团队工作经验总结第1篇

关键词：海外EPC项目；项目管理；项目团队胜任力

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017

项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。

1文献综述

自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。

2评价指标识别

为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。

3评价体系建立

3.1数据收集

数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。

3.2数据分析

利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。

3.3团队胜任力评价模型

经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。

4案例验证分析

依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。

5结语

本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。

参考文献：

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[3]GrzedAMM．Incompetencewetrust?Addressingconceptualambiguity[J]．JournalofManagementDevelopment，2005，24（6）：530-545．

[4]SpencerLM，SpencerPSM．CompetenceatWorkmodelsforsuperiorperformance[M]．JohnWiley&Sons，2008．

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[10]张术丹．房地产企业项目经理胜任力对绩效影响的研究[J]．工程管理学报，2015，29（1）：154-158．

[11]MargerisonC．Teamcompetencies[J]．TeamPerformanceManagement，2001，7（7/8）：117-122．

[12]BrancoCK．Predictingindividualteammemberperformance：theroleofteamcompetency，cognitiveability，andpersonality[EB/OL]．

[13]龚劲锋，宝．胜任力研究综述与展望[J]．经济论坛，2009（16）：98-101．

团队工作经验总结第2篇

【一】

20XX年已经结束，新的一年工作开始了，作为一个服装导购员，现将过去一年的工作经历以下总结，以便于更好地面对新一年的工作：

总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。

第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：

1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。

2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。

3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。

4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。

5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。

6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。

第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：

1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。

2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。

3。具体表现。要根据实际情况，随机应变地推荐服装，必要情况下，不去打扰顾客，让顾客自行挑选，当顾客咨询时候耐心倾听、细心讲解。

以上就是我做服装导购员这一年的工作总结，在新的一年里，我将继续努力工作，不断学习，吸取工作经验，不断改进自己的工作方法，为公司销售更加辉煌业绩而奋斗。

【二】

一个月已经过去了，经过这个月的实习，我现在将我的工作总结以及心得呈现如下，希望各位给与指导和建议。

在服装销售过程中，营业员有着重要的作用，营业员是否能掌握服装销售技巧很重要，所以要求我们不仅要做好而且要精益求精，不断提升自己，从而做得更好。

平时我认为在我们推荐时要有信心，向顾客推荐服装时我们本身有信心了顾客对服装才有信任感。推荐的时候要对顾客进行商品说明，根据顾客的实际客观条件推荐合适的服装。

推荐的同时要有手势，做到贴心。在卖服装的时候要把话题引导在服装上。同事注意观察顾客的反映，以便合适地促成销售。再有就是要说出服装的优点，方便推销出商品。总而言之推荐技巧是我们销售人员一定要做好的，良好的服务才能使顾客动心，才能达到销售的目的。

此外，我们整个销售人员都是一个团队，我们需要有团队精神。优良的合作也是销售必不可少的，所以与同事的相处也很重要，大家相互尊重，和睦相处，共同进步才能使我们这个团队合作愉快，共同进步，达到双赢的目的。

以上就是我这个月以来的总结心得体会，希望各位领导同事给与意见和指导，在以后的日子里共同努力，谢谢大家。

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，范文之工作总结:团队管理总结团队管理经验。

对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。

后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

团队工作经验总结第3篇

关键词：高校 创新创业 实验教学 人才培养

中图分类号：G642.423 文献标识码： A

在“大众创业、万众创新”时代，提高大学生创新创业能力，加快培养高素质创新创业人才，使之更好地为社会进步和经济发展服务，已成为高校人才培养的重要目标之一[1]。高校“双创”教育的核心在于培养更多的创新者和创业者，本文以《跨专业综合仿真实验》课程为例，探讨高校创新创业教育实验教学在教学方法上的探索和经验。

1 《跨专业综合仿真实验》建设历程

《跨专业综合仿真实验》课程，诞生于创新创业教育改革的时代背景中，覆盖专业广泛，将人力资源、企业管理、财务管理、市场营销、仓储物流、资本运作等26个专业有效整合，形成网状仿真综合模拟实验。学生在仿真商业环境中，感性而相对自主地构建上、下游行业协同，促进供应链、生产链、流通链高度整合。通过体验式综合实验教学，强化了学生对产业环境、企业经营决策、企业管理、竞争对抗、业务训练等专业技能的认知，有效培养和提升了学生的职业素养和创新、创业能力，最终实现创新型、应用型高素质人才的培养目标[2]。

《跨专业综合仿真实验》依托三大平台建设，即“虚拟仿真商业社会环境”实验平台、仿真教学场所平台和自制实验教具平台。首先，“虚拟仿真商业社会环境”实验平台，该平台模拟真实的商业社会，将制造业与服务业、供应链、生产链、流通链、资本运作业务链相互协同，高度整合。在这个仿真社会中，学生将遵守政府与市场规则，履行标准工作流程，发挥专业技能与创新潜能，实现个人、组织、社会和谐发展，共同进步。其次，仿真教学场所平台，该平台是开展跨专业综合模拟仿真实验教学的实验室，这里与其说是教室，不如说是学生角色扮演的工作场所。学生可以在自己组织的办公区一起办公，也可以穿梭于不同组织之间，办理业务或开展商务合作，还可以根据业务发展需要，集中召开对内、对外会议。最后，自制实验教具平台，该平台是西南经济大学实验教学团队共同研制的各种系列教具，这些教具陪伴学生创新创业实验教学始终，这里不仅有标配办公用品，还有业务推进所需的各种文书、证明、单据、账薄，以及验钞机、练功钞、工作胸牌……学生在仿真模拟运营期间，也会自制更多个性化的实验教具，以提高工作效率，增强团队凝聚力。

《跨专业综合仿真实验》的课程建设，起步于2014年春季学期，教学团队由实验教师、行业专业人员、实验管理人员、实验技术人员、学生实验助理共同构成。课程建设初期，以选修课的形式推行与完善，期间经历了实验平台的多次优化与升级；教师团队的若干次选拔、培训与再提升；一批批学生建议的积累与践行；一场场行业交流会的研讨、探索与提高，最终于2016年秋季学期，《跨专业综合仿真实验》成为该校各专业创新创业必修课程，纳入学分管理。

2 创新的实验教学课程，需要创新的实验教学理念

《跨专业综合仿真实验》不再以传统的“验证性、设计性”实验为主，而是强调“任务驱动性、体验性”综合仿真模拟实验，经过长期教学实践，总结出了“以学生为中心、重体验过程、重反思总结”的全新实验教学理念。

2.1“以学生为中心”的创新实验教学理念，将全面颠覆教师和学生的课堂角色

首先，教师需要积极适应角色转变，在教学过程中，充分调动学生自主学习的能动性。教师需要努力扮演学习活动的组织者、情景的创造者、学习热情的激发者、学习活动的启发者、学习过程的帮扶者角色，为学生搭建能力提升的“脚手架”。通过引导学生自觉决策和创造性实验，激励和培养学生的创新实践能力和创业行为。再者，学生需要积极成为知识的建构者、自我控制的学习者。在跨专业综合实验课内模拟经营体验环节，每个学生扮演企业管理中的不同角色来完成实训任务，通过小组学习、小组讨论共同发现完成任务所需的专业知识，制定完成任务的策略和计划，确定小组成员的任务分工以及协作方式，从而达到知识学习、能力锻炼和素质提升的目标[3]。

2.2“重体验过程”的创新实验教学理念，将彻底革新学生学业考核模式

“重体验过程”的核心是改变以结果为导向的考核模式，重视学生参与模拟经营、管理的全过程，将知识性考核转变成态度、能力、业务知识应用等多维度考核。比如，在课程动员期，需要对学生进行分组管理，教师会通过人才招聘会的课程设计完成分组管理。首先，鼓励学生自荐成为政府机关、银行、会计师事务所、制造企业、贸易企业等行业的负责人，通过即兴限时制作招聘海报和求职简历，随堂开展人才招聘会。招聘会结束意味着分组任务完成。此教学组织过程，锻炼了学生的演讲能力、创作海报能力、撰写简历与面试技巧的能力，学生在招聘与求职的过程中，也体会到了人才市场供给与需求的不平衡现状。再如，在行课中，模拟经营是跨专业综合实验的核心环节，每位学生，在8-12个季度的生产经营管理活动中，都有特定的职业角色，承担相应的工作职责。教师将每个季度的成果给予及时、全面的评价和奖励，如季度利润奖、季度大富豪、季度生产大亨、季度销售大亨、季度纳税先锋、季度纳税大户、季度信用评优、季度福利最优组织等。最后，在课程总结期，教师会安排学生在小组内部匿名打分、开展感动人心小故事会分享等活动，进一步强化学生对学习过程的自控、反思与总结。“重体验过程”的实验教学理念，引导学生主动积极参与创新实验，参与创业活动，不屈不挠，坚持不懈，全面发展，在团队中荣辱与共。

2.3“重反思总结”的创新实验教学理念，将深入促进学生知识内化和综合能力提升

“重反思总结”的核心是每个关键实验环节都会要求学生书写活动体验和反思总结，通过反思感悟来促进学生知识内化和综合能力提升。比如教师要求学生养成撰写工作日志的习惯，学生通过反思自己在参与综合模拟实验过程中的经历的困难、总结的经验、取得的成就、收获的感情，强化学以致用，干中学、学中用的创新创业意识。教师也会组织优秀日志分享、“同行”业务交流会、明星“员工”经验分享会、期末“工作”总结展示等活动，将学生的反思总结多渠道、多形式地展示和分享出来。“重反思总结”的实验教学理念，不仅培养了学生良好的工作、学习习惯，更锻炼了学生语言组织、文字表达、逻辑思维、自主学习、创新创业等综合能力。

3 创新的实验教学课程，需要创新的实验教学方法

在“以学生为中心、重体验过程、重反思总结”教学理念的指导下，《跨专业综合仿真实验》课程，逐步探索出“丰富教学资源、畅通师生交流、全面考核评价”的全新实验教学方法。

3.1“丰富教学资源”，满足学生灵活、自主学习的需求

《跨专业综合仿真实验》课程的教学资源，现已覆盖了网上实验平台、教学场所、实物教具、课外微视频教程、网上开放教学、课外学习小组多种形式。丰富、灵活的实验教学资源，很好地打破了教学的时空限制，能够让学生在模拟场景与移动场景之间无缝切换，既能满足学生系统化的长时间学习需求，又能满足学生随时随地碎片化的学习需求。课堂内，学生通过网上实验平台、模拟仿真实验场所、实物教具，积极开展协同业务合作，以时间进度为单位，有利于增强学生对不同行业、不同岗位、不同职业技能的理解，拓宽学生学习、工作的专业视野；课堂外，学生会受教学过程中“任务驱动”的影响，利用微视频教程、网上开放教学、课外学习小组资源，自主安排学习时间和学习方向，为下一次课堂内的创新创业表现做出积极、充分准备。这种良性循环的教学过程，非常利于提升对学生创新、创业能力培养的高度和质量。

3.2“畅通师生交流”，强化学生互动、反馈学习

《跨专业综合仿真实验》课程，非常重视学生自我、学生之间、师生之间的互动与反馈，“畅通交流”成为必要的教学保障。为保障“畅通交流”，可以做出如下设计：首先，重构教室，让教室桌椅摆放形式更加人性化，学生重构后的教室里自然形成互动，使讲座报告、小组合作、混合学习，自由交流，灵活穿梭。再者，可以为每个班级建立一个QQ群，群主由助教担任，负责课堂外布置任务，解答疑惑，收集问题，及时向教师反馈、改进。学生可以在群中自主安排工作、协调任务、开展合作、反映问题、提出建议等。第三，对每阶段教学活动和作业，教师应给予及时、正式、公开点评，引导学生正确的努力方向，启发学生更多的创意来源。最后，教学设计可以增设组织文化建设活动。长期教学实践和课程调查显示，这些组织文化建设活动，不仅有利于增进学生之间、师生之间的情感交流，也有利于帮助树立学生正确的价值观，锻炼学生的综合素质与能力，全面提振学生学习、工作的动机和态度[4]。

3.3“全面考核评价”，引导学生重视细节、全面发展

《跨专业综合仿真实验》课程“全面评价”的考核方式是“五结合”：过程考核与结果考核相结合；教师考核与学生自我考核相结合；团队考核与个人考核相结合；个人表现考核与工作业绩考核相结合；履行岗位职责考核与特别贡献考核相结合。通过评价指标库建立评价方案，从团队精神、分工协作与沟通交流、经营决策、经营业绩、管理制度、业务完成情况、公司绩效、资料管理、部门或公司经营报告、实习报告、业务处理情况、出勤率、提交书面材料等多点、多方位进行评价。

参加跨专业实习课程的学生成绩由团队业绩考核评分和个人业绩考核评分两部分构成，其中团队业绩得分占40%，个人业务得分占60%。团队业绩满分100分，根据团队业绩考核指标各项得分计算加权平均数，每个团队的考核得分乘以40%为团队成员的团队业绩得分。团队业绩得分转化为团队中每个成员的成绩，应根据个人在团队中的综合表现、贡献大小等确定个人分配比例，据此计算团队业绩的个人得分。根据个人业绩考核指标各项得分计算加权平均数，即为个人业绩考核得分，满分为100分。个人业绩考核得分乘以60%即为个人业绩得分。最后计算每个实习学生的实习成绩，即个人实习成绩=团队业绩考核得分*40%*个人分配比例+个人业绩考核得分*60%。

针对学生参与仿真实验的机构不同，考核方法有差异，具体如下：仿真企业学生团队业绩评分=团队精神15%（学生团队评价与教师综合评价）+分工协作、沟通交流15%（学生团队评价与教师综合评价）+经营决策20%（学生个人与团队评分）+管理制度10%（学生团队评价与教师评价）+业务完成情况10%（学生团队与教师评价）+公司绩效考核20%（会计师事务所设计指标体系综合业绩评分，教师审核评分）+资料管理情况10%（学生团队评价与教师综合评价）。仿真企业学生个人业绩评分=实习日记10%（教师评价）+实习报告20%（教师评价）+提交书面材料15%（所在公司评价、教师评价）+业务处理情况25%（教师评价）+所在公司综合评价20%（所在公司评价）+出勤率10%（教师与根据考勤记录评价）。仿真服务机构学生团队业绩评分=分工协作、沟通交流15%（学生团队评价与教师综合评价）+综合决策能力20%（学生个人与团队评分）+管理制度与工作方法15%（学生团队评价与教师评价）+基本业务完成情况20%（学生团队与教师评价）+经济效益与社会责任20%（会计师事务所设计指标体系综合业绩评分，教师审核评分）+资料管理情况10%（学生团队评价、教师评价）。仿真服务机构学生个人业绩评分=实习日记10%（教师评价）+实习报告20%（教评价）+实习项目完成及成果提交情况20%（所在公司评价、教师评价）+业务处理能力30%（教师评价）+服务单位满意度10%（所在公司评价）+出勤率10%（教师根据考勤记录评价）。

4 结束语

《跨专业综合仿真实验》课程，其创新、创业人才培养目标，决定了其教学方法的灵活多样，加之不同教师的教学经历不同，不同学生的专业方向有别，更增加了课程的个性化差异，也更利于培养优秀的个性化人才。随着国家对经济、管理类创新、创业人才的需求不断旺盛，应在多元中定方向，在多元中谋共识，最大程度地促进创新创业型人才的培养[5]。

参考文献：

[1] 蔺伟.高校创新幸实验室建设路径探讨[J]. 实验技术与管理，2017（2）：238- 241.

[2] 谢和平.以创新创业教育位引导全面深化教育教学改革[J]. 中国高教研究，2017（3）：1- 5.

[3] 张金山，孙晓放，赵容.基于“互联网+”视角的大学生创新创业教学[J]. 中国高等教育，2017（2）：55- 56.

团队工作经验总结第4篇

第一步　从业务员到业务组长

网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：

程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等；

程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长；

程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000－2999元（包括1000元以内），提成12%；销售3000－4999元，提成15%；销售5000-7999元，提成18%；销售8000元以上，提成20%；业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。

程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。

程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围；

程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。

第二步　从销售组长到销售主任

程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。

程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人（包括销售组长在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。

程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。

第三步　从销售主任到销售经理

程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。

程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人（包括销售主任在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。

程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。

程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。

第四步　从销售经理到销售总监

程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。

程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人（包括销售经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。

程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。

程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。

程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

第五步　从销售总监到总经理

程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。

程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人（包括销售总监在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。

程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，总经理要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。

程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。

程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

第六步　从总经理到总裁

程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。

程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人（包括总经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。

程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。

程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。

程序五，总裁要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。

程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。

程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。

从业务员到公司总裁，其间的过程只有七步。这七步不但是工作的七步，也是人生的七步。事业的成功就是将简单的事情不断努力地重复地去做！从最初的年收入2万元，到事业的辉煌期达300万元的年收入，这一过程也许只需要一年，或者两三年时间就已足够。

团队工作经验总结第5篇

关键词：高管团队；人力资本；权力配置；PLS结构方程模型

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。

高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。

2 文献回顾与综述

2.1 高管团队概念界定

高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。

在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。

2.2 高管团队人力资本

西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。

李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。

2.3 高管团队权力配置

高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。

Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。

王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。

2.4 研究现状的评述

已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。

对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。

3 假设的提出与指标的选取

3.1 假设的提出

根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。

企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：

H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。

能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。

只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。

在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。

3.2 变量指标的选取与描述

（1）传记特征

高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。

（2）价值取向

价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。

（3）能力结构

从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。

（4）权力配置

衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。

4 实证分析

4.1 方法及数据来源

本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。

本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。

4.2 模型及实证结果

本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。

4.3 结果分析及验证

经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。

模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。

5 各潜变量之间的效应

根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。

潜变量之间的总效应结果如图3所示。

总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。

6 结论和建议

本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：

第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。

第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。

实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：

第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。

第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。

第三，企业应优化高管团队成员的选配。通过对高管团队成员的才能表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行分析、比较，选拔更有经验、教育背景和管理技能更好的人员成为高管团队成员，确保素质良好的高管团队成员参与分权、受权。一般来说，背景特征优秀，价值观积极，能力强，则会受到比较多的授权，分的权多，则权力分配差异化程度就越小，企业绩效就越高。

团队工作经验总结第6篇

在“大众创业、万众创新”时代，提高大学生创新创业能力，加快培养高素质创新创业人才，使之更好地为社会进步和经济发展服务，已成为高校人才培养的重要目标之一[1]。高校“双创”教育的核心在于培养更多的创新者和创业者，本文以《跨专业综合仿真实验》课程为例，探讨高校创新创业教育实验教学在教学方法上的探索和经验。

1 《跨专业综合仿真实验》建设历程

《跨专业综合仿真实验》课程，诞生于创新创业教育改革的时代背景中，覆盖专业广泛，将人力资源、企业管理、财务管理、市场营销、仓储物流、资本运作等26个专业有效整合，形成网状仿真综合模拟实验。学生在仿真商业环境中，感性而相对自主地构建上、下游行业协同，促进供应链、生产链、流通链高度整合。通过体验式综合实验教学，强化了学生对产业环境、企业经营决策、企业管理、竞争对抗、业务训练等专业技能的认知，有效培养和提升了学生的职业素养和创新、创业能力，最终实现创新型、应用型高素质人才的培养目标[2]。

《跨专业综合仿真实验》依托三大平台建设，即“虚拟仿真商业社会环境”实验平台、仿真教学场所平台和自制实验教具平台。首先，“虚拟仿真商业社会环境”实验平台，该平台模拟真实的商业社会，将制造业与服务业、供应链、生产链、流通链、资本运作业务链相互协同，高度整合。在这个仿真社会中，学生将遵守政府与市场规则，履行标准工作流程，发挥专业技能与创新潜能，实现个人、组织、社会和谐发展，共同进步。其次，仿真教学场所平台，该平台是开展跨专业综合模拟仿真实验教学的实验室，这里与其说是教室，不如说是学生角色扮演的工作场所。学生可以在自己组织的办公区一起办公，也可以穿梭于不同组织之间，办理业务或开展商务合作，还可以根据业务发展需要，集中召开对内、对外会议。最后，自制实验教具平台，该平台是西南经济大学实验教学团队共同研制的各种系列教具，这些教具陪伴学生创新创业实验教学始终，这里不仅有标配办公用品，还有业务推进所需的各种文书、证明、单据、账薄，以及验钞机、练功钞、工作胸牌……学生在仿真模拟运营期间，也会自制更多个性化的实验教具，以提高工作效率，增强团队凝聚力。

《跨专业综合仿真实验》的课程建设，起步于2014年春季学期，教学团队由实验教师、行业专业人员、实验管理人员、实验技术人员、学生实验助理共同构成。课程建设初期，以选修课的形式推行与完善，期间经历了实验平台的多次优化与升级；教师团队的若干次选拔、培训与再提升；一批批学生建议的积累与践行；一场场行业交流会的研讨、探索与提高，最终于2016年秋季学期，《跨专业综合仿真实验》成为该校各专业创新创业必修课程，纳入学分管理。

2 创新的实验教学课程，需要创新的实验教学理念

《跨专业综合仿真实验》不再以传统的“验证性、设计性”实验为主，而是强调“任务驱动性、体验性”综合仿真模拟实验，经过长期教学实践，总结出了“以学生为中心、重体验过程、重反思总结”的全新实验教学理念。

2.1“以学生为中心”的创新实验教学理念，将全面颠覆教师和学生的课堂角色

首先，教师需要积极适应角色转变，在教学过程中，充分调动学生自主学习的能动性。教师需要努力扮演学习活动的组织者、情景的创造者、学习热情的激发者、学习活动的启发者、学习过程的帮扶者角色，为学生搭建能力提升的“脚手架”。通过引导学生自觉决策和创造性实验，激励和培养学生的创新实践能力和创业行为。再者，学生需要积极成为知识的建构者、自我控制的学习者。在跨专业综合实验课内模拟经营体验环节，每个学生扮演企业管理中的不同角色来完成实训任务，通过小组学习、小组讨论共同发现完成任务所需的专业知识，制定完成任务的策略和计划，确定小组成员的任务分工以及协作方式，从而达到知识学习、能力锻炼和素质提升的目标[3]。

2.2“重体验过程”的创新实验教学理念，将彻底革新学生学业考核模式

“重体验过程”的核心是改变以结果为导向的考核模式，重视学生参与模拟经营、管理的全过程，将知识性考核转变成态度、能力、业务知识应用等多维度考核。比如，在课程动员期，需要对学生进行分组管理，教师会通过人才招聘会的课程设计完成分组管理。首先，鼓励学生自荐成为政府机关、银行、会计师事务所、制造企业、贸易企业等行业的负责人，通过即兴限时制作招聘海报和求职简历，随堂开展人才招聘会。招聘会结束意味着分组任务完成。此教学组织过程，锻炼了学生的演讲能力、创作海报能力、撰写简历与面试技巧的能力，学生在招聘与求职的过程中，也体会到了人才市场供给与需求的不平衡现状。再如，在行课中，模拟经营是跨专业综合实验的核心环节，每位学生，在8-12个季度的生产经营管理活动中，都有特定的职业角色，承担相应的工作职责。教师将每个季度的成果给予及时、全面的评价和奖励，如季度利润奖、季度大富豪、季度生产大亨、季度销售大亨、季度纳税先锋、季度纳税大户、季度信用评优、季度福利最优组织等。最后，在课程总结期，教师会安排学生在小组内部匿名打分、开展感动人心小故事会分享等活动，进一步强化学生对学习过程的自控、反思与总结。“重体验过程”的实验教学理念，引导学生主动积极参与创新实验，参与创业活动，不屈不挠，坚持不懈，全面发展，在团队中荣辱与共。

2.3“重反思总结”的创新实验教学理念，将深入促进学生知识内化和综合能力提升

“重反思总结”的核心是每个关键实验环节都会要求学生书写活动体验和反思总结，通过反思感悟来促进学生知识内化和综合能力提升。比如教师要求学生养成撰写工作日志的习惯，学生通过反思自己在参与综合模拟实验过程中的经历的困难、总结的经验、取得的成就、收获的感情，强化学以致用，干中学、学中用的创新创业意识。教师也会组织优秀日志分享、“同行”业务交流会、明星“员工”经验分享会、期末“工作”总结展示等活动，将学生的反思总结多渠道、多形式地展示和分享出来。“重反思总结”的实验教学理念，不仅培养了学生良好的工作、学习习惯，更锻炼了学生语言组织、文字表达、逻辑思维、自主学习、创新创业等综合能力。

3 创新的实验教学课程，需要创新的实验教学方法

在“以学生为中心、重体验过程、重反思总结”教学理念的指导下，《跨专业综合仿真实验》课程，逐步探索出“丰富教学资源、畅通师生交流、全面考核评价”的全新实验教学方法。

3.1“丰富教学资源”，满足学生灵活、自主学习的需求

《跨专业综合仿真实验》课程的教学资源，现已覆盖了网上实验平台、教学场所、实物教具、课外微视频教程、网上开放教学、课外学习小组多种形式。丰富、灵活的实验教学资源，很好地打破了教学的时空限制，能够让学生在模拟场景与移动场景之间无缝切换，既能满足学生系统化的长时间学习需求，又能满足学生随时随地碎片化的学习需求。课堂内，学生通过网上实验平台、模拟仿真实验场所、实物教具，积极开展协同业务合作，以时间进度为单位，有利于增强学生对不同行业、不同岗位、不同职业技能的理解，拓宽学生学习、工作的专业视野；课堂外，学生会受教学过程中“任务驱动”的影响，利用微视频教程、网上开放教学、课外学习小组资源，自主安排学习时间和学习方向，为下一次课堂内的创新创业表现做出积极、充分准备。这种良性循环的教学过程，非常利于提升对学生创新、创业能力培养的高度和质量。

3.2“畅通师生交流”，强化学生互动、反馈学习

《跨专业综合仿真实验》课程，非常重视学生自我、学生之间、师生之间的互动与反馈，“畅通交流”成为必要的教学保障。为保障“畅通交流”，可以做出如下设计：首先，重构教室，让教室桌椅摆放形式更加人性化，学生重构后的教室里自然形成互动，使讲座报告、小组合作、混合学习，自由交流，灵活穿梭。再者，可以为每个班级建立一个QQ群，群主由助教担任，负责课堂外布置任务，解答疑惑，收集问题，及时向教师反馈、改进。学生可以在群中自主安排工作、协调任务、开展合作、反映问题、提出建议等。第三，对每阶段教学活动和作业，教师应给予及时、正式、公开点评，引导学生正确的努力方向，启发学生更多的创意来源。最后，教学设计可以增设组织文化建设活动。长期教学实践和课程调查显示，这些组织文化建设活动，不仅有利于增进学生之间、师生之间的情感交流，也有利于帮助树立学生正确的价值观，锻炼学生的综合素质与能力，全面提振学生学习、工作的动机和态度[4]。

3.3“全面考核评价”，引导学生重视细节、全面发展

《跨专业综合仿真实验》课程“全面评价”的考核方式是“五结合”：过程考核与结果考核相结合；教师考核与学生自我考核相结合；团队考核与个人考核相结合；个人表现考核与工作业绩考核相结合；履行岗位职责考核与特别贡献考核相结合。通过评价指标库建立评价方案，从团队精神、分工协作与沟通交流、经营决策、经营业绩、管理制度、业务完成情况、公司绩效、资料管理、部门或公司经营报告、实习报告、业务处理情况、出勤率、提交书面材料等多点、多方位进行评价。

参加跨专业实习课程的学生成绩由团队业绩考核评分和个人业绩考核评分两部分构成，其中团队业绩得分占40%，个人业务得分占60%。团队业绩满分100分，根据团队业绩考核指标各项得分计算加权平均数，每个团队的考核得分乘以40%为团队成员的团队业绩得分。团队业绩得分转化为团队中每个成员的成绩，应根据个人在团队中的综合表现、贡献大小等确定个人分配比例，据此计算团队业绩的个人得分。根据个人业绩考核指标各项得分计算加权平均数，即为个人业绩考核得分，满分为100分。个人业绩考核得分乘以60%即为个人业绩得分。最后计算每个实习学生的实习成绩，即个人实习成绩=团队业绩考核得分*40%*个人分配比例+个人业绩考核得分*60%。

针对学生参与仿真实验的机构不同，考核方法有差异，具体如下：仿真企业学生团队业绩评分=团队精神15%（学生团队评价与教师综合评价）+分工协作、沟通交流15%（学生团队评价与教师综合评价）+经营决策20%（学生个人与团队评分）+管理制度10%（学生团队评价与教师评价）+业务完成情况10%（学生团队与教师评价）+公司绩效考核20%（会计师事务所设计指标体系综合业绩评分，教师审核评分）+资料管理情况10%（学生团队评价与教师综合评价）。仿真企业学生个人业绩评分=实习日记10%（教师评价）+实习报告20%（教师评价）+提交书面材料15%（所在公司评价、教师评价）+业务处理情况25%（教师评价）+所在公司综合评价20%（所在公司评价）+出勤率10%（教师与根据考勤记录评价）。仿真服务机构学生团队业绩评分=分工协作、沟通交流15%（学生团队评价与教师综合评价）+综合决策能力20%（学生个人与团队评分）+管理制度与工作方法15%（学生团队评价与教师评价）+基本业务完成情况20%（学生团队与教师评价）+经济效益与社会责任20%（会计师事务所设计指标体系综合业绩评分，教师审核评分）+资料管理情况10%（学生团队评价、教师评价）。仿真服务机构学生个人业绩评分=实习日记10%（教师评价）+实习报告20%（教??评价）+实习项目完成及成果提交情况20%（所在公司评价、教师评价）+业务处理能力30%（教师评价）+服务单位满意度10%（所在公司评价）+出勤率10%（教师根据考勤记录评价）。

团队工作经验总结第7篇

以核心团队活动为载体，以科学发展观为指导。充分发挥名师的引领作用，建立合作交流培养人才的新机制，实现优质教育资源共享，促进我市小学品德与生活（社会）教师的专业化水平和品德与生活（社会）课堂教学水平的整体提高。

二、工作目标

1．为核心团队成员搭建更为广阔的工作平台。使核心团队成员有更高远的奋斗目标，专业素养进一步提高，为引领带动骨干教师成长夯实根基。经过三年到五年的培训，使核心团队成员真正成为我市本学科教学与研究方面能起到示范、带头作用的名师。

2．在未来3年期间。有计划、有组织、分层次、分阶段地发掘和培养一批中青年骨干教师，使其教学理念逐步提升，课堂教学水平不断提高，逐步形成有个性的教学风格，尽快成为我市学科教学的排头兵，逐步培养一支业务精湛、创新能力强的骨干教师队伍。

3．通过核心团队成员引领、骨干带动。影响和带动学科全体教师更好更快发展。

三、工作要点

1．核心团队成员要加强学习。用先进的教育理论指导教育实践，结合学科实际，学生实际，探索出小学品德与生活（社会）教学的新思路、新方法。通过理论专题讲座、教学示范等形式，让先进的教育思想和科学的育人方法深入到品德与生活使教师们及时更新教育教学理念和专业知识结构，社会）教师的课堂中。努力转变和改进教学行为，提升教学品质。

2．加强教学研究。指导教研工作。核心团队成员要多深入课堂教学第一线，开展听课、评课等教学观摩活动，并在活动中起到指导作用，及时总结经验，积累材料。核心团队成员还要积极上传精品教案，通过论坛、学科QQ群等为教师们进行教学指导或问题解答。

3．建立核心团队成员业务档案。指导培养青年教师成绩，业务档案包括：核心团队教研活动记录表、示范课、观摩课、专题讲座具体情况。学术论文、经验总结刊载，课题立项，以及工作室网络、网页更新、点击、互动情况等。

4．加强完善核心团队的网站建设。形成本学科核心团队的特色，提高网页点击率、更新率，网页内容既反映核心团队工作进展情况，更要提供贴近本学科教学实际，与时俱进的课堂教学资源。

5．各核心团队成员要利用伙伴校开展教学研讨的机会。对乡镇学校教师进行课堂教学点评和指导，并将新的教育理念与教学方法传送到乡镇学校，缩小城乡差距，促进我市城乡教育均衡发展。

6．加强相互交流和切磋。建立核心团队工作例会制度。各成员交流教育教学中的热点、难点问题，学习的前沿信息，学习和实践的心得等。

7．加强对中青年骨干教师队伍的打造。通过同课异构、推门听课、磨课研讨等形式，核心团队成员每人要带一名徒弟。让骨干教师有更多的学习机会，教学水平得到进一步提高，实现快速成长。

8．核心团队成员要以课题为引领。研究教学中存在问题，并及时总结和推广研究成果。

四、工作制度

1．核心团队负责人与每个成员签订《核心团队工作协议书》完成核心团队研究项目和个人专业化成长方面制订周期发展目标。规定双方职责、权利及评价办法。

2．核心团队负责人为核心团队成员制定具体进步计划。安排培训过程。

3．核心团队成员必须参加核心团队布置的带、教培训工作。完成核心团队的学习、研究任务，并有相应的成果显现，努力实现培养计划所确定的目标。

4．每学期召开一次核心团队计划会议。讨论本学期“核心团队”计划，确定核心团队成员的阶段工作目标。

团队工作经验总结第8篇

首先，我们需要总结一下影音文字组主要工作，分为拍摄照片，拍摄影像、会议记录、全队文字资料总结、后期影像资料编辑整理五个部分。在我们基本完成了影音文字组最艰巨的工作——影音的采集以及会议的文字记录工作之后，现在只剩下专门的后期视频、图片编辑工作。所以，现在我们可以在回顾实际工作的工程中，总结出自己的工作经验。

一、整体工作经验

第一，影音文字组的工作一定要发动群众的力量收集资料，要达到全队积极参与资料收集的工作，前提是要确保基本上没人都能有一台照相机。在这次支教工作中，全队总共有5台照相机，基本上两个人能够合用一台。而且，五台照相机中有四台可以摄像，为我们拍摄上课内容、联欢会实况提供了极大的便利。并且能够高效率地收集很多素材，也可以尽可能保证一些精彩的瞬间不会被轻易忽略。

第二，事前要充分了解工作内容。由于本队张静同学是老志愿者，她了解团队材料的具体操作，所以前期我们较为充分地咨询了她关于收集团队各项资料的意见并且在羽彩队成立之初就拿到了以前的志愿者队伍的各种总结资料，为羽彩队展开具体工作提供了很好的借鉴。

第三，影音文字组内部的工作分工要明确。文字的记录、照片的收集整理、录像工作的负责都要有一定的协商与工作分配。在这一点上，本工作小组在支教的前半段并没有充分意识到其重要性，于是并没有具体的分工，幸而，在后半段的时光中，经过其他队员的建议，工作组内部进行了一定分工，使得工作的责任更加明确。

第四，在日常生活中要注重建设团队文化。影音文字组的工作要以团队的文化作为基础这样才能收集到具有团队特色的资料。虽然在工作分配时，影音文字组的成员没有明确交流过这一点，但是在具体工作中我们都有意识地强调过团队的经典语录、工作生活趣事，使得团队中每一个成员都有其鲜明的特点，整个团队也个性较为突出。这为后期制作团队视频提供了很好的参考。

第五，积极沟通交流。影音文字组的工作的个人色彩比较重，这是由工作的主观性决定的。所以，要想让团队的资料更加客观全面，必须要充分考虑每一个成员的意见。在这一方面，我们会经常有意无意间倾听其他羽彩队成员的意见，尽量做到在突出每一个成员个性的同时也保有团队的一致性。总的看来，这一方面我们的工作做得还不错。

二、具体工作经验

1、会议记录：

之前会议记录都是用笔记录在本子上，然后再输入电脑制作成电子版的；在最后两天发现原来之间用电脑记录速度也是基本跟得上的，而且节省了资源、提高了效率。这一点很值得借鉴。

另外，会议记录要固定分为几大块，这样可以很好兼顾团队各项工作的记录情况，使得会议记录有条不紊。羽彩队的会议记录主要分为：今日时间安排、支教工作、调研工作、社区文化建设、团队生活、队长总结几大部分。并且每一个小部分由每个队员汇报了情况之后还会有相关项目的负责人进行总结。这样，每一个队员在每日例会开完之后对于当天的各项工作以及明天的工作安排都比较清晰、明确。

2、图片资料收集：

基本上，进行每一项活动时都要确保有队员携带了照相机以方便资料的收集。另外，如果有一些活动的照片资料十分重要，影音文字组的工作人员通常都会随同一起进行该项活动或者在其他队员进行活动之前知道其进行相关图片的收集。

3、视频资料的收集：

视频资料的收集工作难度较大，应为其要求照相机的电量与剩余空间可以满足需求，但是往往拍摄视频的决定都是临时作出的，所以这样一来工作由于计划性不够所以开展起来有些乱。这一点，影印文字组也应该进行深刻反思，因为在前半段工作中对于视频的收集意识并不强抑制于一些很好的素材都没有进行视频的记录。以后的工作要以此为鉴。

4、后期影音文字整理的工作：

团队工作经验总结第9篇

关键词 作战部队基层单位；团队信任；人际信任；制度信任

分类号 B842

1 问题提出

1.1 作战部队基层单位信任的结构

美国五星上将马歇尔在回答是什么能够使得一个士兵敢于面对死亡时，回答道：“这与引导他们勇敢地面对生活的原因在很大程度上是一样的――友谊，对责任的忠诚，以及意识到他为人们所信赖，同时别人也值得他信赖”（Manning，2004）。在军事活动中，军人要时刻面对高不确定性情景和高风险性任务，高水平的团队信任往往能激起军人的奉献精神，甚至牺牲生命。因而，信任既是一支军队着力提升的个体和团队品质，也是敌军心理攻击的重要内容和切入点。本研究旨在理解我军作战部队基层单位信任的结构，开发相应的测量工具，以期为相关的学术研究和部队管理提供借鉴。

军队组织层级中最小的为班，最大的为军兵种或战区。作战部队基层单位是作战部队中具有单独遂行作战任务能力的建制单位或作战编组（一般为连以下）。在平时训练和遂行作战任务时，作战部队基层单位是军人（尤其是战士）最主要的团队活动范围。因而，本研究将研究主题限定为作战部队基层单位的团队信任。作战部队基层单位信任既与一般的团队信任有共通之处，也有其特殊之处。

在一般团队信任的研究中，团队信任与人际信任有着一致性。人际信任往往被视为个体对他人的诚意、善心、能力等持有的一种积极的心理预期（Mayer，Davis，&Schoorman，1995）。团队信任采用了类似的定义。在Dirks和Skarlicki（2004）看来，团队信任即是团队内个体对于其他团队成员的行动充满信心的、积极期望的一种心理状态。这两个定义的唯一差别在于，团队信任在人际信任的基础上增加了关于信任对象的边界限制，将所有人之间的信任关系限制在团队成员内部。

人际信任的主要来源是个体以往的交往经验，这些经验形塑了个体的信任偏好与倾向（范红霞，马逸群，高培霞，2016）。与此相一致，团队信任的建立与发展同样有赖于团队成员间的交往经验，包括对其他团队成员能力和善心的评估。交往经验是团队信任发展的重要来源，当团队成员间的交往经验较少或缺失时，团队信任水平往往较低（Haines，2014；Meyerson，Weiek，&Kramer，1996）。MeAllister（1995）认为，交往经验对团队信任的影响主要体现在认知和情感两个维度上。认知信任强调个体对其他团队成员所承担的角色和实际能力的评估，只有在对其他团队成员的相关信息进行收集和分析之后才会做出是否建立并发展信任关系的决定。情感信任强调个体和团队成员之间的情感纽带，是团队成员间通过相互注意和关心等建立的信任关系。无论认知还是情感信任，实质都是一种团队背景下的人际信任，这种对团队信任的认识被学者广为采纳，认知和情感两个维度也成为团队信任测量最主要的出发点（王国猛，赵曙明，郑全全，2012；Erdem&Ozen，2003；Ng&Chua，2006；Webber，2008）。

上述团队信任只是将人际信任限定在团队成员内部，同时假定团队成员间的交往经验是团队信任的主要来源（如果不是唯一来源的话）。然而，这与事实并不相符。信任的来源是多样的，既可以源于由人际交往经验而获得的对被信任者行为的预期，也可以基于对制度、规范等信任保障机制的评估（刘国芳，林崇德，2013；Kramer，1999）。后者被称为制度信任，是通过外在的，包含法律在内的惩罚式或预防式的机制来降低社会交往的复杂性（卢曼，2005）。随着中国社会的转型，人们的生活方式和交往方式都发生了巨大变化，信任模式也发生了由人际信任向制度信任的变迁（陶芝兰，王欢，2006）。信任模式的变迁同样体现在团队信任中。在当代，几乎所有的团队都应该被认为是临时性的或处于经常变动中的。在这样的团队中，团队成员之间的交往经验相对不足，团队制度与规范对团队信任的影响得到凸显（Hvllengren，Larsson，Fors，Sjoberg，Eid，&Olsen，2011；Meyerson，Weie，&Kramer，1996；Wildman，Shuffler，Lazzara，Fiore，Burke，Salas，&Garven，2012）。因而，对团队信任的理解和测量必须考虑到制度信任的影响。

在作战部队基层单位中，团队信任同时体现为制度信任，其作用甚至比人际信任更大。第一，军事组织中制度的约束力更强。在军队，无论是个体的职业发展路径，还是所承担的角色与义务，都有明确的制度约束。尤其是在遂行作战任务时，团队成员必须无条件服从制度约束，按规定行事。第二，遂行作战任务要频繁面临高不确定性和高风险性情景，如果军队制度是公正、合理、有效的，在平时和战时能够为军人及其家庭提供必需的经济、福利保障，军人会对军事团队有积极的心理预期，促进作战部队基层单位信任。第三，由于军事任务的特殊性，遂行作战任务的基层单位更可能面对团队成员的更迭与新作战编组的建立。该背景下团队信任的建立要超越团队经验，更多地依赖制度信任。第四，在执行复杂和危险的任务时，作战部队基层单位需要在更大的时间和环境压力下处理信息并高效完成任务，通过重复交往逐步建立团队信任的途径可能受限。此时，制度与规范对作战部队基层单位信任的影响就更加突出。

综上，我们认为，作战部队基层单位信任应该从人际信任和制度信任两个维度进行测量。

1.2 作战部队基层单位信任量表的设计

尽管有研究曾经对军事背景中的团队信任进行了测量，但它们或者是进行质性研究（Hyllengren，Larsson，Fors，SjSberg，Eid，&Olsen，2011），或者是使用一般团队信任的测量方式（Lester，2006），并未形成有效的专用测量工具。这些研究发现团队交往经验的确是影响军事团队信任的重要因素。然而，有什么样的理论和测量工具就会得到什么样的结果，这些研究有可能忽略了制度层面的军事团队信任。本研究将基于人际信任和制度信任两个维度来编制作战部队基层单位信任量表。

人际信任主要来源于军人在连队生活、训练、工作中与其他成员的交往经验积累，包括认知和情感两个方面（王国猛，赵曙明，郑全全，2012；Erdem&Ozen，2003；№&Chua，2006）。认知方面涉及的是个体对其他团队成员是否具备必备的能力素质并顺利执行任务的预期，测量项目如“团队成员能够成功完成他们的任务”“我可以信任团队成员的专长”等。情感方面涉及的是军人与团队成员通过交往建立的诸如相互关心、关注等的感情连接，测量项目如“团队成员尊重彼此的情绪和观点”“团队成员可以就个人问题寻求彼此的帮助”等。这种区分符合信任的基本内涵，即信任对象既要有值得信任的能力，还要有值得信任的善意（Mayer，Davis，&Schoorman，1995）。据此逻辑，我们借鉴了Erdem和Ozen的工作，编制了自含8个题项的人际信任分量表。根据作战部队基层单位的内涵，信任可以被限定在连、排、班等各级建制单位中，也可以限定在其他临时性的作战编组中。本研究将人际信任限定在连一级，要求被调查者“结合主要的工作和训练，基于所在连队的情况作答”。

制度信任主要来源于军人对军队制度和规范的理解与认同。在已有的团队信任的测量中，制度信任并没有被纳入。制度信任主要涉及个体对相关制度公平性、完备性、有效性的认知（明朗，2013）。因而，在我们编制的制度信任分量表中，首先从这三个方面分别考察了军人对军队制度的认知，以及对“军队制度是否能保障军人必需的经济、福利等”的整体性评价。尽管制度信任的相关研究主要是从认知层面展开，但在作战部队基层单位中，这种测量需要进一步完善。军事任务（尤其是作战任务）具有特殊性，要求战士具有强烈的牺牲和奉献精神，这种精神源于对军事制度的认可，但又超越了认知层面，是对军队或所在部队一种强烈的情感认同与个体承诺。这实际上就是对军队的组织承诺，尤其是情感承诺（胡卫鹏，时勘，2004）。情感承诺包含个体对组织目标和价值观的强烈认同和接受、愿意为组织贡献力量并留在组织中等方面，借鉴相关的理论和测量方式（Cohen，1993），我们在制度信任维度中增加了4条相关的测量题项。

从概念上，无论是一般信任还是团队信任，是个体对交往对象会做出符合自己期望的行为的一种心理预期（Dirks&Skarlicki，2004；Mayer，Davis，&Sehoorman，1995）。也就是说，交往对象的行为是可预测的。因而，在理论上，对其他团队成员行为不确定性程度的感知与作战部队基层单位信任具有负向关系。另有研究显示，团队信任能够负向预测员工的离职倾向（李云，李锡元，2011；刘雪梅，赵修文，2013）。因而，本研究将同时测量军人感知到的“团队不确定性”和“军队离职意愿”，以作为作战部队基层单位信任的效标。

概言之，我们将从人际信任和制度信任两个维度来测量作战部队基层单位信任，每个维度中均涉及认知和情感两个层面的内容，在检验作战部队基层单位信任量表信效度的基础上，以期为大规模的作战部队基层单位信任测量提供工具。

2 方法

2.1 被试

2016年5月，对驻扎在不同地区的三支陆军作战部队进行量表施测，调查涉及369名男性军人，年龄范围为18～34岁，平均年龄21.07岁，SD=2.77；军龄范围为1～14年，平均军龄2.73年，SD=2.43。参与调查军人的部队驻地均为村镇。

2.2 工具

基于对作战部队基层单位信任的理论分析，本研究提出作战部队基层单位信任量表包含两个维度（人际信任和制度信任）的构想。根据理论构想和已有的信任测量工具，形成了16个题项，邀请心理测量学专家、军事心理学专家、作战部队主官和战士对题项进行了修改，形成最终的量表。量表采用7点计分，要求被试评价其对各个题项的同意或不同意程度，“1”表示“完全不同意”，“7”表示“完全同意”，中间的其他数字表示不同程度的同意或不同意。

在量表后添加了团队不确定性（“对我而言，身边的战友都很复杂，无法对他们做出判断”）和军队离职意愿（“对我而言，参军也许并非是最好的选择”）两个负向项目，以检验作战部队基层单位信任量表的效标效度。这两个项目同样采用7点计分。

量表采用团体施测的方式进行测量，发出问卷392份，有效问卷369份，有效回收率94%。

3 结果

3.1 作战部队基层单位信任量表的项目分析

全量表平均分为5.79，标准差为0.84，所有题项的均值均在总量表均分正负1.5个标准差的范围内，可以接受。各题项得分与总量表均分的相关在0.21至0.74之间（ps

3.2 作战部队基层单位信任量表的信效度

3.2.1 作战部队基层单位信任量表的结构效度

根据量表的理论构想，采用Lisrel 8.7软件进行验证性因素分析，结果表明量表的二因素结构能较好地拟合数据（表1）。量表中每个题项的因子载荷均在0.45以上，且每个题项所隶属的因素都与理论构想一致（表2），各题项间的相关矩阵见表3，方差解释率为50.59%。综合而言，该量表具有较好的构想效度。

人际信任因子与制度信任因子与总量表之间的相关分别为0.88和0.89，高于两个分量表之间的相关0.56，这表明各个分量表既能对整个问卷做出贡献，相互之间又具有一定的独立性，问卷具有较好的内部结构效度。

3.2.2 作战部队基层单位信任量表的效标效度-

效标关联效度分析发现，作战部队基层单位信任总量表、人际信任分量表和制度信任分量表与团队不确定性的相关系数分别为-0.29、0.30和-0.21（ps

3.2.3 作战部队基层单位信任量表的内部一致性信度

对量表进行内部一致性信度检验，结果显示作战部队基层单位信任总量表的克隆巴赫α系数为0.89，人际信任分量表的α系数为0.87，制度信任分量表的α系数为0.83，这说明作战部队基层单位信任量表和两个维度的分量表都具有较好的内部一致性信度。

3.3 作战部队基层单位信任的现状与比较

调查所涉及的军人在作战部队基层单位信任总量表、人际信任分量表、制度信任分量表上的得分分别为5.79（SD=0.84）、5.87（SD=0.92）、5.71（SD=0.99），整体而言，我军作战部队基层单位的团队信任水平较高。

对调查所涉及的三支部队的作战部队基层单位信任水平进行方差分析，结果显示，三支部队在作战部队基层单位信任总量表上的得分存在显著差异（F（2，366）=6.92，p

参与调查的军人中1年军龄（列兵）的118人，2年军龄（上等兵）的为136人，各级士官115人。对他们的作战部队基层单位信任水平进行方差分析，结果显示，三类军人在作战部队基层单位信任总量表上的得分存在显著差异（F（2，366）=4.35，p

4 讨论

4.1 作战部队基层单位信任量表的信效度

本研究编制的作战部队基层单位信任量表共有16个项目，分属人际信任和制度信任两个维度。该量表具有较好的信效度，适合用于作战部队基层单位信任的测量。

以往研究往往将团队信任等同于团队中的人际信任（Dirks&Skarlicki，2004；Yang，2014），这种等同在逻辑上有合理之处，但却在一定程度上抹杀了团队特性。如果将团队信任等同于人际信任，团队信任就可能与团队无关，而只是一种熟人间的信任。另外，人际信任并非是团队信任的唯一来源，尤其是在作战部队中，军人对军事制度的理解与认同会直接影响其对所在基层单位的信任。在此次编制的作战部队基层单位信任量表中，一方面遵循了已有研究传统，将人际信任作为维度之一，但在表述上强调了军事团队背景；另一方面增加了有关制度信任的测量，顾及了作战部队基层单位的特殊性。

该量表的16个项目很好地落入了理论构念的人际信任和制度信任两个维度中，支持了量表的构念效度。正如问题提出部分所分析的，作战部队基层单位信任与调查对象对其他团队成员行为不确定性程度的感知和军队离职意愿具有负相关。本研究结果显示，参与调查的军人在总量表和两个分量表上的得分与团队不确定性和军队离职意愿均呈显著负相关，也说明了该量表的有效性。

总量表以及人际信任分量表、制度信任分量表的克隆巴赫系数分别为0.89、0.87、0.83，表明量表具有较好的内部一致性。按照心理测量学标准，内部一致性系数在0.70以上时，量表可以用于群体间的比较，内部一致性系数在0.85以上时，可以用于个体鉴别（辛自强，凌喜欢，2015）。据此标准，除制度信任分量表用于个体鉴别时效力稍弱外，该量表可以用于个体鉴别和群体比较。研究显示，军龄或职级与军人在总量表和人际信任分量表上的得分有显著正向关系，三支部队在总量表和制度信任分量表上的得分有显著差异，军龄或职级是个体变量，所属部队是群体变量，也支持了量表可以用于个体鉴别和群体比较的结论。然而，本研究并未测量量表的重测信度，需要在未来的研究中进行考察。

4.2 作战部队基层单位信任的现状与比较

研究显示，所调查部队的作战部队基层单位信任水平较高，列兵、上等兵与士官在作战部队基层单位信任总量表和人际信任分量表上的得分有显著差异，在制度信任分量表上的得分无显著差异。列兵、上等兵、士官之间既有军龄的差异也有职级的差异，这一结果既可能反映了军龄与信任间的正向关系，也可能反应了职级与信任间的正向关系。虽然无法分离军龄、职级与信任的关系，但由于军龄与职级在军队中具有高度相关，我们认为，这一结果从侧面说明随着军龄的增长，军人的团队经验越来越丰富，团队信任水平也越高。这支持了团队经验是作战部队基层单位信任重要来源的假设。然而，我们无法确定的是高的团队信任导致军人愿意延长服役年限，还是军龄增长促进了团队信任。

相对而言，军龄或职级与制度信任并无关系。这可能是由多方面原因导致的。第一，在个体层面上，制度信任可能是一个较为稳定的变量，并不会随着军龄或职级的增长而发生改变：第二，制度信任主要由军队现有制度和政策的公平、完备、有效性决定（明朗，2013），而制度和政策在一定时间内具有持续性，导致制度信任的稳定性；第三，军龄或职级为个体变量，制度信任分量表的内部一致性系数为0.83，不适用于进行个体鉴别（辛自强，凌喜欢，2015）。由于军龄或职级只是个体差异的一个方面，其他的个体变量（如人格、家庭背景）也可能会影响作战部队基层单位信任，因而，对于制度信任分量表是否能够进行个体鉴别的结论尚需更多研究。

虽然所调查部队整体的作战部队基层单位信任水平较高，但三支部队间存在显著差异，这种差异主要体现在总量表和制度信任分量表上。从理论上讲，制度在很大程度上是全军统一的，并不会在部队间有所差异，并造成制度信任的不同。但需要指出的是，制度既包含全军或大单位层面的制度，也包含某支部队特有的政策，后者在不同部队间可能有所差异。另一方面，潜规则的存在可能使得全军性的制度在实际执行上有所差异（吕小康，汪新建，2012），一支部队的驻地、主任务、管理方式等都可能影响军人的制度信任。因而，制度信任分量表能够进行作战部队基层单位信任的群体比较。从作战部队的建设和管理层面而言，提高军人的制度信任可能是提高作战部队基层单位信任一个重要的突破口。

4.3 研究意义与展望