结合笔者的工作体会，以下从两个方面来对激励机制进行解构：
（一）激励机制设计所遵循的理论框架。作为内容型激励计划的主要理论框架———马斯洛的“需求层次理论”，在很大程度帮助了激励设计主体合理选择激励内容。该“需求层次理论”是建立在两大假设基础之上的，即H1：人的需求具有非饱和性；H2：人只有在满足了所在层次的需要，才会产生更高一级需要。在此假设条件下，人从低级需要到高级需要分别是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要。本文的考察对象为医院中的专业技术人员，他们大多处于“情感的需要”到“自我价值实现需要”之间。从而，这就为纠正激励计划偏差提供了理论视野。
（二）激励机制设计所遵循的原则导向。公立医院随着内在机制、体制的变革，成为了兼具经济效益和社会效益目标为一体的组织。在这种组织类型下仍保留着传统事业单位的文化痕迹，即追求内部“和谐”。然而，这种和谐在某种意义上便是“论资排辈”和“平均主义下的大锅饭”。这样以来，便使得在激励计划的制订下未能遵循激励兼容原则。在医院党委、人力资源部门的共同策划下，激励计划反映在绩效奖金的发放上仍存在着违背“按劳分配”的地方。因此，在强化内部竞争激励的同时，还应在激励计划的公平性上下工夫。
二、解构基础上的激励计划偏差分析
在上述解构基础上，医院激励计划偏差可从以下三个方面进行分析：
（一）激励计划的目的偏差。不难理解，现阶段医院激励计划偏差属于系统性偏差，它首先发端于激励计划制订者的主观意识偏差。不可否认，激励计划制订者在面对这项工作时，一定是朝向鼓励先进、鞭策后进的目标而进发的。然而，在传统的薪酬体制安排下，他们却未能跳出“和谐”的禁锢，在建立分层化的绩效奖金制度时没有充分考虑与劳动贡献对等奖励的要求。另外，专业技术人员还有尊重的需要和自我实现的需要，这种基于精神层面需要并没有被激励计划制订者所重视。
（二）激励计划的手段偏差。这里着重来考察绩效奖金问题，绩效奖金的发放需要建立在科学、合理的绩效考核活动之上，而在当前却因诸多技术问题存在着挑战。首先，各个科室的专业技术人员在工作特征上存在差异。其次，诸多医院采取的两级考核措施，即医院考核部门、部门考核内部医生的做法，在很大程度上存在着人为因素干扰，而难以形成切实的激励效果。
（三）激励计划的结果偏差。所谓激励计划的结果偏差，则是指向激励效果的评价问题。笔者发现，医院建立了激励计划效果的反馈通道，但在认真研究这些问题和解决问题的力度上明显不够，或者说存在着实质的情况。这样一来，将可能导致医院部分专业技术人员采取“非暴力不合作”的工作态度来对待岗位职责，其后果是不堪设想的。
三、对策构建
根据上文所述并在分析基础上，解决激励计划偏差的对策可从以下四个方面来构建：
（一）深化对激励计划偏差问题的认识。医院党委和人力资源管理部门，应深化对激励计划偏差问题的认识。认识的逻辑路径包括：专业技术人员的需求特点，这里可根据职称结构、年龄结构进行分层认识；绩效考核实施办法中的不妥之处，以及激励计划偏差信息的反馈机制等方面。笔者建议，应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识。为了提高效率，医院可在网页上设计出问卷调查的对话窗口，由专业技术人员根据自己情况进行选择。
（二）拓宽激励计划的内容设计和实施。拓展激励计划的内容设计和实施在于，需要关注专业技术人员在精神层面的需要。随着近年来社会上医闹事件的陆续发生，使得医生在职业上逐渐缺少成就感，甚至还有些许的不安全感。针对这一实施，还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫。这里还须指出，“安全的需要”应理解为心理安全的需要，对此应在心理干预和医院组织文化建设下来实施。针对自我价值实现的需要，则可以设计出针对专业技术人员的学历提升计划和进修计划。
（三）改善绩效考核中信息不对称问题。医院在实施激励活动时的主要内容，便是发放绩效奖金。实践表明，绩效奖金在数量上占他们总收入的绝大部分份额。因此，专业技术人员对于绩效奖金发放的公平性极为敏感。为此，针对不同科室的工作特点，医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫。
（四）完善激励计划实施效果反馈机制。完善激励计划实施效果的反馈机制是十分重要的，这不仅为纠正激励计划偏差提供了现实保障，也在疏导医院专业技术人员的情绪上起到了重要作用。这里需要完善的地方便是，反馈通道的搭建应基于互联网平台，以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。
四、今后激励计划工作中还应重视的问题
受到业内竞争的影响，专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而，在个体意识的作用下，他们往往存在着团队合作意识弱的现状。针对这一缺失，在构建绩效管理模式时需要重视以下两个方面的问题。
（一）建立科室绩效考核制度。根据目前规定，须将绩效工资的30%作为年终考核。这一制度的实施，须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质，意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下，这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此，还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。医院管理者可以根据物理元理论设计出可以量化的指标，通过一系列的反馈渠道来对各科室打分。作为年终发放余下30%绩效工资的依据之一。
（二）建立同行业务互评制度。建立同行业务互评制度在于，增强余下30%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时，该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员，将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书（这将有助于相关人员职称的评定）；并且，医院在开展争先创优活动时，还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。
五、小结
摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。
关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略
随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。
一、绩效考核体系及管理中所存在的问题
公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。
1.缺乏完整的绩效考核体系
由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。
2.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制
绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。
二、加强绩效管理的相关策略
绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。
1.明确医院绩效管理职责
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。
2.树立科学绩效观
绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。
3.建立绩效管理的反馈机制
绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。
4.建立完整的绩效考核体系
要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。
三、结束语
公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。
参考文献：
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).
[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).
关键词 绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。
四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)发表论文、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
关键词 绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。
四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)发表论文、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
一、 z市人民医院现有绩效方案概述
z市人民医院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的综合性公立医院，是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体，专业设置齐全、设施设备先进，综合实力雄厚的综合性三级医院，在岗人员1900多人，开设九十多个科室，开放床位1800余张。
z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据，为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面，实行的是传统的人事考核的模式和方法，每年年终考评一次，考评的等次分为四等：优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室，由院领导组织会议商议本年度工作计划，然后分解到下面每个部门，但年终时无人去考核各部门计划完成情况。
医院一直实施院科两级核算的绩效工资制，工资分成两个部门，一部分是固定工资，占总工资的60%，这部分工资由基础工资和津贴工资组成，与职工的职称、年龄、工作年限等相关；另一部分是效益工资，实行院科两级分配方式，占总工资的40%，这部分工资是量化的，与科室的经济效益紧密相连，因此核算的数据是真实的、可信的。
二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析
如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析，对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式，分别发放给管理者和员工，并进行汇总，z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面：
（一）考评周期过长，没有与工作业务较好地进行结合，不能及时激励员工
现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评，无法准确及时地评估个人绩效，协调工作中的变化，对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。
（二）在医院发展愿景方面，医院各层员工对愿景虽有认识，但缺乏可量化、清晰的实施步骤，直接为目标的达成带来障碍
绩效考评内容缺乏针对性，现在考核主要内容为：德、能、勤、绩、廉五个方面，其定性成分较多，定量成分较少，且考核标准也很模糊，在实际操作中较难把握，很难分出优劣。
（三）医院岗位工作分析不够清晰，职能科室效率不高，缺乏服务于临床的服务意识，推诿现象存在
各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选，但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室，则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现，如医德医风、工作态度、科研项目等等，并没有人做专门的记录，也没有考核的依据。
（四）医院绩效管理系统不够完善，没有充分发挥对组织绩效的促进作用
z市人民医院在绩效计划这个环节中，采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法，上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈，至于工作计划是否完成无专人去作记录，而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中，医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查，但这种检查不是定期检查，往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为，因此那些在检查中被发现问题的员工，抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理，而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节，z市人民医院同国内大多数医院一样，几近缺失，仅有强硬的通报性负反馈，易导致员工与管理者之间的对立，而非建设性的沟通。
（五）考核中存在流于形式的现象
有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，将优秀等次搞成轮流坐庄，搞照顾或者搞论资排辈等，使年度考核成为形式，从而导致考核结果失真
三、z市人民医院绩效管理方案的优化
（一）绩效计划的优化设计思路
在设置绩效计划时，应先组织召开会议，让全体员工先明确医院的发展目标，即确定医院五年发展目标是什么，然后组织员工大讨论，在此基础上，开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式，鼓励员工对医院发展提出建设性意见，促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划，提交到医院办公室的方式，使员工明确医院的发展目标，并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责，将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。
（二）绩效监督的优化设计思路
在优化后的绩效监督管理工作中，医院领导成立考核小组，定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量，避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录，客观公正地为绩效管理提供考评依据，帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中，要关注员工的表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，与员工共同完成设定的目标。
（三）绩效评估的优化设计思路
z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的，由于这个结果是需要上报到上级部门的，我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中，建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系，作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。
1、 根据公立医院改革方案，要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系
由于公立医院是既体现其公益性，又以提供服务作为其主要产品的组织。因此，对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征，不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估，还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估，同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员，绩效评估的重点与普通员工不同，着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。
2、由于医院员工的岗位不同，职责不同
我们在制定方案时，分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列，分别进行岗位描述，制定出岗位说明书，根据岗位职责的不同，实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述，确定不同的岗位系数（包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间）。根据周边绩效理论，在各科室员工考核中设立了周边绩效评分，使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性，是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲，医技科室的检查结果正确与否，是临床科室进行治疗的依据；医疗紧急会诊质量与效率，需要临床医生共同发挥协作精神；医技科室的周边绩效，主要指临床科室对其进行评价，考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效，既包括临床科室，又包括医技科室均进行评价，考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况，医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效，主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况，临床科室和医技科室对职能科室的满意度。
3、评估指标应准确、全面和可量化
如工作量，包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等；医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等；医疗效益，如社会效益和经济效益等；业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等；科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。
（四）绩效反馈的优化设计思路
一、成立全旗公共卫生与基层医疗事业单位实施绩效工资工作领导小组
为加强此项工作的领导，保障我旗公共卫生与基层医疗事业单位的绩效工资实施工作的顺利进行，旗委、政府决定成立全旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资工作领导小组，其组成人员如下：
办公室成员由旗人力资源和社会保障局、财政局、卫生局、人口与计划生育局等部门分管负责人和工作人员组成。办公地点设在旗人事局工资股。
二、实施绩效工资工作阶段时间安排
根据市总体工作安排，为确保在今年年底前公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资全部兑现到位，制定阶段性工作流程：
第一阶段：调研和拟定具体实施办法阶段。年10月底前完成实施办法的拟定上报和实施启动工作。具体包括：召开公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资工作会议、开展工作调研、成立领导小组等组织机构、拟制具体的实施办法。
第二阶段：清理规范津贴补贴阶段。于年11月中旬前完成清理核查及规范津贴补贴工作。
第三阶段：绩效工资总量核定阶段。于年11月底前完成绩效考核实施细则的上报、审批，绩效工资总量的核定，核准兑现工作人员基础性绩效工资，为2011年编制财政预算提供准确数据。
第四阶段：绩效工作入轨运行准备阶段。于年底前，做好兑现奖励性绩效工资(含新增绩效工资)、完善绩效工资的后续工作及工作总结，确保2011年全旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资规范入轨运行。
三、实施绩效工资具体要求
（一）实施绩效工资的范围和时间
时间：经旗机构编制委员会批准设立且按国家规定执行事业单位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位正式工作人员，从2009年10月1日起实施绩效工资。
范围：本方案所指公共卫生事业单位，包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督（未参照公务员法管理）、计划生育技术服务等专业公共卫生机构。基层医疗卫生事业单位，包括苏木乡镇卫生院和城市社区卫生服务机构。
根据实际情况，确定我旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资单位14个，其中，公共卫生事业单位4个（包括计生服务站）、基层医疗卫生事业单位10个。即：旗妇幼保健所、旗结防所、旗疾控中心、计生服务站、巴彦托海镇卫生院、巴彦塔拉乡卫生院、西苏木卫生院、孟根卫生院、东苏木卫生院、伊敏苏木卫生院、辉苏木中心卫生院、北辉卫生院、巴彦嵯岗卫生院、大雁矿区医院。
（二）绩效工资总量和水平的核定。公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资（岗位工资与薪级工资之和，下同）额度和津贴补贴额度核定。
绩效工资水平，由旗人力资源和社会保障局、财政局按照与我旗其他事业单位工作人员平均工资水平相衔接的原则核定，综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经费来源等因素，核定本级政府有关部门所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量。在人力资源和社会保障、财政部门核定的绩效工资总量内，单位主管部门核定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量，并报同级政府人力资源和社会保障、财政部门各案。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资后，原发放的年终一次性奖金纳入绩效工资总量，不再发放。绩效工资总量核定后，原则上当年不作调整。确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况需调整的，须报旗人事局、财政局批准。
（三）清理核查津贴补贴。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资同规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位津贴补贴结合进行。要在旗政府的统一领导下，由旗财政部门和组织、纪检监察、人力资源和社会保障、审计部门负责协调，实施绩效单位主管部门具体实施。
（四）绩效工资的分配。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，分别占绩效工资总量的60%和40%。
基础性绩效工资主要体现旗内经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，具体项目和标准由人力资源和社会保障局、财政局确定，按月随工资发放。人力资源和社会保障局、财政局、卫生局、人口与计划生育局，要统筹平衡各实施绩效工资单位的管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位之间以及同一岗位序列不同等级之间的工资关系，合理确定各类岗位等级的基础性绩效工资项目和标准。相同岗位等级的工作人员执行统一的基础性绩效工资标准。
奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，由公共卫生与基层医疗卫生事业单位根据考核结果发放，可采用灵活多样的分配方式和办法。根据实际情况，在绩效工资中可设立岗位津贴和综合目标考核奖励等项目。
在实施绩效工资的过程中，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。在核定的绩效工资总量内，卫生局、人口与计划生育局在具体核定各分管事业单位的绩效工资总量时，要合理统筹，逐步实现旗内各公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资水平大体平衡。根据自治区人民政府卫生主管部门制定的绩效考核办法，制定、完善我旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核办法，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核；加强对公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部考核的指导、监督检查和组织实施工作。在搞活内部分配中，要坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。其中，公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场（实验室）工作等任务的岗位倾斜，基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应向承担公共服务和临床一线工作任务的岗位以及条件相对艰苦的偏远基层医疗卫生机构倾斜。
公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定绩效工资分配办法，要完善内部分配程序，充分发扬民主，征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，报主管部门批准，并在本单位公开实施。
公共卫生与基层医疗卫生事业主要领导的绩效工资。在人力资源和社会保障局、财政局核定的绩效工资总量范围内，由主管部门根据对主要领导的考核结果统筹考虑确定（主要指奖励性绩效工资部分，基础性绩效工资按统一核定的比例和标准执行）。单位主要领导与单位工作人员的绩效工资水平要保持合理关系。
四、相关政策
（一）中共中央办公厅、国务院办公厅《转发〈中央纪委、中央组织部、监察部、财政部、人事部、审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知〉的通知》(厅字〔2005〕10号)下发前，公共卫生与基层医疗卫生事业单位发放的改革性补贴，除超过规定标准和范围发放的之外，暂时保留，不纳入绩效工资，另行规范。在规范办法出台前，一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目的标准和扩大发放范围。
（二）公共卫生与基层医疗卫生事业原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分（不含特殊岗位原工资构成比例提高部分），纳入单位绩效工资总量，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。
（三）在实施绩效工资的同时，对公共卫生与基层医疗卫生事业离退休人员发放补贴。其中离休人员的补贴水平按中央纪委、中央组织部、监察部、财政部、人力资源和社会保障部、审计署《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》（中纪号）精神执行，退休人员的补贴标准，由旗人事局、财政局确定。绩效工资不作为计发离退休费的基数。
（四）实施绩效工资后，公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴补贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，要坚决予以纠正，并进行严肃处理。
五、经费保障与财务管理
（一）公共卫生事业单位实施绩效工资所需经费，纳入财政预算全额安排，按现行财政体制和单位隶属关系，由旗财政负担。政府举办的基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费补助，按医改政府卫生投入有关规定执行。
（二）规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位财务管理和国有资产管理，专业公共卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的全部按照国库集中收缴制度规定及时上缴国库或财政专户。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资经费应专款专用，分账核算。并按照《财政部关于印发〈行政事业单位工资和津贴补贴有关会计核算办法〉的通知》（财库〔2006〕48号）规定，加强会计核算管理。绩效工资应以银行卡的形式发放，原则上不得发放现金，基础性绩效工资按规定程序直接划入个人工资银行账户，奖励性绩效工资经人力资源和社会保障局、卫生局、人口与计划生育局审核后，由财政局划入个人工资银行账户。单位工会经费、集体福利和其他专项经费要严格按照现行财务会计制度规定的开支范围使用和核算。
六、组织实施
关键词： 分级诊疗； 绩效； 分工； 激励
一、引言
随着医药卫生体制改革的持续推进，我国已基本实现了医疗保险的全覆盖，在基本医疗卫生服务的公平性和可负担性等方面也取得了巨大的进步，但医疗卫生服务资源浪费、低效率、低质量等问题依旧存在。同时，随着人均期望寿命的不断提高，老龄化和慢性病的问题加剧，医疗卫生服务需要更加关注其可及性和连续性。对有限的医疗资源进行整合，提高医疗服务的效率和效果，最有效的方法就是实行分级诊疗。
分级诊疗要求形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的办医格局，最核心的思想是医疗机构之间的分工协作，这也是起源于科学管理思想――分工理论。分工理论最早起源于古希腊哲学家柏拉图的分工思想，他认为社会分工源于人的需要和天性，因为人的需要是多种多样的，而谁都不可能靠自己的力量满足自身的全部需要，这就要求社会有分工。亚当・斯密进一步发展了分工理论，他发现专业化分工对生产力发展具有推动作用，认为分工使劳动简化，并且导致了新的技术发明和技术创新。此后，马克思研究了萨伊、穆勒等人的分工学说，推演了从劳动分工到社会分工，再细化到服务分工、组织机构分工，体现了事物发展的一般规律。通过分工，不同的行业和组织得以分离开来。而一个行业和组织的整体薪酬水平是这个行业和这个组织吸引人才和留住人才的重要因素。对于医疗卫生服务这种核心竞争力为“人才”的行业而言，要形成良好的分级诊疗机制――不同医疗机构之间的分工协作，最关键的也就是做好绩效管理――薪酬的管理。
分级诊疗实施过程中最大的困境是大医院人满为患，社区卫生所门可罗雀，基层首诊无法实现，导致后续双向转诊、急慢分治、上下联动的环节都无法顺利实现。医疗服务的需求者认为社区卫生所等基层医疗服务机构的医疗服务难以达到其的要求，服务质量和服务连续性难以保证，宁愿放弃经济和地理优势去获取大医院的服务保障。出现医疗服务各C构之间的服务差距如此之大，主要是由于医疗服务长久以来定位的公益性的性质决定的。经济价值的缺乏决定了供方不会主动去寻求服务数量和服务质量的提高，特别是基层卫生机构，甚至会因为难以提供需求方期望的服务而出现负的经济价值，更是打消其提供该项服务的积极性。为了实现不同级别的医疗机构良性的分工协作，最好的办法就是从绩效的角度，引导和激励医务人员完成这种组织分工。
二、分级诊疗中绩效管理存在的问题
（一）外部问题
1.体制机制不健全。尽管医药卫生改革以来，全国、各省市都制定了大量的改革办法，但由于基础薄弱，在实际执行过程中遇到的情况纷繁复杂，一套指导性的文件需要大量的配套设施才能得以实现。比较突出的问题是缺乏分级诊疗手册，“轻”、“重”、“急”、“慢”等无从判断，间接导致绩效考评缺乏基础。
2.传统观念根深蒂固，文化宣传缺乏。基层卫生机构由于历史原因，长久以来形成医疗质量不佳的印象，导致无论大病小病都直接去大型医院就诊，以防耽误病情，这也加重了看病难的问题。而反过来，正是由于这种传统观念的存在，导致绩效考核和分配时多向重病、疑难杂症倾斜，造成更多的医护人员不愿意在基层工作。
3.保障力度缺乏，外部配套未落实到实处。主要体现在医疗机构在工作开展和实施中还存在较大的难处，诸如基本药物制度的不统一，各医疗机构使用不同药物或者某些药物缺乏致使首诊延误或者转诊困难；医疗保险报销比例存在差距或者难以报销等致使病人选择医疗机构和异地报销不便；医疗成本的补偿主要依靠医疗业务活动导致的逐利性等等。而这些困难必然打消医务人员工作的积极性，更愿意去配套保障齐全的地方工作，不利于分级诊疗的开展。
（二）内部问题
1.绩效管理目标太过宽泛，且与分级诊疗不匹配。分级诊疗是为了形成新的医疗秩序，绩效管理的目标应该以此为基础。受医药卫生改革影响，在医疗卫生机构回归公益性的宗旨下，无论相对大的公立医院还是基层卫生所，确立的绩效目标大多数是兼顾社会效益的同时考虑自身的经济效益。该目标过于宽泛，在实施中难以衡量，特别是医疗卫生系统的整体效益是否达到社会效益和经济效益的最大化更是无法判断。而各个医疗机构仅实现自身效益的最大化，将导致大型医疗服务机构越来越多的服务和就诊人群，无法与分级诊疗的目标相匹配。
2.绩效管理缺乏明确的计划，各医疗机构的绩效管理显得杂乱无章。凡事预则立，不预则废，绩效管理缺乏明确的计划将致使绩效管理的实施和考核都无法顺利的完成。现阶段，尽管医疗卫生机构已经逐步了解绩效管理的重要性，某些单位甚至建立了专门的绩效考评小组负责单位的绩效管理，但绩效管理还停留在事后的考核上，并没有建立明确的绩效管理计划，导致考核时出现许多不必要的纠纷。同时，由于缺乏明确的计划，绩效实施也难以控制，偏离绩效目标的情形也时有发生。
3.绩效管理的方法陈旧，绩效考核指标不全面。绩效管理的方法诸多，特别是21世纪以来，引进了大量国外先进的管理方法，诸如平衡计分卡、360度评价、关键绩效指标等等，这些方法在企业已经得到了大量的运用，但在医疗卫生机构运用的还较少。且在绩效考评的指标选取上，大多选择人次、均费、手术、床日、成本控制率等常规指标，基本上不包含与分级诊疗相关的指标。
4.绩效管理实施的过程缺乏控制，出现偏差未及时进行调整。医疗卫生机构由于对绩效管理不够重视，未建立相应的规章制度进行明确规定，导致绩效实施的随意性较强。同时，由于没有相应的绩效管理计划做指导，实施的方向和进度无法及时掌控，即使出现一定的偏差也难以制定出相应的措施进行调整，而关键环节的偏差则可能出现“多米诺效应”最终可能致使整个绩效管理失控。
5.绩效考核未全面落实，考核结果流于形式。首先，绩效考核对象还停留在对医护人员的考核上。现阶段主要根据岗位、薪级、职称职务等来衡量医务人员的基本工资，根据绩效指标完成情况来衡量其绩效工资，晋升、培训等则没有明文规定。该种考评模式一定程度上削弱了非医务人员的考核评价，因为大部分的绩效考核指标仅仅针对临床医护人员，例如收治病人的人次、每人均次费用、手术量、病人满意程度等等。同时，晋升、培训则存在职业差异，特别是后勤人员，在医疗卫生机构获得晋升、培训的机会相对缺乏。其次，绩效考核仅用于薪酬的分配，未发挥绩效管理的价值，也未对分级诊疗产生促进作用。再者，绩效考核对绩效工资的增长影响不大。有研究发现，医疗机构绩效工资总量有刚性的特点，机构不会因为效益的下降而减少绩效工资。也就是说不论绩效考核的结果如何，医疗机构的工作人员并不会过分担心自身绩效工资变少，这一定程度上表明绩效考核结果流于形式。最后，绩效考核结果未及时进行反馈和梳理，难以为下一次的绩效管理循环提供借鉴。
三、分级诊疗中建立绩效管理体系的对策
（一）完善体制机制，健全相关的保障措施
在分级诊疗实施过程中，首先需要制定相应的分级手册，按级别配备医疗机构，按级别收治病人和病种，形成分工合理的局面。其次，要配备相应的教育，根据不同的分工定位，培养合适的人才。最后，还需要配备相应的资源，保障医护人员，特别是基层卫生工作人员，持续顺利的开展工作。只有这样，为下一步的绩效管理打下坚实的基础。
（二）树立正确的价值观，形成分工协作、各司其职的办医从医格局
加强文化宣传教育，全面理解不同医疗机构并无贵贱之分，仅仅是分工差异，在社会全体中形成节约医疗资源，合理利用医疗资源的思想。培养先进医护人员，能从事全科医学，满足基层首诊的需要。在绩效激励方面，也应做到公平合理，无论医治慢性普通病的医护人员，还是医治急性疑难杂症的医护人员，都应给予其广阔的职业发展前景和空间。
（三）建立绩效管理目标，且该目标应与分级诊疗的目标相匹配
该目标应相对具体，使其在实施上具有可操作性。例如，针对大型的公立医院，可以在绩效目标上加入分级诊疗落实情况，是否对重病大病进行及时的救治，是否严格执行基层首诊和急慢分治，双向转诊目标是否实现等等。
（四）制定切实可行的绩效管理计划
首先，需要根据绩效管理的目标进行各职能部门，各核算单元目标的分解，给各部门、各单元应该达到的小目标。其次，各部门、各核算单元根据自身的小目标制定部门计划后上交给绩效管理小组，由小组指定专门的人员对各部门的计划计划进行一一审核和批复。特别是要考虑具体情况和机构整体利益，防止互斥计划造成的冲突和损失。最后，将计划整理成册，并进行颁布执行，不可随意更改。
（五）引进先进的绩效管理方法，并依据自身环境和条件加以实施
绩效管理方法只是实现绩效管理目标的手段，各医疗机构可根据自身的实际情况进行选择。例如人员类别较多、管理级别和机构较多的大型医院可以利用平衡计分卡进行管理，先确立整体的愿景，再在不同的维度上确立关键点，针对不同部门和机构制定客户（患者）控制点、财务控制点、内部流程控制点以及学习和成长的控制点。特别要注意的与分级诊疗相关的客户以及成长和学习维度，客户维度要慎重对待患者关于疾病急慢轻缓，并能顺利的进行双向转诊；而成长和学习维度则应学习分级诊疗相关知识，了解自身定位的前提下进行更深层次的专研或者进行基层服务。而基层卫生机构则可选择关键绩效指标，从多角度入手，横向展开工作，发挥基层“守门人”的作用。
（六）对绩效管理的过程进行监控，及时调整绩效管理实施过程中的偏差
绩效管理一旦实施就应该严格执行，严格执行就需要有专门的监控系统和监控人员。将绩效计划录入到信息系统之中，某些机械性的工作和完成情况可交由信息系统实时监控和上传，并进行数据分析，及时形成分析报告，方面绩效管理人员进行查看。这就要求加强信息系统的开发和应用，特别是某些程序的设计可以直接防止偏差的出现，从源头上上控制失误。同时，也要加强人员的控制，岗位设置和稽核应符合要求，能起到相互监督、相互牵制的作用。对于偏离绩效计划的事项，要及时查明原因并处理，若是人为原因，则对当事人进行一定的惩处；若是不可抗拒力造成的，还应评估对计划造成的影响以及是否能达到原目标，否则应及时调整计划或者更改目标。
（七）全面落实绩效考核工作，并将绩效考核结果加以利用
首先，针对全体医疗机构从业者进行全面的绩效考核，不能因为非医护人员就不评，也不能因为医护人员就多评。针对不同职能的医疗机构从业人员设定绩效考核指标，并提供相应的晋升、培训机会，特别是基层卫生机构和大型公立医院之间保证相对公平。其次，将绩效考评落实到个人，奖惩并用。根据经济学的边际满意度理论，随着时间的推移，为了维持理性人对某项事物的满意程度，必须提高该事物的占有量或者享用量，而随着量的提高，满意程度却会越来越低，这便是绩效工资增长刚性的原因之一。但效总量不可能无限制的增长，且这种增长达到的效果将越来越不明显。这就要求能及时查处绩效考核不合格的人，并为更多优秀的个人提供机会。最后，及时对绩效考核的结果进行整理和反馈，方便下一个绩效计划中进行调整。
四、结语
随着人口的不断增长和老龄化的加剧，医疗卫生服务需求和供给的矛盾将越来越大，分级诊疗可能是解决这个难题的突破口。而想要促进这种良性“分工”的实现，除了政策的保障，还需要从微观的人员着手。而对人员的最佳调控方式便是绩效管理，通过绩效的调控，实现人员乃至整体医疗卫生系统的良性循环。从上文的分析中我们可以发现，目前分级诊疗中的绩效管理还存在较多的问题，无论是外部还是内部，都还有许多不够成熟的地方可以改进。本文建议绩效管理整个体系来看，紧扣每个环节，从目标确立、制定计划、方案实施、考核和结果反馈，最终形成良性循环。
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［摘要］如今，一种科学的、先进的管理方法——绩效管理，因其高度的可行性、有效性而被应用于很多的企事业单位。它以组织目标和个人目标保持一致，组织和个人同步成长的方式，来达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目的。最近，绩效管理在医疗卫生单位对于专业技术人员的考核中也得以广泛应用，并且成效颇高。文章根据在医疗卫生单位实行绩效管理的不足，提出了在医疗卫生单位行政管理中实行绩效管理的相关途径，有助于医疗卫生单位的行政管理，保障其各项事业的蓬勃发展。
［关键词］医疗卫生单位；行政管理；绩效管理
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．126
在医疗卫生单位行政管理中实施绩效管理，可以保证医疗卫生单位教育目标的实现。在整个实施过程中，可以全面评价医疗卫生单位行政管理人员的工作效率、工作业绩和工作质量，鼓励工作骨干人员，带动较落后的工作者的积极性，加强他们的竞争意识，提高他们的综合素质。绩效管理的有效实施对行政管理人员评价体系是一种很好的完善。但是在医疗卫生单位管理中，绩效管理的模式还不够成熟，体系的构建还不够细化，因而也存在诸多困难。
1 医疗卫生单位绩效计划制订要综合基层意见，从实际出发
医疗卫生单位制订绩效计划的流程首先应对岗位情况加以分析，以基层为单位提出目标，领导层在制订本部门的绩效计划时应以基层制定的目标为准则。在制订计划时，需要部门所有员工的参与，此计划也应得到部门员工的认同，这样，部门的总体目标必然与部门员工个人目标紧紧地联系在一起。通常在每年的开始，行政管理部门都会为了做好本年度的工作，而制订出相应的工作目标和计划，便于更好地开展以后的各项工作。不过，在制订目标和计划时，成员的参与常会被部门所忽视。大部分的部门领导在制订年度的工作计划时，在征求部门内部成员的意见这一环节被忽略，将工作计划中的具体工作以下达命令的方式分配给个人。这样做，必然会产生问题，主要表现在上级领导与基层有一定的距离，对具体的工作了解不够充分，不过员工又没有太多的发言权，结果造成了制订的计划与部门实际情况不相符的现象。其次制订计划时还需要领导与基层的沟通，但是实际操作中，这一环节被省略，员工在执行计划任务时不免会碰到各种各样的困难，势必会有这样那样的情绪，对于员工是否能够更好发挥主观能动性，为医院事业今后的发展造成了影响。所以，在医疗卫生单位绩效制定时，必须参考基层的各种意见，从医院实际出发。
2 医疗卫生单位行政部门绩效评价要做好相关量化指标
医疗卫生单位行政管理工作实行量化管理，首先，要提出统一的量化标准，实施时以数字形式表达，才能使绩效管理得以顺利开展。可是，在医疗卫生单位行政管理工作中实行量化管理非常困难，原因在于量化时很多医务人员对你的考评是主要根据，其个人的工作价值不能完全得以体现。人为地考评难免会掺杂个人因素，被评估者的业绩会受到影响，测试出的数据也不能充分说明个人工作业绩的好与坏。其次，医疗卫生单位行政管理与市场体系又有所区别，因岗位不同、性质不同、职责不同，所以前者没有竞争性，没有对比性，对工作成绩的优劣和多少是难以区分的。因此，在最终的医院行政管理部门绩效评价时，对各种指标要做好量化工作。
3 医疗卫生单位行政部门绩效管理的价值取向应符合医院的经营管理现状
绩效管理的最基本要求就是要实现一定的绩效目标，在新公共管理的运动中明确地指出，公共部门的根本目标是实现“三个E”，那么什么是“三个E”呢？就是Economy、Efficiency、Effectiveness，分别代表着经济、效率以及效益。但是后来兴起的公共管理学派又持有另一种想法，他们认为，就公共部门而言，很多以营利为目的的企业仅仅追求经济的收益，这样很难满足于大众的要求，因此他们增加了极其重要的一点，Equality就是平等作为公共部门大力追求的价值所在，也就是成功地增加为4E目标。医疗卫生单位行政部门很灵活地参考这一目标，并将之融入行政部门的管理中。在运用绩效管理的过程中，如何确定目标是一个难点任务，同时值得强调的一点是，在医疗卫生单位，存在于行政部门绩效管理中有一对比较突出的矛盾，那就是服务和管理。看似简单的两件事，结合起来却让人头痛，服务和管理应该同时存在，但是就它们的性质而言，又是相互矛盾的对立体。我们大家公认的一点，就是医疗卫生单位行政部门应该首先服务于医院的整体发展，为医务工作者提供有效的保障。执行好上级主管部门或者领导发布的指令，重视职工的切身利益，遵循医院制定的规划和长远目标。
4 侧重于绩效考核，对绩效的反馈要及时改善
绩效管理和绩效考核有所区别，绩效目标的确定主要取决于绩效计划的制订，绩效管理能否顺利进行与绩效实施过程中的沟通与指导密不可分，完成组织的工作任务，提高员工绩效是实施绩效管理的本质。这一目标的完成，主要建立在绩效改进和绩效反馈的基础上，使员工对自己当前的工作情况有所了解，并不断挖掘自身的能力，根据员工表现，实行奖、惩制度，通过这一形式使员工的工作积极性得到更好的发挥，从而对人力资源配置进行组织、调整。所以，在实施绩效管理过程中绩效考核不可或缺，两者又缺一不可，只有实行绩效考核与绩效管理齐抓共管，才能达到逾期的目的。现在的医疗卫生单位行政部门，往往将绩效考核误解为绩效管理。在考核过程中，只关注是否达到了预定的目标，对绩效反馈的结果完全忽视。实际上，每年年底医疗卫生单位行政部门都会对行政人员进行考核、测试，但对测评结果的反馈却不多。绩效考核后，员工对自己的考核结果不清楚，必然对自己今后的发展方向及如何更好地发展心存疑惑。导致这一原因存在主要是由于医院主管行政部门的领导对实行绩效考核的过程缺少有效的分析，对完成目标、未能完成目标的员工缺少沟通。实行绩效考核，反馈结果关重要，它能够将超额完成任务的与未达到绩效目标的呈现在领导面前，但是绩效反馈结果往往与奖惩制度不相挂钩，从而在员工心中形成了干与不干一个样的思想氛围，长此下去，绩效管理会失去它的管理作用，很大程度上成为形式主义的存在。假如在绩效管理实行的过程中缺少了一定的绩效反馈，那么可以说它在管理上不是很完整的，一般的医疗卫生单位行政部门的绩效管理都会有这样的问题，这样会形成了不良循环，绩效低—实施绩效考核—绩效还低—重复实施绩效考核，形成良好的往复循环的过程而并非绩效管理，其目的在不断上升的实现的过程。
考虑到像医疗机构、政府机关此类的非营利性机构，他们和营利性组织的组织性质在根本上大不相同，因此营利性机构和前者使用的架构都与后者是截然不同。一般状态下，医疗卫生单位的组织大都是将使命作为主体，是最高目标，非营利性组织最为重视的就是使命的完成，这是营利性组织和非营利性组织间的区别之处。为了达成使命，这种非营利性的组织一定要兼顾和考虑两个方面：顾客和财务。非营利性组织更注重加强组织内部的流程，从而加强员工间的相互学习以及成长和进步，并且要十分注意提高团队间的交流与合作能力。
医疗卫生单位作为一种非营利性的组织，不仅要按照上述的非营利性的绩效评价体系框架流程，也要有效地利用行政部门的财力、物力、人力等，这样才会更好地配置资源的特性职能，且完成使命的核心在于增强行政管理部门的内部流程的工作效率。所以，行政管理部门应把内部流程层面放置在首位，而顾客的层面只能屈于第二。同时我们应该清楚地认识到，对于行政管理部门而言，内部的流程不仅是对内的协作，而更为之重要的是利用提高其流程为医疗卫生等相关部门来提供其更加优质独到的服务。把医疗卫生单位行政管理部门的这种使命在运用在“平衡计分卡”的理论基础上转化为具体的绩效衡量指标体系，为医疗卫生单位行政管理部门改善绩效、提高竞争能力提供保障。
参考文献：
摘 要：医院的全面绩效管理是我国医院在医疗卫生体制改革的重要方向，文章结合当前新医改背景下全面绩效管理的整体要求，提出了用平衡计分卡设计医院绩效考核目标，提高医院职工的绩效管理参与程度，加强医院绩效信息收集的真实性以及将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的四个对策，希望能为医院实施全面绩效管理提供有力参考。
关键词 ：医改 医院 绩效管理 科室
随着我国医疗体制改革的推进，医院的绩效改革也正在不断的落实完善中。医院的绩效管理问题关系到广大医务工作人员乃至病患的切身利益。近年来，我国许多医疗卫生领域的专家学者对医院的全面绩效管理模式进行了诸多的探索，发现了许多当前医疗系统绩效管理方面的问题。在当前我国全面深化医疗卫生体制改革的大背景下，明确医院全面绩效管理的整体要求，并对医院全面绩效管理的具体方法进行探索，将成为未来医疗改革的重点方向。
一、新医改下医院全面绩效管理的整体要求
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，在新医改背景下，医院施行全面绩效管理模式，应该遵循以下三个方面的要求：
（一）转变当前收支核算的工资分配模式
当前，我国医院的工资分配模式主要还是以收支核算模式为主，所谓收支核算的模式，既是指医院各科室通过当月或当年的收支情况计算绩效乃至计算工资与奖金，当某一科室为医院创造的收入大于其科室支出时，在本科室的经费上，就产生了收支结余。凭收支结余的数额大小就可以确定本科室医务人员的绩效，并以此来计算各科员的奖金。虽然以收支核算来确定绩效的方式较为简单，可操作性较高，但是却不符合医院作为一个事业单位始终将社会效益放在首位的原则，也不符合卫生部禁止将奖金绩效与收入挂钩的政策以及改变当前“以药养医”的医疗卫生体制改革的方向。这种方式很容易造成医务工作人员为了不断提升自己的绩效从而对病患进行过渡收费，过渡治疗甚至过渡用药的行为，容易使医院的医德风气败坏。造成不良的影响与后果。因此医院要转变当前收支核算的工资奖金分配模式，就是进行全面绩效管理的重要要求。
（二）建立专业的医院绩效管理支撑平台
众所周知，一个科学的管理机制是建立在对工作分析与岗位评价的绩效管理基础上的，而绩效管理需要有一个专业的人力资源平台来对单位中的各工作人员进行分析与评估，从而进行科学的绩效管理，在医院进行全面绩效管理也是如此。要建立专业的医院绩效管理支撑平台，可以从以下几个方面着手：
（1）推进医疗行业协会等社会组织成立第三方医院绩效评估机构。这一评估机构应该由政府牵头，从医疗以及绩效评价工作领域调取专家及专业人士，组成医院绩效管理支撑平台，对医务工作人员的绩效进行管理与评估。
（2）完善医院绩效评估信息系统。全面绩效管理需要有准确高质量的资料与数据作为分析依据，但在当前我国医院中，大部分医院的行政结构复杂，导致信息量过多且不对称，为了保证数据的真实性与准确性，就必须要搭建医院整体的信息交流平台，通过定期在平台上公布绩效评价的标准以及调查数据，使得数据收到监督，推动数据收集的真实性。
（三）针对不同科室特点进行特殊管理
医院作为一个整体单位需要有一个绩效平台，但是医院的各科室由于工作定位与工作内容有很大的差别，因此通过同一种绩效评定体系来对各科室的医务工作人员进行绩效评定会造成不公平的现象出现，因而必须针对不同科室特点进行特殊管理才能真正做到对绩效的公平审核。例如，对临床科室来说，采用以质量效果评价加病患使用经费结合的方式对医务工作人员进行绩效评价的方式是一种比较合理的方式；对于检查科室来说，由于受到机器设备工作效率的限制，因此当检查的患者较多的时候，就必须通过人工的计划来提高工作效率，因此对这一科室的绩效评定就应该以单位时间内检查患者的数量与质量为标准，这样就可以激发本科室医务人员的工作积极性，一次提升科室的工作效率。
二、完善医院全面绩效管理的几点对策
针对新医改背景下我国医院实施全面绩效管理的整体要求，根据实际医务工作中的经验，笔者认为应该从以下四个方面加强医院的全面绩效管理工作：
（一）用平衡计分卡法设计医院绩效考核指标
组织战略研究理论中的平衡计分卡法是一种非常适用于当前我国医院进行全面绩效管控工作的方法。运用平衡计分卡法对医院进行全面绩效管理应该从以下几个步骤展开：
（1）确定医院的总体战略目标与绩效计划。医院的领导层要在每年的年初制定医院本年度的工作目标以及绩效计划，以此来对全院科室做指导。
（2）制定科室绩效计划与方案。在确立了全院总目标之后，每个科室就应该根据自身的特点进行科室绩效计划与方案设计，设计方案出来后，必须经过医院领导部门的审核才能生效。
（3）制定医务工作人员个人的绩效计划。医务人员应该根据自身的实际情况制定适合于自身的绩效计划，并上报科室中备案，这样的目的就可以督促每位医务工作人员不断的进步，哪怕能力较弱的工作人员也能因为不断的进步而获得绩效奖励。
（4）计分计算。当全院各科绩效方案出台后，每月就可以汇总各科数据，并进行绩效评分统计。
（二）提高医院职工的绩效管理参与程度
全面绩效管理仅仅由医院的几个部门或几个科室参与是远远不够的，必须让医院的每个职工都能参与到医院的全面绩效管控工作中来，全面提升医院职工的绩效管理参与程度才能建立起有效的绩效评估体系。具体而言可以从以下几个方面着手：
（1）建立全院绩效工作组。在医院内组建由医院院长等领导层负责的、由医院人事部门牵头的、各科室职工代表组成的全院绩效工作中，负责全体医务人员的绩效评定，绩效宣传工作。
（2）增强绩效工作培训。在树立了坚持将社会效益放在首位，社会效益与经济效益相统一的医院工作目标后，医院应该组织对全院中层干部、广大职工以及新入院人员的培训，通过不断的培训与考核提升他们对医院绩效工作的认识程度，了解自身提升工作绩效的方法，使他们自觉在工作中进行实践与应用。
（三）加强医院绩效信息收集的真实性
真实的数据信息是保障绩效评定的基础，因此，必须加强医院绩效信息收集的真实性，才能真正的落实医院进行全面绩效管理的工作。具体而言应该从以下几个方面着手：
（1）加强监督与互审工作。在绩效数据评定的工作中，要加强对各部门的监督与互审，通过医院职工之间匿名相互评定的形式来显示出绩效评定公正性，在每个月的绩效审核工作中，应该将相互评定的工作形成一种制度性的模式，每次绩效评定必须经过医院职工之间的自评与互评才能够生效。
（2）建立医院内部网络平台。影响医院绩效数据真实性的原因之一就是数据与资料不能及时的共享，因此医院可以通过建立内部的网络平台的形式，使医院职工随时可以将当前的工作情况以及工作成果、工作细节上传的网上，使医院的绩效评定部门能够及时的获得医院职工的绩效情况。
（四）将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜
医院设立全面绩效评审管理体系，就是为了体现出医院作为事业单位为人民服务的宗旨，而在医院的各科室中，一线临床科室是任务最重，与病患接触最频繁，最能考验一位医务工作人员的实际工作能力的部门，可以影响一家医院在普通民众心中的地位，因此在医院的绩效管理与评定工作中可以考虑将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜，让整个医院的奖励体系与政策体系向一线临床科室倾斜，以此来激发医院一线临床科室的医务工作人员的工作热情，也能让一线临床工作人员为了不断提升自身的绩效而更好的为病患服务。值得注意的是，在将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的同时，也要做好对医院其他科室医务工作人员的疏导与培训工作，因为在资源向临床科室倾斜的过程中，必然会产生其他科室医务人员的消极情绪，要对这种情绪做好疏导工作。
三、结束语
绩效管理是医院内部管理体系中的一项重要手段和工具，也是医院顺应新医改的必然选择。目前，医院实施全面绩效管理是在当前医疗卫生体制改革的重点方向之一，面对当前我们医院在进行全面绩效管理过程中的一些问题，我们医务工作者不应该消极逃避，而应该勇于面对，通过明确医院全面绩效管理的整体要求，从医院绩效管理的组织结构、意识形态以及方式方法上下功夫，从而让医院全面绩效管理工作更加科学更加高效。
参考文献：
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