建设单位项目工作总结第1篇

一、认真学习了邓小平理论、“三个代表”的重要思想、十六大精神和与环保法律、法规，不断充实自己，提高自身的理论水平和专业知识。

二、参加市联审中心环保审批工作。

参加建设项目现场踏勘、检查余次；原创：联审窗口及处内接待咨询工作人次；受理建设项目报件余份。

三、参与审查建设项目环境影响报告书（表）、登记表，起草审批意见。

四、参加建设项目环保验收工作。

五、完成全市建设项目环保十佳工程申报工作。

六、指导七区建设项目管理工作，督促各区环保局按时上报建设项目月报表，对建设项目进行跟踪管理。

七、完成提案答复工作件。

八、负责道里区、动力区建设项目“两项制度”执法检查工作，对违反“两项制度”的单位进行处罚。

九、烟尘污染专项检查工作。对香坊区限期治理单位进行检查、督办。

十、积极宣传环保法律、法规，为企业和环评单位做好服务，发放各种法规、标准、服务指南、办事程序、环评单位名单。

十一、与民政局协调社区企业环保审批事宜。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目沟通有关系统项目审批工作。

⒋继续对房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒌完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍对全市房地产开发单原创：位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒎完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋完成提案答复工作。

⒌办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒍完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒎对全市房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒏完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成提案答复工作。

⒎对七区环保局建设项目环保管理情况进行检查。

⒏完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成领导交办的其它工作。

月份工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成领导交办的其它工作。

一月份工作总结

1、参加机关机构改革

2、完成工作交接

3、参加尹局长组织的办班培训

4、参加环评报告表评审

5、完成踏察2个选址项目

建设单位项目工作总结第2篇

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）23-0054-01

正文：目前电力行业项目采用总承包模式越来越得到建设单位的青睐，通过总承包模式，建设单位将原有的风险转移到总承包单位。总承包单位是集设计、采购、施工为一体的有机整体，要充分利用这一优势降低风险，完成总承包项目。总结我院近几年总承包项目经验，进度受影响的因素主要有如下几点。

一、国家政策调整影响项目开工时间

国家及地方对行业的一些政策调整，会加快项目的建设进度，特别是新能源项目，近几年风电、光伏电价调整频繁，这些刺激政策在一定程度上使得建设单位为了抢电价而仓促开工;而一些地方对路条时限的突然收紧，也使得建设单位仓促开工。基于上述原因开工的项目，建设单位一般会大幅压缩工期且对工期节点要求严格，给总承包方增加了很大的进度风险。

二、项目接入影响项目开工时间

我院总承包的项目大多是新能源项目，项目核准较容易但取得接入系统较难，接入系统的取得是并网发电的关键，接入情况的乐观程度会左右项目开工时间，影响建设单位的信心及积极性。很多项目迟迟不开工就是受接入系统的影响。接入系统主要受项目周边地区电网的规划建设情况、消纳能力以及区域外送通道是否打通等电网接纳条件的制约。一些建设单位将项目接入系统也纳入到总承包的工作范围，若接入系统严重滞后，必然会造成整个项目的无法顺利开展，造成进度风险。

三、项目早期管理可有效控制项目实施进度

对总承包而言，项目早期管理指工程规划、初步设计阶段的管理。在这一阶段，总承包单位要根据业主所提供的设计要求进行规划、初步设计。这一阶段所花费的资金只占总包项目合同价的一小部分，但决定了项目合同价绝大部分的花费。规划、初步设计阶段的管理工作至关重要，但常常容易被忽视。只有合理的早期管理才能合理安排工作，确保设计、采购、施工有效衔接，节约工期。首先必须要确定项目的总体目标，在总体目标的基础上安排年度、季度、月度工作，确定关键设备并提前对影响施工图的设备进行招标，根据定标的设备完成相关土建设计及关键部位的土建图纸，进行关键路线上施工单位的招标工作，合理安排各项工作开始--完成时间，有效控制施工开工时间、设备到货时间，减少窝工现象。只有各工序衔接紧凑，才能加快建设进度。

四、设计、采购对项目进度的影响

项目开工后，总承包项目管理部应就如何避免设计、采购、施工之间脱节，减少由于设计、采购失误引起的调整，作为缩短工期的管理要点。设计变更、设备材料到货等因素对项目施工进度的影响最为直接。通过加强设计与采购、施工的互动，将设计、采购对工程施工进度的影响减到最小，降低总承包单位进度风险，满足项目目标要求。

4.1设计因素对工程进度的影响

设计文件的及时到场，能满足施工的图纸量，是确保施工顺利进行的先决条件。以土建施工为例，土建工程开工最早，这就要求土建结构设计专业的施工图纸必须先到场。按照设计工作程序，土建结构专业接到其他设计专业的委托资料最晚，其他设计专业委托资料的滞后都会影响到结构专业的施工图设计，最终影响土建施工图纸的到场时间。为保证工期，设计部门打破以往的出图方式，采用发白图或电子版图以满足现场施工要求，但是这种方法带来的隐患是一旦其他专业设计变更，就会带来土建单体结构产生相应的设计变更，而此时该单体可能已施工完成，进行返工，必然会影响施工进度，并引发施工分包商的工期索赔。因此客观上要求土建结构专业的施工图纸必须尽早、尽快地到达现场。

作为总承包单位必须充分考虑当前的施工单位体制和用工模式，合理安排设计进度。特别是土建工程，属于劳动密集型施工，更应保证图纸工程量，避免工程开工后，因图纸跟不上导致的施工时断时续，造成施工分包商的工期、费用索赔。设计工作的重点工作之一是抓好设计专业之间委托资料的提交，重点抓设备制造商返回资料，因为厂家返回资料是否及时对项目整体进度非常关键。而设备厂家返回资料的及时提交必须通过合同形式进行约束，因此总承包合同以及采购合同签订的时效性对设计进度至关重要。为确保项目的总体进度，提前提供设备技术规范，做好第一批长周期设备订货的技术和商务谈判，以便给其他专业提资，对于影响现场施工的主要施工图纸尽可能提前发放，这部分图纸会直接影响施工分包商土建原材料采购。因此只有保证设计进度，施工进度才能得到保证。

充分发挥设计在工程总承包的主导作用，同时打通设计与施工的界面障碍，加强设计与施工的互动关系，在设计阶段施工管理人从施工工序及现场施工实际便可以提前介入，统筹考虑施工可行性。通过项目各阶段的设计、采购、施工的深度交叉，相互创造条件，将设计、采购、施工各部分的资源科学而有效地整合。

4.2采购因素对工程进度的影响

在实施过程中应综合考虑费用、工期、质量等因素的影响，认真策划并有针对性地制定采购方案，根据设备供货周期及设计要求有针对性的分阶段进行采购，确保设计可顺利开展、设备可按进度要求到达现场。总承包单位的利润主要来自于设备材料采购中的采购价差，所以总承包单位在采购时希望多家设备材料供货商参与招投标，通过竞争机制，在保证产品质量和到货时间满足工程进度的前提下，使各方获得合理的利润。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的工作量以合理确保供应商的合理利润。对于项目工期紧且工程量大的工程，应采用由多家供货的方式，保证供货进度满足现场施工进度以保证项目工期目标的实现。

五、建设单位资金不到位造成工期拖延

目前一些建设单位在资金不到位的情况下，因种种原因对项目进行总承包并要求总承包单位开工建设，若建设单位资金落实不到位，其实是一种变相的融资，通过总承包单位由供货商、施工单位垫资进行项目建设。若在工程进展到一定程度的时候建设单位仍无法融资，将可能导致项目停滞不前，造成项目工期拖延、并有财务和法律风险。为避免此种情况出现，在总承包前应了解建设单位付款能力及总承包方的垫资能力，从中寻找一个平衡点。

建设单位项目工作总结第3篇

在建造合同准则之前，工程结算和收入的核算是依据完成合同规定的工程形象进度或工程阶段，与发包单位进行工程价款结算，借记“应收账款”，贷记“工程结算收入”。这样核算，工程结算的确认进度和收入确认的进度是同步的。

在建造合同准则之后，将原来的“工程结算收入”科目一分为二：“工程结算”和“主营业务收入”。将应收账款与已经发生的工程结算相对应，营业收入按照形象进度进行确认。自此，工程结算的确认进度和收入确认的进度完全割裂开来，不再要求同步。

二、“工程结算”与“主营业务收入”科目，在工程竣工结算后也不一定相等

“工程结算”科目是核算已向客户开出工程价款结算账单办理结算的价款。本科目是“工程施工”或“生产成本”科目的备抵科目，已向客户开出工程价款结算账单办理结算的款项记入本科目的贷方，合同完成后，本科目与“工程施工”或“生产成本”科目对冲后结平。“主营业务收入”科目核算当期确认的合同收入。当期确认的合同收入记入本科目的贷方，期末，将本科目的余额全部转入“本年利润”科目，结转后，本科目应无余额。“工程结算”与“主营业务收入”科目在数据上有互相对照的关系，但自始至终没有结转的关系。

实务中，大家思维定势的认为“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后应相等。是否是这样呢？

在现行的会计法规中，《讲解2008》中的建造合同第三节对分包工程工作量有这样的表述：“对总承包商来说，分包工程是其承建的总体工程的一部分，分包工程的工作量也是其总体工程的工作量。”这个规定说明了，“工程结算”科目核算中包含了分包工作量。但是，在我国现行的会计法规中没有将分包工程工作量必须确认为总包单位收入的规定。

在“收取代销手续费的商品代销”模式下，受托代销单位以收取的手续费确认收入。比照这样的核算思路，我们认为：对于自行管理完成的分包工作量，总包单位应该将完成的分包工作量作为自己的收入确认；对于以收取管理费方式完成的分包工作量，总包单位只能以收取的管理费确认收入。对于总包单位来说，分包工程款只是从建设单位收取后，转手支付给分包单位的往来款而已，与总包单位收入有关系的仅仅是分包管理费收入，这必然导致“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后不相等。

三、新会计准则下“工程结算”核算的局限性

就会计核算来说，收入实现了，就取得款项或形成债权、减少债务、增加权益。而现行建造合同准则核算安排下的财务报表表达的信息是：利润分配表中收入实现并承担了所得税纳税义务，资产负债表中对应资产还处于存货状态（工程施工）。这样的核算安排，有违会计核算的常识，不能不说是一项缺憾!

究其原因，主要是“工程结算”科目核算，没有包含处于待结算状态的工作量！（待结算状态指已经按合同计划进度完成部分工作量，但尚未与建设单位办理结算确认的状态。）

现实中，很多建设单位不与施工单位进行中间阶段结算，只进行一次性的竣工决算。这样，待结算状态的时间跨度长，处于待结算状态的工作量大。但是，处于待结算状态的工作量是重要的并且是应该反映的管理信息。

建造工程项目在建造前就已经确定了购买对象，属于分次交付的商品。一旦按合同进度完成了施工程序形成工作量，就已具备了售出商品的特征。况且处于待结算状态的工作量，在建造合同准则中是作为当期收入实现予以确认的，那么在这时，处于待结算状态的工作量及应向发包方收取款项也都被认定具备能够合理的估计的条件了，但建造合同准则中没有要求反映的规定。

四、解决建议

将处于待结算状态的工作量和相应的债权往来，在“工程结算”和“应收账款”科目中补充反映。

工程施工过程中发包方支付的工程款，绝大多数本质上不是预收账款，而是正常的工程进度款。按照实质重于形式的核算原则，建议工程在建过程中与发包方往来的款项均通过“应收账款”科目进行核算，不通过“预收账款”科目。

在“工程结算”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目：“已结算”用于核算已办理结算的工作量；“待结算”用于反映按施工进度报表数综合考虑处于待结算状态的工作量，该工作量在与建设单位办理结算时从该科目贷方红字转出至“已结算”贷方。

相应的，在“应收账款”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目，其中“已结算”用于核算已办理项目结算往来；“待结算”用于核算处于待结算状态的工作量对应的债权及其往来，该工作量在与建设单位办理结算时，对应的债权及其往来，从该科目红字转出至“已结算”科目的对应方向。

操作实践中，对于预提工作量在结算时会计处理略有不同（详见下面的核算举例）。

通过以上设置，就形成了营业收入以自营工作量（包含自行管理完成的分包工作量）和收取的分包管理费等确认；在建工程已结算工作量在“工程结算―已结算”反映、在建工程待结算工作量在“工程结算―待结算”反映；已结算确认往来债权通过“应收账款―已结算”反映、待结算确认往来债权通过“应收账款―待结算”反映；在建工程实际合同成本在“工程施工”反映。

下面举例说明总包方对自行管理施工工程的核算（以自营土建工程为例）：

1．每期末，按照施工进度报表数综合考虑后预提处于待结算状态工作量：

借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）

贷：工程结算―项目―土建（待结算）

2．在建处于待结算状态的工程收款时：

借：银行存款

贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）

3．阶段结算（不是各期末）：

借：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）

贷：工程结算―项目―土建（已结算）

冲销相应前期预提计入的待结算科目的工作量（工程决算完毕，该科目冲销完毕）：

借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）

贷：工程结算―项目―土建（待结算）（红字）

将对应的原处于待结算状态工作量收取的工程进度款，从“应收账款―待结算”贷方用红字冲回转至“应收账款―已结算”贷方（工程决算完毕，“待结算”科目冲销完毕）。在二级科目之间使用红字结转，目的是在“应收账款―已结算”二级科目中能够完整反映该项目和建设单位的往来过程，同时，在“应收账款”一级科目中不会发生夸大发生额的情况。

贷：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）

贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）

4．期末，确认收入、成本、计提营业税费

借：主营业务成本―项目

工程施工―合同毛利（项目）

贷：主营业务收入―项目

借：营业税金及附加―项目

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5．按照营业税法规定履行营业税应税义务

借：应交税费―应交营业税（项目）

贷：银行存款

6．竣工决算完毕，冲销“工程结算”和“工程施工”科目：

借：工程结算―项目―土建（已结算）

贷：工程施工―项目―成本（含分包）

工程施工―项目（合同毛利）

五、举例说明“工程结算”科目的应用

甲指分包和承包是工程分包方式中常见的两种，甲指分包是指与建设单位具有进行单独工作量结算文件，单独向建设单位开具营业税发票，建设单位安排专项付款，具备工程分包法律要件的分包；承包是总包单位为了调动施工者质量、效益管理积极性而对分部项工程进行的承包，由承包者在与总包单位办理工作量结算后向其开具营业税发票。

两者的区别在于：（1）甲指分包单独有向建设单位进行工作量结算文件；承包工作量包含在总包单位的工作量结算文件之内，是其组成部分。（2）在甲指分包中，总包单位与建设单位确认债权关系的依据是分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是营业税发票；分包单位与总包单位确认债权关系的依据是同一份分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是收款收据。而在承包中，承包单位与总包单位确认债权关系的依据是营业税发票（承包工作量结算文件是其附件），资金往来凭证是收款收据。（3）在总包单位会计核算中，甲指分包工作量的营业税费包含在“工程施工―分包成本”科目中；承包工作量的营业税费在“营业税金及附加”科目中核算。

下面，举例说明总包单位和专业分包单位对分包工程的会计核算，总包单位对承包工程的会计核算（资料见表1）：

（一）甲指分包工程核算

甲指分包工程核算处理方法安排的关键是：将总包单位和专业分包单位看作一个整体，在抵销相互往来后，形成一个总体完整且不重复的会计核算体系。（这里只列示已结算甲指分包工作量核算过程，对于处于待结算状态的甲指分包工作量核算，参照前面的阐述）

【总包单位】

1．阶段结算（不是各期末）

借：应收账款―甲方―项目―分包（已结算） 200

贷：工程结算―项目―分包（已结算） 200

2．确认对专业公司工程债务（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）（扣除总包管理费）

借：工程施工―项目（分包成本）190

贷：应付账款―专业公司（项目）

190

总包单位履行代扣分包工作量营业税费义务。（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成。建议总包单位在“应交税费―应交营业税”下设置“自营”和“分包”三级科目，更清楚的核算分包税费往来）

借：应付账款―专业公司（项目）5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5.7

3．总包单位将专业分包单位开具的营业税发票转交建设单位，收分包工程款

借：银行存款 200

贷：应收账款―甲方―项目―分包（已结算） 200

4．总包付专业分包单位分包工程款，专业分包单位开具收款收据

借：应付账款―专业公司（项目） 190

贷：银行存款 190

分包单位转来完税凭证给总包单位用于抵扣，将相应代扣的税款转给分包单位

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：应付账款―专业公司（项目）5.7

5．期末，确认分包收入、成本、税费（总包单位只确认分包管理费收入及其营业税费；实务中，该核算常安排在与建设单位结算办理完毕的期间）

借：工程施工―合同毛利―项目（分包） 10

贷：主营业务收入―项目（分包）10

借：营业税金及附加 0.3

贷：应交税费―应交营业税 0.3

6．分包工程发生成本支出

（总包单位不作会计处理）

7．竣工决算后，冲销工程结算和工程施工科目

借：工程结算―甲方―项目―分包（已结算） 200

贷：工程施工―分包成本（项目）

190

工程施工―合同毛利―项目（分包） 10

【专业分包单位】

1．阶段结算（不是各期末），（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）

借：应收账款―总包单位（项目）190

贷：工程结算―项目（已结算）190

总包单位履行代扣营业税费义务（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成）

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：应收账款―总包单位（项目）5.7

2．专业分包单位交税获取完税凭证

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：银行存款 5.7

专业分包单位将完税凭证转给总包单位抵扣，总包单位将分包工作量营业税费结算给分包单位

借：应收账款―总包单位（项目）5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）5.7

3．总包单位将专业分包单位开具营业税发票转交建设单位，收分包工程款

（分包单位不作会计处理）

4．总包付专业分包单位分包工程款，分包单位开具收款收据

借：银行存款 190

贷：应收账款―总包单位（项目）

190

5．期末，确认分包收入、成本、税费

借：主营业务成本

工程施工―合同毛利（项目）

贷：主营业务收入（扣管理费后）

借：营业税金及附加 5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5.7

6．分包发生成本支出

借：工程施工―合同成本（项目）

贷：银行存款等

7．竣工决算后，冲销“工程结算”和“工程施工”

借：工程结算―项目（已结算）

贷：工程施工―合同成本（项目）

工程施工―合同毛利（项目）

（二）承包工程核算（这里只列示总包单位核算）

1．承包单位办理结算，开具营业税发票

借：工程施工―承包成本 92.15

贷：应付账款―承包单位 92.15

2．承包单位转来工程款完税凭证

借：应交税费―应交营业税 2.85

贷：应付账款―承包单位 2.85

3．总包付内部成本单位工程款，承包单位开具资金往来收据

借：应付账款―承包单位 95

贷：银行存款 95

4．期末确认收入、成本、营业税费

借：主营业务成本 92.15

工程施工―合同毛利（承包） 7.85

贷：主营业务收入 100

借：营业税金及附加 3

建设单位项目工作总结第4篇

一、认真学习了邓小平理论、“三个代表”的重要思想、十六大精神和与环保法律、法规，不断充实自己，提高自身的理论水平和专业知识。

二、参加市联审中心环保审批工作。

参加建设项目现场踏勘、检查60余次；联审窗口及处内接待咨询工作100人次；受理建设项目报件50余份。

三、参与审查建设项目环境影响报告书（表）、登记表，起草审批意见。

四、参加建设项目环保验收工作。

五、完成全市建设项目环保十佳工程申报工作。

六、指导七区建设项目管理工作，督促各区环保局按时上报建设项目月报表，对建设项目进行跟踪管理。

七、完成提案答复工作6件。

八、负责道里区、动力区建设项目“两项制度”执法检查工作，对违反“两项制度”的单位进行处罚。

九、烟尘污染专项检查工作。对香坊区限期治理单位进行检查、督办。

十、积极宣传环保法律、法规，为企业和环评单位做好服务，发放各种法规、标准、服务指南、办事程序、环评单位名单。

十一、与民政局协调社区企业环保审批事宜。

11月工作总结

1、完成建设项目现场踏察。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目沟通有关系统项目审批工作。

4、继续对房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

5、完成领导交办的其它工作。

6月工作总结

1、完成建设项目现场踏察。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目竣工、验收工作。

4、办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

5、完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

6、对全市房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

7、完成领导交办的其它工作。

5月工作总结

1、完成建设项目现场踏察15个。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目竣工、验收工作。

4、完成提案答复工作。

5、办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

6、完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

7、对全市房地20*年个人总结

机构改革后，我到开发处工作，一年来，在局领导和处长的领导下，圆满地完成了本职工作，现将主要工作汇报如下：

一、认真学习了邓小平理论、“三个代表”的重要思想、十六大精神和与环保法律、法规，不断充实自己，提高自身的理论水平和专业知识。

二、参加市联审中心环保审批工作。

参加建设项目现场踏勘、检查60余次；联审窗口及处内接待咨询工作100人次；受理建设项目报件50余份。

三、参与审查建设项目环境影响报告书（表）、登记表，起草审批意见。

四、参加建设项目环保验收工作。

五、完成全市建设项目环保十佳工程申报工作。

六、指导七区建设项目管理工作，督促各区环保局按时上报建设项目月报表，对建设项目进行跟踪管理。

七、完成提案答复工作6件。

八、负责道里区、动力区建设项目“两项制度”执法检查工作，对违反“两项制度”的单位进行处罚。

九、烟尘污染专项检查工作。对香坊区限期治理单位进行检查、督办。

十、积极宣传环保法律、法规，为企业和环评单位做好服务，发放各种法规、标准、服务指南、办事程序、环评单位名单。

十一、与民政局协调社区企业环保审批事宜。

11月工作总结

1、完成建设项目现场踏察。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目沟通有关系统项目审批工作。

4、继续对房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

5、完成领导交办的其它工作。

6月工作总结

1、完成建设项目现场踏察。

2、完成建设项目审批工作。

1、完成建设项目现场踏察15个。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目竣工、验收工作。

4、完成提案答复工作。

5、办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

6、完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

7、对全市房地20*年个人总结

机构改革后，我到开发处工作，一年来，在局领导和处长的领导下，圆满地完成了本职工作，现将主要工作汇报如下：

一、认真学习了邓小平理论、“三个代表”的重要思想、十六大精神和与环保法律、法规，不断充实自己，提高自身的理论水平和专业知识。

二、参加市联审中心环保审批工作。

参加建设项目现场踏勘、检查60余次；联审窗口及处内接待咨询工作100人次；受理建设项目报件50余份。

三、参与审查建设项目环境影响报告书（表）、登记表，起草审批意见。

四、参加建设项目环保验收工作。

五、完成全市建设项目环保十佳工程申报工作。

六、指导七区建设项目管理工作，督促各区环保局按时上报建设项目月报表，对建设项目进行跟踪管理。

七、完成提案答复工作6件。

八、负责道里区、动力区建设项目“两项制度”执法检查工作，对违反“两项制度”的单位进行处罚。

九、烟尘污染专项检查工作。对香坊区限期治理单位进行检查、督办。

十、积极宣传环保法律、法规，为企业和环评单位做好服务，发放各种法规、标准、服务指南、办事程序、环评单位名单。

十一、与民政局协调社区企业环保审批事宜。

11月工作总结

1、完成建设项目现场踏察。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目沟通有关系统项目审批工作。

4、继续对房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

5、完成领导交办的其它工作。

6月工作总结

2、完成建设项目审批工作。

1、完成建设项目现场踏察16个。

2、完成建设项目审批工作。

3、办理建设项目竣工、验收工作。

4、办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

5、完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

6、完成领导交办的其它工作。

一月份工作总结

1、参加机关机构改革

2、完成工作交接

3、参加尹局长组织的办班培训

4、参加环评报告表评审

5、完成踏察2个选址项目

建设单位项目工作总结第5篇

【关键词】项目管理企业，工作

【 abstract 】 project management enterprise, it is to point to established according to law, have the corresponding qualifications, the construction unit of the project by, in accordance with the contract, the construction unit of the project on behalf of the organization to implement total course or several-stage management and service to the enterprises. This paper, shunde district, foshan city, guangdong nansha Bridges with too Australia connections "engineering project management and construction supervision integration" project implementation, to the project management enterprise's main work instructions.

【 key words 】 project management enterprise,work

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

一、工程项目管理概况

该工程投融资模式为BT模式，管理模式采用建设单位与项目管理单位共同管理的模式。我单位负责实施业主方的项目管理服务工作。

二、项目管理的工作内容

1、项目总体管理

组织项目管理目标策划，确定项目管理目标；组织项目的组织形式策划，确定项目管理组织形式；组织项目总体工作流程策划，确定项目的工作程序、工作制度、文件流转审批、归档制度等；按照项目总体进度计划，跟踪计划的实施情况，进行总体协调管理，并通过重点节点控制确保进度实施；控制影响项目实施的相关因素，按项目总体目标要求进行项目各项工作的调整、协调。

2、勘察设计管理

㈠ 初步设计阶段

协助建设中心及设计单位协调与有关政府主管部门和相关单位的关系；审查设计的技术、经济性是否满足设计要求文件及设计招标文件等要求；审查初步设计图纸及说明书；监督地质勘查实施过程，并对合格的地质勘查资料进行确认。

㈡ 施工图设计阶段

核查设计是否已贯彻和满足初步设计审查中提出的有关要求； 核查施工图设计的深度能否满足施工要求，并据此进行验收和移交建设单位；组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏；协助建设单位组织施工图设计文件的专家评审和审批会议。

㈢ 施工阶段

组织设计交底和图纸会审，并跟踪会审中提出问题的修改和处理；施工过程中发现设计存在的问题及时协调设计解决；审查设计变更，报建设中心审批；协调设计院处理施工中出现较大问题，如出现质量问题，应协调设计进行必要的验算并提出处理方案。

3、合同管理

策划工程合同的体系及合同的衔接；建立工程合同订立程序和合同管理制度；审核承包商、供货商、服务商等提交的合同；协助建设中心签定工程合同；跟踪合同的履行情况，向建设中心提交合同履行情况意见；审查工程变更；建立合同及合同履行相关文件的资料档案。

4、工程投资管理

协助业主组织审查工程概算、预算、决算；提出工程资金使用情况报告，以及资金支付计划；造价管理制度、策略、支付审查制；进度支付的审核；设计变更的造价审核；审查工程量清单；对工程造价变更进行审核，提交审核意见交建设中心审定；对工程款支付统计汇总，并对造价变化进行分析；协助建设中心与承包单位达成结算；

5、工程招标管理

协助建设中心进行招标方案的策划；协助组织编制招标文件，核查招标清单、招标图纸工程量，复核图纸细部工程量；协助组织办理招标审批申请；组织招标工作；跟踪招标单位的招标组织工作；组织招标过程管理；审查投标书及起草评标报告书。

6、材料、设备的采购管理

配合建设中心考察生产厂家，组织进行建材、设备采购招标，对供货投标方的标书进行评估；协助建设中心做好建材、设备采购合同的洽谈、签定；协调工程需要与供货计划；跟踪管理进场材料、设备的验收工作；建立设备采购档案。

7、工程质量管理

按照规范以及本项目建设标准要求，建立质量保证体系，确保工程质量；办理工程质量监督申报等手续；对单位工程进行划分；定期和不定期地对工程进行检查和检测，发现质量问题必须组织整改，书面向建设中心提供上月的工程质量报告；按照国家质量验收规定的要求，负责组织工程质量验收；项目具备竣工验收条件时，按规定组织各有关方面进行竣工验收。

8、工程安全、环保管理

按照区政府和行业管理的有关规定，负责办理工程安全监督申报等有关手续；明确施工单位的安全职责，督促并检查施工单位安全措施的制定和落实。

9、工程进度管理

审查和调整施工单位上报的工程进度计划，包括总体计划及主要节点计划，分项分部计划和年度月度计划，报建设中心审定；定期组织召开工程协调会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，形成会议纪要；向建设中心、有关部门提供上月单位工程计划完成情况报表、工程计划报表和形象进度报表及建设动态；监督施工监理办的工作，协调安排各施工单位、配套单位及设备材料供应单位的施工衔接，组织有序的交叉施工。

10、工程费用管理

严格按照国家招标投标法，协助建设中心择优选定设计、施工和主要材料设备供应单位，切实保障工程质量、工程进度和施工安全，严格控制工程造价；协助建设中心做好开展材料设备招标工作，保证所采购的材料设备符合设计和有关质量标准的要求；

根据工程的节点要求,编制工程总用款计划和实施过程中的年、季、月用款计划，报建设中心确认后，作为建设中心筹集资金的计划依据；根据建设中心批准的工程施工进度计划，复核施工监理办上报的施工单位当月完成经验收合格的工程量月报和下月用款报表（应细分各单项工程，并尽可能以工程合同为依据），作为每月应拨付工程款项的依据和下月的用款计划并备案；在相关方提供有关资料后，负责编制年、季、月的投资完成报表、财务用款计划报表、固定资产投资统计基层基准表等工作； 审核施工图预算，为控制工程总投资提供充分和准确的依据；其他工程投资管理工作；项目工程造价结算。工程竣工验收合格后，督促各单位报送工程结算书（要求把各部分工程项目分列清楚），完成结算审核工作，报建设中心送具有相应资质的单位审核后，由建设中心在已批准的总结算书上签字盖章，作为本工程总结算的依据，办理结算手续，建设中心按合同规定付清工程结算款余额。

11、信息管理

协助项目勘察、设计、监理、施工和设备材料采购合同等的起草、谈判。负责在项目实施过程中，对勘察、设计、监理、施工单位工程档案的编制工作进行指导，督促各单位编制合格的竣工资料，并组织人员汇集成册。及时提供档案更新目录供备案，并按有关档案管理办法实施管理。负责本项目所有竣工资料的收集、整理、汇编，并负责通过档案资料的竣工验收。本工程竣工验收合格并通过总决算后，应将本工程经验收备案合格的工程档案资料移交给区档案馆，并送交一份给建设中心备案。负责建立建设信息流转体系，每月编制建设信息动态。其他档案管理工作。

建设单位项目工作总结第6篇

【关键词】设计管理问题解决方案

Abstract: Design management is one of the core content of the construction project management, it is also the difficulty of the construction project management today, whether to do the design and management of construction projects well is of great significance on a construction project can be achieved successfully. In this article, the author take the more common problems found in the construction project design and management process for example, ask questions and propose appropriate solutions, and to be addressed in order to start a discussion.

Key words: design and management; problems; solutions

建筑工程设计是根据建设工程项目的具体要求，对建筑工程所需要的技术、经济、资源、环境等进行综合分析、论证，编制建筑工程设计文件的活动过程。设计工作对建筑产品的功能、结构、造型、寿命、造价和使用、维修费用等都起着决定性作用。同时，建设工程设计也是落实项目决策、实现建筑自身价值和功能、有效控制费用、保障进度的关键工作。因此，做好建筑设计管理工作，对整个建筑工程生产具有重要的意义。

某建设工程项目，总建筑面积为124120.0m2，建设功能为高档商务办公综合楼。目前，现场施工至地基与基础阶段，土方开挖至地下二层。工程项目设计工作按时间顺序完成了建筑方案设计、建筑、主体结构、给排水、通风与空调、机电安装、幕墙、智能化方案设计以及泛光照明设计工作。整个项目的主要设计工作内容也已完成大半，在后续工作中设计管理的工作主要侧重与现场设计完成、设计图纸的实现以及设计变更控制等方面。通过所经历的设计管理过程，在设计管理工作中有许多值得思考和总结之处。

1 建立高效的设计管理组织架构

1.1 典型问题

本工程建设项目的方案设计为独立设计单位，其建筑及其他专业的设计单位与方案设计单位不同，还有零星的专业设计也由相关专业的专业设计单位完成，例如幕墙专业设计、泛光照明专业设计以及装饰装修设计等等。但是，在项目设计管理过程中其弊端也逐渐体现，由于方案设计单位、主要设计单位以及各专业设计单位不同，而且其间无相互监督关系，各设计单位之间也无任何联系，设计成果之间缺乏有效的沟通和联系，矛盾重重，又或者设计成果达不到后续专业设计的要求。

1.2 解决方案

现今，随着越来越多的智能型、综合型建筑的出现，在整个建筑建设过程中所涉及的需进行设计的内容有很多，如建筑、主体结构、给排水、通风与空调、幕墙、室内装饰装修、室外景观、建筑智能化、泛光照明等等，而其中的幕墙、室内装饰装修、室外景观、建筑智能化、泛光照明等往往需要由专业设计单位完成，如何对所有设计单位进行高效管理是设计管理的首要任务之一。因此在项目启动阶段便应建立起合理的项目设计管理组织，组织包括所有参与建设工程项目设计管理所有单位，如建设单位、项目管理单位、总体设计单位、专业设计单位，在组织成员中设立总体设计管理单位。

对于总体设计管理单位的设定，由于建设工程项目各专业设计工作内容均具有较强的专业性，因此无论作为建设单位又或者是项目管理单位设计管理人员其专业能力毕竟不如设计单位。另外，建设工程项目方案设计单位或者是主要建筑设计单位，在整个项目各专业设计过程中均要求其他专业设计单位的设计成果能够与总体设计方案或者总体建筑设计要求相符，能够体现建筑方案及建筑设计的风格、功能等，因此最好能建立起由建设工程项目方案设计单位或者由建筑设计单位担任的总体设计单位。

例如，可采用图-1所示设计组织架构：

总体设计单位作为建设工程设计的核心，对项目的整体功能、品质、设计进度、投资等向业主负责，所有专业设计单位必须服从总体设计院的协调管理，总体设计单位负责审核幕墙、室内装饰装修、弱点、室外景观、建筑智能化、泛光照明等专业设计，确保专业设计与总体设计风格、功能要求一致，也负责对涉及结构安全和质量的深化设计，如钢结构深化、建筑智能化深化等等，进行核算确认。

2 明确设计范围及深度

2.1典型问题

建设项目主要设计单位为中建上海院，在其原先与业主的设计合同中其设计范围仅描述为“主体施工图”，其具体内容及设计深度等均未有具体的描述和要求。因此在提交的设计成果中设计的内容和设计深度均有不满足设计规范和要求之处，例如主楼钢结构的设计仅提供了钢结构的设计方案具体设计还需专业设计单位进一步深化；室外工程设计也未包含在设计范围内；建筑智能化虽然进行了设计，但其设计深度远达不到设计要求。以上等等问题均源于原先业主与中建上海院签订的设计合同中未能够明确设计范围及设计深度。

2.2 解决方案

现今，一座综合楼通常主要有以下主要的设计内容，如方案设计、建筑、结构、强电、给排水、通风与空调、幕墙、室外工程、室内装饰装修、泛光照明、钢结构、建筑智能化等。

设计单位主要的服务内容一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，此外还包含设计概算、设计预算等内容。

在启动项目设计工作前，应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时制定相应设计界面和设计架构，确定设计界面和设计架构后按工程进度进行设计发包，并在设计合同条款中明确相应设计范围和设计深度要求。

3 选择优秀的设计单位

3.1 典型问题

建设项目设计单位的选择主要是以业主方案比选、直接委托的方式进行，委托方式也决定了必然有些设计水平差强人意的设计单位进行一些专业内容的设计，这些设计单位的设计成果也就可想而知了。

3.2 解决方案

一个优秀的项目离不开优秀的设计团队，因此选择优秀的设计单位对保证设计品质，确保工程进度和合理控制造价，是工程项目管理中非常重要的一个环节，是设计管理工作的重中之重。

设计单位的选择一般采用直接委托或者设计招标的方式确定。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数、要求等掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式，这种情况在一般过程中也较少遇到。现今，随着高集成综合楼越来越多的出现，对设计院设计能力的要求也越来越高，因此在条件许可的情况下应尽可能采取设计招标的方式来选定设计单位，且设计评标宜采用综合评标法，尤其是对于工程技术复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目，更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

在设计招标过程中，设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求，来主导或协助业主进行设计单位评审。在招标过程中应加强对投标文件的评审工作。投标文件的评审主要包含技术标部分的审核及商务标部分的审核。技术标部分应尽量进行综合评价，主要包含以下内容：设计过程服务，技术人员服务计划，建设工程项目造价控制措施，质量保证及控制措施，进度保证及控制计划。商务标部分应重点审核设计单位资质，类似项目设计业绩，拟投标项目负责人及其业绩，拟投入设计项目团队人员履历、业绩等等。通过对设计投标单位的综合评审，择优选择优秀的设计单位。

4 设计质量控制

4.1 典型问题

建设项目设计单位有许多，但从总体情况看，各设计单位之间设计水平良莠不齐，这也必然导致部分专业设计成果不能满足质量要求。例如，主体建筑设计单位通风与空调专业图纸中设置了对室外的排烟口、新风口等，在这些排烟口、新风口位置在外立面应采用通风百叶或电动开启窗的形式进行处理，但在建筑专业设计图纸中缺并未设置百叶风口或者电动开启窗。又例如，主体建筑设计单位对主体钢结构及建筑智能化进行了设计，但随着项目管理公司对设计管理工作的推进，其钢结构及建筑智能化设计成果远远不能满足要求，钢结构设计必须深化，建筑智能化设计必须重新进行方案设计并随之进行后续的施工图深化设计。

4.2 解决方案

4.2.1 设定总体设计管理单位

目前，建设工程项目管理过程中通常由建设单位或者项目管理单位进行设计管理工作，但这些设计管理人员毕竟非建筑设计专业人员，而设计单位作为专业设计单位，其设计人员具有将强的专业性，对设计管理工作有明显的优势。因此，可设定总体设计管理单位制度，在某一设计合同中明确总体设计管理单位并细化其总体设计管理责任，对其他各设计单位进行管理和审核，对设计质量进行总体控制。

4.2.2 制定专家审核制度

设计单位提交设计成果以后，设计管理人员应组织相关专家对设计成果进行审核、讨论和论证，审核设计成果是否严格遵守有关工程建设的技术标准，审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值，审查是否存在设计遗漏，审查各专业冲突和协调等等。

5 设计进度管理

5.1 典型问题

建设项目设计合同中均明确了具体的设计进度要求，但真正能够按合同进度要求完成全部设计工作的设计单位几乎没有。另外，在项目具体实施过程中，出现的设计变更往往周期较长。

5.2 解决方案

5.2.1 及时提交设计资料

在设计合同签订后，设计单位完成所有设计工作内容必须掌握完备的建设工程项目资料，这些资料往往由建设单位提供。因此，在设计之初应及时向设计单位提交详细的建设工程项目资料，否则将影响设计进度及设计成果质量。

5.2.2 制定合理的设计进度计划

通常建设工程项目的设计进度计划往往是根据建设单位的总体进度确定设计进度，但这样的设计进度往往合理性较差。因此，在设计进度确定后宜及时与设计单位进行沟通，由设计单位提出合理优化的设计进度，通过设计管理人员与设计单位的沟通制定合理的进度计划，其进度计划还应包括各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

5.2.3 制定进度跟进制度

设计进度计划制定后设计管理人员应及时做好设计进度任务跟进工作，在跟进过程中若存在某个节点未能按计划完成，则立即采取相关措施并与设计单位进行沟通，这些措施包括经济措施、技术措施等，在后续管理工作中力争将延误的进度赶上来。

6 设计变更管理

设计变更建设工程项目实施过程中常见的一种情况，在项目实施过程中，由于不可遇见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响建设工程项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制内容。

6.1 制定明确的设计变更管理流程

建设单位、项目管理及设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须符合流程。通常情况下，这样的管理流程可有建设单位或者项目管理单位制定，在签订设计合同时或向设计单位交底时加以明确。

6.2 做好各专业间的沟通工作

设计变更后，应及时做好各专业间的沟通，应进行各专业负责人员的会签，确保专业之间协调一致。工程实施过程中，经常出现某专业提出了设计变更，但是其他专业没有同步提出配套设计变更，造成无法施工或者拆改损失，并影响工程进度。

6.3 做好重点变更的审核工作

设计变更直接跟工程造价控制息息相关，因此对于重大设计变更应进行有相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关建设单位主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。

7 结语

设计管理是建设工程项目管理的重点工作，也是项目管理中一项较复杂的工作，是项目管理的龙头，是确保工程功能、质量和进度的前提和基础，是做好工程投资控制的关键，必须得到充分的认识和足够的重视。另一方面，设计管理又是一个动态的过程，且始终贯穿于项目实施的全过程之中。作为设计管理人员应在充分理解设计管理工作主要内容和工作要点，做好设计管理工作。

建设单位项目工作总结第7篇

1 引言

1.1 城市轨道交通项目概述

城市轨道交通项目具有安全、便捷、高效、节能、环保等特点，能够缓解城市交通拥堵，改善环境质量，优化城市区域结构，是城市可持续发展的必然选择，因而城市轨道交通项目受到各个大中城市的极力推崇。

随着国民经济的快速发展，全国30余个城市正在建设或者筹建城市轨道交通项目，规划新建总里程近2500公里，总投资达上万亿元。城市轨道交通类型繁多，按照用途可分为地下铁道、轻轨交通、有轨电车、单轨交通、磁悬浮线路、机场联络铁路、城市铁路、市郊铁路等立体交通体系。

1.2 城市轨道交通的常规承包模式

城市轨道交通经过多年的发展积累，已经形成若干成熟的承包模式，在轨道交通建设中发挥着重要作用，概述如下：

1.2.1 设计专业承包+施工总承包模式，是城市轨道交通建设中最为常见的承包模式，如北京、福州、南昌等地线路。

该模式将城市轨道交通按照专业类别划分为若干设计标段，通过招标投标由多家设计单位分别承包；之后将土建、安装等划分为若干施工总承包标段，通过招标投标由多家施工单位分别承包；最终形成多家设计单位+多家施工单位等相对独立的承包模式。

1.2.2 设计总体总包+施工总承包模式，是近年城市轨道交通建设中快速发展的承包模式，如北京、广州、深圳、郑州等地。

建设单位将整条线路的设计工作交由一家设计单位进行总体设计和总包管理，再将部分专业设计进行单独承包；施工总承包依旧按照土建和安装专业分别由多家施工单位进行承包；从而形成1家总体总包设计单位+多家施工单位的承包模式。

2 设计施工总承包简述

2.1 设计施工总承包的意义

设计施工总承包是将工程建设项目的设计和施工进行合并，通过招标投标交由一家中标人对工程的设计和施工实行总承包的项目管理模式。

设计施工总承包模式能够促进设计和施工单位的紧密结合，充分挖掘设计和施工单位的协作潜力，有效解决工程建设中设计与施工的脱节问题，科学配置项目建设各类资源，整合优化工程的设计和施工方案，积极促进设计和施工的交叉作业从而缩短建设工期，并能更好地保证设计与施工质量，切实有效地控制工程造价。

2.2 设计施工总承包的发展历程

设计施工总承包模式在英美发达应用广泛，占据建筑市场的份额超出40%，但在国内还处于推广应用阶段，尚未形成一定的市场规模。

2003年，建设部发文推广设计施工总承包工作，培育设计施工总承包市场。

2006年，交通部发文要求公路工程项目开展设计施工总承包试点工作，在北京、广东、河北、福建、陕西等地陆续实施，试点项目包括：独立桥梁、隧道、高速公路路段、不良地质路段、一二级公路等。

2007年，建设部发文修订《施工总承包企业特级资质标准》，将总承包特级资质的承包范围扩大为：本类别各等级工程施工总承包、设计及开展工程总承包和项目管理业务，促进设计施工总承包的推广应用。

2.3 设计施工总承包的城市轨道交通应用案例

鉴于城市轨道交通项目技术，设计施工总承包模式尚在探索试点之中，如广州、深圳、南京等。综合各地实施情况而言，应用案例多为一条线路的局部车站或者数段区间，整条线路应用的情况相对较少。

2001年，深圳地铁一期工程罗湖站的围护结构工程率先尝试设计施工总承包的管理模式。此后，广州地铁3号线、深圳地铁3号线、南京地铁1号线、郑州轨道交通2号线一期工程等继续试点，相继取得了较好成效。

上述城市轨道交通项目的实施情况，详见表1所示。

3 设计施工总承包的应用成效

3.1 设计施工紧密结合，有效控制工程投资

设计施工总承包模式通常采用可调整的固定总价合同，并在合同条款中约定了双方的风险范围和价款调整条件。城市轨道交通项目多为地下工程，施工现场的不确定性因素极多，由此产生的工程变更数量很大，如果采用设计和施工分离的传统承包模式，将会造成工程投资一超再超。如B市地铁5号线竣工结算显示，部分合同段的工程变更费用占其结算金额的20%－30%。

设计施工总承包模式，则将城市轨道交通的设计和施工紧密结合，并将大部分的工程变更约定为设计施工总承包单位的风险范围。一些常见的设计变更项目，如围护方案、超前支护、降水方案等可以约定进行设计施工总承包，如果发生变更，则由总承包单位自行承担实施费用。

与传统模式相比，设计施工总承包模式将会大量减少变更索赔费用，切实有效的控制工程投资。如南京地铁1号线盾构工程，变更索赔费用明显下降，从传统模式的8.38%下降为1.35%，降幅达到7%，有效控制了工程造价。

3.2 优化调整工作阶段，合理缩减建设周期

城市轨道交通项目属于基础设施建设，建设周期较为紧张。通常而言，从设计招标到竣工运营约有3－5年，短暂者仅有2年左右。

传统承包模式下，首先进行设计招标确定设计单位，之后通过施工招标确定施工单位。设计施工总承包模式则在初步设计完成后进行招标，之后由总承包单位负责施工图设计和施工任务。

与传统承包模式比较而言，设施施工总承包模式可以优化调整设计招标、施工图设计、施工招标和施工安装等各个工作阶段的衔接问题，尽量实现各个阶段的无缝接轨，合理缩减城市轨道交通的建设周期，如可省略施工招标投标时间，缓解传统模式下设计催图时间、施工图纸评审时间，并可一定程度上减少设计变更及其延误时间等。

3.3 防止设计施工脱节，显著提高工程质量

设计施工总承包模式对城市轨道交通项目的设计质量及施工质量全面负责，既要承担设计中的质量风险，又要承担施工中的质量风险，有助于总承包单位增强质量意识，注重质量行为，提高质量水平。

设计施工总承包单位全面负责设计施工的质量，鉴于因其自身原因发生的变更费用自行承担，将会大力促使总承包单位科学合理设计，避免发生设计质量事故；施工现场发现地质变化或者图纸有误，将会通过内部机制快速解决问题并予以实施，能够有效地提高施工质量。

设计施工总承包模式可使质量责任界限清晰，避免传统模式下的推诿扯皮现象，能在第一时间内认定事故责任主体，尽快修复工程缺陷和事故损失，从而进一步地促进总承包单位的质量意识，显著提高城市轨道交通的工程质量。

3.4 设计施工关系明确，减少协调管理工作

设计施工相分离的传统模式之下，轨道交通项目的设计单位和施工单位虽为同一项目提供服务，但其相互之间没有合同关系，各参建单位之间的工作协调通常由建设单位负责。工程实践之中，设计单位与施工单位常因各种事由未能达成一致，从而影响项目施工进展，大大增加了建设单位的协调工作量。

设计施工总承包模式将设计与施工委托同一单位，设计施工之间的协调问题属于内部工作，由其自行解决。这样既可促进总承包单位加强内部管理，建立沟通渠道，避免传统模式下因设计图纸原因提出的工期索赔问题，又可减轻建设单位的协调管理工作，从而有效地提高工作效率和工作质量。

4 设计施工总承包的问题及其对策

4.1 相关法律规范尚不健全，需要适时调整补充

设计施工总承包作为一个新生事务，与其相关配套的法律规范尚不健全。国家部委联合制定施行了系列部门规章和规范标准，如勘察设计、施工、货物等，但对设计施工总承包缺乏相应的约束规定。

国家应当适时调整现有的法律法规和规范标准等，如建设部2007年对施工总承包特级资质作了修订，纳入设计承包内容。必要时应当补充一些的法律规范，对设计施工总承包进行专项规定，如颁发专门招标投标办法、编制招标文件与合同文件示范文本、初步设计审查后颁发规划许可证和施工许可证等，从而指导和促进设计施工总承包健康发展。

4.2 入门资格条件宽松不一，制订应当科学合理

城市轨道交通设计施工总承包由于要求高、任务重，工程质量和生产安全事关重大，建设单位为能选择实力强大的总承包单位，对入门资格条件的设定宽松不一，如有的项目要求具有城市轨道交通专业资质即可，有的则是要求同时具有综合设计资质和施工总承包特级资质且注册资本金100亿元之上，等。

总承包单位的入门资格标准的制订应当科学合理，既应避免条件宽松引起的过度竞争，也应避免条件苛刻导致的投标竞争不足。综合各地招标情况而言，入门资格条件可以要求具有施工总承包特级资质，具备设计专业人员力量，具备施工安全许可证，有一定的类似项目业绩等。

4.3 发包基础资料缺乏较多，应当保证真实完整

设计施工总承包一般要求总承包单位根据初步设计图纸和工程要求，自行设计施工图纸和计算工程造价，并在风险范围内固定包干。现阶段有些项目为了赶工，往往不具备发包条件便伧促上马投标，由于缺乏各项详细的基础资料，致使投标报价偏离现场情况和工程实际，在合同履行之中产生诸多问题。

为了便于总承包单位合理确定工程承包费用，建设单位应当提供全面完整、详细充实的基础资料，包括初步设计图纸、地下管线资料、工程地质详勘资料、地下建（构）筑物资料等，从而利于总承包单位调查现场，优化初步设计和最终确定合理的工程投资。

4.4 合同条件欠缺公平合理，需要保护双方权益

设计施工总承包在招标发包环节，建设单位掌握话语权，有的项目在制订合同条件时缺乏公平合理的法治精神，在条款中隐藏陷阱和设置障碍，加大总承包单位的风险范围，加重总承包单位的违约金额（动辄数百万元），合同价格的调整条件限定苛刻，索赔程序及生效条件制订过于严厉等不一而足。

合同条件如果欠缺公平合理，将会导致履约行为困难重重，延误城市轨道交通项目建设，从而背离建设单位的核心任务和社会责任，无法如期交付和运行质量合格的轨道交通。为了促进总承包单位积极履约，好快稳地建设轨道交通工程，在编制招标文件与合同条件时，建设单位应当依法编制合理设定，充分保证双方的合法权益。

5 结论

设计施工总承包模式作为一种新兴的项目管理方法，在城市轨道交通建设中及时总结和提高经验教训，能够大力促进工程建设，切实有效地控制工程投资，最大限度地缩短建设工期，严格保证设计和施工质量，对推动城市轨道交通的建设发展具有积极的促进作用。

参考文献：

建设单位项目工作总结第8篇

关键词:合同网络架构图;必要性;管理作用

1引言

合同是当事人之间确定、变更、终止的民事关系的协议;是法人之间依据经济法规、明确双方经济权利、义务所形成的经济关系的协议。合同一旦签订就要求甲乙双方严格按合同办事。

在工程实践中,业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。无论是主动还是被动;业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同,形成许多合同关系。这种合同关系,用图的形式表示出来,我们把它称为合同网络架构图。

2建立合同网络架构的必要性

对于一个复杂的大型公共建筑,极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务,一般来说,总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有:

2.1总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度,很少有一家施工单位,具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样,客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。

2.2完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因,也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位,而往往是由一家承担土建施工,而机电安装交给另外一家,电梯、消防、弱电等再分包。

2.3业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。以上的分包模式,是目前国内常用的,在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目,这些总包、分包的合同关系是井然有序的,对双方的责、权、利规定的很明确,双方的配合工作也比较好,合同执行的也很顺利;反之,则是合同关系不清,双方的责、权、利规定的不明确,双方经常陷于扯皮和矛盾之中,业主时常发现一些合同没有涵盖的内容,一些事情没有人负责,由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。例如一个五星级酒店的建设,由于缺乏建设项目管理经验,酒店与承包商分别签订了一系列合同,把一个完整的项目平行分解发包,造成了一系列的问题;业主的工程部成了三十几家公司的总包单位,陷于无休止的扯皮、调解,疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响,工期无法控制,一拖就是五年;费用无法控制,一方面有的施工单位工程进展很快却没有给支付工程款,另一方面却出现付款超出,最后造成工程造价成倍增加,工程质量却不能令业主满意的后果。

由于建设单位忽略了合同网络架构的建立,造成合同关系不清的现象比比皆是,造成了建设单位的巨大损失。而通过合同网络架构图的编制,可以理清项目管理的思路,设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中,却很少有人讨论合同网络架构,往往是对合同本身的研究要远远高于合同架构的研究,这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究,有助于我们把握工程管理的主线,起到提纲挚领的作用。

3合同网络架构在项目管理中的作用

合同网络架构在项目管理中的地位,与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。合同网络架构是一种组织分析结构(OBS),它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。在工程项目中,参与工程建设的各方,包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况,分别与业主管理部签订合同,其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同;各分包单位与总包单位签订分包合同;业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于业主,合同架构图就是合同的关系图。

建立这些关系有以下方面的作用:

(1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。

(2)将这些单位与参加项目的组织相联系,将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。

(3)对每一单位做出详细的时间与费用估计,形成进度目标和费用目标。

(4)确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序,建立项目质量控制计划。

(5)估计项目全过程的费用,建立项目成本控制计划。

(6)预计项目的完成时间,建立项目进度控制计划。

4如何建立合同网络架构

4.1理清管理思路,确定是采用总包负责制还是平行发包。大型项目中的分部分项工程,其专业性是很强的,如电梯工程,一般都要采用厂家安装,这样有利于分清责任,确保工程质量;消防工程因为受消防法制约,一般要由经过当地消防部门认可的施工单位承建;玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。对于这些分包的管理,一种是采用由业主直接管理,一种是由总包单位管理。总包负责在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般是选择土建单位,他们在工程施工中有主导权,对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费,向这些单位提供服务,可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。但在小型工程中,如果业主的管理能力很强,也可采取平行发包的管理方式。

4.2应该在工程的准备阶段即确定管理的方式问题,并应该在工程的指挥人员中形成共识,而不能在工程进行过程中朝令夕改。例如在一个五星级大酒店施工中,在土建结束后,开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位,并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾,建设单位解除了原合同,改为平行发包管理。这样,原总包单位极为不满,造成整个工程停工一年多的损失,整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。

4.3对于设备、材料供货的管理。一些业主认为,设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中,这样可以降低工程的造价。这种认识是片面的。关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。业主在做设备询价时,常常没有严格的采购范围规定,这样,很多时候一些辅助材料和设备没有采购,施工单位在安装时就会提出索赔要求,并影响建设工期。

在工程实践中设备材料的采购分为三类是合适的:A类,业主指定采购。必须与施工单位讨论,明确采购内容和交货时间。B类,业主指定采购。业主参与品牌与价格考察,但由施工单位签订合同。C类,施工单位在监理监督下的自行订货采购。

4.4对于设计,应实行总包负责制。设计单位实行总包负责制,目前国内是不多见的。但这也是非常必要的。国内的设计院,一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计,而由业主确定弱电和精装修设计时,必须由工程的设计单位向承包单位提供资料,并承担指导责任。实行总包负责制,明确由总包单位对工程的所有设计负责,它就必须对二次设计进行认真的设计审查,这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题,对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。

4.5对于分包的数量控制。分包是社会化大生产的产物,但绝不是分的越细越好,尤其应该严格限制业主指定分包。因为业主插手过多,总包单位的责任感就会下降,施工界面增加,施工的配合也会出现问题。应该严格限制分包方的再次转包,避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。

5建立合同网络后的主要管理工作

建立合同网络架构后,我们还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。

5.1质量总控计划质量控制计划应遵循的原则如下:

①工程质量控制应以合同管理为基础,通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、总包、分包、材料供应商,以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。

②质量管理应严要各执行质量保证体系的方法与程序。严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书,确保工作质量,用优秀的工作质量去保证工程质量,从而保证项目的质量优良。

③质管理应该贯彻到工程的全过程。实行全要素的管理。在工程各阶段,认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施,严格树立事先管理(即预控)的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合,形成先进、严格、可靠的管理,结合项目实际,重点抓好“施工组织设计,专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术、“自检、互检、交接检”和“检验批、分项工程、分部工程”等质量验收的管理。

5.2项目进度总控计划项目的进度控制分为三级:

①一级计划:由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作,如前期手续、招投标工作等。

②二级计划:由各专业分包编制,并由总承包汇总,监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包),主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。

③三级计划:即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划,如《月/周工程综合计划》及《专项工程综合计划》,突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。

5.3项目投资总控计划投资控制主要手段包括:

①采用积极的预前控制方法进行投资控制,根据建筑市场的成本经验数据,先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络架构来进行分解,形成项目成本控制总计划,该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限,对当时尚未完成施工图设计的工程,该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。超级秘书网

②采用合同(招投标)条件来控制工程洽商,采用此方法,有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失,减少承包商与业主的冲突。

③为便于掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排,在项目编制出项目成本总控计划的基础上,对照项目进度总控制计划的内容,并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

5.4项目环境与安全控制计划项目的环境保护与施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制,建立与保持环境与安全工作程序,严格现场管理。

6结束语

合同是项目管理单位站在公正立场上,采取各种控制、协调和监督措施,履行纠纷调解职责的依据,也是实行三大目标控制的出发点。合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段。合同的管理对于项目管理单位是非常重要的。采用合同网络架构的管理方法,可以对参与建设项目的各方建设单位起到控制作用,同时具体指导一项工程如何操作完成,能够较好地起到控制整个项目实施的作用。

参考文献

[1]袁永华《浅谈合同管理在项目管理中的作用》建筑设计管理.2003.03.

建设单位项目工作总结第9篇

【关键词】 总承包项目档案管理 思考

中图分类号：G271文献标识码： A 文章编号：

纵观我国火电基建项目总承包行业的发展史，大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来。西南电力设计院作为设计行业第一个敢于吃螃蟹的人于上世纪八十年代就承担了江油电厂三期工程的总承包工作，工作内容涵盖项目前期研究、招、投标、设计、采购、施工管理、调试运行等工程建设全过程的所有范围，打破了单一设计的局面。

总承包项目档案管理立足于项目工程管理的基础上，是基建项目档案管理的一部分，与建设单位项目档案管理相比，有一定的相通性，也存有不同之处。

1 总承包项目档案管理与建设单位项目档案管理的相通性

1.1管理期及范围基本一致

建设单位的项目档案管理期是从项目前期研究开始至项目档案专项验收结束。

工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。通过对这句话的理解，我们认识到总承包项目档案管理的管理期即自合同签订之日起至项目整套启动；并在项目整套启动后三个月内将整理完毕的总承包项目档案移交给建设单位，总承包项目档案管理工作全部结束（或以合同规定的期限为准）。实际上，无论合同是否约定项目档案管理的结束时间，由于总承包方负有对基建项目总体质量负责（含项目档案）的职责，在建设单位押有一定的质保金，总承包项目档案管理工作实质是在建设单位进行项目档案专项验收通过，甚至机组达标后，方告结束。由此可见，建设单位与总承包单位的项目档案管理期基本一致。

同时，建设单位与总承包单位的文件管理范围趋于一致，都是负责本项目前期指导、过程控制、归档接收勘察、设计、招投标、施工以及整套机组启动中产生的文件材料。

1.2执行标准一致

无论是建设单位还是总承包单位所执行的档案标准是一致的。

（1）国家档案局颁布的《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范（DA/T28-2002）》、《科学技术档案案卷构成的一般要求(GB/T11822-2000)》；

（2）《火电建设项目文件收集及档案整理规范（DL/T241-2012》；

（3）建设单位档案管理企业标准。

1.3工作目标一致

总承包单位作为项目参建单位之一，工作目的就是尽可能满足建设单位的要求，为业主争取更大利益，因此建设单位项目档案管理的目标就是总承包项目档案管理的目标。

1.4承担的责任基本一致

（1）建设单位与总承包项目档案管理部门需负责收集、整理本公司（项目管理）各阶段过程中产生的文件材料。

（2）建设单位档案管理部门对各参建单位、总承包项目档案管理部门对分包单位还负有前期指导、过程控制与移交验收的职责；并对在项目档案专项验收中检查出的问题，同样负有督促、整改的职责。

2总承包与基建项目档案管理工作的差异性

2.1管理层面不同

作为建设单位的项目档案管理人员工作只需向建设单位主管领导负责，专业技术方面以地方档案局与总公司档案主管的管理规定为准。

总承包项目档案管理人员则以建设单位的档案管理标准为工作指南，档案管理工作向建设单位项目档案管理部门负责。

作为建设单位的合同单位，总承包单位应认识到在遵循国家档案管理标准的同时，对建设单位的企业标准也不容忽视。一般说来，不同的火电企业在不违反国标的基础上，根据本地区档案主管部门及总公司档案主管的要求，均制订了一整套档案管理标准，并且在最后的档案专项验收工作中，以此为标准进行检查。因此，如果总承包单位罔顾建设单位档案部门的管理要求，必然导致最后全盘整改。同时，总承包项目单位也一定要遵循档案管理无小事的原则，要求业主单位以正式行文的形式下发管理标准，作为日常工作指南。并且在工作过程中对不确定问题时时与业主单位进行沟通，避免出现后期发生问题时，责任不明确的情况。

2.2工作细节不同

建设单位除对本单位在工程建设中产生的文件材料进行收集整理归档外，工作重点在于管理（指导、监督各参建单位的立卷归档工作）并验收（项目竣工后验收各参建单位移交的档案）。

总承包单位负责工程总承包范围内的项目文件材料形成、收集、整理、归档和保管工作。在管理（指导、监督分包单位项目文件材料立卷归档）的同时，还要汇总、整理（分包单位提交的项目档案资料）与移交（项目竣工后向建设单位移交完整、准确的项目档案）。

2.3移交份数不同

建设单位在工程前期就会与各参建单位就移交份数进行确定，因为这将涉及到流通文件的份数确定，以及工程移交文件原件的份数，对于基建项目档案管理工作来说，是一个不容忽视的细节问题。一般说来，建设单位要求移交两份原件，如工程在城建范围之类，还要将厂区规划，管网布置等相关文件移交市城建档案馆一份，参建单位移交建设单位就是三份文件。

总承包项目在移交时，份数就会增加一份，因为总承包单位还会留存一份，因此，分包单位在移交工程竣工文件时就是四份（含城建档案）。

3如何做好总承包项目档案管理工作

总承包项目档案管理与设计院技术档案相比，它的特殊性在于：管理时间长，涉及面广、归档内容多，分包单位档案管理人员良莠不齐。

如何做好总承包项目档案管理工作,已成为总承包单位亟待解决的问题。

3.1项目档案基础管理工作是做好总承包项目档案管理的基础

3.1.1基础网络建立。工程伊始，在建设单位档案管理的指导下，确立以“总经理全面负责、总工程师（党委书记）负责档案管理工作，各部门及参建单位行政负责人为档案管理第一责任人”的领导责任制，把档案工作列入总承包项目部（以下简称总包部）领导工作的议事日程，纳入相关人员岗位职责。建立由总包部领导直至各参建单位文件中心档案管理网络，设置专、兼职档案员岗位。使档案管理工作在组织上有了强有力的保证。

3.1.2基础设施齐备。将档案管理基础设施建设纳入总包部基建期工作规划，使之能充分满足项目档案管理的需要，为今后业主的达标创优打下良好基础。

3.1.3人员配置与培训。要求各参建方配置符合要求的档案管理人员，组织上岗学习与培训，做到全现场档案管理专职人员持证上岗。

3.2档案管理工作标准化是总承包项目档案管理及时，完整、准确收集的保证措施

3.2.1制度建设。制定完善的档案工作管理制度，建立相应管理台帐，做到监督考核及时。将项目档案的过程管理纳入总包部工程管理、质量管理制度，明确工程部专工对施工技术文件的完整准确负责，档案室对案卷质量负责，以确保归档工程档案齐全完整、数据准确，案卷质量合格。

3.2.2落实责任。完善档案管理岗位职责，建立档案工作分工表，做到分工明确、责任落实。

3.2.3建设初期，可聘请有经验的基层档案管理人员参与项目档案管理工作规划，并按阶段定期或不定期聘请地方档案局以及中电建协档案专家到现场指导工作，依托专家的技术支持与指导，对档案管理工作进行统筹策划、技术指导等全方位管理，避免档案管理走弯路。

3.2.4现场协调。针对档案工作中出现的问题，组织现场办公会，及时处理遇到的问题及做好内部沟通工作。

3.3档案管理与工程同步，是做好档案管理的关键

档案人员坚持深入各参建单位进行归档工作的超前指导，确保归档文件材料的规范化，使档案管理工作层层把关。

3.3.1加强跟踪。实行项目档案分项、定人、台帐管理原则，将项目档案按前期依据性、招、投标、合同、设备、工程管理、施工技术等文件进行分类，落实至专人管理，并建立相应的移交台帐，以便于跟踪管理。

3.3.2过程融入。对施工、安装、调试、监理竣工文件，总包部工程部专工与档案管理人员应将达标创优工作融入工程建设的过程中，严格按《火电机组达标投产考核标准》要求监督、检查和验收资料。档案管理人员应充分发挥“三勤”：即“嘴勤”、“眼勤”、“脚勤”的工作作风，对项目档案实行全过程跟踪服务，采取《单位工程竣工文件验收记录表》等形式，以确保文件材料的完整、准确、系统，并进行闭环管理，将预控措施落在实处。

3.3.3体系运作评价。为加强项目档案的过程控制，总包部档案室可制定《分包商档案管理体系运作评价管理制度》。从档案体系与管理、协调与控制、质量与要求、检查与验收几个方面对分包商当月的档案管理情况进行评价，交监理单位审核，业主确认。确保档案管理体系运作正常，管理到位。

3.3.4重点监督。竣工图是工程档案中的重头戏。应严格按照《火力发电厂工程竣工图文件编制规定》的要求，细化竣工图管理流程。重点监督、跟踪其编制工作，避免竣工图的审查流于形式。

3.3.5严格要求。档案管理人员应做到归档文件当天移交、当天入库，严把归档三率。确保档案管理系统数据完整、准确，在线查阅无遗漏。

3.3.6严把验收关。竣工档案移交前总包部档案室应组织各编制方、监理单位、总包部工程部专工等对竣工文件完整性、准确性进行逐卷册会审，并对存在的问题进行限期整改，整改完毕经建设单位确认后办理交接手续。并将竣工资料的验收归档纳入工程进度考核与工程结算中。

以上几项措施可有效控制项目档案移交不及时、不规范这一难题，并确保了项目档案的完整性、准确性和系统性。

3.4勤于思考的工作，是做好档案管理的有效因素

任何工作都不是一成不变的，在工作中，应勤于思考，敢于挑战权威。以工程设备资料的移交为例：设备资料的移交均按照国家档案局的“三同步”之“与设备开箱验收同步”，基本采取档案管理人员参加开箱验收，设备资料当场由档案管理人员拿走归档的方式。而实际工作中设备资料的来源途径大致有三种：

一种是中小型设备，资料大都随设备到达，此类设备可采取开箱验收移交的方式；第二种是大型设备如三大主机，资料量大，一般采取部分随机到达，大批量采用邮寄方式，此类设备生产厂家系大型公司，标准化程度高，第一份文件是资料清单，通过资料清单可以保证该设备资料齐全、完整；第三种是部分中小型设备，存在厂家小，管理不规范，资料有随机来的，有直接寄到设备代保管单位的，有寄到建设单位物资管理部门的，有寄到建设单位工程部专工的，来源渠道广泛。

由此可见，档案管理人员至现场开箱验收不能保证设备资料移交齐全、完整，而且拿回的设备资料是使用在几号机组、什么系统更不能确定。

通过多年的现场实践，总包部可采取实行设备资料专业控制管理，由设备采购部门相关人员负责收集、整理、移交设备资料的方式。加强与物资部、工程部及生产部门等设备使用单位密切联系，发现问题及时反馈，做到图纸到达当天即分发给各分包单位及相关职责职能部门。另一方面，通过组织协调，将文件资料的归档作为付款结算的依据之一，从而加大执行归档制度的力度，较为彻底地解决了少数设备厂家对档案收集工作不重视、不配合和归档资料不完整的问题，完整的设备资料为机组调整试运以及投产后的正常运行做好了技术储备工作。将控制关口前置，实行设备成套单位组织移交，工程部专工审查其完整性的管理模式，已在粤电惠来、国华宁东等电厂实施，效果良好，确保了各家电厂设备资料的齐全、准确、完整。

综上所述，要做好总承包项目档案管理工作，只有建立完整档案管理网络，制定良好档案管理制度，树立牢固的档案意识，配备齐全的软硬件设施。注重前期指导与过程控制，严把质量关，并将工程档案的过程管理纳入工程与质量管理制度，保证档案在形成、收集、整理、归档、利用的各个环节均有章可循，有法可依。才能确保项目档案的系统、完整、准确；确保总承包项目档案管理更上一层楼。

【参考文献】