化工企业的成本管理是通过对生产过程中各种成本进行预测、决策、计划、核算，进而根据核算结果对成本进行管理，最终实现成本控制。在企业管理中，企业会在一定的时间内对成本进行核算，控制成本的合理利用，对于发生的偏差能够进行及时的纠正。企业的成本管理对单个项目及总项目的成本都要详细的进行核算，将核算的结果作为化工企业进行决策的依据，决策机构通过对核算结果不断的分析，最终实现对总成本进行有效的规划。随着当今一些化工原料的短缺，土地价格的上升，化工企业对成本的管理进行了一系列的改革。例如针对化工原料的短缺，化工企业正不断的寻找可代替的原料，以缓解由于原料短缺带来的原料价格的攀升，这不仅能降低企业的采购成本，而且对企业整个成本的管理是极为有益的；同时重视化工企业整个供应链的成本，将成本控制体系不断的进行完善，提高成本管理的效率。企业的管理层也要加强成本控制意识，实行合理的成本控制措施，多方面进行成本控制；随着当今科学技术的不断发展，新技术、新设备、新材料的不断运用不但能够提高效率，而且能够提高产品的性能，对整个企业的长远发展也是极为重要的。通过分析可以发现，采购管理是一个企业的成本管理的重要组成部分，采购管理是整个企业生产经营的基础，关系到管理层的出资行为，因此采购管理对于一个企业的成本管理显得极其重要。
二、化工企业的采购管理和成本管理面临的问题
（一）化工企业成本管理面临的问题
1.采购成本的增加
由于原料的逐渐短缺，原料及生产设备的采购成本成为当今企业成本的主要部分。由于化工企业本身的性质，其涉及的领域和相关的企业较为复杂，采购原料的组成也就相对复杂，这样很容易受原料成本价格波动的影响。而采购成本的增加直接导致整个成本的增加，成本管理也变得较为复杂。
2.生产技术相对落后，生产成本较高
由于化工企业是技术密集型企业，化工企业自身对技术的要求较高。但是当今我国大多数的化工企业的设备相比国外还是比较落后，产品的制造工艺也相对落后，这样整个化工行业的整体竞争力就会不足，生产成本相对国外就会偏高。同时化工行业一般为高耗能产业，能源产品的利用率不高也间接的增加了企业的成本，因此提高企业的生产技术水平，对于整个企业的成本控制具有重要的影响。
3.物流费用提高，物流成本增加
化工产品一般就有较强的腐蚀性和易燃性，这对物流和库存的要求就比较高，高的要求自然带来了较高的成本，对整个成本的管理工作也带来了巨大的挑战。因此，在进行运输、储藏时应该有计划的进行，以免因安排不合理造成成本的增加。同时还要注意产品的安全性，产品的泄露等事故会在很大程度上增加成本。无论是运输还是库存，作为化工企业都要进行合理的规划、安排，这对整个企业的成本控制是极其有益的。
4.化工产品价格上涨幅度较弱
目前，随着科学技术的不断发展，企业的产值在不断的增加，但当前的下游需求度还不能满足产能增加，造成整个化工产品的价格上涨幅度较弱，缺乏价格上涨的动力。化工产品的盈利能力不高，直接导致企业的整个利润率不高，这对企业的成本管理带来更大的挑战。
（二）化工企业采购管理面临的问题
1.采购管理制度不完善
随着当今市场的快速发展，现代化工企业对采购的专业化程度也提出了更高的要求。但是很多企业都是传统型企业，还没有完全适应现代企业发展的需求，相关的采购管理制度还不是很完善，各部门之间的分工合作和协调还不是很到位，这样就很难保证采购管理的效率，对企业的发展造成一定的阻碍，同时与供应商之间的协调也存在责任不清的问题，这些看似琐碎的问题对企业的正常运行也成为不小的障碍。
2.采购人员的素质良莠不齐
由于当今化工行业涉及到的行业比较复杂，这就要求化工企业的采购人员应该具有较高的素质，以适应当前化工行业采购的需要。但是当前很多企业的采购人员还是属于传统型，很多新的原料和新的设备对他们来说还是比较陌生，他们当前的知识水平较难满足化工企业的需求，这就要求化工企业要不断对采购人员进行定期的培训，这对整个企业的正常运行是必须的措施。
3.采购策略不完善
当今化工行业的采购数量比较大，采购层面也比较广，在制定采购策略时，很多化工企业不能全面分析采购中遇到的问题，对采购的预期做的不是很充分，这样在制定策略时，就会出现采购策略制定的不够完善的情况，或者不能找到最优的采购策略。完善的采购策略对一个企业具有重大的影响。
三、采购管理在企业成本管理中的应用措施
（一）通过招标、竞争性谈判
对于采购物资的价值、采购周期、供应商类型的不同，采用的采购策略也是不同的，但最终目的就是在保证一定质量的前提下，尽量降低采购的成本。例如，可以通过招标的办法，除了对于一些必须进行招标的情况外，一般的情况也可以进行招标，招标不但会相对的降低成本，而且还能引进比较先进的技术，对整个企业来说，成功的招标是有益的。除此之外，还可以进行竞争性谈判，有些时候，招标的效果可能不是很理想，可以通过竞争性谈判的方法，找到更适合的合作对象。
（二）实时询价，建立长期合作关系
现在各个行业竞争是比较激烈的，在采购时，面对多个商家，采购人员可以扩大询问的范围，通过比较分析，找到最适合自己企业的供应商。如果这个供应商能够满足自己企业的需求那可以建立长期的合作关系，争取稳定合作，这样既能保证充足的货源，又能实现长期价格上的优惠。建立战略合作伙伴关系，对一个企业的长远发展是极其有利的。
（三）对采购的数量，质量进行精确管理
由于化工企业的生产规模较大，因此需要的原材料就会相对较多，在进行采购时，对采购产品的数量和质量的把握尤为重要，采购数量过多会造成资源的浪费，采购质量过差直接导致后期维护成本的增加，因此在进行采购时应该做好采购的预期工作，加强对采购数量和质量的精确管理。
四、总结
餐饮企业如果拥有完善的采购成本控制，不仅可以帮助管理部门尽可能地实现企业有条不紊和高效的运作，以保证经济组织达到既定的经营和管理目标，还可以使餐饮企业在竞争日益激烈的市场经济条件下，保证其自身健康和持续地发展。
1、餐饮企业进行现代化管理的需要。采购成本的控制是企业进行现代化管理的客观要求和可行保证。要使餐饮企业各部门有秩序并有效率地进行生产经营活动，只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动，调整、处理各部门和经营管理人员的关系。其中采购成本控制是企业内部控制的核心，企业领导人和管理部门通过有效的成本控制能及时、准确地了解情况、掌握资料，既能了解过程，又能明白现在的处境，便于领导和管理企业。
2、餐饮企业保持竞争力的需要。餐饮企业在目前竞争激烈的市场环境下，要想保持长久的发展壮大，就必须做到“开源节流”。众所周知，企业间的竞争已经演变为全方位的竞争，除了美味的菜品、优雅的环境、周到的服务、适当的促销外，就是企业如何加强采购管理，控制采购成本。餐饮企业只有控制采购成本才能真正做到“节流”，因为采购节约的费用将直接计入创造的“利润”，所以采购可能成为最后一个尚未开发的“利润创造源”。
2、餐饮企业采购成本控制的战略
1、采购外包。近年来，餐饮企业采购外包在我国得到了广泛的应用。纵观我国餐饮市场的采购外包项目，90%以上的采购产品是酒水饮料，其他项目如生鲜水果、副食品、半成品凉菜和切配菜虽有份额，但由于这些产品的采购复杂性和不确定性，所占的份额并不多。所以，目前餐饮采购外包主要是酒水饮料采购的供货权。采购外包的最大受益者是餐饮企业，企业减少了采购理成本，节约了人力，减少了应付账款科目，有效的控制采购腐败，供货买断费用更是等于无偿提供给企业的一笔自由支配的流动现金，能够提高企业的资金运转效率。
2、统一采购。市场经济条件下的经济规律表明，在不超出价格弹性范围的情况下，所采购的商品的数量越大，压低价格的筹码也就越高，即所谓“多买贱卖，薄利多销”。目前在中国拥有2000多家店面的肯德基和拥有1000多家店面的麦当劳，都采取统一管理，统一采购的方式，这样做可以极大的提高规模效益，减少中间环节，有力地降低采购成本。
3、集团统一采购与各区域分散采购相结合。国内很多大型餐饮集团，如内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司、山东净雅餐饮集团等，采取了统一采购与分散采购相结合的模式。其中集团总部对价值高、标准化、关键性的物资实行统一管理，统一采购。统一采购可获得规模经济，降低采购成本，有效控制库存。而各区域对批量小、价值低的杂品，以及需要每日采买的果蔬肉蛋、调料等物资实行区域分散采购。
4、本地采购与外地采购相结合。餐饮经营中，大量的原材料一般都在本地就近购买，能够及时响应需求。但由于市场经济的作用，各地产品几乎都不相同，尤其是干货、调料等，由于进货的途径不同，各地的价格差异较大。这就需要深入市场调查研究，摸清本地和外地的价格行情，有计划地去外地采购同等质量不同价格的食品，存放冷库备用。
5、实行地区联合招标采购。在地区内联合几家单位进行联合招标采购，扩大采购规模，形成采购优势，降低了采购成本和产品原料的价格。
6、加大科技投入，实现电子采购。电子采购将成为餐饮业今后发展的一大趋势，因此餐饮企业应顺应潮流、及时行动，加大对电子商务的投入，逐步实现电子销售和电子采购一体化的在线供应链管理：一方面推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流，按需求定供应，以信息换库存；另一方面再造销售模式和采购模式，逐步实现在线、实时的电子采购并不断提高其份额，向科技要效率，从市场争效益。
3、餐饮企业采购成本控制的具体措施
目前餐饮企业基本是由使用部门申请，采购部门负责采购。这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本上升。为改变这种局面，应设置严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本。
1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上，保管人员每周或每半月定期根据本企业的经营收支、物质储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购计划员。采购计划员根据采购需求，结合采购计划制定采购订单，并报送采购总经理批准后，方可向供应商下订单。
2、建立严格的采购询价报价体系。采购部设立专门的市场信息员，定期对日常消耗的原料、辅料进行广泛的市场价格咨询。坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现差异并及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，采购员根据市场行情每周或半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。
3、建立严格的采购验货制度。库管员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正，验货结束后库管员要填制验收凭证。
4、建立严格的报损报失制度。餐饮企业针对容易变质、变坏的海鲜、烟酒、果蔬等物资应制定严格的报损报失制度。报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、重量填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总后每天报送财务经理，对于超过规定报损率的要说明原因。
5、严格控制采购物资的库存量。根据餐饮企业的经营情况合理设置库存量的上下限，并通过计算机进行管理。当库存量达到下限时由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。
6、建立严格的出入库及领用制度。物流部应制定严格的库房管理制度，并根据烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等物资的特性来制定不同的领用手续。保管人员要严格按照规章制度办理出入库手续，财务部的监管人员每月定期对库房进行盘点，这样才能有效保证库房物资的账实相符。
4
采购战略和具体措施的实施是由采购人员来完成的，因此采购员的选择对采购成本的控制有着举足轻重的作用和影响。一名好的采购员能为企业带来可观的经济效益。一名合格的采购人员必须具有一定的条件：人品诚实可靠，爱岗敬业，具有丰富的商品知识、丰富的贸易工作经验；掌握市场供应状况，生产变化动态；懂得有关法律知识，遵守规章制度；了解一定的烹调知识；具有鉴别采购商品质量的能力以及必要的保管知识；具备数字计算能力，能对采购业务进行科学计划管理等。
5、结束语
总之，采购成本的控制是餐饮企业成本控制的关键环节。抓好采购管理、控制采购成本无疑是餐饮企业成本控制的根本保证，使原料的质量符合企业的要求，有利于食品成本的核算，有利于餐饮企业各项工作的顺利进行和维护消费者的利益。因此，加强采购管理，控制采购成本是餐饮企业进行现代化管理的需要，是餐饮企业保持竞争力的需要。
【参考文献】
[1]顾晓雯：采购外包在我国餐饮业的应用[J].安徽农业科学，2007（35）.
[2]赵怡琳：酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007（2）.
[3]杨晓莉：论现代餐饮成本控制[J].山西财税，2004（8）.
[4]杨柳：我国餐饮产业现状及展望[J].产经前沿，2007（6）.
[5]张永刚：论降低餐饮采购成本的途径[J].集团经济研究，2006（2）.
[6]樊宏雁：餐饮企业成本控制探析[J].管理天地，2004（9）.
企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。
2企业产品发展的3个阶段
企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1产品工程定制阶段
国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2产品标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3集成产品开发阶段
即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。
3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理
当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。
3.4集成产品开发阶段的采购管理措施
集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。
3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平
随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。
4结论
健全的管理制度是企业达到标准化、规范化管理的前提。为进一步规范物资管理工作，根据《北京铁路局物资管理办法》，结合北京工电大修段机构调整整合情况及施工生产实际情况，重新修订制定了北京工电大修段物资管理系列办法，包括《北京工电大修段物资管理办法》、《北京工电大修段物资采购管理实施细则》、《北京工电大修段物资质量管理实施细则》、《北京工电大修段物资验收管理实施细则》、《北京工电大修段物资储备管理实施细则》等12个管理办法和管理细则，内容更加具体，更加细化。例如，《北京工电大修段物资验收管理实施细则》中，除了对物资数量、质量验收标准做出具体规定外，对影响大修施工的重要物资，包括钢轨、轨枕、鱼尾板、弹条、轨距挡板、橡胶垫板、钢材、水泥、电源屏、微机连锁设备、信号电缆、转辙机等主要物资做出了详细的验收说明，确保物资供应质量。系列办法具有针对性和可操作性，为规范全段物资管理工作奠定了基础。2014年，北京铁路局将工电大修段天津桥隧车间丰沙线67km棚洞施工现场作为北京铁路局“标准化文明工地”试点，以此为契机，段物资部门根据“标准化文明工地”达标要求及桥隧施工用料特点，修订制定了《现场物资管理办法》、《周转料管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《班组物资管理标准》等，为规范现场物资管理奠定了基础。
2.创新计划管理方式，确保生产正常进行
计划管理是物资管理的基础和先导，及时准确地编制物资计划是确保物资供应、实现降低成本的前提和必要条件。2010年，随着铁路机构改革的深化，北京工电大修段由原来的工电大修处更名为“北京工电大修段”，原来的7个段改为9个车间，物资采购管理权限也由车间上移段物资科，物资计划员从原车间材料主管或骨干人员中选用。由于各车间生产性质不同，且专业性强，对主要物资消耗种类不同，因此，机构调整后计划员对其他车间生产情况、物资消耗规律等不熟悉，按物资分类进行管理，易造成短期内物资供不应求影响施工生产或供大于求造成物资积压浪费。为此，北京工电大修段领导转变思维方式，对下（车间）由以往的“分类”管理改为“分块”管理，即依据工作量大小，一个计划员负责一个或两个车间物资计划。计划员对所管车间生产任务、物资消耗规律基本掌握，对物资计划供应做到提前预想、提前安排；对上（路局物资处）按科目（或称“条”）管理，钢轨、轨枕、线路配件、电务器材分别由专人负责向路局提报申请计划，做到分工明确，职责清晰。通过这种“条”“块”结合管理方式，实现了物资计划供应无缝对接，避免了过渡期对物资工作带来的不利影响，保证了施工生产的顺利进行。
3.创新物资采购管理，降低成本支出费用
物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。北京工电大修段在实现物资归口管理的基础上，加大站段自购物资管控力度，即局管物资统一上报计划，由路局组织供应；站段自购物资品种繁杂、零星采购次数频繁，物资采购难以形成规模，不能满足招投标条件，因此，比价、限价采购制度为核心的物资采购管理便成为物资采购的主流模式。比价采购，是年初开工前，邀请各供应商对所供物资进行报价，由段物资采购小组通过综合对比确定供应商。其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。限价采购是比价采购的一种延伸，物资部门根据施工预算，在深入调查物资市场行情的基础上，拟定企业所能接受的物资价格上限或具体数额，物资采购小组人员与供应商经多轮谈判协商确定最终价格，达到双方都能接受的定价。比价、限价采购方式增加了物资采购透明度，避免了暗箱操作。2014年，北京工电大修段自购物资3363万元，通过比价、限价采购节支155万元，物资采购节支率达到4.6%，超额完成了路局规定的不低于3%的指标，为全段节支降耗、降低成本支出做出了积极贡献。
4.创新物资仓储管理，加速流动资金周转
在物资相对紧缺的计划经济时期，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。但是，在市场经济的今天，生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用，而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难，超额的物资储备让众多企业背上了沉重的“包袱”。现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。ABC分析法，也称为“重点管理法”，是对事物进行统计综合、排列分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学的管理方法；是调整企业库存结构、盘活超储积压物资、加快资金周转、减少储备资金占用的有效方法。北京工电大修段根据对历年物资消耗资料的统计分析、排列分类，将全段常用的3400余种物资按需用量大小、占用资金多少、对生产的重要程度，以及采购难易程度，分为A、B、C3类。把品种虽少，但占用资金多、对生产起关键和重要作用、采购较难的物资，如钢轨、轨枕、线上料、进口焊机配件等归为A类；把品种虽多，但占用资金少、采购较易的长线物资，如一般料、配件归为C类；把处于中间状态的物资，如钢材、水泥、电务料、燃料等归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用定时定量供应，实行重点管理，严格控制库存；对C类物资采用较简便的方法进行管理，一般是随用随买，“一进一出”，实行“零库存”；对B类物资进行一般控制，保持合理周转库存或“零库存”。同时，对物资储备量实施实时监控，每季度末对库存结构进行分析，预防超储积压现象的发生，并及时将储备情况向管理层上报。若出现物资超储、积压现象，则采取代用、调拨、交换、协商退货等方法解决处理。采用ABC分类管理物资的方法，对保证施工生产、优化库存结构、加速资金周转、提高经济效益发挥了重要作用。2014年，北京工电大修段完成物资供应额35539万元，存货平均余额2680万元，存货周转天数仅为27天，大大提高了流动资金周转速度。
5.创新现场物资管理，降低物资消耗
物资使用过程的管理是降耗提效的关键，现场物资在使用过程中损失浪费直接影响工程成本。现场物资管理是站段物资管理的薄弱环节，必须创新管理办法，加大管理力度。一是严格执行定（限）额发料制。首先，制定科学、合理的物资消耗定额，严格按定额发料、按计划数量发料，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。其次，合理使用物资，提倡合理套裁、节约代用、以旧代新等手段节约物资，控制物资在使用过程中的损失浪费；二是实行有权领料人制度，谁领料谁负责物资的安全。对主要物资和一些重要物资实行“跟踪管理”，对民用物资严格卡控，有效控制物资使用过程中的丢失；三是做好物资回收工作。工程完毕，及时派专人清点剩余物资，办理退库，冲减工程成本，做到工完料净场地清；四是加大检查指导力度。指派专业包保干部每月下车间检查指导，督促车间、班组严格执行现场物资管理办法，做到用料有计划、领料有定额、进料有登记、支出有去向、存料有范围、储备有定量、期末有盘点，认真填写收料、发料（用料）记录，特别是做好行车关键物资的发放、使用记录，确保物资的来源与去向能够全过程准确追溯，使现场物资管理逐步规范化、标准化，有效降低物资消耗。
6.积极推广应用铁路物资管理信息系统，提高现代化管理水平
1.1成立专门的机构负责物资采购决策的制定与管理
煤炭企业管理者，应结合本企业实际情况，成立专门的采购决策与管理部门，将采购决策的制定、执行与监督结合起来，确保决策内容能够落到实处。
1.2明确计划期物资采购总量
采购管理部门要在统计分析企业计划期内各部门的预计作业量以及进度情况的基础上来预算所需物资的类别、型号、数量和质量。然后结合库存量和同时期物资消耗定额、前期物耗量、物资保险储备量等来进行采购预算。预算完成后将物资的种类、型号、数量和时间，分类汇总编制计划期物资采购总量交付领导部门审批。由物资部门组织采购，最后由财务部门依此验收入账。另外，对于计划外的工程量，采购时可以本办法可作为参考，然后结合实际情况，决定采购计划。当计划采购量需要变更时，要将变更愿意及变更后的报表一并交予领导部门审批。
2价格管理
企业的目的是以最小的产出创造最大的价值，同样，价格管理目的就是以最低的投入价值，完成更多的功能。制定并坚决执行公开民主的决策制度，避免个人专权，避免决策失误使企业蒙受损失，或者个人中饱私囊的现象发生；对采购工作的管理人员进行明确的职责划分，实行分级分权管理；采用比较先进的招投标采购理念，并严格执行，加强过程监督；严把验收关，严防假冒伪劣产品以次充好，蒙混过关；建立价格、质量、货源数据库，及时了解采购信息；制定并严格执行经济责任追究制；建立一个价格限位或者采购模拟控制中心，根据市场的变化情况，适时调整采购预算价格。
3严格筛选供货渠道
采购工作中，供货渠道的选择直接影响到采购过程本身。在产品更新换代快，供货渠道多元化、供货市场真假难辨的背景下，供货渠道的选择过程中如果稍有不慎就有可能使公司遭受重大损失。选择货源时要从供应商的货源质量、价格、货源地、交付方式和信誉等诸多方面对其进行考察。
3.1评分法
从产品质量、技术服务能力、交货速度等方面评价供货单位的优良中差，并累加相应项目的分数，总分最高者有限考虑。
3.2权衡综合平均法
在第一步得到项目评分的基础上再加入物资验收合格率、合同完成率等附加项目进一步对供应商进行评估。
4优化物资储备管理结构
第一，根据企业实际情况，按照ABC分类的科学管理办法定额分解指标。A类表示需要降低购量的物资；C类表示需要适当加大订购量和库存量的物资；B类则属于介于前两者之间的物资。通过这种管理方式，不但能使库藏保持在合理水平而且也能在一定程度上减少管理费用。第二，及时处理积压物资，采用多种渠道组织调剂工作，加大调剂力度，以便企业将积压物资转换成流动资金。规范材料发放手续，严格材料发放制度。一旦发现白条发放或退库挂帐现象，要对相关责任人进行严格处理，以儆效尤，避免成本与库存不实，管理混乱现象的发生。第三，加强企业物资部门内部管理与协调工作，使采购人员，管理人员和保管人员之间能够做到信息快速传递，以便更好的配合，进而有效地控制储备量。第四，根据成本倒算法，把成本负担层层分解、传递责任压力，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查。
5加强小仓库管理
1.物资采购归口管理不明确
现在不少石油企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的形式，即将企业的采购权授权给公司各内部用料单位，这样一个企业内部多方自由采购的方式，确实提高了各部门配置资源的速度，但是却出现了严重的缺陷。一方面，这种采购方式无法形成批量采购，导致成本提高，企业也失去了规模效益；另一方面，现在权钱交易、人情交易横行，由于各部门自由采购存在透明度不高的缺点，由此在企业发展缺乏对员工的约束机制。
2.专业物资采购人员匮乏
目前，我国石油企业面临着一个重要的问题：缺乏具有敬业精神的专业物资采购员。物资采购是一项高技术含量的工作，工作中涉及的内容比较多，专业性很强，因此一个物资采购员的思想素质、技术水准在很大程度上关乎采购工作的质量。出现物资采购员责任心不强的原因，是企业在市场经济发展中，没有随之提升采购员的素质。一些专业的物资采购员由于受到社会不良风气的影响，为利益驱使，作出企业无法接受的行为。
3.物资采购渠道分散
随着市场经济的发展，供应渠道慢慢增多，使采购工作的选择范围不断扩大。现在市场充斥着假冒伪劣、价格比较高的物资，威胁着石油企业物资采购的质量。由于石油企业采购渠道分散、无法掌握物资供应商情况，在采购方式上，主要选择具有比价优势的传统方式，物资渠道很分散，所以在采购处出现比较多的问题。
4.采购物资不规范，浪费严重
由于石油企业采用各部门采购物资的形式，使得企业中出现重复采用资源，占用比较多的资金，浪费比较严重。现在许多采购人员采购渠道不规范，受利益驱使，采购质次价高的商品，使企业发展受阻，对石油企业的物资质量、正常运营产生严重威胁。
二、信息化在石油企业物资采购管理中的应用
由于石油企业长期以来的内部管理方式及社会风气的双重影响，使得企业在物资采购方面存在着较大的问题，企业的运营面临危机。因此，企业改变物资采购方式，制定物资采购原则尤为重要。信息化在物资采购中的应用，主要是为提高采购活动的正规性及采购效率，采用先进的技术手段，将企业的采购计划、库存与采购活动相结合，同时与多家优秀物资供应商联系，建立货比多家、产品比价的数据库。这样有利于将个部门的物资储备变为企业统一储备，可以实现企业信息共享，减少资金占用。在石油企业的物资采购中，可以用4个阶段介绍信息化的应用。第一阶段，采购数字化。即电子商务，是信息化在物资采购中应用的最基本阶段，它主要是在电脑数据中表现物资信息，采购人员或其他人员可以直接筛选或购买某些物资。资金、订单、供货商、物资产品是石油企业在信息化中涉及到的主要元素。第二阶段，采购一体化。采购一体化是建立在采购数字化基础上，目的是以优化供应链实现更好的采购。采购一体化可以很好的解决企业各个部门间重复采购的问题；第三阶段，采购虚拟化。有局限，现在仅应用于很少一部分领域；第四阶段，采购智能化。处于刚开发阶段，有理论与技术限制，还不能被广泛应用。另外，企业在信息化的运用中要具有预测能力，合理开发供求系统中的各种信息。首先，物资市场的价格会出现变动，企业可以根据采购物资的总体价格，分析物资的价格走向，以降低企业的采购成本；其次，石油的消耗存在一定的规律，企业可根据相关记录，分析石油等物资消耗的情况，使企业对物资储存情况进行合理安排；最后，要有对库存最佳存量、最小存量及选择最佳采购时间的预测能能力。
三、总结
开展采购效能监察应将重点放在规范采购程序和保障企业经济效益上，按照上级管理要求，检查制度建立情况及制度执行情况。一要通过检查企业采购制度建立情况，促进企业加强基础管理。实践中发现，一些管理基础薄弱的单位，并未真正建立运行良好的内控管理体系，即便有一些制度也是花瓶，与实际存在落差，人治思维、长官意志仍占据主导地位，在采购管理中缺少监督，极易出现违规违纪问题。效能监察应密切关注企业领导人员管理思路、责权分配等控制环境信息，及采购制度建立健全情况，依据法律法规和公司规定，完善采购制度及管理程序，明确职责及考核办法，促进各级领导干部进一步树立守法意识，首先在制度层面上实现“业务公开、过程受控、全程备案、永久追溯”的管理要求。二要通过检查执行情况，促进企业规范采购行为。效能监察应抓住采购计划、立项、寻源、供应商选择、合同签订、验收及结算这些关键环节，详细检查开标、评标、定标相关记录，非招标采购方式过程资料、决策资料，及合同签订、供应商资质背景等。发现问题及时下发监察建议书，督促企业纠正偏差，发现违法违纪线索立即转入案件调查程序，切实履行监察职责。
二、实践中装备生产企业采购管理存在的问题
第一，制度意识和制度建设跟不上，导致管理不规范。实践中，个别生产企业在成立之初，按照上级要求建立了相对齐全的规章制度，但随着企业发展，组织机构、上级要求及本单位的具体做法都发生了变化，唯独采购制度一字未动，已与实际脱节，且发现了采购中有不少违反公司规定的问题，以及经常发生的紧急采购、临时采购缺乏制度依据。虽然表面上是没有及时更新制度的问题，但暴露出的却是制度意识比较淡薄，企业制度形同虚设的深层次问题。制度平时就没人看，自然不会想到要进行修补。制度不能指导具体工作，必然导致频繁的请示汇报，什么事都要问问领导该怎么办，这不仅严重降低管理效率，而且会成为诱发各种违法乱纪行为。第二，采购操作不规范，导致风险难以控制。主要集中在询价比选实施不规范，以及该招标的不招标。询价比选采购中，有的报价单位数量少，缺乏竞争性，达不到制度要求，有的配件采购直接从上次供货单位拿货，价格维持历史报价或降低几个点采购，没有按照公司规定逐次进行询价报价；个别基层生产单位隐瞒采购信息，规避集中采购和公开招标，从而使自己在采购时间、采购方式、供应商、采购价格等方面获得较大的自主选择权，这样操作虽然“节省”了报批和公开招标程序所需要的时间，从一定程度上为组织生产创造了“有利”条件，但其违反公司规定是不争的事实，其中有无私利也是难以彻底弄清楚的，而且这种简化了的采购程序一定是绕开了某些控制环节，在这种“自由”的环境中，花别人的钱替别人买东西，效率和效果是难以保证的，容易滋生产品质量、腐败等各种风险。第三，监督检查不到位，内部控制不完整。企业纪检监察机构普遍存在“人力有限，能力有限，手段有限”的问题，再加上个别单位领导支持不够，难以对本单位采购部门的采购管理行为进行持续有效监督，造成采购部门存在的问题可以被轻易隐瞒，不利于企业控制采购相关风险。
三、装备生产企业采购效能监察实践方法
关键词：互联网+；国有企业；物资采购管理；创新
一、互联网+背景下国有企业物资采购管理的发展要求
现代的采购管理模式下，企业对物料的采购成本控制与采购方式转变，都对采购管理提出新的要求与期望。迫切需要打破国有企业与供应商之间的壁垒，实现物资需求和计划等相关信息的共享，供应商、产品信息类型的共享，并将需求信息与供应信息相匹配，从而提高采购效率。
二、互联网+背景下国有企业物资采购管理的创新策略
1.创新物资采购流程、完善管理体系
（1）加强物资采购管理监管抓好企业物资采购平台制度的建立和完善，按照公开、公平、公正原则，通过对比质量、价格、信誉等，实行物资采购管理全过程的制度化和规范化。通过多元化渠道，选择最佳的物资采购供应商。降低物资采购成本，确保国有企业物资采购管理工作能够走进良性循环轨道。（2）积极探索新型物资采购方式现代采购模式是指运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商选择、采购、运输、库存管理，最大限度地满足生产需要，降低采购成本，实现采购目标的过程。科学的采购技术和方法主要有：经济批量采购法、MRP采购法、JIT采购法、网络采购技术等。伴随着互联网的不断更新发展，电子商务的应用逐渐深化，物资采购的网上竞价机制开始更具可行性，成为了一种新型的物资采购方式。
2.积极引入全新的物资采购管理模式
目前，基于第三方的大型电子商务采供平台已经相当成熟，为企业间的采购交易提供信息化的专业服务。我集团公司积极引入阿里巴巴、平台进行辅助工程材料询价、招标采购，将物资需求投放到大型电子商务平台上，由潜在供应商在线进行报价，采购单位根据报价结果合理合规选择成交供应商的采购模式，可以吸引更多优质供应商的介入，解决传统采购方式下市场信息获取不足、采购效率不高、采购透明度低等问题，促进物资采购管理水平和效率的提升。但网上竞价的开展还需要一定的网络支持，加强信息安全等管理，并对价格供应商进行教育和培训，以便于合理运用网上竞价体系。
三、中铁一局集团工程辅助材料网络竞价采购管理创新实例分析
1.集团公司推行阿里平台网采已有两年时间，对辅助材料网采工作非常重视。集团公司物资部负责该电商平台的功能规划及业务流程的设计和完善，以物资招投标法律法规为基础，与电子商务平台共同建立网络竞价规则，维护网络竞价交易秩序，保证竞价采购的公平、透明和高效。三级公司在接收到下级单位的采购计划时，按照既定程序，将采购信息到网络集采平台，供应商可以在互联网上在限定时间内不受地域限制的进行报价响应，网络可以自动对资质和价格进行比较排序，最终由需求方根据需求评审确定中标供应商。
2.网络采购打破了传统线下零售采购的固有模式，为企业采购提供更多的信息。通过两年来的不断努力，网采额度明显提高，取得了显著的经济效益。2016年全年完成网采额近90000万元。网络竞价采购模式的应用，在大幅降低项目采购成本的同时，也为集团公司的物资采购战略作出了突出贡献。但是网络采购不能完全摆脱传统采购活动中的几大要素，其中交通运输方式和货物到达的时效性，是目前网采管理的重点，不同的工程类别，不同的施工地域，都会受到网络采购不同程度的影响。从下图中看，不考虑工程类别的数量多少，单从各类工程网采指数来看，公路项目的网采管理水平相对比较落后，对网络采购的响应速度比较缓慢，造成这一结果的主要原因，一是公路项目干扰大，网采环境较差；二是物机人员有畏难情绪，未积极主动作好各方面沟通与协调；三是计划性差，今天提计划，明天就要到场使用，未给网采留时间；四是个别公路项目地理位置特殊，交通欠发达，网采时效差，供应商响应不积极，网采难以实现。
3.采购类目数据分析影响项目成本的主要材料中，钢材绝对是最重要的核算指标之一，网采也不例外，在网采指标完成情况中处于主导地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金属类防护材料等。其他类目中主要包括安全防护、个人劳保、五金工具、电工电气等辅材料，这类材料一直是网采以来实现管理目标的基础和保证，也是推行网络采购的初衷，网采完成额中此类采购金额的占比，决定着公司网采采购的发展水平。机械、设备网采类目主要包含常见的，行业通用的小型机具和设备，属E类周转材料，例如洗石机、小型龙门吊等，公目前正在积极将此类采购向阿里平台引导，在今后的实际采购中，小型机械设备的比重会有所增加。
四、结语
综上所述，互联网+背景下，基于第三方电子采购平台进行物资采购仅是一种手段，做到对采购成本的把控，才是最终提高采购管理水平、提高企业效益的目的。国有企业部署互联网+下地网上采购平台上线，实现业务审批、供应商注册、信息共享和采购档案管理等功能，确保能够及时进行信息共享和沟通，从而保证项目所急需的物资可以及时反馈到各相关管理人员和部门，能够及时配送到操作现场，在储备和保证质量的同时，有效提升急需物资地供求能力，以此推动国有企业的健康可持续发展。
作者:张蓓 单位:中铁一局集团物资工贸有限公司
参考文献
物资管理采购是第一步，中煤建设集团公司要求下级单位通过信息化ERP系统提报需用计划，逐级上报由集团公司采购中心审批，履行完相关审批程序后通过ERP系统交与采购部门采购，大宗通用物资编制年计划并实行年度长协采购，物资采购计划的编制，提报为审批专人负责，明确了职责分工，提高物资采购计划的及时性和准确性。
2物资招标管理
中煤建设集团公司加强对物资招标文件编制的审查管理由供应采购部门，纪委、财务部门，企业管理部门联合成立招标委员会，对所要招标的物资在网上公布，公开招标，公示招标结果，做到了公开，公正透明的合理竞争模式。
3物资集中采购管理
传统的采购方式是分散的模式，不利于管理，造成了物资的浪费。中煤集团公司成立了物资管理中心，专门负责采购任务，对市场合理分析和比较公开招标，选择合适的供应商，签定长期供货协议，建立了框架战略伙伴关系，降低采购成本，避免了在采购当中很多不规范的操作，维护了企业的利益，防范物资采购风险，集中采购是煤炭企业发展的必然趋势。
4统一储备管理
仓库的储备对企业物资管理也相当重要，合理的仓储即能保证物资的及时供应，又能使库存资金保持最低水平，中煤建设集团公司为了降低仓储减少资金的占用制定了几点措施：①加强计划管理，将需用计划准确率和及时率纳入采购管理的绩效考核。②建立物资采购专家库，由生产、技术和企管部门共同参与采购方案的研究，供应商现场考察及使用评价，签定质量要求和技术协议选择询价方案为采购工作提供强有力的技术保障。③引入竞争，打破技术指定，厂家指定，设计指定造成的独家采购状况。④生产常用材料推行无库存管理和利用与供应商签定长协和框架协议来控制。⑤强化仓库管理应用A.B.C分类库存控制法，其基本原理是根据库存物资中存在着少量物资占用大部分资金，相反大多数物资占用很少资金，利用库存和资金占用之间这种规律对库存物资按其消耗，价值大小进行分类排列，统一管理。
5物资统一管理中供应商管理
物资统一管理中对供应商的管理是不容忽视的，因物资的采购质量取决于供应商的实力和水平要想降低成本，提高采购物资成本，就需要对供应商进行规范管理，中煤建设集团公司具体的办法就是通过市场调整把供应商分成四大类：制造商、经销商、商和服务商，优化供应商资源，根据供应商所供物资的质量，价格和发货的速度对评价好的供应商建立长期良好的合作关系，签定长期供货协议，建立框架合作伙伴关系，集团公司按照供应商所供物资和合作关系又合理分类，分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商，集团公司对供应商遵循“统一管理，两级负责，动态考核，扶优汰劣”的原则，统一管理供应商，并且统一建立供应商管理体系，实现供应商准入和认证，考评激励和退出电子档案等全生命周期的信息化管理保证了采购物资的质量、价格，杜绝了采购当中违纪违规现象的发生，在更公开更透明的环境下进行采购工作。
6加强考核工作
考核是一种管理的实践，是一个标杆，同时也是一种指南，严格的管理是使规章制度有效执行的有力保证，中煤建设集团制定了物资采购供应考核办法，对各项物资管理实行打分制，奖罚分明，各项管理制度的执行，集团公司将不定期地进行检查，对违纪违规人员严肃处理，有效地促进了供应系统工作水平的提高。
7结束语
