建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。
问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。
研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。
薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。
公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。
CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。
因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。
CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。
CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。
综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。
薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。
建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。
高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。
中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。
薪酬管理中的不确定因素
近年来，不确定性已经成为社会生活中一个引人注目的现象，人们认识到，我们面对的是一个不确定的世界。相应地，如何应对不确定性就成为社会管理与企业经营中一个非常重要的问题。对此，国内外学术界与企业界都有很多讨论。不过，这些讨论大都集中在企业外部环境上，对于企业内部可能存在的不确定性很少涉及。事实上，组织内部的不确定性问题同样普遍，也同样重要。在企业薪酬设计与管理的过程中，不确定性问题就十分突出。
一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出，风险是薪酬的内在属性之一。薪酬的风险属性是由薪酬的对象――预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对雇主来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，雇主可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出自己以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低，并因此觉得不公平。
很显然，上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的改革与调整已经成为组织变革的重要内容，越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式，将薪酬与企业经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。
从企业的战略目标和实际状况出发，不同的企业往往采用不同的薪酬模式，同一企业在不同的发展阶段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出，当企业面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调查发现，大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划，90%的美国公司采用了绩效工资，以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%到20%。
不同薪酬模式的风险课题
一般来说，可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至少部分地反映组织和个人业绩，增加了企业薪酬成本的弹性，在一定程度上提高了员工的职业稳定性，使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一致。对企业来说，采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定性的一个有效措施。不过，可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时，又引发了另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬体系不可避免地带来了薪酬获取上的不确定性：既然可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何、企业在业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地带有不确定性。因此，虽然可变薪酬体系具有很多优点，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的复杂程度，提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的调查，有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败，因此一些企业并不愿意实施可变薪酬。这样一来，如何确保可变薪酬方案的成功，就成为一个很重要的课题。
根据薪酬设计的一般理论，有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法，它需要具备四个特点：一是内部公平，指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬，多劳多得；二是外部公平，指参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀员工；三是员工公平，或对个人的激励性，即个人获得的报酬要与其付出的劳动成正比，以提高个人的工作积极性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可变薪酬的两个关键点管理的标准与程序清楚、简单，容易执行。很显然，前三个特点都与公正性有关，公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性，同时也与薪酬管理执行人员的素质和表现有关，其中难免存在一些不确定因素。
从上面的论述可以看出，不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成功的两个关键。研究表明，可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出，不确定性和模糊性对于薪酬决定过程有着明显的影响。绩效评估与薪酬决定中的不确定性会减弱绩效与报酬之间关系的强度，换句话说，就是减弱报酬的公正性。他们分析了在美国高校中绩效评估与薪酬决定的不确定性的三种来源：一是绩效考核标准不清晰、不明确，当绩效本身难以被直接观察时尤其如此；二是组织成员之间的社会关系（如相互接触的频率、相互依赖性等）的影响；三是组织管理上的不公开性。很显然，这些问题在中国企业中大量存在，而且在有些企业中还相当严重，其中企业绩效评价的不确定性和人际关系的不确定性尤其突出。有关调查显示，中国企业中，未建立有效的绩效评估体系的占总数量的68％，激励机制不健全的占65％。
当存在不确定性因素时，员工对薪酬体系有什么样的反应呢？这是薪酬设计与管理过程中必须关注的问题。研究表明，当人们在不确定性的情境中进行决策时，会更多地采用主观的、特殊主义的标准，更少采用客观的、普遍主义的标准。以此为依据，我们可以设想员工在不确定性情况下对薪酬公正性的看法。
应对薪酬管理中的不确定性
先来看看存在人际关系不确定性时的情况。当公司采用可变薪酬模式时，如果上司在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能作出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与上司关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对上司比较信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。
近年来，不确定性已经成为社会生活中一个引人注目的现象，人们认识到，我们面对的是一个不确定的世界。相应地，如何应对不确定性就成为社会管理与企业经营中一个非常重要的问题。对此，国内外学术界与企业界都有很多讨论。不过，这些讨论大都集中在企业外部环境上，对于企业内部可能存在的不确定性很少涉及。事实上，组织内部的不确定性问题同样普遍，也同样重要。在企业薪酬设计与管理的过程中，不确定性问题就十分突出。
一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出，风险是薪酬的内在属性之一。薪酬的风险属性是由薪酬的对象――预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对雇主来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，雇主可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出自己以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低，并因此觉得不公平。
很显然，上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的改革与调整已经成为组织变革的重要内容，越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式，将薪酬与企业经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。
从企业的战略目标和实际状况出发，不同的企业往往采用不同的薪酬模式，同一企业在不同的发展阶段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出，当企业面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调查发现，大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划，90%的美国公司采用了绩效工资，以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%到20%。
不同薪酬模式的风险课题
一般来说，可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至少部分地反映组织和个人业绩，增加了企业薪酬成本的弹性，在一定程度上提高了员工的职业稳定性，使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一致。对企业来说，采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定性的一个有效措施。不过，可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时，又引发了另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬体系不可避免地带来了薪酬获取上的不确定性：既然可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何、企业在业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地带有不确定性。因此，虽然可变薪酬体系具有很多优点，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的复杂程度，提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的调查，有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败，因此一些企业并不愿意实施可变薪酬。这样一来，如何确保可变薪酬方案的成功，就成为一个很重要的课题。
根据薪酬设计的一般理论，有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法，它需要具备四个特点：一是内部公平，指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬，多劳多得；二是外部公平，指参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀员工；三是员工公平，或对个人的激励性，即个人获得的报酬要与其付出的劳动成正比，以提高个人的工作积极性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可变薪酬的两个关键点管理的标准与程序清楚、简单，容易执行。很显然，前三个特点都与公正性有关，公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性，同时也与薪酬管理执行人员的素质和表现有关，其中难免存在一些不确定因素。
从上面的论述可以看出，不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成功的两个关键。研究表明，可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出，不确定性和模糊性对于薪酬决定过程有着明显的影响。绩效评估与薪酬决定中的不确定性会减弱绩效与报酬之间关系的强度，换句话说，就是减弱报酬的公正性。他们分析了在美国高校中绩效评估与薪酬决定的不确定性的三种来源：一是绩效考核标准不清晰、不明确，当绩效本身难以被直接观察时尤其如此；二是组织成员之间的社会关系（如相互接触的频率、相互依赖性等）的影响；三是组织管理上的不公开性。很显然，这些问题在中国企业中大量存在，而且在有些企业中还相当严重，其中企业绩效评价的不确定性和人际关系的不确定性尤其突出。有关调查显示，中国企业中，未建立有效的绩效评估体系的占总数量的68％，激励机制不健全的占65％。
当存在不确定性因素时，员工对薪酬体系有什么样的反应呢？这是薪酬设计与管理过程中必须关注的问题。研究表明，当人们在不确定性的情境中进行决策时，会更多地采用主观的、特殊主义的标准，更少采用客观的、普遍主义的标准。以此为依据，我们可以设想员工在不确定性情况下对薪酬公正性的看法。
应对薪酬管理中的不确定性
先来看看存在人际关系不确定性时的情况。当公司采用可变薪酬模式时，如果上司在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能作出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与上司关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对上司比较信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。
1.客人看到主人家炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便提醒主人应该把烟囱改为弯的，把柴草搬到远离烟囱的地方，避免发生火灾。
2.主人没有听取，觉得这是在诅咒自己；不久，家里果然因为柴草离烟囱太近而失火。
3.主人置办酒席答谢帮忙救火的邻居们，经提醒，才想起来更应该邀请当时提出“曲突”建议的客人。
以上三点，如果引用到薪酬管理上，则可以表述为另外三句话：
1.薪酬设计不合理，为企业内外部埋下“火灾”隐患。
2.不合理的薪酬设计，可能导致人才流失、企业内讧等“火灾”的发生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能达到“防火”的层次。
《2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查》显示，至少有75%的职场人士跳槽是带着涨薪预期的。一个企业的“薪”情好坏，很大程度上影响了员工的稳定性以及企业发展。
那么，企业究竟应该如何设计自己的薪酬体系，才能避免“火灾”的发生，提前做好“防火”工作呢？透过“徙薪曲突”的故事，我们其实可以找到一些思路。
徙薪：远离火源
所谓“徙薪”，也就是把柴火搬离，避免让火灾发生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬设计过程中规避有可能诱发矛盾的几个点，将矛盾消弭于萌芽之前。
最低工资与社平工资
最低工资与社平工资的概念，是超越企业小圈子的社会化概念，涉及收入增长、社会保险和公积金缴纳基数调整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工资与最低工资数据的，都会带来一场全国性的薪酬大讨论：低收入人群考虑的是自己的工资与最低工资差距有多远；白领阶层考虑的是自己的收入与社平工资差距有多远；甚至于，有员工在经历了与不同人群的多次讨论后，倍感收入落差，选择了用脚投票——跳槽。
企业要避免被这股全国性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的准备。人力资源工作者们有句玩笑话：每年各省市最低工资和社平工资的，正是政府向企业发出的加薪信号。
建议企业将加薪放在最低工资或社平工资的时间点上（各省市有所不同，以最低工资为例，上海市的时间基本定在3月，北京市基本定在12月，广东省基本定在2月），一方面使企业的规章制度与政府要求同步，响应社会潮流；另一方面，也是让员工在权衡自己的付出与收入的时候，对企业有更多的认可和信任，尤其对从事建筑行业、制造业等对于工资落差非常敏感的一线员工来说，此时的加薪甚至能直接左右员工的去留。
特殊时期工资
企业员工的薪酬敏感期，主要表现在员工出现个人生活坎坷或工作变动的时候。初步汇总一下，员工从入职到离职，常规的“特殊时期”工资主要涉及以下几个问题：
1.试用期工资是否不低于转正后工资的80%，试用期有没有缴纳社保？
2.员工在休息期间加班加点，是否予以安排调休或发放加班费？
3.各种法定假日是否安排休假，如安排加班是否按时足额支付三倍工资？
4.工伤期间的带薪休假是否给予，有无进行工伤鉴定并支付相关补偿金？
5.女员工“三期”保护是否落实到位？
6.病假期间工资是否按照医疗期和工龄来合法核算？
7.出差或外派期间有无给予一定的补贴？
8.是否有普遍性和针对性的定期或不定期的加薪政策？
9.员工社会保险、公积金的缴费基数是否和纳税基数一致？
10.离职当月是否缴纳社会保险，是否足额支付工资？
当然，在现实中，大多数企业无法对每个问题都给出“是”的回答，但可以肯定的是，大多数企业都在朝这个方向努力。一方面，法制化社会需要企业不断健全自身的规章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，网络时代求职者找工作的信息壁垒逐渐消融，员工对自身合法权益的了解不断加深，对企业的正规化薪酬福利提出了更高的要求。
负激励
薪酬的正、负激励都是常规的薪酬管理调控手段，用以表达和反馈员工日常工作中的业绩和态度等信息。
对于薪酬的正激励，要公平公正、及时有效，此处不做过多赘述。
对于薪酬负激励的实施，企业需要注意的是，1994年实施的《工资支付暂行规定》第十六条指出：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”
此外，健康的薪酬管理，应该尽量多地实施正激励，尽量少地实施负激励，否则，就会本末倒置，打压员工积极性，失去应有的激励效果。
曲突：防火机制
所谓“曲突”，也就是把烟囱变成弯的，避免火星落到室内，引发火灾。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬标杆和个性化的薪酬体系，建立防火机制。
多面性薪酬标杆的建立
薪酬包括显性收入和隐性收入、货币收入和非货币收入、一次性收入和持续性收入，以及短期收入和长期收入。要把企业的薪酬作为正能量的标杆，就需要建立一个多面性的标准。
薪酬标杆需要展示至少六个方面：货币收入、福利项目、工作环境、社会地位、发展空间、家属福利。
比如同样是餐饮行业，一个工资收入和大家差不多，但是在社会上享有良好的职业尊重、可以在半年时间内获得晋升机会、可以拥有各种补贴、可以报销探亲来回车费、可以为家属申请获得公司补贴、可以在工龄达到要求后拿到纯金首饰的某餐饮公司员工，就自然而然形成了一个多面性的薪酬标杆样本，该餐饮公司的其他员工在考虑自己的付出和收入时，就会进行综合的衡量，而不仅仅是看着某一方面指标来做决策。
多面性的薪酬标杆建立，能够避免员工在进行个人薪酬水平考量时，将货币收入或短期收入作为唯一指标，也可以体现出企业对员工的多方面关注，有利于增强员工的归属感，提升员工的稳定性。
个性化的薪酬体系建立
人力资源管理者们还有一句玩笑话：老板的高明就在于，用最低的工资让员工处于想离职却不得不努力工作以保住当前岗位的状态。而高明的薪酬体系，不只是为了把钱发给员工，而是要把钱发给最想要的员工。
发多少钱才是合适的？所有人对于此问题的答案都有个共同点：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我们要开发的则是它的激励功能。
个性化的薪酬体系，是在普通薪资体系的基础上，更多地为员工赋予企业的行业特色、企业文化、人性化关怀等色彩。
关键词：事业单位；薪酬管理；薪酬激励
近些年来，笔者在对一些事业单位的调查中发现，一些事业单位薪酬管理中存在着很多的问题，薪酬管理制度不合理"薪酬激励方法不科学等，造成事业单位职工工作的积极性不高，从而影响到事业单位的可持续发展!
一"当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端
薪酬管理是事业单位工作的重点，必须将其重视起来，而且，在社会经济飞速发展下，事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新，这样才能满足事业单位的发展需求!然而，从大量的实践调查中却发现，当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端，影响到薪酬管理的质量，甚至制约了事业单位的发展，主要存在的弊端分析如下!
（一）薪酬管理过于职务化
薪酬管理是事业单位发展的关键，因此，要保证事业单位的稳定发展，则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励![1]一般情况下，薪酬管理应与薪酬激励有效结合，充分体现出激励的作用，这样才能调动职工工作的积极性，从而提升职工的工作效率，而在实际的调查中发现，当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化，过度地注重学历资历"职务职称，新入职的职工如何努力都没有职称高"资历老职工的薪酬高，在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性，使得新入职的职工工作积极性不高，从而影响到职工整体工作效率，不利于事业单位的可持续发展!
（二）薪酬管理缺乏激励性
薪酬管理工作主要根据职工的职能"工作性质"岗位等进行薪酬的分配，而且，薪酬分配的模式应逐级审查之后，才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门，再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬![2]然而，就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看，由于薪资管理缺乏激励机制"工资分配模式不合理等问题，再加上职工在没有工资增长利益的驱动下，使得职工工作长期处在消极的状态"工作时经常会出现一些失误，工作不认真，做事考虑的不够全面，从而造成事业单位的办事效率不高!
（三）薪酬激励方式不够科学
薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用，而且，应从职工的工作态度"工作能力"工作业绩"职工的出勤率等方面进行考核，根据考核的结果对职工实施物质结算![3]另外，事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性，适当地增加职工的规模化培训，根据职工的专业技能分配相应的岗位，并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励，从而对职工起到激励的作用，将职工的效能最大程度地发挥出来!然而，当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方，如，职工经常会遭受到不公平的工资待遇"一些老职工不思进取坐享其成等，不仅影响到职工工作的积极性，甚至会产生内部矛盾，不利于事业单位的稳定发展!
二"事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善措施
当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端，进而会出现不公平问题，尤其是薪资方面，经常出现职工的付出得不到相应的回报，打消了职工工作的积极性，从而影响到工作效率!对此，必须采取有效的完善措施!
（一）实施按劳分配的薪酬分配制度
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，薪酬管理中存在着诸多的问题，未能将薪酬激励的作用充分发挥出来，从而影响到薪酬管理的效率，也使得工作人员的积极性不高，制约了事业单位的可持续发展，对此，必须实施按劳分配的薪酬分配制度![4]首先，事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束，逐渐从原有的职务化转变成劳务化，根据职工的工作量分配相应的薪酬，使职工的付出能够得到相应的回报，这样才能使职工的心理平衡，消除一些消极的因素，切实有效地提升职工工作的积极性!尤其是对事业单位的年轻才干来说，在这种环境下更能激发他们的潜力，活跃思维；而且，他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃，从而促进事业单位的长远发展!其次，事业单位在薪酬管理方面，除了职工应得的工资之外，还有一些补贴，主要包括交通补贴"特殊贡献补贴"室外高温补贴"出差补贴等；事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴，这样才能起到激励的作用，调动职工工作的积极性，将其能力最大程度地发挥出来!其次，应完善事业单位职工福利政策，如，医疗保险"养老保险"住房公积金等；应根据职工的工作年限"工作任务"所完成的工作量等方面的统计，根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险，充分体现出事业单位人性化管理!另外，事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类，以此来调动职工的工作积极性，推动事业单位的发展!
（二）重视职工考核，激发职工工作的积极性
职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率，如果薪酬管理不合理，将无法发挥出薪酬激励的作用，从而影响到职工工作的积极性，这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题，对此，应对薪酬管理进行合理的改革，重视职工的考核，充分激发职工工作的积极性，提升事业单位的办事效率![5]首先，在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作，通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况，并分配相应的薪酬数量，使职工能够得到应有的薪酬回报，对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量"工作日考勤等!其次，职工的薪资应与自身的工作相结合，对于一些超额完成上级部门指派的任务，相关领导应给职工相应的奖励，以此来激励职工，调动职工工作的积极性，从而有效地提升职工的工作效率，提升事业单位的办事效率!如果在正常工作时间内，一些职工人员出现迟到"早退"无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下，事业单位应严格按照单位的规章制度，结合实际情况对职工进行有效的惩戒，从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用，进一步确保职工工作的质量，提升事业单位的办事效率，促进事业单位长远发展!
（三）采取科学合理的薪酬激励方式
通过以上的分析了解到，当前事业单位薪酬激励方式不合理，使得事业单位经常出现内部矛盾，影响到职工工作的积极性，不利于事业单位的稳定发展，针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式!首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，应有着一定的差异性，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬；这需要管理人员根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将其应用到相应的岗位中，对提升职工的工作效率有着极大的作用!通过大量的实践证明，在这种薪酬激励方式下，对调动职工的工作积极性也有着极大的作用，因此，在未来的发展中，事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施，这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来!其次，应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责，在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的；一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的!因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准!再次，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，满足当今市场的发展要求，同时，还应加强对职工的监督，了解职工的需求!并将其融入到薪酬管理中，这样才能有效地激发职工工作的热情，将薪酬的激励作用充分地发挥出来，从而有效地调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展![6]
综上所述，随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而且，事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新，这样才能促进事业单位的可持续发展，同时调动职工工作的积极性!通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨，作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析，同时，作者也提出了几方面改进的措施，如，实施按劳分配的薪酬分配制度"制定科学合理的薪酬激励方式"采取科学合理的薪酬激励方式等，希望能够有益于推动事业单位的快速发展!
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【关键词】人力资源；资源管理；薪酬管理；薪酬激励
1人力资源薪酬管理存在的问题
1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划
在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。
1.2薪酬结构单一
在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。
2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策
2.1建立福利激励机制
企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。
2.2薪酬激励需要公平且公正
薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。
2.3精细化管理理念的引入
在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。
2.4建立薪酬监管制度
为了更好地完善薪酬激励机制，需要加强薪酬激励机制的监管。只有加强对薪酬机制的全面监管和管理，才能确保薪酬机制的顺利实施和运行。企业需要建立一个独立的监管部门，例如，企业设立了监管部门，对日常工资和绩效数据进行详细审计，以确保工资和绩效数据能够保持真实完整。同时，还需要对工资核算过程进行全面分析和处理，使工资和绩效数据能够保证真实，全面监控会计流程。也就是说，要加强数据审计、工资核算和工资支付的监督。
3结语
总而言之，为了能更好地建立企业文化,在科学、合理的人力资源管理下,通过现金的绩效考核制度来提升员工工作的积极性，结合薪酬激励制度实现员工个人的自我价值,让每一位员工在企业中找到满足感和成就感,才能有利于企业的长久发展。
论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
1基于宽带的薪酬体系设计流程
1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
(1)确定宽带的数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2宽带薪酬设计的两个要素
2．1市场竞争性
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
2．2内部公平性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
(1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
(3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征
3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念
宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
关键词：非货币薪酬；总体薪酬；需要层次理论
进入知识经济时代以来，人力资源在提升组织竞争优势方面的重要性越加凸显。如何提升组织员工的积极性并增加组织认同已经成为现代企业生存和发展的重要课题。在众多影响员工工作积极性的因素中，薪酬激励的作用不可替代。然而，长期以来，企业经营者和人力资源管理者们对薪酬的理解还处于比较片面的阶段，过分强调和关注于员工的货币薪酬回报，而忽略了非货币薪酬的关键作用。随着社会的不断发展和进步，组织员工在不断掌握新技术的同时也逐渐形成了不同的激励需要，传统的货币薪酬激励方式已难以满足其全部需要，进而导致了人力资源管理方面的高成本投入和低激励效果。新世纪初，美国薪酬协会将企业文化、赞扬与认可、职业生涯发展、授权等非货币薪酬要素纳入到总体薪酬模型中，表明企业要有效地对员工进行激励、改进管理效果、提升管理效率就应当在薪酬管理的过程中加强实施非货币薪酬要素来满足员工在更高层次上的多种需要。当前，我国企业在对员工的薪酬激励方面仍然是以传统的货币薪酬要素为主，在非货币薪酬要素的实施过程中也存在着激励方式单一、激励强度不足等问题，从而难以实现对员工的有效激励。针对这些问题，本文介绍了非货币薪酬的内容及特点并分析了国内企业在非货币薪酬实施方面的现存问题，进而提出了相应的策略建议。
一、总体薪酬和非货币薪酬
1.总体薪酬的提出和发展
1990年，美国密歇根大学的约翰•特鲁普曼博士在其《薪酬方案——如何制定员工激励机制》中第一次提出了总体薪酬（totalcompensation）的概念。他提出，除了基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴等货币性收入之外，整体薪酬还包括如晋升机会、发展机会、心理收入等非货币性报酬。特鲁普曼将薪酬细分为5大类10种成分，并以薪酬等式的形式表现出来，即整体薪酬=直接薪酬（基本工资+附加工资+福利工资）+间接薪酬{（工作用品补贴+额外津贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素}。美国薪酬协会（WorldatWork）也提出了总体报酬（totalrewards）体系模型。该模型最初包括三种核心要素，即薪酬、福利和工作体验，其中工作体验又包括认可和赏识、工作-生活平衡、文化、发展和环境。之后，该模型得到进一步丰富，核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效认可以及发展和职业机会。此外，美国薪酬协会还指出，总体报酬中的5个核心要素在不同的企业或者同一企业的不同阶段有不同的组合，具有灵活性，任何员工认为有价值的东西都可能成为总体报酬的组成部分，用来吸引、保留和激励员工。概括来看，企业为员工提供的总体薪酬不仅包括了以现金形式支付经济性报酬，即货币薪酬，还包括员工的间接收入（福利）和一些非经济性报酬（员工的心理收入），即非货币薪酬。
2.非货币薪酬的概念和特点
非货币薪酬（non-monetarycompensation）是指以实物、服务或安全保障等非货币形式支付给员工的，能给员工带来心理收获或精神满足的报酬形式。非货币薪酬具体可分为内部薪酬和外部薪酬两部分。其中，内部薪酬是指员工从其工作本身所得到的精神上的满足，例如，工作满意感、工作荣誉和成就感、工作责任感等；外部薪酬是指员工从组织获得的心理收入，如安全舒适的工作环境、满意的生活质量、员工个人发展机会等。和货币薪酬相比，非货币薪酬具有以下特点：第一，薪酬对象扩大化。货币薪酬的受薪对象只局限于组织内的员工，并能在财务报表中体现出来。而非货币薪酬的受薪对象则超出了组织员工的范围，还包括其他与员工相关的人。例如，对员工家庭的关怀和照顾。第二，薪酬内容多样化。与货币薪酬仅提供金钱回报不同，非货币薪酬的内容非常丰富多样，因而可以更好地满足员工的不同需要。例如，与工作相关的学习培训机会、职业生涯规划，以及其他非工作相关的经济支持、家庭帮助等。第三，薪酬激励个性化。由于随着社会的不断发展和生活水平的逐步提高，组织内员工也表现出不同的追求和需要，相应地对组织和工作也有不同的要求和期望。借助于非货币薪酬，管理者可以针对员工的不同需要来提供个性化的关注和满足。第四，薪酬成本节约化。货币薪酬是组织成本的一个组成部分，有时候为了实现一定的激励效果就必须以增加成本为代价。尽管一些非货币薪酬的实施也是有成本的，但更多的非货币薪酬是不需要成本或者说只需要很小的成本支出就能让员工感受到较高的价值。例如，营造舒适的工作环境氛围、鼓励员工参与决策、给予引人注目的头衔等。第五，激励效果长期化。从本质上来看，非货币薪酬能够在员工个体和组织之间建立起相应的心理契约，从而对员工的行为有长期的约束作用并进一步塑造员工的行为。该行为一旦形成习惯就会长久地维持下去，使员工能持续地为组织发展做出最大贡献。
二、需要层次理论与非货币薪酬的激励作用
心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow）于1943年在其《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论，之后他又在《动机与人格》一文中对该理论进行了更为详细地论述。根据该理论，人的需要分为五个层次，从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。马斯洛认为，人的五层次需要是从低级到高级逐渐增强的，当低层次上的需要得到满足之后，高层次的需要会成为主导需要。同时，已经被满足的需要将不再具有激励作用，只有当需要还未被满足时才会有激励作用。此外，人的行为会受到多种需要的支配和影响，在某一个时期内可能存在着多种需要，但其中一种需要会占据支配地位，对行为的影响作用也最大。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要具有多样性，会根据环境和时间的变化而发生变化，所以针对不同需要实施的相应激励措施也应当多元化。近年来，员工工作的目的不再只是为了谋求生存，他们已经拥有独立的价值观、较强的自主意识，并且看重荣誉感和个人职业的发展，在工作过程中追求成就感和自。对应马斯洛的需要层次理论来看，员工们已经产生了较高层次的需要（社交需要、自尊需要、自我实现的需要），而单一的货币报酬将难以满足这些需要。因此，通过采用提高工作成就感、组织荣誉感、帮助员工学习和发展以及构造良好的工作环境等非货币薪酬方式来激励员工就显得非常重要。
三、国内非货币薪酬激励存在的主要问题
总体薪酬这一概念最早是由西方学者提出的，经过了10多年的发展，目前已经得到了普遍认可和广泛实施，特别是在运用非货币薪酬来实现吸引、激励和保留人才方面已经形成了较为完整完备的薪酬体系。近年来，国内企业也开始意识到非货币薪酬的重要激励作用，并将之付诸于实践，然而，在现阶段，由于起步晚、发展慢，国内企业在非货币薪酬的运用方面还存在着一些问题。具体包括：
1.激励方式单一
目前，国内企业在实施非货币薪酬激励措施时存在的一个主要问题是激励方式过于单一。具体来说，就是没能根据不同员工的不同需要来实施有针对性的激励措施，而只是采取了“一刀切”的激励方式。一方面，企业内不同层级上的员工的主导需要存在不同，例如低层员工更需要学习和发展的机会，而中、高层员工更需要工作自主性和决策参与等；另一方面，不同行业不同地区的经济发展水平也存在着一定的差异，统一的激励方式和内容也会产生不同的激励强度效果。
2.实施力度不足
非货币薪酬的其中一个特点是内容多样化，即企业可以采用的激励形式是多种多样的，通过构建完整完备的非货币薪酬体系可以满足员工的不同需要从而实现较好的激励作用。然而，由于国内企业所处行业不同，其本身又各自具有一些特殊现状和特点，在非货币薪酬的实施过程中难以做到全面地推广，实施力度上存在不足。
3.体系有待创新
国内的一些企业在借鉴其他企业的经验和成功案例时，往往采用“生搬硬套”的方式而没能根据企业自身的发展阶段、员工特点等进行调整和修改。这样做的结果就是企业实施的非货币薪酬和员工真正的需要不匹配，沦为摆设，从而难以实现激励作用，更发挥不了调动员工积极性的作用。因此，企业要根据自身的特点和员工的需要来对非货币薪酬体系进行实践创新。
四、提高非货币性薪酬激励有效性的策略建议
1.加强组织文化建设，为非货币薪酬体系的构建提供保证
企业文化会对员工的思维和活动产生影响，也对员工的行为发挥引导作用。因而，企业要加强组织文化建设，要着重于培育企业核心价值观并得到员工的认可。员工认可的核心价值观能增强员工对企业的归属感和责任感，能驱使员工为企业的长远发展而不断地努力和奋斗，从而为企业非货币薪酬的实施提供思想和文化上的保障，有利于企业的发展。
2.制定个性化的非货币薪酬激励体系
非货币薪酬方案的推出就是为了弥补货币薪酬方案单一、冰冷、完全制度化的缺陷，如果非货币薪酬方案仍然对全体员工实行“一刀切”政策，那就无法最大限度地发挥其人性化关怀，满足员工自尊、社会交往、自我实现等高层次的需要。因此可以综合考虑企业所在的行业特征、企业的性质、企业文化以及企业财务预算，在企业内制定个性化的非货币薪酬激励体系。
3.与员工进行沟通，掌握员工需求
制定非货币薪酬方案的原则在于不是根据企业方想设计什么方案就设计什么方案，它的出发点不在企业而在员工。因此，在制定薪酬方案时应该通过多种途径比如面对面交谈、调查问卷等方式来了解员工需求，虽然这会浪费人力资源部一定的时间和精力，但是这样制定出的激励方案才能真正发挥效用，才不会徒劳无功。
4.对非货币薪酬方案进行创新
传统的非货币薪酬方案可能更多地强调带薪休假、培训计划、为员工庆祝生日等，企业应该寻求创新的方式来达到更好的效果。比如有些企业为工作绩效好的员工提供优质车位，为企业的女员工免费教授瑜伽课等方案。用创新的而非加大投入的方式来提升员工满意度，这样才能实现员工与企业利益的共同的提高。
五、结论
非货币薪酬是企业为员工提供的总体薪酬中的一个重要的组成部分，具备了内容多样化、激励个性化、成本节约化等特点，这些特点也决定了其在提升员工工作积极性和满足员工不同需要方面具有货币薪酬要素无法取代的特殊功能。随着时代的发展，特别是全球化市场竞争的加剧，我国企业要想在激烈的竞争环境中保持持续性竞争优势就应当积极地采取措施，推动和发展非货币薪酬制度的实施，从而更好地满足员工的多种需要、提高员工工作满意度、改善管理效果，并最终实现员工与企业的共同成长与发展。
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关键词：事业单位 薪酬管理 薪酬激励 员工管理
一、薪酬激励的作用
第一，有效调动事业单位职工的工作积极性。激励对调动事业单位工作人员的积极性有着非常大的作用，如果一个工作人员的能力很高，事业单位的激励水平相对比较低，缺乏能够激励自己的动力，势必会影响到工作人员做出相当优秀的工作效绩。反之，如果一个工作人员的能力只有一般的程度，但是却能够得到单位充分的激励，那么工作人员的热情也就会随之被调动起来，工作人员在工作效绩上就一定能够有非常出色的表现。
第二，有利于提高事业单位工作人员的素质。工作人员为了达到自己所设立的目标，不但可以在手段上进行改变，还能够通过相关知识的学习以及实践改变其行为，以此来提高工作人员的素质。通过有效的激励能够在很大程度上控制以及调节工作人员的行为趋向，并且给工作人员学习以及实践带来非常大的动力。
第三，有利于增强事业单位凝聚力。事业单位的组成是众多个体的工作人员，对事业单位个体的行为进行有效的激励，不仅仅只是局限于某一个体，还要有意识地间接影响到周围的工作人员。事业单位的激励能够有助于创造出一种竞争氛围，从而形成一种人人奋进、人人争先的良好局面，从而使得事业单位的文化能够健康向上地发展，形成一种奋发图强的合作力，以此来增强事业单位的凝聚力。
二、事业单位薪酬激励存在的问题
第一，激励方式存在一定的偏差。薪酬激励的方式主要依靠绩效考核，比如对工作能力、工作态度、工作取得的成绩、出勤情况等等。有些事业单位激励方式过于统一和传统滞后，无法发挥激励的真正意义，影响激励机制实施的效果。同时，奖励方式不合理容易造成在考核的过程中出现偏差，导致奖励存在不公平，使最后得到的效果适得其反。
第二，在我国很多事业单位当中，薪酬管理偏重于职务，对于绩效等方面的薪酬激励的体现不够充分。有些事业单位在薪酬管理的过程中一味地按照职位的高低制定薪酬，而对于员工完成的任务以及员工的技术水平方面则未引起重视。这就使一部分高水平低职务的职工的积极性容易遭到抑制。
第三，我国很多事业单位对员工薪酬的制定按照国家统一的标准，缺乏激励机制，致使员工的工作积极性不强。很多员工认为工作做得好也只能拿那么多钱，做得不好也能拿那么多钱，因此容易形成懒散的工作态度。
三、完善薪酬激励的措施
人才在进行工作的时候，除了能够体现其价值以外，最主要就是为了获得相应的薪酬，因为薪酬是工作人员生活的根本需要。合理、科学的薪酬制度是保证每个职工得到合理薪酬收入的保证，同时，合理的薪酬管理制度也能够让职工感受到单位对自己的重视。以此从侧面起到激励的作用，提高工作人员的积极性。薪酬管理制度主要从以下三个方面考虑。
第一，岗位津贴。事业单位的岗位由多种类别构成，比如管理岗位、技术岗位和工勤岗位等等，不同类别的岗位有着不同级别，各级别也承担着不同的任务和责任。因此要对不同岗位不同级别的职工设立不同的薪酬、薪酬调整标准等等。岗位津贴的确定可以参考地方劳动力市场工资指导价位、国家统计部门公布的当地水平工资等，而岗位津贴是员工的整个工资中所占比例较大的部分，标准的制定至关重要。
第二，补贴工资。补贴工资是岗位工资的补充部分，要根据岗位的任务、完成工作量、完成情况以及资历和工龄等方面进行考虑。单位要根据员工的各个情况来进行相应的补贴，比如说特殊贡献补贴、交通补贴、住房补贴、出差补贴、岗位补贴、食堂补贴等等。另外是由国家统一制定的一些福利政策，比如五险一金、探亲补贴、单位体检和过节费等等。补贴，是一个单位福利好坏的体现，适当体查民情，制定合理的补贴种类和标准，或者有合理增长的机制，是调动员工积极性的重要举措。
第三，绩效考核。绩效考核主要是根据职工的工作完成情况和出勤情况等方面考核，比如说职工超额完成了单位规定的任务则予以奖励，以及员工在日常工作中的服务精神、工作状况、工作态度、迟到早退、旷工请假等等给予相应的奖励和惩罚，以提高员工的工作积极性和服务精神等等。
总之，薪酬激励是薪酬管理中的一部分重要内容，也是决定了工作开展情况的关键因素。事业单位要根据自身的特点和员工情况，采取形式多样、自主灵活的分配方式，完善薪酬管理与薪酬激励制度，充分发挥薪酬激励的作用，激发员工的工作积极主动性，推动工作的开展。
参考文献
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