论文摘要:随着经济社会的不断发展和国际原油价格的不断攀升，地区石化销售公司面临着新的风险，如原料成本增加、行业间严峻的竞争等，在系统地分析国内石化产品销售风险的基础上，有针对性的提出了地区石化销售公司的销售对策措施，可以为地区石化销售公司控制销售风险提供有益的参考和借鉴。
我国石油化工行业经过多年的迅速发展，技术水平有了很大提高，石化行业在生产能力、产量、品种和技术水平上都已具有相当规模和水平，成为我国国民经济的支柱产业。1998年中国石油和石化工业按照上下游、内外贸和产销一体化的原则，完成了行业资产重组，组建了中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司。各地区石化销售公司划转两大集团公司后，进一步强化了集团公司的产销一体化优势，形成了遍布全国的石化产品批发、零售网络。
一、目前国内石化产品市场销售的主要风险
原料成本增加递延风险
随着全球石油需求加大、恐怖主义威胁、地区冲突等因素加剧，世界油价迅速提高。随着油价上涨，对以石油、天然气为加工原料的石油化工行业带来的影响非常大，会导致石化行业运行成本提高，石化产品大幅提高销售价格，增加石化销售公司的销售难度。
国际知名油公司、国内同行业的竞争风险
目前，国内石化产品主要由中石化和中石油两家公司批发销售。随着近几年该领域的市场开放度的增加，除了国家明文规定不允许的经营者外，凡符合工商管理规定的都可以经营，尤其是国际知名油公司，如BP、埃克森、壳牌、道达尔等。国际知名油公司在销售产品种类、档次、资金、设备、管理技术方面都明显优于中国石化销售公司,终端销售竞争日趋激烈。同时，国内民营石化销售公司也采取了较为灵活的营销手段，提高了市场的竞争度。
地区石化销售公司为了规避或减低市场销售风险的影响，必须采取有针对的措施，优化销售管理，以实现企业效益的最大化。
二、主要对策、措施
督促生产企业扩大产品种类，提高产品档次
以合成树脂为例，在中国合成树脂消费中，五大通用树脂(聚丙烯、聚乙烯、聚氯乙烯、聚苯乙烯、ABS/AS)的使用占绝大多数，超过90%。但是，国内产品所占的市场份额不超过50%。这表明，对于国内新增需求所形成的市场，国内厂家很难挤占，说明了国内生产的合成树脂质量和品种牌号不适应新的市场需求。国内生产的合成树脂除品种牌号外，专用料产量仅为总产量的13%，80%需要进口，至今不能生产汽车、家电等高档专用料。因此，销售公司应及时把相关市场需求反馈给生产企业，共同发展、壮大高附加值产品、精细化工产品的比例提升销售产品的种类及其档次。
完善销售流程，强化销售队伍管理
通过学习同行企业经验，以及工作中不断摸索，不断理顺营销流程，完善管理制度，通过制度化管理进一步规范了工作流程和销售行为；
建立多层次、多渠道的销售网络，明确高效市场、次要市场和补充市场，深层次、多方位地做好销售工作，防范产品可能发生的堵库风险。
强化重点区域市场占有率。以中石油东北销售公司为例，销售半径可辐射东北、华北，华东、华南及其他地区，但高效市场应是半径最短的东北地区，其次为华北地区。因此，要合理配置资源，销售计划量有针对性地向东北和华北用户倾斜；二是要利用价格杠杆，适时缩小区域价差，价格向高效市场倾斜，减少高效市场外的销售量，争夺和吸引高效市场的核心用户，提高高效市场占有率。
三、针对市场变化及时调整及反馈
重点关注石化产品市场变化，加强与客户沟通，根据产品市场变化情况，决定装置开停车安排和产品品种产量安排，提前做好总量平衡，通过合理安排产品销售资源流向，确保主要市场、主要客户不丢失；
作到价格贴近市场。及时修正、分解工作任务和营销指标，以坚持“价格紧贴市场，低库存运行”为基本原则，实现以日保月，以月保季，以季保年，以时间进度控制任务指标的完成；
通过推行前沿库销售模式，通过前沿信息的及时反馈，做出对市场的快捷反应，并以前沿库销售作为营销手段和策略的补充，实现市场调剂和资源缓冲的作用，灵活了销售形式，减轻了公司本部的销售压力。
四、强化客户和分销商的管理
要采取向油品、塑料、化纤、化工等领域大客户倾斜的销售策略。当资源量不足时，应优先供应长期、稳定的大客户，这样既能保证大客户生产需求的连续性，又能确保公司用户队伍的相对稳定性。
要与大客户树立牢固的合作意识，与其建立直线的供求关系，确保工业大客户的直购率达100%。
为用户提供优质快捷的售前、售中和售后服务。要加大市场的开发力度，主动收集下游终端用户信息，积极吸纳新的用户，加强对中、小工业用户的服务意识，拉近与各层次终端用户的距离，从而建立全方位、多层次的合作局面，提高终端用户比例，确保产品直供率的稳步提高。推行客户、分销商积分授牌制，对公司全部客户、分销商逐月、逐季进行考核打分，并将分数情况与销售策略和政策的实施相结合，及时将打分结果通知客户、分销商，实现两者之间销售关系的通明化，加强了与优质客户、分销商的稳定合作关系。强化进出管理，对分销商的实力不适应企业产品销售条件、分销商的地理位置不好、各分销商之间不能协调甚至相互倾轧等其他违约操作时，应淘汰其分销资格。
通过严格的财务管理，规避分销商恶意拖欠和侵占货款、分销商因经营发生困难而无力支持等货款回收风险。主要表现有。
五、加强绩效考核管理
结合各地区公司的考核办法和要求，对各分公司（部门）进行相应的考核、打分，并每月予以通报。通过量化考核，激励营销人员不断提高工作质量和水平，多想办法、多走市场、多与客户交流、把考核作为动力，进一步创新营销，取得了较好的成绩。
六、树立品牌效应
加强技术服务、销售服务及客户联系，以电话访谈、走访用户等形式跟踪用户，及时搜集、整理用户的意见和建议，妥善处理好各种商务纠纷，树立良好的品牌形象，培养用户的忠诚度，实现销售渠道的畅通。
加大对下游新建生产企业的技术服务，在全国建立起完善的技术服务网络，牢牢地控制住市场新增的下游企业。
及时组织客户座谈会和新产品推介会，面对市场的波动，价格的频繁变化，双方达成了共识、增强了信赖，巩固了合作的基础。
在刊物、行业出版物上刊登企业形象、产品的平面广告；以赞助形式，在国内、国际主要网球、排球、篮球等赛事上现场广告，通过媒体的电视传播进行宣传；在主要交通枢纽及产品交易市场了户外路牌广告和屋顶广告；参加国际及国内影响大、知名度高的展览会，通过搭建展台，展示企业能力和形象。通过平面、户外广告与媒体广告相结合，直接与间接推介相融合的多种宣传形式，大力宣传了企业形象，推介了产品，树立企业品牌的市场效应。
结语
通过对国内石化产品市场销售的主要风险辨识，本文分析了地区石化销售公司存在的主要销售风险，并提出了销售风险对策措施。各地区石化销售公司可以借鉴本文提出的销售风险控制措施，有效控制销售风险，实现企业效益的最大化，并为国内石化销售行业的稳定发展做出贡献。
参考文献：
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[2]韩玉琴.西北中油企业成品油市场营销策略的研究[D]兰州大学,2006.
与企业其他职能所形成的竞争力不同，销售核心竞争力是指“企业整体拥有的，决定企业持久开拓市场、增加销售额和创造利润情况的能力”。它由一组相互关联、有机协调的能力所构成，是企业经过长时间积累而形成的，它具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的重要和决定性力量，因为这些能力是针对市场竞争的所以称为竞争力。基于此，本文将销售竞争力定义为“在企业把生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动过程中，起到积极促进作用，并且具有一定模仿和超越障碍的优势力量”。
二、基于销售人才管理的企业销售竞争力构建
企业的销售竞争力会受到企业内外部各种因素的影响或制约，比如销售策略、销售网络、上游供应商、下游批发商和零售商、竞争对手、政府政策、法律法规等等。巴尼（1991）认为，竞争力需要具备四个主要特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企业的销售具有这些特征，将销售优势转化为竞争力成为了问题的关键。其突破口还在于对销售人才的管理，因为成功的销售竞争力构建需要高素质（身体素质、思想素质、业务素质等）的销售人员来完成。换言之，销售人才对企业销售竞争力的影响作用是最基础、最直接，也是最关键的，主要体现在销售人员、销售经理与销售团队等重要方面。
1.销售人员
这里的销售人员是广义的，不仅包括促成交易的推销员，还包括营销策划人员、市场调查人员、送货员、接单员、特派访问使者、技术支持人员等一系列需求创造者和问题解决者。任何一类销售人员的素质、态度和能力都会对销售竞争力产生重要影响。因此对销售人员的招聘、选拔、培训、考核工作不仅仅是企业人力资源部门的工作，也是老销售人员和销售经理的重要职责，更是企业高层应该关心和重视的问题之一。目前市场竞争在加剧，销售人员在销售过程中花费的销售成本越来越高，所以如何在不影响销售业绩的前提下降低成本，或在成本一定的情况下提高销售业绩，寻找到一个销售业绩和销售成本的平衡点已经成为企业亟待解决的问题，其关键点还在于提高销售人员的素质。不同学者对于销售人员的素质持有不同观点，台湾学者林有田认为合格的销售人员应具备“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接触（approach)、频于联系（attach）、主动攻击（attack）、有利共享（account)，“四力”即为情报力、行动力、吸引力和说服力。而美国学者查尔斯•M•富特雷尔则认为成功的销售人员应具备：精力充沛、高度自信、追求物质财富、工作勤奋、很少需要监督、坚持不懈、有竞争心、良好的外表、讨人喜欢、能够自律、聪明、以成就为导向、良好的沟通技巧等等。企业只有因地制宜地建立一套科学实用的销售人员培训方法和销售人员成长机制，才能促进销售人员的身体素质、思想道德素质和业务素质，及其工作态度、工作能力和工作业绩得到一个高质、高效的进步，从而帮助她们提高顾客对产品和企业的满意度和忠诚度。所以拥有一大批高素质的销售人才不仅可以大大提高企业的销售竞争力，而且也会给竞争对手带去很大的模仿或超越的营销障碍和营销压力。
2.销售经理
销售经理在整个销售活动中扮演着组织者、领导者、分工协调者的角色。由于其重要的角色地位，销售经理对销售人员、销售团队、销售策略制定与实施、销售渠道建立与维护和销售业绩提升都有较大的作用。其年龄、人品、素质修养、经验积累、工作能力、创新和进取精神都会对销售竞争力都会产生深深的影响。而优秀的人才永远是竞争对手的噩梦，所以优秀的销售经理会受到竞争对手各种各样“挖墙脚”策略的攻击。对于企业来说，应该充分发挥企业文化的熏陶感染作用，充分激发销售经理的忠诚度和归属感，在工作中也要给予其对自身和企业未来发展的巨大信心，尽最大努力防止其跳槽，吸引其留在组织，激励其为组织努力工作。
3.销售团队
当今市场的瞬息万变和海量信息让过去那种靠个人能力单打独斗的销售方式显得捉襟见肘，为了应对激烈的市场竞争、应对越来越挑剔的消费者，销售团队应运而生，而且其作用越发明显。集众人所长、补个人之短、压力共担、利益共享、头脑风暴、团结协作又分工明确，这就是新时代销售团队的特点。对于企业来说，其销售团队是否士气高涨、是否团结一心、是否分工协作、是否勇于创新开拓进取、是否有敏锐的市场洞察力、是否勇于承担责任对企业的销售竞争力有重大的影响作用甚至起决定性作用。销售团队直接关系到销售人员的成长、销售策略的制定、销售额和销售利润的增长、销售成本的控制、销售网络渠道的建设、促销活动的实施，并且是外部环境变化的最直接感受者和反馈者。可以说销售团队是影响销售竞争力的关键要素。一支优秀的销售团队从团队规模到团队结构再到团队文化，从团队目标到团队行动再到团队绩效，组成一个协调顺畅的销售竞争优势系统，从寻找锁定目标顾客群到开发潜在客户，从传播传递产品和企业信息到出售产品的最终活动，从优质售后服务到市场和客户的信息反馈，每个环节的高效率、高效益的工作都会给企业注入源源不断的销售竞争力量。一名优秀的销售人员虽然不易被模仿的，但因其离职给组织带来的风险与损失仍然无法避免。一支优秀的销售团队是由若干名优秀的销售人员有机结合而组成的战斗团体，销售团队在很大程度上解决了难被模仿性和不可替代性的问题，对企业销售竞争力构建具有更大的作用与价值。
三、结论与讨论
巨奖销售，依我国现行有关法律分析，是指经营者销售商品或者提供服务时，附带性地向购买者提供物品、金钱或者其他经济利益超过5000元的有奖销售行为。因我国学界对有奖销售的法律性质存在赠与说、混合说、价格行为说和买卖说等不同的观点，从而对巨奖销售产生不同的法律解决方案。笔者试从分析有奖销售行为的法律性质入手，对我国实践中存在的巨奖销售无效之抗辩加以分析，希望对完善我国的有奖销售法律治理有所裨益。
巨奖销售，依我国现行有关法律分析，是指经营者销售商品或者提供服务时，附带性地向购买者提供物品、金钱或者其他经济利益超过5000元的有奖销售行为。在实践中一些企业为吸引消费者购物，采用抽奖方式提供奖品，奖品有的是价值昂贵的房屋、小汽车，当中奖者要求兑现奖项时，经营者声称工商部门有规定超过5000元是非法的，主张有奖销售合同部分无效，赠品超过5000元以上部分无效拒绝兑现，从而损害消费者的合法权益，破坏了市场竞争秩序。对有奖销售的法律性质的不同认识会导致对上述问题的不同解决方案。笔者试从分析有奖销售行为的法律性质入手，对我国实践中存在的巨奖销售无效之抗辩加以分析，希望对完善我国的有奖销售法律治理有所裨益。
一、有奖销售行为的法律性质
关于有奖销售的性质学界有不同的观点：（1）赠与说。这种观点又有两种不同的意见，一为附负担赠与说，一为附条件赠与说。前者认为有奖销售产生的法律关系，属于民法理论中的所谓“负担赠与”，只有受赠人履行了负担，赠与合同才有效。若买卖合同解除，所附负担未履行，则赠与合同不生效。后者认为有奖销售行为是附条件的赠与，买卖合同是赠与合同的条件，赠与合同的成立有赖于买卖合同的成就。这种观点的缺陷在于，有奖销售的目的并不在于赠与而在于买卖，消费者获得赠品是买卖的结果，赠品的给付与交易的发生在逻辑顺序上恰恰是反其道而行之，交易是赠品给付的逻辑前提。这种观点将有奖销售中的买卖合同这一基础性和目的性内容认定为附款，可谓本末倒置。（2）混合说。又称为主从法律关系说。该观点认为，有奖销售中含有两个不同的合同关系，是两者的混合，即买卖合同和赠与合同，前者为主，后者为从。买卖合同是主合同，是双方当事人追求的主要目的，但在主合同以外，赠与合同关系仍然是存在的，只是它并不是双方当事人之间的基础法律关系。没有消费者的购买行为，也就不可能产生经营者的赠与行为。按台湾学者林诚二的说法，有奖销售可以视为是混合赠与，“混合赠与又称赠与与买卖之混合契约，乃是受赠人为一部分对待给付之赠与，此时只有一契约之存在。”混合说的实质与赠与说并无实质差异，都是将有奖销售的性质建立在传统的合同理论基础上，侧重于双方意思表示的考量，其仍然将赠品视为赠与的标的，忽略了赠品在现代社会中的广告宣传的功能。在现代社会中，赠品已经不仅仅是一种物品，而是已经转化为一种符号，具有广告宣传的价值。有奖销售带来的法律后果，不在局限于债的特定性，解决赠品本身的给付、质量瑕疵和权利瑕疵问题，而在于赠品本身对消费者和竞争秩序的影响。
（3）价格行为说。该观点将有奖销售视为价格行为中的价格折扣，在法律上属于买卖合同中的价格条款，即在一定条件下，销售者给购买者以优惠待遇，按原定价格的一定比例折扣计价将产品卖给购买者。附赠利益并不一定向“所有的”购买者提供，主张附赠为价格行为，属于价格折扣的一种。【1】尽管有奖销售涉及赠品的价格列支问题，但是定价行为始终是一个单方自的内部问题，定价行为本身并不能导致不正当竞争，也不对外发生关系，但是有奖销售则是一个外部双务关系，价格行为回避了有奖销售的社会交往性质，并不能准确把握其法律属性。(4)买卖说。认为赠品消费是商品消费，消费者必须先承担购物的义务，然后才享有受赠的权利，因此，所谓“有奖”实质上是一种买卖关系，而不是民法上的赠与关系。有论者甚至提出要解开商业赠品“名赠实卖”的面纱。【2】
笔者赞同将有奖销售视为买卖合同的看法。
第一，有奖销售中赠品给付的前提是交易成立，赠品不是无偿取得的，它以买卖合同为基础，没有交易就不可能有赠品，只有一方在事先付出对价的情况下，才享受到了获得赠品的权利，这一关系表明有奖销售是一个整体而不可能将赠品的取得与基础的交易分离，并不存在一个所谓赠与的单务行为。有奖销售的赠品
是“名为赠送，实为买卖”，卖方把赠品作为促销的手段与其他商品一起卖出，从买方的购买中赚回了用于赠品的利润，符合买卖合同双务、有偿的特点。
第二，从会计实践上看，目前我国有奖销售中，经营者多将赠品的价格计入主商品的经营成本之中，可谓“羊毛出在羊身上”。赠品通常不是来自经营者的利润，经营者经过会计处理把赠品的成本转移到了主商品之中，转嫁给了消费者，经营者将消费者花钱买的东西以赠与的名义给了消费者，易言之，是消费者自己掏钱买回了“赠品”。
第三，在司法实践中，一些法院在处理有奖销售案件时，已经明确将赠品视为买卖。在北京市糖业烟酒公司诉美厨食品有限公司商标侵权纠纷中，【3】被告在销售其方便面的过程中，将标有“JINGTANG”注册商标的“精制绵白糖”作为赠品装于方便面箱中，搭赠销售。经查该赠品为假冒注册商标的商品，糖业烟酒公司提讼。被告抗辩称其并没有直接销售绵白糖，只是作为礼品赠送不构成侵权。一审法院认为，“随着商品经济的发展，销售商品的方式灵活多样，搭赠其他商品是经营者促销自己商品的经营策略之一。虽然从购买者的角度看，购买附有搭赠品的商品，可以在等量付出的前提下，获得额外的收益，但其实质是经营者通过特殊的经营手段以实现商业利润。由于搭赠名目的设立，使经营者达到了促销的目的，获得了超额的经济利润，该利益的取得有一部分是靠搭赠品的付出而取得的，是经营者一种潜在的销售行为，其性质不受商品售价是否提高、搭赠品是否摊入成本的影响。”因此，对被告所持的搭赠商品的行为性质不属于销售的观点不予采信。
二、巨奖销售无效之抗辩的法律分析
显然，经营者在赠品设定之前对国家法律的规定是非常熟识的，为了推销商品故意突破有关奖品金额的标准来激发消费者的购买欲望，然后再以无效为由拒绝兑奖，其理论依据是：有奖销售包含着两个不同的合同关系，一为买卖，二为赠与，由于赠品价值过高并不影响买卖合同的有效性，所以，违反国家的规定并不影响买卖合同的有效性，其推销商品的目的能够实现。但是，赠与合同如果无效则是其最愿意看到的，由于最高奖项的金额不得超过5000元，也不得以价格超过5000元的物品作为奖励，赠与合同一旦确立为无效，消费者只能要求补偿不超过5000元的钱物，这对于经营者来说是一个非常低成本的促销手段。因为，当初消费者之所以购物在一定意义上是将主商品和赠品价值作出“捆绑”考虑的结果，换言之，如果赠品价值太小是不足以促使其产生购物欲望的。
笔者认为，有奖销售具有单一的法律性质，赠品的虚假宣传本身并不仅仅关系到赠与行为的效力问题，而是关系到整个交易关系的效力问题。奖品设立的非法性并不是一个抵抗他人合法权利的合法抗辩理由，任何人不得从自己的恶意行为中得益。笔者甚至认为，赠品金额超过国家规定只是违反了行政管理的具体规范，经营者要接受有关行政制裁，但是并不影响其与消费者之间合同的有效性。
第一，诚如有的学者指出，不能认为所有违反法律强制性规范的合同都归于无效，而必须对法律强制性规范进行分类，比较法上把强制性规范区分为效力性规范与管理性规范，只有违反效力性规范的合同才是无效合同，违反管理性管理性强制规范的只是导致行政制裁问题，并不影响私法合同的效力。【4】笔者同意这种划分，并且认为在反不正当竞争法中这一划分具有非常重要的理论价值和实践意义。国家对有奖销售限制性规定本身并不针对有奖销售这种方式本身，而是针对销售人不得滥用有奖销售来损害消费者的利益和危害公平竞争，有关金额的限定并不是针对合同双方，也非针对有奖销售的性质，而是指向奖品设定的具体行为手段。无效合同应当主要解决国家行政管制问题，有奖销售的规定属于管理性规范，对其的违反可以导致行政机关的查处，但是并不导致对合同效力的否认。
第二，如果将这种行为视为无效并作出无效处理时，有可能会导致违法有理、违法有利的不良后果。在有奖销售中无效后果不外乎全部无效和部分无效两种，在全部无效的情况下，通常的做法是返还财产，恢复原状，这实际上是一种成本更为高昂的处置措施，在许多情况下具有不可能性。如果是部分无效，则意味着根本上违反了消费者企图通过购物达到其随机获得赠品的真实意思表示，实际上对经营者的违法行为起到了一种激励作用。
第三，从维护竞争秩序的要求看，防范违法行为的一个重要思路就是加大违法的成本，提高违法行为的发现概率和查处概率，使经营者无法从违法行为中受益。无疑，将合同视为有效通过保障消费者的预期利益最能约束经营者的违法行为。
【注释】
【1】安增科.附赠式有奖销售的法律思考.中南财经政法大学学报.2002（3）
【2】黄辉.论附赠式有奖销售中的商业赠品责任.中国科技大学学报社会科学版.1999（4）
【3】北京市第二中级人民法院（2000）二中知初字第1号民事判决书
【4】应秀良.违反行政法强制性规定的合同效力探讨.法律适用.2004（3）
【参考文献】
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零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。
北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理，主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化，消费模式的变化，及时对市场营销做出相应的调整，制定了适合当地市场特点的营销策略，形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅，商品销售不断取得突破，2007年销售26亿元，同比增长35.1%，2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，取得了相应的经济收益。翠微的成功实践，证明了加强零售企业市场营销管理，是扩大商品销售，提高企业效益，增强企业生存与发展能力的必由之路。
1.1客观考核
客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。
1.2主观考核
主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。
2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析
目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。
3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义
平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：
3.1有利于加强企业的战略管理能力
随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。
3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益
平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。
3.3有利于提高企业的创新能力
在西方，“信用”是纯经济学的概念，与“信贷”同义。“信用”在金融活动中主要体现为信贷行为，在商业活动中主要体现在赊销行为。因此，信用管理主要是指企业如何在赊销的情况下规避风险、减少坏账、加快账款回收的管理。
信用风险是指价值交换滞后的一方没有按照承诺履行价值回报。当交易的主体一方首先授予了价值，就需要在合约期限规定的时间内得到价值偿还，如果没有得到偿还，就被认为出现了信用风险。如金融机构把贷款贷给企业或个人，但是没有按期收回贷款；企业把货物赊销出去或提供了劳务，却没有得到货款或劳务费用，这些都是信用风险。
二、销售渠道信用风险
销售渠道信用风险是从广义信用风险的角度来定义，是指销售渠道中，各实体没有按照承诺履行价值回报，或者发生行为的缺损，造成对方对其信任的缺失，继而给渠道实体带来利益损失。例如，销售渠道中经销商的赊销行为，如果缺乏信用，就会造成坏账的价值灭失；物流服务商运输货物不安全、不及时，不仅给制造商带来经济损失，还会影响整个渠道系统效率的发挥；制造商如果对其失去信任感而放弃合作，则必然带来转换成本的增加，对制造商来说又会增加其损失。因此，保持销售渠道中较低水平的信用风险，是渠道高效率、高效益运作的基础条件。
三、销售渠道信用风险的影响因素
销售渠道信用风险的影响因素，既有观念上的，也有管理方面的，且这些因素之间相互影响、相互作用，形成了一个具有多因素的、复杂的销售渠道信用风险影响体系。
1.观念因素。市场参与者的信用观念，不仅影响市场信用规则的形成，而且影响其参与遵守市场信用规则的程度。这类因素包括市场信用文化、市场信用观念、市场信用价值观、市场信用伦理和信用道德等因素。
2.交易因素。即与特定交易相关的因素，主要包括交易者感知信誉因素、商品因素和信用服务因素。感知信誉是指交易者对交易对手的信誉感知。商品因素包括商品的价格、商品的物理特性及可鉴别性等商品性质。信用服务是指交易者使用信用服务及其所得到的信用服务的价格。
3.市场因素。即市场的基本状况和条件，包括市场信用的基本状况、市场信息结果、市场发育程度和完善程度等。
4.顾客因素。即与交易者个人特性有关的一些因素，包括交易者个人的自我保护意识、维护合法权益的意识、个人受骗的经历以及对风险的态度等。
5.管理因素。即有关部门对市场管理的完善程度和健全程度，包括欺骗被发现的概率、对失信行为和相关人员的惩罚力度等涉及管理制度的全面性和管理强度的因素。
四、销售渠道信用风险的产生
企业销售渠道中的信用风险主要产生于以下几个方面。
1.市场调研中的信用风险。市场调研是现代企业获取市场信息，并以此为依据制定企业经营战略的必要途径。能否准确地获取市场信息，了解合作伙伴的信誉状况、经营实力以及竞争对手的经营状况，直接关系到企业的生存与发展。在当前市场竞争不断加剧、环境因素不确定性和多变性不断增强的背景下，越来越多的企业认识到了市场调研的重要性，并加大对市场调研的投入，力求通过科学合理的调研手段，最大限度地获取充分的市场信息。有些企业甚至采取派人打入其他企业、用重金收买竞争对手的管理人员和技术人员等不正当的手段，窃取其他企业的市场调研成果；或人为设计市场调研结果，将名不符实的企业经营业绩、评比结果等公布给合作者与消费者，通过混淆视听来蒙蔽对方，从而在竞争中获得一席之地，进而获取利润。
2.产品销售中的信用风险。产品销售是企业销售渠道活动的中心。以满足消费者的需求为导向的产品销售策略和活动，不仅为企业带来了良好的经济效益，也在消费者心目中树立了企业品牌。但有的企业则采取假冒其他企业的产品或商标、生产和销售劣质产品、产品出售后无售后服务、使用欺诈性包装、披露产品信息不规范等不正当手段牟取非法利润。有的甚至在产品的生产和销售过程中，严重污染环境，破坏生态平衡。这些行为不仅误导了消费者，也严重损害了正当经营企业的合法利润。
3.价格销售中的信用风险
价格销售是销售渠道管理的重要组成部分。良好的价格销售策略不仅有助于制造企业和分销企业的销售及利润目标的实现，而且符合消费者的切身利益。按照市场经济“经济自由、公平竞争、诚实信用”的市场运行原则要求，价格销售中的信用风险主要表现在以下方面。
(1)价格欺诈。即经营者以不正当的价格手段，欺骗购买者，并使其经济利益受到损害的行为。具体表现为：采取以次充好、短斤少两、降低质量等手段制定欺骗性价格；采取虚假的优惠价、折扣价、处理价、最低价等蒙骗购买者，推销产品；标牌、票价内容不实等。
(2)掠夺性价格。即优势企业为了打击竞争者，迫使竞争者退出市场，故意将价格定得很低，一旦竞争者丧失竞争力，优势企业便获得市场垄断地位，进而获取高额利润。判断掠夺性定价的标准，通常是看其所制定的价格是否低于产品的平均变动成本或边际成本。另外，企业的低价策略是否是有意在行业设置障碍，以消除公平竞争，也是判断掠夺性价格的参考。
(3)价格协定。即生产者和生产者、生产者和经销者、经销者和经销者之间相互串通，通过订立价格协议，或达成价格默契的形式，共同占领市场，获取高额利润。价格协定以破坏公平竞争为目的，人为地形成了垄断价格，造成了价格信号的扭曲，从而破坏了价值规律作用的正常发挥。
4.促销策略中的信用风险。促销是企业销售过程中必不可少的一个环节。随着买方市场的形成，企业的促销策略五花八门，由此而展开的市场竞争也越来越激烈。在这一过程中，有些企业努力学习和借鉴其他企业的促销策略，重视分析和研究本企业的实际情况，力求促销策略对提高企业的市场竞争力、扩大市场份额起积极有效的促进作用。而有些企业则采取在广告中诋毁竞争敌手、在人员推销中回扣行贿等一系列违背道德和法律的手段来追求高额利益。这些做法不仅蒙骗了消费者，也损害了行业形象，给企业和广告商带来了严重影响。
5.商业信用风险。商业信用是指企业商品交易中的延期付款或延期交货所形成的借贷关系，它作为一种销售方式，通常应用于企业之间的购销活动中。在同等竞争的条件下，销售方向购买方提供商业信用，可以达到扩大销售、减少存货的目的，但也存在着应收账款无法按期收回，以及由此带来的销售成本增加的风险。
五、减小销售信用风险的措施
1.对客户的信用情况进行调查
信用管理的一项主要内容是对客户的信用情况进行调查，为本企业的信用销售决策提供依据。在具体进行信用调查、搜集客户的信用资料时，可采用以下方法来进行。
(1)直接调查法，是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。
(2)间接调查法，是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料，进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于：财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。
(3)利用信用评估机构。目前我国的信用评估机构有三种形式：一是独立的社会评估机构，他们只根据自身的业务吸收有关专家参加，不受行政干预和集团利益的牵制，独立地开展信用评估业务；二是中国人民银行负责组织的评估机构，一般吸收专业银行和各部门的专家进行评估；三是由商业银行组织的评估机构，由专业银行组织专家对其客户进行评估。
2.对影响信用销售决策的因素进行分析
企业在进行信用销售决策时，一般应考虑以下几个因素。
(1)信用销售对销售收入的影响。企业提供信用销售，会延长账款的收回时间，但企业可能会要求客户以较高的价格购买，不会打折，同时信用销售也会刺激需求，增加销售量。因此，从长远看，企业的销售总额可能会增长。
(2)信用销售对成本的影响。企业向客户提供信用，将使应收账款增加，从而会增加应收账款的管理费用和坏帐损失，扩大了企业的成本。
(3)信用销售对融资成本的影响。企业短期融资成本是信用销售决策时应考虑的重要因素。企业如果提供信用，必须为客户垫付资本，这种垫付的资本成本并不一定就是应收账款投资的预期收益率，只有当垫付的应收账款投资的预期收益率大于垫付资本的成本时，信用销售决策才是可行的。
3.对客户进行信用评估并确定信用销售对象
在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多，最常见的有以下两种。
(1)“5C”评估法。信誉、能力、资本、抵押品、条件的英文第一个字母为C，简称“5C”评估法。
客户的信誉指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要因素。
客户的偿债能力主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。
客户的资本总额，盈利能力主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价值多少。
客户的抵押品指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。
条件指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。
企业只有将客户的以上情况了解清楚后再决定是否赊销。
(2)信用评分法。信用评分法是先对一系列财务比率和信用情况指标进行评分，然后进行加权平均，得出客户的综合信用分数，在量化的基础上进行对比和排序。客户的信用评分低于某一设定标准分值的，不应对其赊销，只有高于设定的基本分值的客户才可以纳入赊销备选名单之中。
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通过以往大量的实践结果表明，一个企业（不论规模大小）如果比较关注市场营销渠道的合理设计以及有效管理，通常情况下都能够在激烈的市场竞争占有一席之地。而由此可见，市场营销管理往往是市场营销管理当中的核心和关键之处，如果企业的市场营销渠道毫无竞争力可言的话，由于市场营销组合的每个部分之间并不是单独存在，彼此之间都存在这或多或少的联系，其他的市场营销活动将会难以最大限度的发挥自身的功用，经过研究表明，分销渠道所创造出来的价值可以根据各个行业的不同会占到商品以及服务总价值的百分之十五至百分之四十。
二、车险渠道销售的有效途径
结合多年的实践经验表明，可以通过以下几种方式进行努力。
1.大力创新和变革车险销售渠道具体地说，我们可以通过大力发展车险的直销模式来有效减少对传统中介渠道的依赖程度。比方说我们可以根据实际需要明文规定投保人可以直接到保险公司（或者网上投保）的方式获得一定的费率折扣，这样做的好处在于可以打破车行对于车险销售渠道的绝对垄断。除此之外，保险公司可以根据客户的实际需求对当前的市场细分，推出一些个性化的保险产品，然后针对性的选取合适的销售渠道来销售这些产品，从而满足不同客户群体的需求。另外，还可以通过大力发展形式多样的营销渠道，最大限度的减少保险公司对单一营销渠道的绝对依赖。比方说银行、邮政等一些中介渠道，我们可以充分利用销售网络来进行大力推广等等。通过数据显示，在欧洲国家，比方说德国、英国等，银行销售的保费收入往往可以占到整体保费的百分之十五至百分之二十。
2.选择合适的渠道策略就这一点而言，我们可以采取多种方式：（1）分阶段来进行选择。一般地说，对于那些刚进入保险行业不久的公司，它们的产品在市场上往往会有一个适应的过程（时间长短会各有不同），在这种情况下选择渠道成员的时候是难以一步到位的，最好的办法就是采取分阶段来进行选择。通过以往的经验显示，采取这种营销策略最大的好处是上手比较快，可以最快速度的启动市场。但是有一点值得注意的是，如果处理欠妥的话，比较容易引发渠道的动荡；（2）针对性的选择策略。这主要是市场的进攻者常用的方式，他们在选择渠道的过程中，一般会以市场领导者的渠道作为参照物，这样会在很大程度上会受到当时市场竞争结构的影响。可以在短时间内迅速打开市场，并且提升企业在民众心目中的良好形象。但是这种方式也有自身的不足之处，那就是很容易被那些市场领导者所控制，他们往往具有最终的决定权和话语权，在这种情况下想要获得权需要接受较为苛刻的条件才行。
三、结束语
在笔者看来，这些企业老总们对他的销售代表们充满信心主要来源于销售代表对自己的未来充满希望；而销售代表对自己的未来充满希望原因有三：第一，工业用品销售一般比消费品销售报酬要高得多；第二，工业用品销售工作特别能吸引大学生，因为大部分大学生都喜欢为工业部门或企业单位销售商品，同时，他们又具备较高的文化水平和技术水平；第三，工业用品销售更能获得心理上的满足，它生意大，问题多，更具挑战性。也正是因为它生意大，问题多，更具挑战性，使得销售新手们感到困难重重，而老总们也不知如何迅速培养这些新兵的实地作战能力。
目前我国的工业用品主要分为五种：设备、原材料、组装件、服务、消耗补给品。
下面笔者根据走访结果并结合自身经历提一些个人看法，以作抛砖引玉之言。
一、企业购买工业用品一般有预算
以工业用品设备为例，它包括生产性设备和企业管理性设备。工业设备方面的生意有大有小，差别极大，小到手动工具，如手钻、扳手等只值几元钱的东西；大到价值几百万元的重型设备如机床、高炉及货船等。它们一般都计入经营性支出，而且列入企业资产负债表。有的设备是标准化的，可以摆到货架上出售，有的则是特意为顾客设计的。
绝大部分企业都认为把投资用到购买优良的生产性设备上，因为他们都知道如果生产效率不高，企业就会失败。只要他们明白能够在相对较短的时间内（即回收期）获取利润，他们通常都愿意下订单。而相对于企业管理性设备则比较难下订单，甚至还这样的认识：购买生产设备，企业可以赚钱；购买办公设备只是让员工更舒服些，对于企业不会有太大好处，因此企业购买管理性设备的审批往往受到比较严格的控制。
比如：我们在向一位广告公司的设计部经理推销一种高级扫描仪，它能扫描文字并使之生成文本。这位设计部经理可能看中了我们的产品，很想购买我们的装置。可惜，我们很难证明使用这种装置会节约经费，它的主要好处是能给工作人员带来方便。广告公司的经理到老板那里去申请购买这种设备时，老板想：这800元是属于一般的管理开支，我们这么多年来不用这玩意儿照样做生意，过段时间再买也不死人。于是就会说：“这段时间公司日子有点紧，预算不够用，我们还是把这事先搁一搁，等以后公司财政情况好转了再说吧。”
许多企业的总经理都懂得，做生意的一个成功的秘诀就是狠煞不必要的一般管理费用。企业老总们一般称管理费用为“魔王”，因为它的口胃大，而且必须不断地喂它。尽管我们常常认为对于绝大多数的企业来说，800元只是一个小小的不起眼的数目，但实际上老板们不会这么看问题，它不仅仅是设计部经理一个人提出的800元的购物申请，它还会刺激各部门经理的购买欲，比如业务部门也跟着申请购买某种设备。各个部门都有可能花上几千元购买这样或那样的设备，最后公司的费用将会直线上升。因此，这种事必须经过严格的预算审批，中层经理能购买什么东西往往都受到严格的控制。
笔者甚至听到这样颇具讥讽意味的语调：“购买生产设备，我可以赚钱。但购买一般的办公用品，只能让我的手下人干得更舒服些。”
二、工业用品市场规模巨大
一般来讲，工业用品的交易额都要大过消费品平均交易额的数倍。工业用品销售员签订几十万元的合同是司空见惯的事，每次做成几百万元生意的人也不少见。他们在跟巨大的市场打交道。这就是说，工业用品销售员的活动牵涉到企业的重大经济问题，他们应当花费足够的时间和精力来搞好工作。由于负担的责任异常重大，有些工业用品销售新手往往会在沉重的精神重压下感到“喘不过气”来，一个正在销售电子显示器的小伙子，接到一个车站候车室里的价值300多万的购物计划，由于没有玩大钞经验,吓得他夜不能寐，整天担心完不成任务，连腿脚都不听使唤了，从而无法从容不迫地过正常的生活。
其实，决定市场规模大小的人是销售员自己，也就说你希望自己在市场上扮演什么角色。有点像拉斯维加斯的赌博，在那里你可以自由地选择玩法，你想玩5元、10元、100元，还是100万元，得根据自身的心理承受力和你所拥有的实力。如果你不想玩巨钞游戏，你干这受不了，那就另走进大公司的门，个人作坊才是你选择的目标。犹太人有句叫“小孩子――小问题；大孩子――大问题”，正是这个问题最好的解释。
三、对工业用品的购买，动机各有不同
和生活消费品不同的是工业用品更注重商品的使用价值，而生活用品消费者更多考虑的可能是商品的形象和等级。价格对于工业用品来说也是很重要，但第一要素肯定是质量。因为企业都有这样的认识，再便宜的东西如果不耐用也是白搭，能够使企业正常工作才是最重要。这也正是工业采购员的责任之所在。
尤其在企业购入生产性设备时，老总最关心就是设备的运行费用、耐久性、可靠性和能否提供便捷的维修服务。如果这几条能满足，企业才会考虑购买。但对于前面提到的扫描仪问题，应如何处理呢，当面对着的是企业老总时，可以把它当作产生设备来推销，说明其产品是如何的提高生产率，从而减少了企业的生产成本（时间及人力成本），加强了企业的社会竞争力。而面对设计部经理时，则更应强调其产品的方便快捷性。
四、企业对工业用品采购程序各异
工业用品的采购程序因公司的不同而各异，这取决于各公司的经营规模和管理侧重点。一般说来，要涉及到以下几种人：申请可能由工程设计部或所属工厂提出，然后交给采购部。如果采购的东西超出了常规，总经理或许会进行干预做最后决定。
在小型企业里，一切重要物资的采购大权实际上都掌握在老板的手里，但在决策过程中老板又或多或少受到手下小人物们的影响。比如公司要购买一台复印机，虽然最终决定权在老板手里，但购买哪个牌子可能文秘是怂恿者，因为这机器是她用得最多，也就是最有发言权。因此，工业用品的销售员通常都面对着一种复杂的局面，往往需要拜见许许多多的人，并考虑这些人所扮演的角色，打通各种关节，最后才能做成生意。
五、销售工业用品，需要长期的关系
有人说在工业用品市场上，只有拥有关系的人才能拥有顾客，此论虽非真理，却充分表明：当顾客已经与竞争对手建立起良好关系时，你能否插足进去，把客户拉到你一边就成了全部工作的关键。从另一方面讲，你一旦与客户建立起长期关系，并能不断向他们提供良好的服务，你就像树起一道坚固的围墙，可以阻挡竞争对手的入侵。
有时，工业用品交易的谈判可以延续很长一段时间，甚至几年这久，新手们往往不
可能一跨进大门就立即获得某公司的生意。大部分公司都有契约义务，在旧合同期满前没有购买权。有一个油漆制罐厂的销售主管整整花了两年的时间才打进一家涂料化工厂。为了开辟这个客户，他不但经过了很长的时间，还得付出艰苦的努力，一次又一次地前往拜访，并不时给予一些比如产品促销活动的建议。所以他说，我从不指望公司里的销售新手们在头一年里做出什么销售成绩来。我只希望他们熟悉材料，做好各种准备，并不断地与客户进行接触即可，别抱做成买卖的希望。
当然，并非所有的工业用品都需要这么长时间的关系，有时公关活动做得好，效果很快就会现身。一位销售洗碗机的朋友就是这样做成生意的，他看到厨具商不愿进他的货时，他就找家庭装潢设计师，要求把他的产品设计到图纸上去，这一小招还真有用，客户看重设计稿时，同时也选中了他的产品。于是这种洗碗机自然也进了这家公司的货柜，销售还是很可喜。
六、互惠原则是工业用品销售的准则
你助我一臂之力，我就拉你一把――这种思想早已变成生意人的准则。只要有可能做得到，最合理的买卖又方应当是：谁买你的东西，你就买谁的东西。假设你广告公司今天买了我的电脑设备，赶明儿我需要做广告设计时，可能先给你一个表现创意的机会。
七、工业用品更需要售后服务
服务已成为当前商家竞争的一大手段。有无良好的服务措施及设施，是个非常重要的问题，这对工业用品尤其是。可以毫不夸张的说，在许多情况下，你的快速维修能力可能是你做成生意的主要原因。如果购买了你的复印机，却经常失灵，失灵后又难以找到必要的零件和人力进行即时维修――这种事情最能破坏工业用品买卖双方的关系。
有时，买主为了获得维修工作的及时进行，他们宁愿多出点钱也无所谓，甚至会购买一些维修零件库存备用。由此可见，工业用品的售后报务是多么的重要。对于工业用品来说，拿到定单只是销售的开始。工业用品销售员的成功与否，取决他随后的服务工作。因此，工业用品销售员应当切切实实地做好善后的每一项工作，尤其是大客户，要特别认真，决不能因小而失大。
八、技术是工业用品吸引客户优势
在许多情况下，如果你的公司能够向顾客提供必需的技术咨询和技术交换，他们就会主动找上门来，与你建立长期关系。尤其是那些并不想制造初级产品的工业公司理是如此。
一个年轻从办了一有小公司，专门向保健品工业出售印好图案的包装盒，但他不是印刷商，对印刷技术也不在行，于是他找到一个可以提供印刷技术服务的公司，根据他的设计拿出成品。这样的客户一旦形成关系不太会被抢走。
九、工业用品销售要抓住时机成交
应当记住：
1、工业用品的需求完全受着消费需求的支配。说到底，工业用品的需求是从消费需求中派生的，谁也不会买一台机器仅仅是想拥有它。因此，工业用品的需求总量不可能具有伸缩性。
2、预算限制是工业用品销售员无可避免的问题，如果你的产品购入资金已经列入预算，那是大吉，如果没有列入，你便遇到了麻烦，重新申请预算的方案往往都不易达到目的。
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、某企业背景简述
1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、主营业务：食品、饮料。
3、年销售额：8000万元
二、该企业营销管理的现状
1、营销组织架构
（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、营销人员数量：
（1）市场人员：1人
（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、营销管理制度：
（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、营销运营模式
（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、市场竞争地位：
（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、营销专业水平
（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、该企业营销管理的特点
1、营销组织架构简单
（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、对营销费用控制很严
（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、依靠经验进行推广
（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、以低价为主要营销推广手段
（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、该企业目前销售面临的问题
1、淡季销售处于两难境地
（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、销售缺乏增长后劲
（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、缺乏有效的销售模式
（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、造成销售问题的原因分析
1、营销组织不健全
（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、没有明确的营销策略
（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、缺乏系统的市场分析
（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、分销结构比较单一
（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、区域管理不到位
（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、销售人员专业技能有限
（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、销售后勤支持不足
（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、销售手段单调
（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、该企业营销管理的误区
1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、对费用和投资没有正确的认知
（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、决策和管理过于依赖经验
（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、该企业营销管理问题的根源
1、营销管理体制存在缺陷
（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、营销专业化程度较低
（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、该企业营销管理的重点
1、营销管理体制的改革
（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、销售平台营销系统的导入：
（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、销售人员的规范化管理
（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、该企业营销管理的重建策略
1、以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、管理变革的实施过程：
（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、变革实施后的成效：
（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
