银行对公客户经理总结第1篇

11月09日，工作总结：上午开公司集体会议，汇报10月份工作总结，以及公司领导下月公司安排。整理客户尹建军提供进出库单据。整理周再银个人资产证明。指定客户石松反担保清单。客户郑向平担保意向书，同意放款通知书盖章。去银行送客户，周再银，郑向平，张平客户资料。助理：崔冲。祝：工作顺利

11月10日，工作总结：完善客户石松项目调查报告，出具反担保清单，盖章交银行。整理客户流程表，梳理客户操作流畅。跟进银行客户进度情况，更新客户进度表。制定客户周再银，个人资产证明。传真银行。方利群客户石松交接工作，客户石松申请表格盖章。助理崔冲，祝：工作顺利

11月11日，工作总结：去客户尹建军水产市场取客户提供资料，10月份出库单据，尹海青资产证明房本，送方庄民生银行。搜寻各个银行最新贷款政策学习，了解最新政策导向，询问公证处客户陈耀胜的合同公证情况。询问客户周再银个人资产落实情况，制定客户石松的委托贷款合同。助理：崔冲，祝：工作顺利11月14日，工作总结：邀约周再银客户下周签约公司委托贷款合同。撰写芮海平客户项目调查报告，整理，复印客户叶胜勇基础资料。撰写整理客户周再银委托贷款合同，公司领导签字。跟进银行客户石松审批进度，客户高云箭部分房款，更新客户进度表。助理：崔冲。祝：周末愉快11月18日，工作总结：1、电话通知客户周再银中午具体时间，来公司签约委托贷款合同，告诉其所需要带基础资料原件、公章、公证费用。2、电话邀约客户沈则龙，去客户公司面谈，因客户茶楼装修时间定在下午。3、撰写客户沈则龙项目调查报告。4、客户周再银来公司签约委托贷款合同，告知明天打保证金到我司账户，尽快为其开通额度。5、客户沈则龙因没有时间，电话沟通贷款流程收费项目介绍，因感觉额度太少，房本只能覆盖200万。公司收费太高，在考虑一下。6、整理客户石松资料，为明天客户上会做准备。助理：崔冲。祝：工作顺利。11月20日，工作总结：1、告知客户石松，让其紧跟银行审批进度。告诉其利弊关系，争取尽早签订公司委托贷款合同，公司出具相关文件，尽快为其放款。2、客户周再银来公司缴纳保证金，保证金总共15万元，由于账户钱不够，昨天晚上打款14万元，今天送现金1万元缴纳财务。3、指定客户尹建军委托贷款合同，告知银行已经审批。邀约合同签订时间。由于涉及人员较多，合同就较多。提前通知客户，让其提前准备。助理：崔冲。祝：工作顺利11月24日，工作总结：1、复印客户尹建军等人的基础资料，客户尹建军合同较多，签约人员就较多，因签约客户不能一次性来齐，需要分阶段签约，出现部分瑕疵，上午修改公司合同。2、撰写客户叶啸项目调查报告。客户叶啸浙江人，在京从事镜片销售工作，年流水400万，借款100万。反担保物足值。客户基础资料现在还未补齐。银行客户经理说尽量公司审批后在补充。缺少资料不是太多，问题不是很大。3、跟进客户石松审批进度，从客户石松那了解到，周五银行客户经理告知为需要几天。继续跟进。助理：崔冲。祝：工作愉快11月27日，工作总结：1、客户郑向平保证金发票让财务开了，邮寄个客户，告知客户尽快把保费壹拾万零仟元打公司账户。客户告知收到发票后就打款。2、跟进客户石松进度，客户告知由于前期在西二环做的贷款，由于到期还款后银行再次放款需要扣除半分之三十不能重新放出。银行为客户做的流程，银行有多少钱的额度让客户还款多少，然后再马上放出。此方法最终导致客户石松在一个月内有连续6次逾期。需要银行开具证明。具体事宜继续跟踪。3、新增客户连正林做服装生意，年流水2-3千万，在永清购买13亩地，想做300万左右贷款。目前客户还在考虑之中，通过调查认为基本符合公司所担保条件。助理：崔冲。祝：工作顺利11月31日，工作总结：1、催促客户周再银，缴纳保费，保费金额四万伍仟元。客户告知今天给工人发工资，没有时间，明天上午给打入公司指定账户，并电话通知。2、催促客户郑向平，缴纳公司保费，保费金额一十万伍仟元。上午已经缴纳到我公司账户。3、整理尹建军委托贷款合同，由于中间有部分合同字样错误，合同较多。客户签约人员不能一次性到期，还有部分需要补签字。3、跟进西单支行介绍客户连正林资料准备情况。客户打算先操作但暂时可能不需要用款。准备玩资料给电话联系。助理：中国教育查字典语文网网。祝：工作顺利

工作总结

2011年11月份工作完毕，总结如下，请领导给予指正。

目前跟进客户进度如下：

客户叶啸民生方庄支行100万三年期贷款，调查报告已经撰写完毕，反担保清单已经完毕，等待公司上审贷会。

客户连正林民生西单支行300万三年期贷款，客户正在准备资料。

目前操作客户3笔，总贷款金额：560万元。

以上是师傅欧阳安排并目前自己跟进客户进度，请领导审阅。

个人总结：

11月份已经过去，来公司四个月的时间，在这几个月的时间里，感受着公司大家庭的和谐共处，同事之间互帮、互助。公司业绩的突飞猛进。通过来公司三个多月的学习，目前对公司贷款流程业务操作已经熟悉并开始运用到实践中去。目前在师傅欧阳的安排下已经开始独自接洽银行业务，独立操作公司小额贷款客户的办理工作。在操作过程中慢慢发现自己不足的地方，并及时和师傅欧阳沟通并加以改进，以便更好的服务客户。目前自己独立操作的客户有两笔。正在沟通当中的有一笔。通过这三笔业务的实践，个人总结如下：

1、 在银行接洽过程中还稍微有些生疏，通过后期接洽不多增多会有所转变

2、 在独自去面谈客户时，基本几个大的原则性方面问题，不会出现问题。目前感觉面谈客户，条理性还需进一步改进

3、 需要进一步加强学习，以便在于客户沟通过程中能够游刃有余

4、 继续深化专业知识，掌握各个银行贷款流程以增加客户洽谈时贷款方案选择

5、 顺利操作好这三笔业务，理论与实践紧密结合

客户经理助理：中国教育查字典语文网网

银行对公客户经理总结第2篇

    风险细分之一:集团客户方面

    法律性质不明确。我国对集团客户的界定,多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章,零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司,但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定,尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清,对集团内部法律关系无法准确识别,很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。

    注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。

    财务不实。主要表现为:合并报表与承贷主体报表不分,制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项,夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润;母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等,形成财务泡沫;提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市,往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构,使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

    利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体,特别是一些家族式集团,核心企业一般根据契约或股东协议,甚至以秘密方式,向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种,一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司,或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时,母公司也会向子公司暂时转移利益,损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产,或在改制中采取硬性划拨方法,将资金和优良资产划到相对优良的成员企业,将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。

    盲目投资和过度举债,引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应,往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金,并利用集团规模优势取得银行大量贷款,过度负债,盲目投资,涉足不熟悉的行业,造成系统性财务危机。

    风险细分之二:授信管理方面

    经营观念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑,忽视集团客户本身固有的风险,对集团客户经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险认识不足,把握不准,迷信集团客户规模,把集团客户等同于优良客户。二是市场营销存在误区。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式,就会迫使其他银行降低门槛,放宽贷款条件,发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够,对其出现的新特点、新问题研究不足,对集团客户授信管理粗放,缺乏一整套灵活有效、针对性强的集团客户授信风险管理办法。贷后审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查,简单以母公司的信用评级、授信作为向子公司发放贷款的依据,用单一客户的管理方式管理集团客户,忽视对集团整体风险控制。

    信息不对称,使银行无法准确掌握客户资金流向,贷后管理出现失控。一是统贷统还模式不利于银行监控。大部分集团客户实行跨区域经营,为控制风险,节约成本,提高资金使用效率,集团往往对内部企业资金统一调度,一些紧密型集团客户还采取统贷统还模式进行融资给银行贷后监管造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心,统一调度集团内企业资金,当贷款进入集团内部后,银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称,银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息,贷后管理基本失控。三是多头开户和交叉贷款,造成重复授信,多头授信。集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称,沟通不及时,在不同地区、不同银行多头开户,多渠道融资,使得银行很难从总体上把握企业的真实负债,难以控制信用投放总量,重复授信、多头授信现象十分普遍。

    不注重抵押资产的变现价值和担保能力审查,担保流于形式。集团客户一般信用需求量大,很难提供足够的资产抵押,动产质押不易监控和操作,又无法找到有代偿能力的保证人。在这种情况下,集团公司为股东担保、集团成员企业之间互保、连环担保现象十分普遍。这种形式的担保存在以下问题:一是抵押不办登记。一些集团客户贷款数额巨大,由于登记费用较高,银行过分迁就企业而不办理登记手续,导致抵押无效,丧失了第二还款来源。二是母公司以子公司的财产设定抵押。尤其是家族式管理集团,可对集团内部财产随意支配、使用和调拨,母公司经常以自己的名义将子公司的财产设定抵押。三是母公司为子公司提供担保,由于其自身大多不是经济实体,多数情况下不具备担保能力。子公司为母公司提供担保的效力目前也不确定。因此,集团客户如何落实好担保条件,是当前信贷管理中的一个难点。

    缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感,对非正常关联交易关注度不够,信息沟通不及时;二是发生风险后市场退出不及时。

    风险防范措施

    集团客户风险控制是一个非常复杂的课题,由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性,在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则,加强对重大关联方和关联交易的系统管理,从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发,分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易,统一控制集团授信总量。

    把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先,在组织结构方面,要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构,及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来,理顺集团成员之间的法律关系。其次,在资本构成方面,必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。对因股东虚假出资(包括以实物出资不办理过户手续),母子公司业务混同、账务混同或财产混同,脱壳经营等原因可能被法院认定不具有法人资格的企业,坚决不与其发生信贷关系;已经发生的,应尽快落实出资单位或母公司的连带责任。第三,深化财务指标分析。集团客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所审计。在贷前调查阶段,客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况,严格根据核心资产确定承贷主体和授信额度。对不按时提供财务报表、提供虚假财务报表或财务管理混乱、重复记账、虚增资产的集团客户,要停止业务合作。

    控制授信总量,做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。仅对集团成员分散授信,而不对集团总体限额进行控制,可能导致集团客户授信总量的重复计算和高估。实践证明,通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量,一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力;另一方面,由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配,统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中,除了核定集团整体授信总额外,还要对授信总量在集团各成员之间的分布(借款人结构)作出详细安排。

    提升管理层次,加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法,加强对集团客户的贷后管理。首先,在协议约定时,注明客户的关联信息告知义务以及违约责任,包括客户必须提供关联方名称、关系,并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行;重大的关联交易应事先征得债权银行的同意;要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次,要重点监控借款人的关联交易构成,注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素,严格监控关联交易中有关资产(资金)的无偿或低价转移行为,尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三,严格控制核心资产,对出现变动异常或存在转移情形的,必须及时采取有效担保。第四,要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行,属地行配合,上下联动,信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定,并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外,还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为,在同一地区实行主办行制度,杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户,要建立定期考察评价制度。

银行对公客户经理总结第3篇

对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。我国商业银行由于其历史的特殊性，在新形势下、尤其是与外资银行竞争的过程中，在公司业务方面显示出了很多的不足。笔者认为，我国商业银行应对公司业务进行准确定位，转变营销理念和营销机制，改善银行内部管理体制，进行金融创新，促进公司业务快速发展。

一、当前我国商业银行公司业务存在的主要问题

随着改革开放的不断深入，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差等弱点暴露出来。总体上讲，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题有以下几个方面：

（一）以产品为中心，经营模式落后。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。

（二）以银行自我为中心，营销意识不强。长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

（三）受现有的金融监管制度影响，金融业务受限。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上（表1）。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。

（四）银行内部管理体制不合理，造成多种不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：

第一，银行反应滞后。在我国商业银行现有的工作流程下：一是对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，缺乏有效的客户需求分析制度和信息收集分析制度，未能提前就公司客户需求制定应对措施；二是缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。

第二，层层讨论，效率不高；集体负责，淡化了个人责任。

（五）复合型金融人才匮乏，结构性人才短缺。目前，我国大部分商业银行人员配置还存在一些不适应业务发展的方面：人员数量庞大，分工过细；忙于行政事务工作，市场营销意识不强；墨守成规，创新不足；知识结构单一，不能独当一面；文化结构不合理，相对偏低。（表2）这些不适应业务发展的方面，都不利于银行公司业务的开展及发展。

（六）激励机制不完善，员工工作动力不足。虽然我国商业银行大都加大了绩效考核力度，收到了明显的效果，但仍有一些不足：第一，职工等级工资制主要依据的是职务级别、专业职称、工龄等，忽视对员工的工作岗位、业绩分析。第二，虽然引入责任目标津贴和岗位津贴浮动系数，但挂钩部分占职工总收入比重过小，拉不开差距。第三，激励手段单一，往往只局限于金钱报酬方面，忽视了级别晋升、岗位调整、培训学习等其他手段。

二、我国商业银行公司业务发展策略

公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分。随着金融市场上卖方竞争的加剧和买方需求的多样化，及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。

（一）改善服务，提高服务满意度

首先，改革银行内部管理体制，提高业务办理效率。我国商业银行应取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和银行竞争力。

其次，完善客户经理制，培养复合型金融人才。客户经理作为银行柜台的前移，就是银行与公司连接的纽带。因此，提高客户经理的综合素质，以此提高公司客户对银行的满意度，对于发展公司业务具有不可忽视的作用。要提高客户经理的综合素质：一是与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行金融业务理论学习；二是定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法，提高公关能力；三是在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行业务操作和金融产品有一个全面的认识，提高综合服务能力。同时，制定行之有效的客户经理考核和奖惩办法，以公平、公正为原则，对客户经理的各项工作进行综合量化考核，加大工资改革力度，充分调动客户经理的工作积极性，为公司客户提供满意的服务，促进银行公司业务的发展。

第三，完善绩效考核制度，提高员工工作积极性。要使绩效考核成为管理的有效工具，充分调动员工工作积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。四是充分发挥价值分配的杠杆作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，等等。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

（二）顺应混业经营潮流，开展金融创新

首先，创新营销，进行整合营销。目前，我国银行业面临的市场竞争日益激烈，银行服务的买方市场已经形成，商业银行传统的一些营销手段已不足以应付目前和未来的市场竞争态势，这就要求银行营销不能再是简单的“产品和服务的市场营销”，更应该赋予其银行的整个P/OM战略思想，将银行营销提升到整合银行全部要素资源的系统工程高度上来认识。营销不能简单地是仅仅开发客户，推销单一产品和服务，而必须提高到“以效益为导向、以客户为中心、以创新银行产品和服务为手段”上来，一切通过“客户至上”的营销理念实现银行和客户价值的共同提升。客户需要什么产品和服务，银行就必须尽可能地生产什么产品和服务，要改变“站在客户末端、等待客户来办业务”为“站在客户前端、研究客户潜在需要、个性化设计和开发更加人性化的产品和服务”，永远坚持“客户利益高于一切”的宗旨。这无疑要求银行营销必须采取“主动进攻”谋略，不仅仅要求敏锐的洞察力、迅捷的行动力，而且要把产品和服务创新开发的触角伸向企业的方方面面，更为关键的是还要善于在社会生活中寻找银行与客户的最佳“双赢点”，从而使得银行营销既能满足当前，又能够拓展未来。

其次，以需求为导向，改进运行机制。以需求为导向的运营机制，要求商业银行深入了解客户的需求，在此基础上，再进行产品的设计开发，再把产品推销给客户。这种运营机制：一是要求银行的起点是深入了解客户的需求；二是要求产品的销售人员要全程参与产品的调研、开发；三是要求银行职工彻底抛弃“以银行为中心”的产品推销理念。产品创新要坚持产品从客户中来，由客户经理和产品经理负责产品的开发，上层管理部门提供技术支持和服务。以需求为导向的运营机制的关键是要建立专门的产品研发机构，负责客户需求的收集、上报新产品的审批和组织新产品开发。

银行对公客户经理总结第4篇

关键词：集团客户；授信；风险管理

中图分类号：F830．5文献标识码：B文章编号：1007－4392（2008)05－0039－03

一、香港和内地银行集团客户授信风险管理比较

(一)对集团客户的界定

香港银行对集团客户的定义是指具有以下特征的授信对象?押由一间公司或个人拥有控制权的一间或以上公司组成的集合体?鸦由同一间公司或个人拥有控制权的两间或以上公司组成的集合体?鸦因特定之担保关系而形成的集合体。其中对另一方拥有控制权的定义是?押持有其50％以上股本或表决权；持有20％－50％之股本或表决权，并有以下任何一种情况?押最大股东；占一半以上董事或高层管理席位?鸦据实际情况，具有控制权。对特定担保关系的定义是?押两间或以上公司相互担保?鸦两间或以上公司由同一担保人提供担保。

目前，内地银行关于集团客户的定义基本上采用了《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》中的概念，集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象?押一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的?鸦二是共同被第三方企事业法人所控制的?鸦三是主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的?鸦四是存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。以上概念中所指控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。在实际操作中，虽然各家银行在集团客户的具体认定上有所差别，但其核心基本上围绕这一概念的。

通过比较分析，香港与内地对集团客户的定义尽管表述上存在很大差异，但实际上在通过控制权认定集团客户上是基本一致的。其最重要的差别在于，内地银行业着重强调控制权和关联关系，而香港银行在强调控制权的同时，将特定担保关系纳入到集团客户的范畴进行管理，在内地银行很少采用这种管理方式。两者的差距在于理念上的差距，内地银行强调以控制作为认定集团客户的核心，而香港银行则以经济影响力为核心，其方法更为科学。

(二)集团客户的授信管理办法比较

香港银行集团客户授信管理办法包括以下七个方面的内容：一是统一授信条件。香港银行规定集团各成员的授信条件如利率等，原则上应保持一致，具体可根据授信项目的具体情况、实际还款情况、抵押品情况而进行适当调整。对集团客户采用RAROC(risk－adjustedreturn on capital)评级体系，分两个层面对集团客户进行评级――借款人评级(obligor＇srating)和授信产品评级(facilityrat-ing)，并将评级结果作为定价基础。二是集中管理。即由一家分行负责对集团各成员的授信管理。如集团的一个成员在一家分行申请了贷款，则今后该集团所有成员的贷款全部交由该分行进行管理，以避免行内的恶性竞争。三是统一操作。香港银行尽量使集团各成员的授信到期日、贷后重新评估日等保持一致，并统一进行授信调整、展期等，以便对集团客户进行统一监控和管理。四是整体分析、评估风险。香港银行对集团各成员的授信申请、额度调整，除对成员本身进行授信分析外，还要对集团客户整体进行分析和风险评估。五是统一控制风险。当子公司出现不正常往来情况，如锁结透支(经常进行透支、实质为短贷长用)、进口押汇逾期、分期脱期等，要对集团整体的授信从严控制?鸦当子公司赎走抵押品或资信变坏时，要重新对该集团的风险进行评估。六是统一贷款分类评级。对集团客户贷款分类的评级，原则上以该集团中资信情况最差的成员评级为基准，但也可根据实际还款能力和还款来源、抵押品情况而评定适当的级别。七是统一授信限额管理。香港银行将集团客户作为整体进行信用风险的统一识别、评价和控制，包括各成员本身限额和集团整体限额，确保了集团客户最高授信额度的科学核定及授信额度在成员企业中的合理分配。

近年来，内地银行也逐步加强了对集团客户授信业务的风险管理，制定了对集团客户授信风险管理的相关办法，建立了集团客户授信管理组织体系。但是由于内地银行集团客户授信业务管理刚刚起步，同时对集团客户授信业务的信贷集中风险、多头授信风险、关联企业违规担保风险、法律制度风险等认识不足，对比香港银行的做法，内地银行集团客户授信业务管理还存在以下薄弱环节?押一是尚未形成一套全面完整、切实可行、便于操作的实施细则。目前集团客户授信业务管理的文件依据大都是一些指导性的制度和办法，未制定出有针对性、可操作性强的实施细则，致使部分操作人员不能系统、全面的对集团客户进行分析和研究，从而做出合理、有效的判断。二是未对集团客户进行整体分析和风险评估。对集团客户的风险管理重单一客户、轻整体集团，对集团成员的授信申请、额度调整等等，仍按照单一客户进行管理，重视单一客户授信业务的风险，对整个集团客户的授信风险重视不够。三是未对集团客户统一授信限额管理。对集团客户授信额度的核定及授信额度在成员中的分配管理工作开展缓慢，授信额度的确定多采取根据集团成员原有授信进行简单加总的方式，缺乏对集团整体经营及财务情况的全面分析和评估。在确定集团客户授信额度时，没有结合集团整体授信总量及在他行的授信情况，并根据集团整体主营业务、现金流分布以及关联关系来核定集团整体授信总量，易产生对集团客户的过度授信。四是未对集团客户授信进行集中管理、统一监控。目前内地相关制度规定了集团客户授信管理流程中银行公司业务部、风险管理部、牵头行、参与行各自的职责与权限，但具体操作中，公司业务部、风险管理部以及牵头行对集团客户整体风险的综合评价是参与行公司部信贷经理对单一客户各种信息的简单汇总，公司业务部没有定期开展对集团客户授信业务的分析监测工作，信贷管理部未组织牵头行和协办行对集团客户本部、核心企业以及用信企业进行定期风险评价等，牵头部门和牵头行不能做到积极主动掌握整个集团变动的信息，因此不能进行全面统一的监测。五是部分银行集团客户授信相关部门之间缺乏有效的信息沟通，贷前授信部门只负责授信审批，贷后检查部门只负责现场检查，贷后检查部门不能为贷前授信部门对授信企业做出合理的授信额度提供有效的信息支持。

(三)集团客户的信贷管理系统比较

香港银行在信贷管理系统中已建立集团客户管理系统，包括三个方面的功能?押一是数据采集。集团客户信贷管理系统中的信息来源主要是通过银行内部的贷款企业财务信息、贷款企业客户基本信息等各相关系统中的信息，按照集团客户的定义确定集团客户，并将相关客户纳入集团客户信贷管理系统。对于银行自身无法掌握的信息，银行会通过社会公共信息系统，如工商管理部门掌握的企业信息等进行信息的收集，从而通过隐性信息确定集团客户进行管理。二是操作管理。利用银行自身管理系统，将不同企业的相关信息进行系统管理，从而通过多方面信息确定不同企业之间的关联关系，从而避免关联交易信贷风险。三是预警管理。有效综合企业相关信息，对相关联企业贷款进行贷款风险预警、贷款分类评级、数据统计分析等。

我国银行内部信贷系统包括客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产处理系统、信贷台账系统等，尽管综合起来可以反映集团客户部分基本授信情况，但由于未建立专门的集团客户信贷管理系统，其他如组织结构变化、财务状况异常变化等重要信息无法反映。银行内部授信信息系统如会计系统、信贷管理系统等不能进行有效的链接，难以对集团客户的综合信息形成系统的关联管理。

(四)集团客户贷款的限制性条款比较

香港银行业基本采用了国际上银行业通用的一些做法，在贷款合同或贷款协议中对集团客户的相关情况有专门的限制性条款，具体包括以下九个方面的内容?押一是对集团客户处置公司资产做出限制性的规定，如集团客户出售或转移公司的资产，必须事先征得贷款银行的同意。二是对集团客户的贷款使用和贸易活动做出一些限制性的约定。三是对集团客户在转换股东方面做出限制性的规定，如集团客户转让股份、变更股东必须事先征得贷款银行的同意。四是对集团客户对外提供担保做出限制性的约定。五是对集团客户(信用类贷款客户)的资产抵押期限做出限制性规定。如集团客户(借款人)已在一家银行有信用贷款，若想从另外一家银行办理抵押贷款必须事先征得原贷款银行的同意。六是对集团客户的分红派息做出一些限制性的约定。七是对集团客户的业务经营及业务性质做出一些限制性的约定。八是对集团客户的关联公司的债权做出限制性约定。如规定集团客户关联公司的应收款项从属于银行贷款。九是对集团客户内的交叉违约做出限制性约定。如集团客户内任一家子公司或孙公司的贷款发生违约，则集团内的所有贷款行为均视为违约。

内地银行在集团客户的贷款合同或贷款协议中，没有针对集团客户的相关情况来设定专门的限制性条款，仅仅在借款人的违约率由和违约责任方面做出了一些限制性的约定，内容较为简单，导致银行对集团客户贷款风险和资产安全性掌控能力较低。

二、香港银行经验对我国的借鉴意义

通过内地与香港银行集团客户授信管理的比较，我们认为内地银行应该从以下几方面认真学习借鉴香港银行集团客户授信管理的先进经验?押

(一)科学界定集团客户的定义和范围

参考国际上的先进做法，集团客户应是以银行面临的风险为导向，所有财务或经营具有相互重大影响的公司或个人组成的集合体。分为三个层次?押一是具有控制关系，即香港银行业关于集团客户定义的前两个层次；二是特定担保关系，即香港银行业关于集团客户定义的第三个层次；三是特定经济关系，如一个企业对另一家企业的销售额长期稳定地保持在30％以上，或一家企业向另一家企业的采购额占其原材料采购额的30％以上，一家企业对另一家企业拥有大额非经营应收款项等等。

这个定义与香港银行的差别在于增加了特定经济关系。之所以这样设定，主要是出于风险对银行的影响考虑，事实上无论怎样定义集团客户，都是商业银行为了进行风险管理而设定的，当两家企业存在我们所说的特定经济关系时，一家企业情况的恶化往往会直接地影响另一家企业的经营，进而对银行授信业务质量产生影响。因此，应把存在这种特定经济关系的企业纳入集团客户进行管理。

(二)采取科学的集团客户授信管理办法

通过统一授信、统一评级、限额管理、集中管理、加强贷后统一监控等措施，将集团客户作为一个整体进行管理，加强集团客户风险防范和控制。一是将所有集团客户成员全部纳入统一授信，对表内授信、表外授信及担保情况进行全面监测，并要原则上保持对集团成员的授信条件如利率等的一致。二是对集团客户风险进行整体分析和评估。以企业集团为统计单位，进行集团整体授信信息的采集汇总。加强集团客户整体风险的测评，对集团客户实行并表监测，密切关注集团客户的整体信息，搜集、分析所在行业发展情况和趋势，及时有效把握和监控集团客户风险。对已经确认的集团客户要以集团整体为对象确定最高综合授信额度，有效防范过度授信风险。三是集中管理、统一监控。建立集团客户主管银行制度，确定集团客户总部(或核心企业)所在地的分行为集团客户主管机构，并指定专门人员为集团客户的主客户经理。集团客户的主客户经理负责对集团客户进行统一监控，与其他客户经理共同负担起对集团客户成员日常经营、关联交易、股权变动的监测职责，搭建集团客户经理网络，形成集团客户信息收集、信息服务和信息管理到风险预警的全程信息管理机制。四是统一贷款分类评级。坚持审慎原则，对集团客户贷款分类的评级原则上要以该集团中资信情况最差的成员评级为基准。逐步引入借款人评级和授信产品评级，对集团客户进行评级，并将评级结果作为定价基础。五是统一集团客户授信限额管理，不能仅将集团成员原有授信简单加总作为集团客户授信限额，要通过对集团整体经营状况和风险情况的分析核定集团整体授信总量。同时做好借款人的结构安排，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布(借款人结构)做出详细安排。

(三)建立健全集团客户管理系统

对集团客户信息进行整理、归纳和分析，及时识别集团客户关联方关系和集团企业的整体情况，密切监测集团客户内部关联方之间的关联交易，加强集团客户的识别、监测和对集团客户贷款的风险预警，提高对集团客户授信业务信息的监控质量。同时应加强对集团客户数据经验积累及授信数学模型的研究工作，合理确定集团客户授信额度。

(四)制订相关的管理办法，加强监测力度

一是有关部门要抓紧制定和完善集团客户授信业务风险管理制度，尽快完善和出台操作性强的科学、审慎的集团客户授信管理等相关管理办法。二是有关部门要对全国性及各省市范围内的大型企业集团客户包括民营集团客户进行重点监控，及时统计集团客户授信、担保和融资情况并定期在业内进行通报，切实防止各银行的无序竞争和对集团客户过度授信的风险。三是对于大额的集团客户贷款应尽可能采取组织银团贷款等方式，以分散对集团客户大额授信的风险，提高银企双方的经济效益。四是建议银行业监管部门授权银行业协会牵头组织各银行制定专门针对集团客户授信的限制性规定制式文本，并积极推动实施，以规范和推进内地集团客户业务，保障银行资产安全性。

课题组组长：郑小红

银行对公客户经理总结第5篇

一、国际银行界的做法

从国际范围来看，现金管理是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务。经过30多年的，它已经成为欧美地区银行面向优质的主打和支柱型的中间业务之一，很多大型国际银行都设有专门的现金管理部门。美国摩根大通银行的理金管理部作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，员工总数已经超过了500人。与国内银行中许多不同层次的客户经理，对应客户的不同层次分支机构的常见做法（可能会出现一个分支机构的服务可能与其它分支机构不配套的情况）不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理组来提供该客户的所有现金管理服务。

《亚洲货币》（Asia money）杂志将2002年度“亚洲地区最佳现金管理银行”称号授予花旗银行，这也是花旗银行连续4年获此殊荣。汇丰银行、德意志银行、渣打银行和荷兰银行分别排名2－4位。同时，《亚洲货币》还指出，客户对银行的现金管理服务关心最多的有：可否当天获取集团财务报表、安全性、整体资金营运咨询服务、整体解决方案等数项。几乎100%的客户都反映，他们需要专业的整体现金管理服务。对客户而言，上述几项内容也是他们对银行现金管理服务的关注焦点所在。

在今天这样一个竞争激烈的金融环境里，有效的现金管理已经成为成功的至关重要的因素。持续增长的劳动力成本以及专业人才的缺乏都使人们更加认识到现金管理的重要性，因此也亟需一种更加有效的现金管理方案的出现。在现金管理领域卓有成效并在业内领先的花旗银行一直宣称：现金管理并非只是一种风尚，它是花旗银行金融产品的精髓，并且一直都处于核心地位。越来越先进的手段没有削弱现金管理的作用，相反，为其开拓了更广泛的空间。，“花旗中国”主要从三个方面发展它的现金管理业务：银行业务、国内人民币资金管理、跨境外币现金管理。

二、中资银行现金管理情况

随着金融市场的发展和银行日趋激烈的同业竞争，国外商业银行的市场准入将不可避免地对中资商业银行的生存和发展产生重大。现金管理业务作为中资商业银行业务发展的新领域，必将成为国内外商业银行同业竞争的焦点。中国人民银行相应加强了对现金管理业务的监管，进一步规范了商业银行上门收款业务，一定程度上降低了商业银行的经营风险。

1999年，花旗银行首先将现金管理产品引入中国。对于商业银行而言，现金管理服务是银行对集团型客户服务的最佳理财服务手段之一，可提高客户忠诚度、稳定优质客户群。近几年来，中资银行积极探索现金管理业务，现金管理水平有了一定的提高；而金融环境也正在不断改善，越来越有利于商业银行提供现金管理服务。主要体现在以下几方面。

1.商业银行汇路畅通，汇划资金达账时间缩短，企业资金使用效益提高。如四大国有商业银行各自开发的异地汇划清算系统，企业银行账户资金或现金汇款在异地间划转实现了24小时到账，实时划拨2小时达账，加速了企业资金周转。

2.商业银行不断推出一些高端的现金管理业务新品种，以满足客户的个性化需要。如四大国有商业银行及股份制的招商银行开发了企业网上银行、结算、集团账户管理等现金管理新业务。

3.金融创新的品种和速度都在加快。现在的现金管理与几年前的现金管理在形式和内容上都已经不同，客户已经可以享受到远优于过去的服务。例如，如今的现金管理服务，客户不仅可以在其下属各法人子公司之间随意调配资金头寸，甚至在资金短缺时还可以从银行获得短期低息贷款，其利率仅仅比金融同业拆借利率略高，这将大大节省客户的成本。

4.随着金融监管的放松，商业银行可以通过现金管理服务为客户创造价值。中国人民银行已经允许企业通过银行投资债市和其它渠道，允许银行为企业和个人提供财务顾问服务，而商业银行本身又为保险公司投资型保险产品、为基金管理公司销售开放式和封闭式基金、销售国债或企业债。所有这一切都为商业银行的现金管理留下了更广阔的空间。

从市场表现来看，中资银行尤其是四大国有商业银行，具有覆盖全国的网络系统、强大的技术支持、高效的结算服务等外资银行所无法媲美的硬件优势，但另一方面，由于中资银行在现金管理整体方案设计、现金管理咨询服务等软件方面普遍远逊于外资银行，外资银行就可以将其国外的系统与中资银行的电子系统对接而直接为客户提供现金管理服务。这种模式下的中资银行只能收取非常低的手续费，高端的费用都被外资银行得到。

从客户层面来看，四大国有商业银行在现金管理方面都有所收获，在这仅举几例：柯达（中国）股份有限公司与中国工商银行，巴斯夫（中国）投资有限公司与中国农业银行，GE（通用电气）在华投资企业与中国建设银行，麦当劳与中国银行、中国农业银行都签订了现金管理协议，根据协议，客户可以冲破中资银行按行政区划设置网点的局限，仅通过设在某银行的主账户即可监控其全部在华投资企业的现金状况；银行将向客户提供为其量身定做的结算、资金归集与划拨、账户监控、透支等服务，允许企业在资金短缺的时候无需审批就可透支资金，并通过签订委托贷款“伞式协议”简化程序，为企业闲置资金提供快捷通道。值得一提的是，在国债市场上一直表现不俗的中国农业银行，充分利用中国人民银行开放企业投资债市通道的有利时机，适时推出“债市通”这一拳头产品，使中国农业银行能更充分地利用现金管理为客户提供专业投资服务，实现客户资产保值，为客户创造价值。

目前，现金管理的典型表现方式是将大集团分散的小资金迅速集中成为大资金。在中国，规模越来越庞大的跨区域集团型企业正在与日俱增，甚至很多中小企业都开始了一轮前所未有的跨地域扩张。大集团下辖分公司在同一个时间点上，有的分支机构资金有余，低息闲置在银行账面上，而另外的分支机构则可能资金紧张，需要高息向银行贷款。银行现金管理业务的出发点，就是试图将企业引入银行遍布全国的资金网络，实现各地分支机构将手持资金实时上划到大集团总部账户，进行统一管理和调度。大集团总部可以利用集中起来的资金，在各分公司之间进行余缺调剂，可以大大地降低贷款额度，帮助企业实现“三高变三低”，即将企业的高存款、高贷款、高费用变为低存款、低贷款、低费用。利用现金管理，大集团总部也可以将各个分支机构分散的小资金集中成大资金，然后与银行协商以取得较好的利息收入，降低财务费用。现金管理还可加强总部对分支机构的资金控制能力，采用“收支两条线”模式，将分公司的销售款完全置于总部的控制之下，避免分公司占用销售款项并将其挪作他用。

三、现金管理服务的系统功能

现金管理离不开技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的网络基础上才可以讨论现金管理。外资企业在中国实施现金管理时，一般都是选择一家中资银行，将其全球的银行现金管理网络与中资银行网络实行对接，借助中资银行的网络而将中国的经营纳入其全球视野。

为了能更进一步地了解现金管理，我们需要从系统层次上对它有一个全面的了解。从功能角度来看，商业银行一套成熟的现金管理系统，至少应该可以实现以下功能：应收账、应付账和总账集成，网上银行交易和报表查询，跨国、多币种银行间调拨，运营资金预测。某些外资银行的现金管理系统还包括现金管理咨询服务模块。具体来说，现金管理技术包括：1.银行对账调节：自动或手工调节银行对账单，自动产生调节分录，自动根据客户要求进行其它调节；2.现金预测：估计现金流动，从本地或远程数据库预测现金流动，定义现金预测模式，以任一货币产生现金预测，外币汇兑风险；3.查询和报表运行查询：以复查对账和现金预测活动运行标准报表；4.客户各子部分之间现金的调拨；5.投资咨询和管理。

仅从技术角度来看，目前许多中资银行已经具备了开展现金管理的能力。但是，作为一种金融产品，现金管理更需要专业的服务水准。例如，需要客户经理能够及时和专业地向客户提出各种建议，向客户及时反应账户中出现的突然事件，为客户提供高质量的理财咨询和服务等等。

四、现金管理在商业银行的运用

现金管理作为一种比较成熟的金融产品，在商业银行经营中有着非常大的实施空间。现金管理服务的基本理念是综合化，并与客户个性化需求密切结合。商业银行要树立现金管理服务理念，及时捕捉和客户个性化的需求，研发出具有国际先进水平的，集结算、投资、融资、咨询于一体的高层次的现金管理产品，满足客户的最优化需要。同时，商业银行要解决好产品管理分散和营销分散的，要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、投资银行、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，集中力量做大做强精品业务，使现金管理产品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高商业银行的整体竞争力。

从商业银行的经营现状来分析，目前可以现金管理的客户主要有以下几类：大集团型公司客户、政府类客户、金融同业客户。

1.企业客户。随着经营环境和经营观念的变化，许多跨国公司和大型企业集团开始关注提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，这一切都迫切要求银行为其量身定制综合化、最优化和个性化的现金管理方案。现金管理这一利润丰厚的中间业务已经成为商业银行竞争的新焦点。

这一类客户的现金管理服务在实践中已经取得很好发展。例如皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell Group）资金中心（东方部）就选定渣打银行为该公司在中东和亚洲10个国家的批发和零售业务提供现金管理服务，渣打银行此笔业务至少可获利几百万美元。

2.政府机关、事业法人客户。此类客户具有以下几个特点：具有一定的影响，可以决定某一行业或者某些行业的发展、某一或某些大项目的投向；客户信用良好，是非常优质的客户，一般只有存款和结算的金融需求，对其它金融产品的需求并不强；具有非常高的附加价值，通过与此类客户的合作，可以为银行带来大量潜在的客户和利润；对银行内部机网络支持、银行服务效率、银行的品牌和形象等比较关注。

目前，政府部门与银行合作的典型形式是商业银行利用其强大的结算网络而为政府部门、事业法人客户提供全国范围内的代收代付服务，这样的服务水准还维持在初级水平上，远算不上现金管理。所以，这类业务还有很大的空间来提升银行的现金管理水平。

3.金融同业客户。随着商业银行经营领域的拓展，银行可以利用其比较优势来为银行同业、证券公司、保险公司和基金管理公司提供专业的现金管理服务，使它们能够更专注于自己更有优势的业务领域。因为金融同业客户对现金管理也比较了解，所以这类客户可能会对商业银行的现金管理有着更高的要求。但因为成本和比较优势的原因，他们主观上更情愿将现金管理服务外包给商业银行。商业银行应该抓住这一机遇，提高自己的现金管理水平，针对每一类金融同业客户的具体需求，为其设计出更符合其利益的现金管理方案，从而实现银行与客户的双赢。从目前银行与金融同业合作的情况来看，在现金管理上还有很大的提高空间，尤其体现在银行与保险公司、与政策性银行的合作上。

现金管理作为一种新兴起的中间业务金融产品，越来越受到中资银行的关注，在实际操作中，越来越多的中资银行已经开始在实际经营中运用这种技术。尽管进步很快，但还存在着一些不足，主要体现在：中资银行现金管理水平还不高，难以向财务顾问和咨询专家转变，仍然承担许多的低端工作；中资外资银行在共同向一家跨国企业提供现金管理服务时，尽管我们付出了大量的物理网点和人工，但我们的收益远低于外资银行；中资银行还没有注意到品牌经营的威力，没有将现金管理产品作为一个品牌向客户推出；产品创新力度和水平不高，主要还停留在摹仿阶段，还没有能力大范围地根据客户本身特点来创新。本文所指的并不是传统意义上的现金管理，而是指银行将已有的收付款、账户管理、信息和咨询服务、投融资等产品和服务整体打包，为不同类型的客户提供符合其个性需求的现金管理方案，从而使客户资金流动更合理、财务监控更易实现、资金的流动率和使用效率都有所提高。通俗地讲，现金管理是商业银行开展的一种中间业务产品，目的是要帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，进行理财和投资服务。

一、国际银行界的做法

从国际范围来看，现金管理是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务。经过30多年的，它已经成为欧美地区银行面向优质的主打和支柱型的中间业务之一，很多大型国际银行都设有专门的现金管理部门。美国摩根大通银行的理金管理部作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，员工总数已经超过了500人。与国内银行中许多不同层次的客户经理，对应客户的不同层次分支机构的常见做法（可能会出现一个分支机构的服务可能与其它分支机构不配套的情况）不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理组来提供该客户的所有现金管理服务。

《亚洲货币》（Asia money）杂志将2002年度“亚洲地区最佳现金管理银行”称号授予花旗银行，这也是花旗银行连续4年获此殊荣。汇丰银行、德意志银行、渣打银行和荷兰银行分别排名2－4位。同时，《亚洲货币》还指出，客户对银行的现金管理服务关心最多的有：可否当天获取集团财务报表、安全性、整体资金营运咨询服务、整体解决方案等数项。几乎100%的客户都反映，他们需要专业的整体现金管理服务。对客户而言，上述几项内容也是他们对银行现金管理服务的关注焦点所在。

在今天这样一个竞争激烈的金融环境里，有效的现金管理已经成为成功的至关重要的因素。持续增长的劳动力成本以及专业人才的缺乏都使人们更加认识到现金管理的重要性，因此也亟需一种更加有效的现金管理方案的出现。在现金管理领域卓有成效并在业内领先的花旗银行一直宣称：现金管理并非只是一种风尚，它是花旗银行金融产品的精髓，并且一直都处于核心地位。越来越先进的手段没有削弱现金管理的作用，相反，为其开拓了更广泛的空间。，“花旗中国”主要从三个方面发展它的现金管理业务：银行业务、国内人民币资金管理、跨境外币现金管理。

二、中资银行现金管理情况

随着金融市场的发展和银行日趋激烈的同业竞争，国外商业银行的市场准入将不可避免地对中资商业银行的生存和发展产生重大。现金管理业务作为中资商业银行业务发展的新领域，必将成为国内外商业银行同业竞争的焦点。中国人民银行相应加强了对现金管理业务的监管，进一步规范了商业银行上门收款业务，一定程度上降低了商业银行的经营风险。

1999年，花旗银行首先将现金管理产品引入中国。对于商业银行而言，现金管理服务是银行对集团型客户服务的最佳理财服务手段之一，可提高客户忠诚度、稳定优质客户群。近几年来，中资银行积极探索现金管理业务，现金管理水平有了一定的提高；而金融环境也正在不断改善，越来越有利于商业银行提供现金管理服务。主要体现在以下几方面。

1.商业银行汇路畅通，汇划资金达账时间缩短，企业资金使用效益提高。如四大国有商业银行各自开发的异地汇划清算系统，企业银行账户资金或现金汇款在异地间划转实现了24小时到账，实时划拨2小时达账，加速了企业资金周转。

2.商业银行不断推出一些高端的现金管理业务新品种，以满足客户的个性化需要。如四大国有商业银行及股份制的招商银行开发了企业网上银行、结算、集团账户管理等现金管理新业务。

3.金融创新的品种和速度都在加快。现在的现金管理与几年前的现金管理在形式和内容上都已经不同，客户已经可以享受到远优于过去的服务。例如，如今的现金管理服务，客户不仅可以在其下属各法人子公司之间随意调配资金头寸，甚至在资金短缺时还可以从银行获得短期低息贷款，其利率仅仅比金融同业拆借利率略高，这将大大节省客户的成本。

4.随着金融监管的放松，商业银行可以通过现金管理服务为客户创造价值。中国人民银行已经允许企业通过银行投资债市和其它渠道，允许银行为企业和个人提供财务顾问服务，而商业银行本身又为保险公司投资型保险产品、为基金管理公司销售开放式和封闭式基金、销售国债或企业债。所有这一切都为商业银行的现金管理留下了更广阔的空间。

从市场表现来看，中资银行尤其是四大国有商业银行，具有覆盖全国的网络系统、强大的技术支持、高效的结算服务等外资银行所无法媲美的硬件优势，但另一方面，由于中资银行在现金管理整体方案设计、现金管理咨询服务等软件方面普遍远逊于外资银行，外资银行就可以将其国外的系统与中资银行的电子系统对接而直接为客户提供现金管理服务。这种模式下的中资银行只能收取非常低的手续费，高端的费用都被外资银行得到。

银行对公客户经理总结第6篇

关键词：第三方存管制度 客户交易结算资金 沉淀资金 可行性探索

1.第三方存管制度的背景

我国证券市场早期，证券公司存在将客户交易结算资金（以下简称客户资金）视同存款的错误认识，挪用客户资金的情况十分普遍。2001年5月，证监会公布《客户交易结算资金管理办法》，要求客户资金必须与证券公司自有资金分别管理，建立了客户资金的独立存管制度。2004年1月，国务院出台《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》，要求“改革证券、期货客户交易结算资金管理制度，研究健全客户交易结算资金存管机制”。2005年7月，国务院办公厅转发的《证券公司综合治理工作方案》进一步明确提出，要逐步实施客户资金第三方存管。2005年10月修订通过的《证券法》规定，“证券公司客户的交易结算资金应当存放在商业银行，以每个客户的名义单独立户管理”。2006年7月证监会开始在证券公司全行业推行客户资金第三方存管制度，并于2008年4月成功实现了全部活跃账户客户资金的第三方存管。

2.客户交易结算资金的现状和问题

实行客户证券交易结算资金第三方存管制度以后，客户进行股票交易时，首先需要将资金从自己的个人银行账户通过银证转账转入到证券公司的资金账户，然后进行证券交易。

2.1证券公司客户资金的分布

证券公司客户资金包括各商业银行汇总账户中的资金和在中国证券登记结算有限责任公司（以下简称登记公司）作为证券交易的备付金和保证金。根据每家证券公司开立三方存管银行的数量不同、每个存管银行客户数量、资金量不同以及与登记公司交收的金额不同，证券公司的客户资金在各存管银行和登记公司的比例也不同。

2.2证券公司客户资金的利差收入

证券公司在每个季度最后一个月的20号，按照活期存款利率1对客户存放在证券公司资金账户中的资金结息，与此同时，存管银行和登记公司按照金融同业利率2给证券公司结息，证券公司赚取其中的利差作为收入。

2.3证券公司客户资金沉淀问题的产生

根据登记公司结算规则，证券公司与登记公司的证券交易主要采用净额结算原则，即证券公司所有客户的证券买入和卖出的净额与登记公司进行交收。在这种交收模式下，虽然证券公司每天客户资金总的买入和卖出的成交金额很大，但是实际证券公司T+1日用于与登记公司交收的净额并没有成交金额那么大，只是客户资金的小部分。这样的情况下，就会出现在所有的客户资金中，只要一部分的资金在每天循环使用，除非出现证券公司客户总的证券的买入交易量远远大于证券卖出交易量的特殊情况，否则，很大一部分客户资金实际上是在证券公司总的客户资金中处于未经常使用的沉淀状态。

3.客户证券交易结算资金管理的可行性研究

证监会《客户交易结算资金管理办法》明确规定了证券公司的客户资金不得用于向他人提供融资、担保及可动用客户资金的具体情形、违规动用客户资金的情形。这就使客户资金管理更多的从安全上进行，在每天交收需要的同时，保证客户资金每日核对，账实相符；很少考虑其中不常用于交收沉淀资金的利用和如何增加证券公司客户资金的问题。针对目前客户资金管理的现状，提出以下两种模式：

3.1沉淀资金的固定化

沉淀在证券公司客户证券交易结算资金，通常不参与证券公司与登记公司的交收，只是单纯放在银行汇总账户中给证券公司带来利差收入。如何能使这部分沉淀资金得到充分的利用，在合法合规不挪用客户资金的情况下，又使证券公司的收益最大化？

建议可以对证券公司客户资金集中管理，由当前全部客户资金存放在银行汇总账户中活期账户的方式转变为活期账户与定期账户并存的模式。具体模式如下：

①证券公司根据以往所有客户证券交易情况，将客户资金分为存放在登记公司作为保证金和备付金的固定资金、经常用于交收的常用资金和很少用于交收的沉淀资金。

②证券公司作为保证金和备付金的固定资金固定存放，经常用于交收的那部分资金仍然保持原有的活期账户模式，这两部分资金由登记公司和存管银行按照金融同业利率分别按季结息。

③在证券市场稳定发展以及证券公司稳定经营前提下，不经常用于交收的沉淀资金在相当长的一段时间内不会减少。因此，可以根据不同管理需要将这部分沉淀资金按照1年期、3年期或者5年期银行的定期存款管理，存管银行每季度按照对应的定期存款利率给证券公司结息。采用这种模式，能使沉淀资金产生利息收入远高于之前的模式（见后面的举例）。而且随着公司的发展，客户资金的增加，沉淀资金也会进一步增加，给证券公司带来的收入也会进一步增加。并且这部分收入相对比较稳定，可以与银行协商，根据市场利率的变化进行相应的调整。

④在将沉淀资金存为定期存款前，为了解决不常用于交收的沉淀资金在特殊情况下用于交收，需要将定期存款重新变为活期存款的情况，建议将沉淀资金按每千万元或者每亿元分笔定期存放，这样就可以在用于交收时，根据缺口金额使用其中几笔填补交收不足，其他沉淀资金仍然能够继续保持定期存款状态。等到沉淀资金增加时，再将新增的沉淀资金存为新的定期存款。

3.2模式推导

假设某证券公司A与n家三方存管银行签订第三方存管协议，客户交易结算资金共Y亿元。证券公司存放在登记公司保证金和备付金账户的资金占总客户资金的??0，存放在n家存管银行的比例分别为??1，??2，??3…??n（??0+??1+??2+…+??n=1）。通过统计，券商A每日与登记公司MAX（交收的净额买差）占总资金的比例为β，扣除存放在登记公司的资金??0*Y，券商A处于沉淀状态的资金C=（1-??0-β）*Y亿元。此时，沉淀资金分布在n家存管银行分别为??1*C，??2*C，??3*C…??n*C。

每笔1亿元存为5年期定期存款。目前金融同业利率为1.62%，5年定期存款利率为4.75%。这样5年中，券商A每1亿元每年就能在原有的利差收入基础上，多增加（4.75%-1.62%）*1亿=313万元的利息收入，这对于一个中小券商也算是一笔比较稳定而又可观的收入来源。

当沉淀资金在一段时间内有稳定增加时，可以增加定期存款的笔数；而当出现交收资金需求较大等特殊情况时，活期账户部分的客户资金不足时，可以将几笔定期存款转为活期弥补交收资金的不足。

3.3客户资金账户活期利率的灵活化

客户在个人银行账户的资金和在证券公司资金账户的资金在规定的转账时间内可以随意转账，不受限制。

3.3.1客户交易资金存放的选择

一方面，客户在需要证券交易时，将自己个人银行账户的资金转入证券公司的资金账户。但是，由于个人银行账户的资金可以随时通过银行的ATM机，柜台进行变现，因此会出现客户只在需要证券交易或新股申购的时，才将资金转入证券公司的资金账户进行操作，其他时间将资金保留在个人银行账户。

另一方面，证券公司资金账户的资金转出至银行账户有时间限制，尤其是在遇到交易所节假日或者周末休市期间，银证转账处于关闭状态，往往出现客户将资金从证券公司的资金账户转入到个人银行账户，使自己能够在休市期间应对变现的需要。

3.3.2客户交易资金存放选择的分析

造成以上现象的原因之一是客户个人银行账户的资金和证券公司资金账户的资金的活期利率一致，这样客户将资金放入个人银行账户和放入证券公司的资金账户，从利率收益角度并没有区别。此时，客户选择是将交易资金放在证券公司还是放在个人银行账户，主要取决于交易的便利性和变现的快捷性。一部分客户将交易资金放在证券公司资金账户中，是为了便于证券的交易；一部分客户将交易资金存在个人银行账户是为了便于变现，或者购买银行推出的理财产品。这样，在证券公司休市不能交易股票的情况下，资金放在银行，变现的快捷性和各种理财产品的优势就显得更加明显。

3.3.3改变客户交易资金存放的选择

基于以上的分析，如何能让客户把更多的交易资金在更多的时间放在证券公司的资金账户上，就成为我们能否增加证券公司利息收入的重点。

证券公司如果在现有银行活期存款利率的基础上，对客户资金账户资金的利率进行一定比例的提高。这样的话，对客户而言，就使客户放在证券公司资金账户且暂时不进行交易的资金有了更高的收益率，也就能够吸引那些对利率比较敏感的客户把更多的交易资金在更多时间放在证券公司的资金账户。对证券公司而言，客户资金账户的活期利率提高后，由于登记公司和存管银行对证券公司的金融同业利率不变，会使得证券公司的利差收入有所降低；但是活期利率提高的同时，也使客户在证券公司资金账户的资金余额更多，这样的话，证券公司总的客户资金会上升，总的利息收入也会有一定的提高。

3.3.4模式平衡的推导

通过上面进一步的分析，提高活期利率后，对证券公司来说，既可能让证券公司损失一部分利差收入，也有可能给证券公司带来更高的利差收入。如何确定提高活期利率的比例以及提高后使客户把更多交易资金放在证券公司的资金账户，从而给证券公司带来更多的客户资金存量，最后带来更多的利差收入，就需要进行一个权衡，找到其中的平衡。我们可以做以下数学假设：

假设在一年时期内，证券公司保持活期利率与银行统一为r不变时，证券公司总的客户资金平均为M元，存管银行和登记公司给证券公司结息的金融同业利率为R，这样证券公司一年时期内获得的利差收入为Y=M（R-r）；

进一步假设当证券公司把给客户的活期利率由r提高为r’时，由于利率的提高给证券公司总的客户资金带来平均m元的增加。此时证券公司一年内的利差收入为Y’=（M+m）（R-r’）。要保证调整后和不调整的收入不变，即Y=Y’，可以推导出关于客户资金增加平衡点的m0=M*（R>r’）。

由上面平衡公式可以看出，从证券公司总体角度，在活期利率由r变为r’后，只有给证券公司带来的客户资金增加m>m0时，提高提率才能增加证券公司的利息收入，否则提高活期利率反而会降低证券公司的收入；而从证券公司管理客户的角度，当证券公司对某个客户的活期利率由r变为r’后，只有客户由于活期利率增加存放在证券公司的资金增加量m>m0时，对此客户提高活期利率才能增加证券公司的利差收入，即提高活期利率可行。

4.结语

以上两种模式是对证券公司客户资金管理的可行性探索，都旨在增加证券公司的收入。证券公司可以根据公司的实际情况，采用相应的模式或者两种模式结合使用。在实现过程中，离不开证券公司有关系统的后续支持、证券公司相关部门的配合，以及监管部门对创新工作的认可，为证券公司的寻找新的利润增长点创造更好的环境。本文对证券公司客户资金管理的探索中仍有许多不完善的地方需要改进，请不吝赐教。

参考文献：

[1]《客户交易结算资金管理办法》

[2]《中国结算上海分公司结算账户管理及资金结算业务指南》

[3]《中国结算深圳分公司证券资金结算业务指南》

注 释：

1.目前银行活期存款年利率为0.36%。

2.大部分银行目前为1.62%，也有券商与银行协议更高的利率。

银行对公客户经理总结第7篇

对同一债务人相关概念的界定

本文认为，中国银行业对同一债务人应界定在一家银行已授信或拟授信的集团客户或互保客户。

集团客户是指由两个或多个企事业法人组成、相互间由产权关系或其他控制关系连接起来的客户群体，包括股权控制、管理控制和实质性控制。互保客户是指不具备上述集团客户特征但存在两类关系的客户：第一类是条形互保链。指若干个企业之间构成一个横向的互保关系，呈现链条状的互保结构，具体包括：直接互保（即指A客户为B客户担保，且B客户为A客户担保）、间接互保（即指A客户为B客户担保、B客户为C客户担保，依此类推，3个以上客户（含）形成的互保圈或互保链）和混合互保（即指在3个以上客户（含）相互担保中既有直接互保，又有间接互保）三种形式。第二类是扇形互保链。指一个企业与若干个企业构成一个扇形的互保关系，呈现放射状的互保结构。

我国银行业同一债务人管理状况

目前，我国银行业对同一债务人中的集团客户管理较多，对互保客户关注较少，特别是在加强集团客户内部的关联保证担保和互保客户交叉担保，以及集团客户和互保客户之间互保的管理工作方面，缺乏明确、有针对性、可操作的方法和手段。目前，我国银行业对集团客户的管理内容主要包括以下三类。

对集团客户进行认定管理

目前，银行业对集团客户均采取认定管理方式，通过人工认定和系统认定的方式，对集团客户内两家以上企业在一家银行有授信的完成集团客户认定。也有的银行不考虑授信客户数量，只要是集团客户在本行有授信，均将其纳入集团客户管理。

对集团客户进行分类管理

从管理层级上分类，分为总行级的集团客户和分行级的集团客户。总行级的集团客户指直属国资委的中央大型集团公司，这些集团客户须是上年度世界排名500强集团（或在中国企业500强中排名前列，或在全国行业占据主导地位），具有较强的盈利能力和规范的会计制度，编制统一的合并报表，经营稳定，资信好，信用评级高；或是在两家以上（含）分行均有授信业务的集团客户。分行级的集团客户是指在一个分行内两家（含）以上经营机构有授信业务的集团客户。

从授信申报发起人分类，分为总行公司业务部直接申报和分行经营机构申报两种形式。对于总行级的集团客户的授信，一般由总行公司业务部直接申报，或由总行公司业务部指定某一经营机构具体申报；对于分行级的集团客户，基本由经营机构直接申报。

从授信审批机构分类，分为总行审批和分行审批两种形式。对于总行级的集团授信的客户，总行公司业务部申报后由总行审批，一般采取会议审批或授权审批方式；分行级的集团客户一般由分行审批，超分行权限的上报区域审批中心或总行审批。

授信申报审批和贷后环节的集团客户信息共享

集团客户信息共享主要通过三方面来实现。第一是建立集团客户数据库。包括集团客户总体情况和集团客户内单个客户的情况。第二是建立集团客户数据库共享机制。总分行相关部门人员及经营单位客户经理均可直接查阅数据库，了解集团客户整体情况、授信情况以及主客户经理、信贷主管情况。第三是贷后预警信息共享。集团内某一客户发生预警信息后，分管客户经理须将该信息主动发送到集团内其他客户经理、主客户经理和信贷主管，确保对整个集团统一信息，采取统一措施，统一行动，实现最大效益。

银行加强对同一债务人授信管理的对策建议

建立新型的同一债务人授信业务管理新体系

针对我国银行业业务发展的现状、市场定位以及同一债务人授信管理中存在的问题，结合国际银行业界对同一债务人授信管理的成功经验，我国银行业对同一债务人授信管理的新体系应包括以下内容：

通过建立主办行、主客户经理、信贷主管的基本框架，形成以主客户经理、信贷主管为支撑点，以主办行、分行为支撑面的同一债务人授信业务管理新体系。

区别对待，针对不同类型的银行状况，采取不同的管理模式

对于国有大型银行，建立每年一次集中统一授信，授信额度即放款额度的同一债务人授信管理模式。而对于中小型银行，要针对集团客户和互保客户的不同特点，建立不同的管理模式。对集团客户通过核定授信控制额度、额度领用和单户审批的三重管理方式，实现集团客户授信业务的有效管理。对互保客户实行“总量监控、分别授信”，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。对同一债务人授信业务实行全过程管理。

国有大型银行同一债务人的具体管理模式

具体的目标模式为建立每年集中一次授信的管理模式。其可实施的具体要求。

第一，同一债务人授信申报、审批工作可随时进行，但某一个同一债务人的授信申报、审批工作须在一年的某一个月内集中统一进行。

第二，对同一债务人统一授信时，统一授信的时间原则上以同一债务人母公司授信到期时间，适当参考核心公司、或银行授信额度最大公司在银行的授信到期时间，同时结合客户意见，结合客户全部经审计的报表的提交时间，以及同一债务人主客户经理、信贷主管业务量情况，由同一债务人信贷主管最后决定。

第三，单个客户授信时间早于同一债务人确定的统一授信时间的，该客户要按照单一客户授信申报审批的要求先完成申报审批工作。

第四，对于同一债务人内本年度未授信的客户，按照统一要求提前完成重新授信工作。

第五，对于同一债务人授信完毕后的新营销客户，客户经理按要求上报至同一债务人信贷主管后，由同一债务人信贷主管（或授信审批委员会）确定是否需要再增加额度。如果同一债务人信贷主管（或贷审会）不同意增加额度，项目退回客户经理；如果同一债务人信贷主管（或贷审会）同意增加额度，再按要求完成信贷重检任务。

中小型银行同一债务人的具体管理模式

其目标模式分为三种，第一种是集团客户，通过核定授信控制额度、额度领用和单户审批的三重管理方式，实现对同一债务人授信的有效管理。第二种是互保客户，总量监控、分别授信，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。第三种是对同一债务人授信业务实行全过程管理。

集团客户方面，集团内单户企业按照单户授信规定、要求完成申报、审批工作后，办理集团额度领用手续。集团客户额度领用审批流程图：

互保客户方面，实行“总量监控、分别授信”的管理方式。对互保客户内单个客户申报的业务进行审批时，审批人员须根据互保客户整体风险承受能力，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，在授信全过程中对互保客户额度进行有效监控、集中管理和记载。在此基础上，以单户报表为基础，考虑其对外保证及代偿的可能性以及还款能力，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。在确定的授信额度中须扣除该客户对外保证金额的3%～30%（数值大小取决于被保证客户的违约概率的加权平均）。

对同一债务人预警、违约贷款的处置。根据一个以上客户发生预警、违约贷款情况对整个同一债务人确定不同的影响程度。对于集团客户，发生风险的客户是否是同一债务人的母公司、核心公司、银行最大授信客户，是否与同一债务人内其他客户属于同一行业，业务往来密切；其他情况由信贷主管按照审慎原则予以确定。对于互保客户，发生风险客户用信额度/互保客户中与其有互保关系的某一客户有效净资产（或现金净流量、或银行负债）是否≥10%，或或有负债是否≥20%；其他情况，由信贷主管按照审慎原则予以确定如果发生风险的客户属于上述情况（满足任一条件），则对整个同一债务人的生产经营情况和银行贷款的到期回收会产生重大影响；反之，对整个同一债务人的生产经营情况和银行贷款产生影响。

银行对公客户经理总结第8篇

成功的市场定位

英国个人消费信贷市场风险低，收益高且稳定，市场潜力巨大，但是竞争也非常激烈。尤其是近十年来，美国等外资金融机构大量涌入英国市场，以期从中分一勺羹，竞争到了白热化地步。HFC银行成立之初就将业务定位于个人消费信贷市场而不是无所不包的全能银行，意图分享英国个人消费信贷这块大蛋糕。作为美国个人消费信贷领域最大金融集团之一的HOUSEHOLD INTERNATIOANAL的全资子公司，HFC银行利用其母公司成熟先进的管理经验和技术，在英国市场专注于个人消费信贷，经过短短二十余年的发展， 成功跻身于英国四大发卡银行之列。

专做细分市场是HFC银行成功的一大秘诀。尽管HFC银行也拥有英国女王这样的黄金客户，但是HFC银行的主要目标客户不是“富人”，而是那些所谓的“风险客户”(Risk Customers，一般是指那些低收入的客户群体)。一般认为，那些遭大银行淘汰或者因担心被大银行所拒而直接找上中小银行大门的客户大都“风险相对较高”。其实未必尽然，被大银行拒绝的原因不一而论。门槛过高、标准过严只是一方面，更重要的是大银行财大气粗，对这类回报较低的风险客户群未予以足够的重视。HFC银行正是将这些所谓的“风险客户”作为进入新市场的切入点，一方面按照高风险高收益的原则通过高利率使高风险得到补偿，另一方面，通过严格的客户资信评估和有效的风险控制技术，使得不良资产和损失降至最低，将风险控制在自身可以承受的范围之内（通常情况下，个人贷款发放后的时间越长逾期率越高，因而HFC是按照贷后的时间如1个月、2个月、3个月等不同时间来统计逾期贷款的，HFC银行6个月贷款的逾期率控制目标约为2%），从而成功地在“风险客户”中挖得金山，在竞争激烈的英国个人消费信贷市场占有一席之地。尽管为了争夺新的市场空间，巴克利等大银行也关注到这块市场并意图涉足该领域，但是由于缺乏从事这类业务的专业经验和技术，心有余而力不足，进展依然缓慢。

差异性产品竞争策略

虽然HFC银行的目标客户主要是“风险客户”，但HFC银行推出的许多富有特色的产品或服务对许多“富人”客户也有很强的吸引力，从而使自己的客户基础不断扩大。HFC银行的差异性产品竞策略在信用卡业务方面表现得淋漓尽致，令人叹为观止。与国内银行在信用卡功能上追求“大而全”做法不同的是，资产规模仅有50亿英镑的HFC银行开发出上百种联名卡，以满足不同客户的需求。与HFC银行合作开发联名卡的组织包括：公开大学（类似我国的函授大学）、董事协会、英国医疗协会、律师协会、工程师协会、剑桥大学等等。

以下是HFC银行发行的主要信用卡，其差异性产品竞争策略由此可略见一斑。

MARBLEtm卡：是英国第一个既能在城镇商业中心，又能在互联网上广泛使用的信用卡，也是第一家向客户承诺在60秒内完成网上申请/贷款审批的信用卡。通过与英国最大的网络供应商FREESERVICE建立联名卡，MARBLEtm卡成功地与电子零售巨头DIXONS建立起战略伙伴关系。

金鱼卡：是通过与全英最大的煤气公司“英国煤气公司”建立战略联盟关系而共同发行的联名卡，拥有超过一百万的客户。持卡人用金鱼卡在商户贷款消费可以积攒积分，凭此积分得到煤气公司的缴费折让。该卡使银行和煤气公司得以扩大销售，持卡人可以得到实实在在的好处，实为一个“三赢”的运作方案。

GM卡：是英国最成功的信用卡之一，它是HFC银行与英国最大的汽车生产商VAUXHALL合作发行的信用卡。使用该信用卡，客户可以以优惠的价格购买VAUXHALL生产的汽车和所有美国进口汽车。短短的六年时间，就有超过10万名HFC银行的客户使用了GM卡购车。

低成本的经营模式

英国金融业高度发达，金融机构数量按人均营业网点计，在世界上名列前茅。显而易见，在地少人多、人工成本高的英国，网点经营的成本也是巨大的。因此HFC银行在网点的设立上非常慎重，对业绩表现不好的网点主动撤并。不过，HFC银行也认为，对于希望面对面交流听取有关理财建议甚至希望与银行的客户经理保持长久私人关系的客户来说，一定数量的分支行的存在是必需的。因此，HFC银行在英国各主要城镇建立了总计达200余家的营业机构，形成了覆盖全英的服务网络。

为了弥补经营网点数量上的相对劣势，HFC银行在负债业务方面不做个人储蓄存款业务,只做政府、学校等机构的“批发业务”，这些存款往往期限长、金额大、利率低。HFC银行的资金主要来源于伦敦同业拆借市场和发债，经过收支测算在资金运作上有充分赢利保障。通常情况下，HFC银行从市场借入资金的成本是接近LIBOR（伦敦同业市场利率），而其贷款年利率平均可以达到20%左右，最高的甚至达到38%，最低的第二按揭贷款利率也达到年7%～9%的水平。

在业务经营模式方面，HFC银行尽量采用业务集中受理的模式，以最大程度地降低成本，同时达到简化流程、提高服务效率的目的。总行统一调度全行的资金，分支行的资金头寸、资金划拨、会计处理等业务都是通过总行有关部门集中处理的。所以，与一般银行网点不同的是，HFC银行的这些分支机构没有结算柜台，网点只是给客户提供面对面的营销服务。

为简化流程、提高服务效率，HFC银行在英国第二大城市伯明翰建立了客户服务部和其他所有需要集中处理业务的部门，如按揭中心、余额转移业务（Balance Transfer，是指为来自他行的新客户提供的优惠贷款服务）、还款保险、催收业务、电话营销等业务中心，雇佣了1800多名的员工。伯明翰成为HFC银行建立客户服务中心的首选之地的原因是：伯明翰是英国第二大城市，地处英国中部，地理位置优越，交通四通八达，房价租金也远较寸土寸金的伦敦低廉。还有一个重要原因是，客服中心的员工大多是初出校门的年轻人，学历普遍较低，收入低，积蓄少，暂时没有经济能力购买汽车，伯明翰完善快捷的公交网络，为他们解决了后顾之忧。

独特有效的市场营销策略

HFC银行有一种独创的市场营销策略，即从消费信贷到分支行：消费信贷和分支行是HFC银行提供的两种不同类型的服务，消费信贷是向零售商场的顾客提供信贷产品；分支行是指支行向客户提供服务，这些客户往往是HFC银行稳定的长期客户。客户在零售商处购买大宗耐用消费品的时候，零售商会向其推荐使用HFC银行的消费信贷产品，该产品的特点是期限长、利率低、免息期长，并且提供三种还款方式供选择，往往受到消费者青睐。从表面上看该消费信贷产品是微利，甚至是亏本的，但是此举旨在以此吸引客户成为HFC银行长期的稳定的分支行客户。因为总有一部分消费者在免息期结束时暂时无力偿还贷款或者被HFC银行更为优惠的分支行产品所吸引而成为HFC银行的长期客户。与HFC银行建立消费信贷产品业务伙伴关系的大都是位居英国前位的零售商，包括DIXONS，PC WORLD，SAINSBURY和TEMPLE等等。仅仅一年时间，HFC银行就增加了90万个新客户。特别是近几年由于网上银行发展迅猛，使得HFC银行成为英国最大的购买个人电脑及电脑设备的贷款银行。

为了将消费信贷客户成功地升级为分支行客户，HFC注重运用客户关系管理（Customer Relationship Management,简称CRM）进行深度开发。LMS 是HFC银行运用数据库管理客户关系的一个系统，该系统通过分析客户信息如性别、收入、居住环境和消费习惯等等，划分客户类别，判断什么样的产品才能最好地满足客户需求。该系统的最大价值在于记录收集到的详细的客户资料、与客户联系沟通的结果、向客户推销的产品种类等等。通过多次实验和反馈，这些信息被用来重新优化改善评估系统。

借助LMS，HFC注重运用交叉销售有效地提高客户的“渗透率”。令人耳目一新的典型做法是，HFC银行在对客户的消费习惯进行分析后，有针对性地向其营销商品而不仅仅是银行产品，比方说对经常购买高尔夫商品的客户，HFC银行可以通过团购优势拿到优惠的批发价格推荐和销售给客户，以此提高HFC银行对客户的吸引力，培养客户的忠诚度。

数量模型在市场营销活动中的广泛应用

HFC银行总行设有市场总部，由一个副总裁负责，下设五个市场分部（均是总行一级部门）。市场总部的职能包括市场分析、产品研究、创新产品以及产品的营销推广：市场方面，每年要提交市场现状和预测报告，制订发展规划，每月提交业务分析报告，列明业务的市场份额，增减原因以及解决方案；产品方面，每年制定产品发展计划，每月提交产品运作表现报告。HFC银行每年对市场和产品开发所需的资金进行预算，根据各业务部前一年的业绩和市场状况，按比例分配，同时，制定相应的投资回报指标。每个新产品提案，都必须列明预算投资和回报，开发周期和投资周期。各市场分部对产品的投放事先都进行周密的策划，事后进行详细的总结，保证产品的研发推广有始有终、不断总结提高。尤为值得一提的是，HFC银行的每个市场营销活动都充分借助数量模型，对营销活动进行精确指导，做到有的放矢。注重实效。这其中，数据信息市场部扮演了关键的角色。甚至毫不夸张地讲，数据信息市场部是HFC银行市场营销的灵魂所在。因为，数据信息市场部储存了HFC银行所有客户信息，不仅是HFC银行进行市场营销和开展客户关系管理的基础，也是HFC银行实施风险评估、成本控制的技术保障。

以消费信贷市场部开展的一场典型的营销活动为例，可以看出HFC银行是如何运用数量模型开展市场营销活动的。首先，消费信贷市场部从数据信息市场部提取目标客户的信息资料，运用SAS软件分析这批目标客户消费行为、适用产品和市场价值；与此同时，信贷政策部将这些客户资料导入信贷评审系统，结合征信公司和HFC银行两方面的评估结果，分析这批目标客户获得相应贷款的几率有多大，运用数量模型分析该批客户使用HFC银行某种产品后银行不良贷款可能会攀升至什么水平，是否是在可控的范围之内，等等；然后，消费信贷市场部运用模型预测报纸、电台、电视、直邮等不同广告投放方式的客户反馈率、客户申请率、评审通过率等指标，结合信贷政策部的结论测算最终的CPA(Cost per Account,即每个账户的成本，也就是全部目标客户的营销成本在每个客户上的平均分摊)，以决定合理的营销渠道。在此基础之上，消费信贷市场部对开展此次营销活动的成本收益进行综合分析，制定和调整营销方案。方案实施后还要看实际的CPA与预测值是否存在偏差，分析偏差产生的原因是市场和客户变化造成的，还是模型本身需要修正。

银行对公客户经理总结第9篇

一、网络营销内涵界定

网络营销是指利用互联网管理客户需求，跟踪并满足售前、售中、售后各环节客户需求的活动，其始终贯穿于企业经营的全过程，包括市场调研、顾客分析、产品开发、销售策略和反馈信息等环节。笔者认为网络营销应包含三方面层次的内容，一是网络宣传、市场调研；二是网络销售产品；三是网络集成，即通过网络分析客户需求并设计产品以满足客户需求的一系列活动，并利用网络管理员工、供应商和政府等各主体间关系的企业营销活动。

网络营销与生俱来的互动性、及时性、整合性、可统计性强等特点，能够整合商业银行客户信息、构建商业银行与企业和个人客户面向市场的营销体系，能够提高商业银行网上业务水平、培育品牌形象、推动银行业发展。

二、中国商业银行网络营销开展现状分析

（一）起步和发展

20世纪末，中国银行界开始涉足网络金融，1997年9月招商银行推出了由个人银行、企业银行、网上证券、网上商城、网络支付组成的功能完善的“一网通”网络银行服务体系。此后，国内四大国有商业银行逐步涉足网上银行业务，真正拉开中国网络银行市场竞争序幕。1996年6月中国银行开通网上服务，“银证快车”服务和个人“支付网上行”银行，将长城卡系列和众多用户相结合，成为对公服务最丰富的银行之一。中国建设银行于1999年8月开通网上银行业务，截止目前针对个人客户、公司机构客户和小微企业客户开通了包括网上支付、账务查询、转账、理财、私人银行、房e通等业务功能。中国工商银行也于2000年2月起陆续开展了网上对公银行和个人客户支付系统，有11大项、60余子项功能，实现了工行针对WAP客户群金融服务零的突破。

中国银行业协会报告显示，2013年中国银行业网上银行交易总额1066.97万亿元人民币，同比增长21.79%。截至2013年末，中国银行业网上银行个人客户同比增加28.09%；企业客户达到同比增加29.92%；网上银行交易总量500亿元，4312.87万笔，网上银行交易总额1066.97万亿元，同比增加190.87万亿元，增长21.79%。手机银行个人客户达到4.58亿户，同比增加1.64亿户，增长55.50%；企业客户达到11.43万户，同比增长23.04%；手机银行交易总量达49.80亿笔，交易总额12.74万亿元，同比增长248.09%。电视银行个人客户达到383.85万户，同比增加954.24%；电视银行交易总量达34.86万笔，交易总额0.90亿元。新兴微信银行个人客户达到290.94万户，企业客户达到4.46万户，全年交易总量达850.76万笔，交易总额6.65亿元。

（二）运用策略

网络营销作为互联网金融时代市场营销的崭新阶段，能够帮助企业利用互联网满足顾客需求，实现企业经营目的，各大商业银行在开展网上银行业务的同时，从产品、价格、促销、客户定位等方面都进行了很多积极探索，在产品上，各大商业银行均将客户分为个人客户和企业客户并分别为他们提供不同的产品和服务。如农行网上银行系统为个人客户提供包括存贷款、支付结算、私人银行、理财e站、信用卡等在内的服务；为企业提供包括存款、投资理财、支付结算、融资融信、现金管理、托管业务、金融同业、小微企业、国际业务等在内的服务，可见其支付结算业务已从单纯的转账结算发展为企业采购和分销系统，包括账务查询、核对、综合授信、网络信用证等服务。

在促销上，各大银行的宣传大体有两种方式：一是在各营业网点摆放相关银行业务宣传资料；二是充分利用各大门户网站进行宣传。

在价格上，各大银行也大致分为两种，一是网上银行客户使用服务费，包括年服务费、信息服务费、个人理财服务费等；二是交易费，包括行内异地转账汇款、跨行汇款、代缴学费等。总体来看，各大银行在营业点和网上都执行相同的价格标准，但也有个别优惠，如建行网银汇款省内转账免费等。

总而言之，中国商业银行网络营销还处于起步阶段，发展空间很大。

（三）所存问题

观念落后。目前，国内商业银行从观念上还未明确认识网络营销，未真正树立“以客户为本”的营销观念，基本还是将网络营销当做传统银行产品和服务的渠道之一。

网络银行业务雷同。纵观四大行网上银行，为个人客户和企业客户提供的业务种类匮乏，且相差无几，网络银行业务便捷性并未全面发挥，某些复杂业务仍需到营业网点办理。

网络产品创新能力不足。目前，中国商业银行网络金融产品基本是传统业务的网络延伸，对网络金融技术发展产品的开发不够，产品仍较少，即使有新产品，也无法充分发挥网络的优势开展针对性的服务，创新能力十分不足。

三、进一步推动中国商业银行网络营销发展的策略

针对上述中国商业银行开展网络营销存在的问题，建议运用以下策略加以进一步推动：

（一）树立“以顾客为本”网络营销理念

网络银行改变了银行与顾客联系，削弱了分支机构网点的存在意义。当前，中国商业银行要改变过去以产品为主的营销导向，树立“以顾客为本”网络营销理念，分析客户真实业务需求，将其作为金融业务和金融产品服务开发的根本出发点和落脚点，通过网络分析客户需求并设计产品以满足客户需求。更加关注客户关注的信息咨询、投资理财、网上交易信用支付和担保等服务，加大对网络金融技术的研究，实现真正的网络营销。

（二）完善网上银行业务功能

一方面商业银行要继续推进传统业务的网络延伸，继续优化传统金融金融产品如汇款、银证通等的服务网络化、电子化，以增加客户对网上银行业务的理解和信心，为深化完善网上银行业务功能提供基础。另一方面，要拓展完善网上银行业务功能，真实提供包括论坛、FAQ、热线、支付清算和自助缴费、理财、咨询、担保等客户急需的服务，为网络营销开展提供坚实顾客基础。

（三）增强创新能力、开发金融产品