要的资源，以周到完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户需求。其次，CRM是一种旨在改善企业客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关领域，通过向企业的销售、市场、客户服务的专业人员提供完备的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间的关系，从而可以提供更为快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引新客户，同时留住老客户，最终增加营业额。最后，CRM也是一种管理技术，它将商业实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业销售、客户服务和决策支持等提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转变。理念、机制、技术三层构成了CRM的完整内容，三者缺一不可，三个层次必须互相支撑、协调工作才有可能保证以客户为中心的战略实施成功。
二、我国保险企业应用客户关系管理的必要性分析
CRM的出现，不仅体现了企业从以产品为中心模式向以客户为中心模式的转移，还表明了企业视角由“内视型”向“外视型”的转变。企业间的竞争不再只局限于传统生产要素上的竞争，而是越来越多地体现再吸收新技术和创新能力上。保险业属于数字密集型行业，由于利率、投资资产和股价的频繁变动，有关保单具有极强的时效性。
(一)应用CRM是保险行业自身特性的需要
1.保险产品的多样性与同质性
人们对保险产品的需求非常个性化，导致了保险产品需求的多样性，但保险产品同质化现象很严重，保险企业很难借产品质量上的优势在竞争中取得领先。实施CRM使得保险公司能够及时准确的把握客户需求，抢先一步开发推广新产品，赢取竞争主动权。
2.保险合同定价的悬殊性
保险合同无法直接体现等价交换原则，因为保险人收取保险费与出险所需承担的赔偿责任相比微乎其微，保险成本的不确定性，使保险商品的定价异于普通商品，保险定价不是根据生产和销售成本进行计算，而是按照概率统计的大数法则进行。保险企业掌握的客户数据越丰富，越正确，它的定价也就越趋于合理，产品竞争力也越强。
3.保险行为的诚信要求
由于信息不对称，客户诚信与否，对保险公司的影响重大。因此在对诚信度的要求上，保险合同比一般的经济合同更为严格。通过客户分类和历史纪录的分析，区分有价值的客户和危险客户，进行“欺诈检测”有利于保险公司的稳健运营。(二)应用CRM是我国保险企业适应当前经营环境的需要
1.市场经济地位的确立
随着我国经济体制改革的深入，原有的计划经济基本只在很狭小的范围发生作用，市场在整个经济中处于支配地位传统的依靠行政命令进行保险展业失去生存的基础。于是，市场的生存的需要使得保险公司意识到树立以客户为中心理念的重要性。
2.保险中介市场快速成长
保险理人机制被引入我国以来，以人为代表的保险中介市场获得了迅猛的发展。由于直接业务的萎缩，各国保险公司的业务拓展越来越依赖于中介市场，中介机构对客户资源具有相当的控制力。在这种情形下，作为保险公司必须借助新的战略来维持、控制优质客户资源。
3.卖方市场向买方市场的转变
随着保险市场对外开放力度的加大，保险市场参与主体的增多，保险市场已经完成了从卖方市场向买方市场的转变。另一方面，客户主体意识也不断增强。随着社会经济发展，人们的生活水平得到提高，客户对保险需求的差异性加大，个性化需求呈增多趋势。保险公司如何继续在买方市场中确保自己的竞争优势，利用CRM对客户尤其是优质客户进行分析挖掘，成为致胜法宝。
三、我国保险企业应用客户关系管理的可行性分析
(一)市场驱动
CRM兴起的最直接原因是竞争加剧。随着中国保险市场总量的跳跃式增长和保险企业数量的不断增多，使保险企业间的竞争愈演愈烈，而竞争的核心就是对客户资源的管理。面对这种竞争态势，保险企业普遍产生了对CRM的需求。外资保险企业在国外保险市场已积累了CRM应用经验，理所当然在拓展中国保险市场时也会采用CRM软件。为了避免在竞争中处于劣势，中资保险企业也希望外资保险企业一样拥有自己的CRM系统。
(二)电子商务驱动
有关统计显示，2007年我国的上网人数已经达到了2.1亿，一年增长了7300万，年增长率高达53.3%。同时，研究表明互联网用户与保险有效客户具有相当大的重叠性，预计这个重叠比列将在10年超过70%。这一切揭示着我国保险电子商务的发展前景广阔。网络保险是保险信息技术的应用之一。
参考文献：
[1]粟芳，保险信息管理[M].上海：上海财经大学出版社，2007.
关键词客户关系管理电子商务因特网
1客户关系管理的概念
客户关系管理实际上并不是一个新生事物，早在20世纪80年代，自动销售系统SFA(SaleForceAutomation)和电话、计算机集成系统(CTIComputerTelephonyIntegration)就已经在国外的企业中广泛应用。SFA系统可以帮助企业管理销售定额计算销售人员的提成，预测利润，协调销售人员的活动；CTI系统可以为客户提供800电话服务，通过自动菜单选择和交互式语音反馈，让用户很快地与专业电话服务人员通话，记录交谈数据。客户关系管理（CustomerRelationshipManagementCRM）就是对客户关系进行管理的一种思想和技术，换句话说，客户关系管理是一种"以客户为中心"的经营理念，它借助于信息技术在企业的市场、销售、技术支持、客户关系管理等各个环节的应用，以改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富个性化的服务保持和吸引更多客户的目标，并通过全面优化面向客户的业务流程使保留老客户和获取新客户的成本达到最低化，最终使企业的市场适应能力和竞争实力有一个质的提高。
2在电子商务时代客户关系管理的新特点
在传统条件下实现客户关系管理有较大的局限性，主要表现在客户信息的分散性以及企业内部各部门业务运作的独立性，基于因特网的客户关系管理是一个完整的收集、分析、开发和利用各种客户资源的系统，它的新特点有：
（1）集中了企业内部原来分散的各种客户数据形成了正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享;（2）客户与企业任一个部门打交道都能得到一致的信息；（3）客户可选择电子邮件、电话、传真等多种方式与企业联系都能得到满意的答复，因为在企业内部的信息处理是高度集成的；（4）客户与公司交往的各种信息都能字对方的客户数据库中得到体现，能最大限度地满足客户个性化的需求；（5）公司可以充分利用客户关系管理系统，可以准确判断客户的需求特性，以便有的放矢的开展客户服务，提高客户忠诚度。
3客户关系管理带给企业的主要优势
（1）降低成本，增加收入。在降低成本方面，客户关系管理使销售和营销过程自动化，大大降低了销售费用和营销费用。并且，由于客户关系管理使企业与客户产生高度互动，可帮助企业实现更准确的客户定位，使企业留住老客户，获得新客户的成本显著下降。在增加收入方面，由于客户关系管理过程中掌握了大量的客户信息，可以通过数据挖掘技术，发现客户的潜在需求，实现交叉销售，可带来额外的新收入来源。并且，由于采用了客户关系管理，可以更家密切与客户的关系，增加订单的数量和频率，减少客户的流失。
（2）提高业务运作效率。由于信息技术的应用，实现了企业内部范围内的信息共享，使业务流程处理的自动化程度大大提高，从而使用业务处理的时间大大缩短，员工的工作也将得到简化，使企业内外的各项业务得到有效的运转，保证客户以最少的时间，最快的速度得到满意的服务。所以，实施客户关系管理可以节省企业产品生产、销售的周期，降低原材料和产品的库存，对提高企业的经济效益大有帮助。
（3）保留客户，提高客户忠诚度。客户可以通过多种形式与企业进行交流和业务往来，企业的客户数据库可以记录分析客户的各种个性化需求，向每一位客户提供"一对一"的产品和服务，而且企业可以根据客户的不同交易记录提供不同层次的优惠措施，鼓励客户长期与企业开展业务。
（4）有助于拓展市场。客户关系管理系统具有对市场活动、销售活动的预测，分析能力，能够从不同角度提供有关产品和服务成本，利润数据，并对客户分布，市场需求趋势的变化，做出科学的预测，以便更好地把握市场机会。
（5）挖掘客户的潜在价值。每一个企业都有一定数量的客户群，如果能对客户的伸层次需求进行研究，则可带来更多的商业机会。客户关系管理过程中产生了大量有用的客户数据，只要加以深入利用即可发现很多客户的潜在需求。
4电子商务发展中的客户关系管理实施
首先，必须统一思想，提高认识。这不仅需要企业高层领导的支持和推动也需要提高员工对客户关系管理重要性的认识，要让员工充分认识到客户是企业最为宝贵的财富，没有满意的客户就不可能有员工的前途，同时客户繁荣满意与忠诚度需要靠每一位员工通过积极的努力去精心地培育，客户关系管理需要充分发挥每一个员工的自觉行动下，才能保证客户关系管理真正落到实处；其次，要组建项目实施团队。客户关系管理系统的实施必须有专门的团队来具体组织领导，这一团队的成员既应包括公司的主要领导，以及企业内部信息技术、营销、销售、客户支持、财务、生产研发等各部门的代表，还必须要有外部的顾问人员参与，有条件的话还应邀请客户代表参与到项目中来。最后，进行业务需求分析。从客户和企业相关部门的角度出发，分析他们对客户关系管理系统的实际需求，可以大大提高系统的有效性。因此，对客户关系管理系统进行业务需求分析是整个项目实施过程中的重要环节。
电子商务离不开因特网，网站是电子商务中企业与客户进行联系的特殊且重要的平台和沟通工具。网站将提品和服务的厂商与最终客户之间的距离消除了。作为客户，可以通过网站直接向厂商咨询信息、投述意见，发表看法；作为厂商，则可以利用网站实现向客户提出一对一的个性化服务。另外，企业通过网站可以了解市场需求和客户信息，加快可信息传递、加快了商流的周期。在一定程度上可以说，正是由于电子商务网站提供了企业与客户（包括潜在客户）之间的新的沟通渠道和沟通方式，才使电子商务具有如此旺盛、鲜活的生命力。为了和客户沟通，在电子商务中采取的措施：
（1）电子邮件链接，便于客户和网站管理者通过邮件联系。邮寄目录，请客户签署邮寄单。让所有在邮寄单上的人及时了解你所提供的最新产品，为了把客户放在邮寄单上，在做第一次交易的时候询问客户的电子邮件地址，可以提供给他们两种选择，一种是明确列在邮寄单上，一种是不明确的，一旦有了地址，勾画出他们的购买行为，就可以传送适当的信息了。不久就会感受到顾客反馈的信息。
（2）网络社区，培养稳定的客户群。社区建立的原则基于基本的心理学常识，人类不喜欢改变，不喜欢决策。一旦他们寻求某种大目标的时候，就会融入到一个团体中去，他们不愿意轻易放弃。考虑到客户第一次决定购买你的产品的难度，如果使下一次购买的障碍尽可能的低，他们就会非常满足，创造一种环境，让客户在其中培养良好的感觉，认识到他们是被理解的，成为了一种强势集团的成员；运用电子公告板，供客户在网上公开发表意见。通过邮件列表，定期或不定期向不同的客户群体发送不同信息；网上调查，了解市场需求和客户消费倾向的变化；网上呼叫服务，及时解答客户的问题和投述。
（3）客户购物专区，存放每一个客户的购物信息，便于客户跟踪、查询订单的执行。与顾客进行成功互动的一个先决条件是：需要向客户提供其购物全过程的全面情况，以推动他的购买决策。应当非常明确地告诉客户何时预定，一旦预定了商品，就要告诉它的价格。这中说明应该包括购买前、购买中、购买后。这样，提高了购物过程的透明度。
5结语
无论产品多么的好，无论品牌多么有名，如果要保持对竞争对手的优势，吸引一批又一批的回头客，做好客户服务是唯一选择。实际上任何产品和服务，从生产到会计核算，都有可能成为商品，每一个竞争者都希望自己在各方面都做得很好，尽量消除缺陷。如果企业要从竞争中胜出，那么，可以使企业保持持续优势的一项就是优秀的客户服务。
1.普通客户的关系管理
对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。
2.重点客户的关系管理
对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。
3.贵宾客户的关系管理
对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。
二、面向智慧银行的客户关系管理流程
面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。
1.客户识别
商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。
2.差异化分析
消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。
3.保持良性接触
商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。
4.特色服务定制
特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。
5.客户服务评价
为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。
6.客户服务优化
商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。
三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径
面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。
1.构建客户关系管理总体框架
构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。
2.优化内部管理和客户服务流程
银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。
3.基于大数据实施客户关系管理系统
商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。
4.建立以客户为中心的运作模式
客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。
5.建立有效协作的客户服务渠道
商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。
6.客户信用评估和风险预警
在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。
四、总结
摘要：当前企业“以客户为中心”的经营理念已经深入人心，CRM的有效实施铸造了企业的核心竞争力。由电子商务的蓬勃发展催生的众多民营速递物流企业普遍存在着资金、管理、服务的瓶颈。为提高国内速递物流企业的核心竞争能力，本文从客户关系管理的角度，就建立战略客户合作伙伴关系、实施有效的客户细分手段、建立和维护高质量的客户数据库、实施客户忠诚管理体系4个方面进行了探讨。旨在推动速递物流企业通过提高服务运作效率，脱离恶性的价格竞争方式，向着改善客户关系、提高企业核心竞争力的可持续发展模式迈进。
关键词：CRM；速递物流；核心竞争力；客户忠诚
CRM(CustomerRelationshipManagement)，即客户关系管理．是指通过信息化技术将以客户为中心的管理理念集成在软件上．在企业和客户之间搭建起来的一种实时交互的管理系统．以达到企业整体收益的最大化。客户关系管理是一种管理理念，其核心是将企业的客户作为企业最重要的资源．通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，在为客户创造价值的同时实现企业自身的价值．是一种旨在改善客户与企业关系的新型管理系统和运作方法体系。
一、CRM铸造企业的核心竞争力
核心竞争力理论最早是由C.K.普拉哈拉德和加里·哈麦尔在1991年提出的，他们在《哈佛商业评论》正式论述了企业的核心能力，认为企业核心能力是“组织中的积累性学识．特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这种核心竞争能力具有价值性、整体性、独特性和难以模仿性。
当前世界经济已经从卖方市场转向买方市场，经历了以数量取胜、质量取胜、品牌取胜，进而发展到以客户满意度、客户忠诚度取胜的阶段。进入新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资产、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。土地、人力、资本、信息等可以很快被竞争对手复制，然而详细而灵活的客户信息，即有关客户及其爱好的信息和良好的客户关系本身，却很难复制。客户关系管理成为一种企业核心的竞争能力，通过正确的工具、技术的应用，CRM可以为所有企业提供“看得见的优势”。企业可以针对客户的需求将客户数据信息分类．从而设计出更能满足客户需求的产品和服务，并通过分析和采集技术，发现和更好地了解客户的类型和趋势，从而为企业建立起一种战略性的竞争优势。
个性化服务是增强竞争力的有力武器．CRM系统可以提高为客户创新服务的效率，是以客户为中心并为客户提供最合适的服务，因此为实施企业带来了在同行业中的竞争优势，即CRM的竞争壁垒优势。此外,CRM并不仅仅针对第一次接触或优质服务，它针对的是整个客户接触生命周期以及如何处理这些接触．它可以使企业从价格、服务和客户知识等方面展开全面的而不是单纯的价格竞争。总之，企业采取这种客户关系管理方式可以使其从竞争中脱颖而出，甚至从某种意义上说，有效利用CRM可以改变企业面临的整个竞争格局。
二、我国速递物流的发展现状
速递物流俗称快递，是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运送和配送到指定的目的地或目标客户手中。速递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求，对服务要求较高，主要是以小件产品为主，附加值相对较高，从内容上主要可以分成文件和包裹。1979年，速递的服务理念和经营模式进入我国。30年来我国的速递行业不断发展，已经初具规模，2008年，中国个人网上购物销售额达到1320亿元，仅淘宝网的日交易规模就达到300万笔，其中75%的交易商品需要通过实物递送。据估算，2008年，中国电子商务带动的包裹量达到5亿件，约占速递服务1/3的业务量。
随着外资快递公司加快进入国内速递市场，使整个行业竞争格局发生了极大的变化。中国邮政EMS的国际速递业务由1995年的97%下降到2005年的20%左右。在国内速递业务方面，借助电子商务的快速发展，以圆通、中通、天天快递等民营物流企业强势发展，形成了遍布全国大中小城市的配送网点．以满足电子零售配送的需求。但是这些本土速递企业不仅要面对国际快递巨头的不断冲击，而且要面对同行业间几乎无序的竞争。本土速递企业，尤其是民营速递企业在这种双重挤压下，面临极大的发展瓶颈，生存艰难。
1、服务瓶颈。国内的速递企业相对于洋快递无论在基础设施上，还是在信息技术上都是相对落后的．这必然会制约其提供服务的能力。由于缺乏先进的自动化装卸搬运设备，运输和仓储设施落后，加之没有性能良好的客户信息平台和结算系统以及高效的货物追踪查询系统，在电子商务的高效、安全、便捷的硬性要求下，这些基本条件的制约是无法保障速递服务质量的。国内速递行业的服务水平偏低，客户满意程度逐年下降，速递物流服务质量在速度、安全：便捷等方面都亟待改进。
2、管理瓶颈。速递物流企业整体管理水平偏低．这是不争的事实。邮政速递长期一家独大的位置使其在管理上缺乏不断提高的动力．EMS服务的速度和水平都与其相对昂贵的价格不能完全匹配。对于民营速递来说，由于其行业进入门槛较低．“家族化”和“亲缘化”的管理体制普遍存在，而专业人才的匮乏更使其管理水平一直徘徊在较低的水平上。低素质的员工在混乱的管理状态下应对庞大的电子商务物流压力．服务问题很多。
3、资金瓶颈。这是导致上面两个发展瓶颈的主要根源，无论是物流设施的增加和系统的升级，还是物流专业人才的引进和高素质员工的培养都需依靠企业的经济实力，这种劣势在民营速递企业中表现得非常突出。由于自有资金的有限性以及商业贷款的困难性，加之长期低价竞争带来的资本积累缓慢．同时大客户普遍采用月结制度，致使民营速递企业一直挣扎在资金严重匮乏的生存状态之中。很多规模偏小的速递企业不得不饮鸩止渴地长期占用代收货款．以至于有一天资金链断裂只好人间蒸发，这样的教训在全国很多地方时有发生，使很多采用货到付款的客户都蒙受损失，从而导致中小型民营速递企业的信用危机。
三、CRM提升速递物流竞争力的途径
企业核心竞争力并非是企业单一能力，而是围绕核心能力、核心专长、核心特长所整合的，是对企业组织内部经过整合了的知识和技术技能．能使企业不断扩大、发展、创新与创效的特殊优势能力。速递物流企业是服务性企业，其核心竞争力是通过物流基础设施、服务内容、行业经验、营销能力、网络服务能力、人力资源管理、行业定位、创新能力、企业机制等加以反映。其核心竞争力主要表现在能在市场中获得客户忠诚度的能力。针对这种情况．CRM可以从以下4个方面提升速递物流企业的核心竞争力。
（一）建立战略客户合作伙伴关系
在CRM中，按照广义的客户概念，企业纵向的内部流程体系和外部的合作者之间的关系均可以以客户的思维去建立和保持。对于速递企业来说，同一线路的各网点之间的协作关系需要不断协调，尤其是非自营的网点，其标准化和整体意识决定着企业对外形象的一致性和客户关系的维护。而对于行业内的尤其是各自为战的民营速递企业来说，战略联盟不失为当前的一种策略选择。但这种联盟不应该是一种简单的价格联盟，这种短暂的薄弱的缺乏约束的利益联盟必然成为众矢之的，经不起来自物流市场、外部客户和政府部门等多重的压力而被动瓦解。如2009年年末申通、圆通等速递企业对淘宝联合涨价只历经几天就在各方的声讨中以失败而告终，其长期微利甚至亏损的状况未得到任何实质的改善。如何真正建立一种优势互补的战略合作伙伴关系，开放和共享自身的物流资源，共同开发出个性化的高质量的速递物流产品．这才是速递物流企业需要培育的核心竞争优势，只有这样才能在同质化的物流市场上获得满意的服务利润。
（二）实施有效的客户细分手段
客户细分是CRM中最重要核心思想之一，它体现了客户关系管理在企业经营中对客户价值的权衡和取舍。任何高效的客户关系管理都将以扎实的客户细分为基础，客户关系管理的一切个性化和差异化都来源于客户细分。全世界的供应商、服务提供商都在千方百计地取悦自己的客户，尽他们最大的能力满足客户的需求，为此了解自己的客户、利用适当的细分策略和目标战术变得日益重要。客户细分的目的就是通过更好地了解客户并满足客户需求．来提高公司的盈利能力，推动收入的增长。对于速递行业这种竞争十分激烈、企业必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言，客户细分应该被更广泛地使用，成为吸引和锁定客户，赢得进而提高顾客的满意度、忠诚度的重要手段。对于我国大多数速递企业来说，超低价的恶性价格竞争必然催生成本最低化的低层次服务状态．服务流程的标准化和服务过程中的个性化都难以实现。而对于任何规模的速递企业来说，都是可以进行客户细分的．只不过细分的标准会因为自身的客户群和经营实力不同而呈现差别。如很多为C2C模式的电子商务进行速递服务的企业，尽管客户看起来极其分散和个体化，但仍能通过两次以上的交易历史筛分出更加追求速度和卓越服务并愿意为此支付相应价格的客户群。如果能依据这些客户的特征重新调整物流资源的分配和服务重点，将能有效地改善当前速递行业的单纯价格竞争模式和客户与企业之间相互对立的不和谐状态，从而形成其核心竞争力。
（三）建立和维护高质量的客户数据库
不管是开发客户还是保持客户，无论是进行客户细分还是一对一营销，客户数据都是速递企业有效实施物流服务的基础。可以说，客户数据是CRM系统的灵魂，对数据的处理和分析是高效的CRM系统的主要任务和功能。在竞争日益激烈的市场环境中，客户数据的准确、真实、即时性已经成为企业扩大市场、增强竞争优势的一大法宝，客户数据可以帮助企业完成诸如消费者分析、确定目标市场、进行销售管理、跟踪市场产品销售状况等多项任务，为企业决策奠定坚实的基础。企业在实施CRM时，首先要构建一个结构科学、数据模型合理、可扩充性强的客户数据库，在实际运作中不断纳入新的数据。因此，数据质量对CRM至关重要，是CRM成功的关键。利用客户数据库，企业可以对客户行为进行分析与预测．从而制定准确的市场策略、发现企业的重点客户和评价市场性能，并通过营销和服务等部门与客户交流．实现企业利润的提高。对于速递行业这种客户量大、市场策略对企业影响较大的企业来说．必须在客户关系管理系统中建立和维护高质量的客户数据库。高质量的数据库可以有效地进行重点客户分析．通过数据分析出最具价值的客户，并针对这些客户制定相应的保留客户政策；通过快速准确的查询工具．使数据统一规范管理成为可能，大大降低了企业的管理成本：通过历史数据分析市场上客户需求变化趋势．及时改变产品性能以适应客户需要．在满足客户需要的同时增强了企业的竞争能力：通过历史数据分析服务行为与客户关系管理的关系及不同类型客户对于企业的贡献率，从而分析企业的经营状况，为今后企业的发展经营奠定良好的基础。
内容论文摘要：从第三方物流企业发展的现实情况来看，由于同行业间的技术水平差距不是很大，要提高竞争力，除了继续改善设备及技术条件外，加强客户关系管理是一种必然选择。本文分析了第三方物流企业的客户特点，并在此基础上提出加强客户关系管理的一些建议。 论文关键词：第三方物流客户关系管理 随着经济环境和市场条件的变化，越来越多的企业从降低成本、提高物流作业效率等方面出发进行物流外包，聘请第三方物流企业管理现有物流资产、提高货物管理水平、组织材料回运、进行市场分销等。按照加入WTO的承诺，我国在2011年底已经全面放开物流市场，国外实力雄厚的综合物流公司纷纷加速向我国物流市场的扩张，抢占市场份额，我国的物流企业面临前所未有的严峻挑战。而且在零售供应链的“快速反应”(Quick Reaction)压力下，导致了运送的频率增加和订单规模减小，这迫使供应商必须加大利用外包物流的力度，以分享服务的形式减少成本，这就给第三方物流企业带来了机遇和挑战。 第三方物流企业客户特点 加强客户关系管理有助于第三方物流企业提高对客户的服务水平，为客户提供高质量、低成本的物流服务，使客户的价值最大化，提高客户满意度，这对以客户为驱动的第三方物流企业而言是很重要的。通过与客户之间建立起长期、良好的合作关系，通过满意的客户介绍和推荐，企业将会挖掘更多的潜在客户，获得更多的物流服务项目，与此同时也就提高了第三方物流企业的市场知名度和美誉度，提高了第三方物流企业的竞争力。 企业在制定客户关系管理决策时，应对企业的客户群体进行分析，知道客户的特点，而第三方物流企业的客户与传统产业或服务企业的客户相比具有以下特点： （一）第三方物流企业客户的双重性 传统企业的客户关系管理一般是一维的，即一对一或者面对面地与单个客户交流，不涉及第三方的参与。但第三方物流企业则不同，它是为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务是处于供应方和需求方之间的连接纽带，所以第三方物流企业进行一项服务要同时面对两个或两个以上服务对象，也就是介于买者和卖者之间的“第三者”。在供应链条上，是介于供应商和制造商之间，或供应商与零售商之间的“第三者”，一方面要服务于供应商，另一方面还要服务于制造商或者是零售商，因此可能出现两种情况： 1.双合同客户。第三方物流企业同时面对两个或两个以上基于合同基础上的客户，这时第三方物流企业就要通过自己优质的服务同时满足他们的需要，使顾客满意，提高自身客户的忠诚度。 2.单合同客户。第三方物流企业拥有一个建立在合同基础上的客户，但还面对一个即将建立合同的潜在客户。此时，企业一方面要满足这个现实客户，另一方面要考虑利用这个业务机会获得潜在客户的认同，使其成为现实客户。 由以上分析可以看出，任何一个客户(现实客户和潜在客户)的不满意都可能导致双倍客户的流失。例如，对于轿车整车第三方物流企业来说，一个客户是轿车制造商，另一个客户或潜在客户是轿车零售商，如果不能满足制造商的需要，将会失去零售商客户。因此第三方物流企业存在“三角”客户关系，如图1所示。 （二）第三方物流企业客户的变化性 第三方物流企业客户数量相对较少且变化率大。传统企业的客户多是分散的个人而且数量较多，而第三方物流企业的客户是较大的生产企业或零售企业，其客户数量相对集中且较少。 第三方物流企业在服务过程中，一旦不能满足其双重客户中的任何一方，通过客户间的彼此交流，将会失去网络上的其他客户。由于每个客户都有相关联的企业，于是通过客户信息的传递，第三方物流企业将会失去其他企业的忠诚，导致大量客户流失，可以用图2来表示这个过程。反之，将会以较大速率获得客户的忠诚。 第三方物流企业客户关系管理的框架设计 根据上述第三方物流企业客户的特点，可以得出第三方物流企业客户关系管理（CRM）的一个简单的框架图。如图3所示。它可以分为三个部分： 构成运营
