项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文
【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。
【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理
【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02
1引言
财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。
2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
2.1提升企业不同管理信息的共享性
在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。
因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。
2.2控制企业运营成本
多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。
同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。
2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展
建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。
财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。
3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略
3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限
建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。
同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。
3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性
对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。
3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用
企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。
4结语
综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。
项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文
摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。
关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践
引言
电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。
1、电力项目管理信息化建设概述
电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。
2、电力项目管理信息化建设方案
2.1电力项目管理信息化缺陷
虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。
2.2项目框架构建
2.2.1市场开发
市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。
2.2.2项目管理
项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。
2.2.3经营计划
经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。
2.2.4辅助决策
辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。
3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策
3.1分析信息化建设的实际需求
科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。
3.2重视信息化水平建设
电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。
3.3完善信息化建设法律制度
电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
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关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）
[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、W公司财务共享应用实践
（一）企业简介
W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，发布运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力W公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡
一、研究背景
财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。
二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题
(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。
三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析
(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。
四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议
(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。
【参考文献】
［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009
［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)
关键词：财务共享 服务中心 构建
财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。
一、我国企业的运用与现状
《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。
在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。
虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。
二、财务共享服务中心的风险
（一）财务与经营相分离
财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。
（二）建设成本大
人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。
信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。
（三）税务风险大
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。
三、建设财务共享服务中心的路径
创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。
考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。
首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。
参考文献：
【关键词】财务共享服务，采购支付与费用报销，流程再造
一、导论
所谓财务共享服务中心，即将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、财务共享服务的流程管理和系统管理
财务共享服务的流程管理指的是对财务核算业务中的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理等流程进行。而从应付管理中衍生出的采购支付和费用报销等也是近年来财务共享服务的热点。本文的案例部分便是以采购支付和费用报销为切入点。
建设财务共享服务系统管理，即建立统一信息系统平台，需包含影像扫描系统、网络报销系统、财务核算系统和银企互联系统。这些信息化技术的应用极大地改善共享服务中心的工作效率、质量及管理的便利性。财务共享服务从其诞生之日起，其流程管理便和系统管理紧密地联系在一起，相互推动，共同发展。
三、财务共享服务在A集团亚太区的采购支付及费用报销系统中的实践
A集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。集团在亚太区共设立了财务共享服务中心，已经实施的职能如为，采购支付、费用报销、资产管理、现金管理（主要是现金池管理）、总账、内部审计等。
A集团亚太区财务共享服务中心存在许多问题，从业务流程来看，问题集中突出表现在应付账款组的采购支付和费用报销流程。1、 应付账款组的差错率高和效率低下；2、 ERP系统和流程不统一导致了重复劳动，降低了服务效率；3、 客户满意度低；4、工作效率低下，士气低落；针对以上问题，A集团对财务共享中心的采购支付和费用报销环节进行了流程和系统改造。
采购支付流程主要目的是通过票据影像系统、ERP系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。在这个过程中最为重要的环节是（1）公司和供应商的业务交接界面（2）业务部门和财务人员在供应商信息的共享上面。基于这两个界面和财务共享服务的职能特点，A集团需要对下面三个逻辑过程进行流程再造：1、供应商信息采集；2、数据传递及业务处理；3支付及反馈。改进后的流程图如下：
费用报销流程包括报销票据管理、票据审核、票据付款管理、员工借款管理等业务。对费用报销流程管理必须注意以下几个环节：1、接受票据2、票据扫描，3、单据审核，4、数据录入，5、账务处理，6、银行支付，7员工服务。
采购支付和费用报销新流程与旧流程相比显示出了很大的优越性，具体表现在：1、缩短了流程的长度，新流程在信息平台的支撑下将过去的串行流程变为并行流程，极大的提高了流程的运行效率。2、节约了流程运行成本，这些成本包括审核报销成本，付款成本等。
四、结束语
财务共享服务的战略意义在于：1、实现整体成本效率最大化；2、通过区域整合实现协同增效；3、为业务单元作强大支持；4、增加投资和扩张的灵活性；从而使企业保持长期竞争优势。财务共享服务不仅将传统的会计学引领入一个新的发展时代，财务共享服务管理标准的建立更是会计发展历史上的里程碑，它将传统会计学引领到客户服务的高度。
参考文献：
[1]陈虎、董皓著：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2009年
[2]布赖恩·伯杰伦 （Bryan Bergeron） 著，燕清联合译：《共享服务精要》，中国人民大学出版社，2004年
关键词：财务共享服务中心；集团财务；信息化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企业集团企业下属的分支机构众多，且分散在不同区域，在整个集团运行过程中，经常出现机构臃肿、部门重叠设置、管理效率低下且成本高、统计数据失真、部门沟通不畅、流程操作层次复杂等“大企业病”问题。集团财务管理尤为突出，统一财务核算和报表合并难度大，财务数据统计失真，集团资金控制能力受到制约。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制；另一方面随着信息技术的进步，社会进入了信息经济时代，尤其是最近几年云计算、大数据、物联网的普及应用，信息技术给我们生活和企业管理带来新的应用和体验。为此，解决集团化管理挑战需要信息化的支持，财务共享服务中心（FSSC）管理模式应运而生。2013年12月，财务部以财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。我国集团企业财务共享服务中心建设如火如荼，因此财务共享服务中心信息化建设值得探讨。
二、财务共享服务中心内涵和信息化建设的意义
（一）财务共享服务中心的定义。国际财务共享服务管理协会给出的定义是指依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。笔者认为，此定义虽然得到普遍的引用和认可，但没有点明财务共享服务中心运营的实质。张庆龙、黄国成在《创新业务领域服务企业集团财务共享》的定义是：用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。此项定义点明了财务共享服务中心运营的实质，更能准确定位我国集团企业财务共享服务中心的特点。
（二）财务共享服务中心的优劣势。实施财务共享服务中心可以实现财务机构精简，降低集团的运营成本，提高集团信息透明度和控制力，优化集团组织结构和规范流程，甚至由原来的成本中心转化成利润中心，为创造集团价值；当集团拓展市场建立新机构时，财务共享服务中心能够提供快捷的财务支持，子分公司机构能够将主要精力集中于各自的核心业务和竞争力提高，优化集团价值链。
财务共享服务中心并非完美的管理模式，也有一定缺点和风险。财务共享服务中心对于集团财务管理来讲，是巨大转型和重大变革。实施财务共享服务中心，涉及到组织的变更和业务流程重组，可能影响人员的稳定性，尤其是子分公司机构；实施和运维财务共享服务中心项目也容易失败，如果建设和运营不当，将造成人力物力大量的浪费。我国很多集团公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并没有达到理想的效果，在其运作过程中出现了各种各样的问题，甚至成本不升反而降，工作效率上还逊于转型前的模式。
（三）财务共享服务中心信息化建设的意义。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持。信息技术是财务共享中心的实施和运行的基础和保障。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心模式才可以跨越地理的障碍，无论单独财务系统还是业务系统其共享功能才能实现，企业集团的财务共享服务才能真正落地。目前，云计算、大数据、影音网络传输等信息技术非常有利于财务共享服务中心信息化建设。
三、建设财务共享服务中心信息化的要点
（一）系统平台的统一搭建和整合是关键环节。北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心的信息化建设研究》指出建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云计算部署方式特别有利于财务共享服务系统平台的统一搭建和整合。使用财务共享服务中心的企业常常是集团企业，有实力部署私有云（云计算一种部署方式）。信息化平台和数据集中存放于集团总部的云计算数据中心，子分公司机构采用云端方式访问共享中心系统。云计算有利于移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向财务共享服务中心提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。所以说云计算技术在统一搭建与整合财务共享信息化平台非常的适合。
（二）构建信息化平台模块。财务共享服务中心可作为独立的运营实体，需要完整的信息系统作为保障。财务共享服务中心的信息化平台建设主要包括五大模块：集团ERP（企业资源计划）系统、影像管理系统、预算与网络报销系统、网上支付和银企互联系统、综合管理门户系统。集团ERP系统是信息化平台的核心，也是财务共享服务中心信息化平台的基础。集团ERP系统集中整合集团业务流程，并对业务流程进行控制和优化，是协调管理企业的物流、信息流和资金流工具，也是实施企业流程再造的重要工具之一。影像管理系统为信息化平台的搭建提供了强力支持，有利于实现无纸化的审批及会计作业，突破了距离的诸多限制，实现票据实物的网上审核和影像化的存储管理，有效支撑财务共享服务作业模式的运转。预算与网络报销系统是信息化平台重要的系统，也是建设信息化平台的亮点。预算管理为网络报销提供的控制基础，网络报销直接面向业务的前端系统，职员可以在任何时间、从任何地点提交报销申请，审批领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批。银企直联是指集团在内部建立资金管理系统，与银行共同开发适合内部资金管理系统和网银系统统一的数据接口，实现资金管理系统和网银系统的对接。利用银企互联系统进行网上支付有利于提高集中支付的效率，可与会计核算、网上报销系统进行紧密连接，打造信息系统统一。网上支付和银企互联系统为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持，也利于对分（子）公司资金的监督和内部控制。综合管理门户系统既是一个展示企业形象的窗口，又是企业获取外部访问者信息的接口。它既能够动态地存储在企业内部和外部的各种信息，又能够支持信息化平台的统一搭建。（图1）
（三）“量体裁衣”进行总体规划分步实施。集团公司实施建设财务共享服务中心信息化项目时，需要正确定位自身需求，“量体裁衣”进行总体规划分步实施。财务共享服务中心信息化是一个重大信息化项目，是一项涉及企业方方面面的综合性项目，要根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向，什么时候实施，哪些模块先实施，怎样有效实现信息模块衔接，并考虑本信息化项目的时间、成本和质量。
（四）签署服务水平协议。财务共享服务中心有一个显著的特点，就是“服务”。财务共享服务中心需要为内部业务组织、子分公司机构，甚至为外部单位提供财务共享服务。服务水平协议（SLA）是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”，是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，甚至可以承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。把内外部客户的财务业务集中到财务共享服务中心，没有签到服务水平协议，服务得不到保障，一定程度上谈不上正真意义上的财务共享服务中心。这也是现代信息化方面云计算服务的显著特征。在集团企业运营财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议内容，各成员单位可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。服务水平协议必须一致同意双方责任和内容，避免某些模糊的领域引起歧义和冲突。
（五）配套相关人力资源体系。无论是建设初期，还是试点和运营阶段，都需要配套相关人力资源管理。在建设前期或初期时，就应成立相关财务共享服务中心项目组。项目组负责整个财务共享服务中心前期调研、可行性论证、实施和后期运维过程。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。项目组成员最好是内部选拔和外部相近行业招聘。项目组成员核心管理人员的选拔与招聘应考虑经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素，可以考虑内部、同行业优先，外部适当的原则。
（六）考虑信息数据安全性。信息数据安全是财务共享服务中心信息化建设成败的关键，是信息化建设必须考虑的重要因素。财务共享服务中心体系构建极其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中和共享，其对整个网络、通讯技术的依赖性就越强，网络安全必须重视。在实施财务共享服务中心时，合理确定实施共享的内容与范围也是信息安全重点考虑的方面。一方面利用信息化安全技术保障信息数据安全，比如在财务共享服务中心云计算的服务数据中心端，多方面采用信息化安全技术来保障数据中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端账号权限的管理，常用安全管理制度来保障。
四、财务共享服务中心信息化运营保障
对于公司来讲，实施财务共享服务中心是一项重大的变革，保障财务共享服务中心运营十分重要。保障财务共享服务中心的运营是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心信息化运营保障涉及的方面比较多，如知识管理、绩效管理、内控风险管理等。
（一）知识管理体系建设。财务共享服务中心是新生事物，需要的知识不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。实施知识管理体系依赖于知识管理平台的建设，这个平台经常综合管理门户系统有所体现，也经常看到知识管理系统作为综合管理门户系统的子系统。除了平台外，知识培训也是知识管理体系建设的主要内容。
（二）加强绩效管理。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。财务共享服务中心涉及到的业务流程重组，也能带来工作内容的变更，原来的绩效体系不适合现有的管理需求。财务共享服务中心项目小组成员更是如此。所以，无论是财务共享服务中心项目小组，还是其他涉及到财务共享服务的其他人员，都需要配套的人事政策，相对应的绩效考评体系。
（三）完善内部控制与风险管理。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，也带来一系列改变。这些改变存在风险，这就需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险后还有未能被控制的潜在风险。所以，公司要建立良好的内部控制体系予以保障，加强集团的内部控制，构建完善的内部控制与风险管理体系。
五、结语
共享服务模式经历30多年的发展，在云计算、大数据等现代信息技术帮助下，大型集团公司之中的应用会越来越普及，财务共享服务中心的信息化建设越来越重要。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。例如，2015年我国增值税电子发票开始试行，也给财务共享中心带来很大便利。
主要参考文献：
[1]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012.1.
关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
