来公司三年多了了，苦么？真苦！累么？真累！过程中无数次想过放弃，又不甘心，不想做不负责任的人，始终坚信熬过去了就好了，事实也证明了，每个项目都会遇到最难的那个阶段，难到想要逃避，难到会幻想着天天下雨停工，又想天晴了会更难受，就幻想地球爆炸人类全部灭亡，这样就好了。知道这都是胡扯，只有坚持早日完成，完成一件事就少一件事，事实也是经历了了风雨才能见到彩虹，过后会发现一切也就那么回事。
始终坚信善有善报恶有恶报。我的人生算是顺顺利利，从小到大没吃过苦，该有什么的时候就会有，别人有的我也会有，该上大学的时候上个大学，实习的时候刚挣了第一桶金，女朋友怀孕了，拿着这桶金拍了婚纱照，买了钻戒买了电动车，去见了岳父岳母，没毕业就结了婚，毕业就买了房，生了娃，该找工作的时候来郑州第一个面试就来到了龙王公司，挣的钱也够维持生活。一切都很顺利，一切都按部就班的进行。
我没有什么追求，也没什么理想，一切平平淡淡，简简单单的挣得够维持日常生活就行了，每天陪陪家里人，老婆孩子热炕头就是我的理想。去年经历了残酷的一年，无数次想过放弃，做过无数次的噩梦，不想做不负责任的人，坚持了下去，想着等着收完在离开，对自己负责任，对公司负责。今年领导给我安排新的岗位，挑战更大，也算是进步了，也想挑战自己，所有的努力得到了领导的认可。在新的岗位压力更大，挑战更大，和之前对比面对的不只是一个项目的杂事，面对的是整个战区的所有项目的事，好在上面有总监扛着，下面有项目经理顶着，我也落得能够想方设法让自己快速融入角色，但在新的岗位并不是什么都轻车熟路，老害怕干不好，更不敢和别人作对比，对自己太了解了，水平有限，需要学习的地方太多了，很多事情的解决并没有什么好的办法，很多管理并没有什么好的思路，欠缺太多，前期想过几次和领导再谈谈再学习一年再干这个岗位，一直也在犹豫，不害怕调离岗位，只担心做不好让别人说来说去，也是对自己不负责任。
这几年的形势不好，活越来越难干，甲方越来越变态，每个项目都在赶工期，工人越来越难维护，每天面对甲方监理的怼，劳务班组的扯皮不听话上不来人，公司的大环境造成的各种手续比较复杂，项目经理也已经迷糊了，每个人都在抱怨公司杂事多，内务多，工地的事情还没处理完全，公司的事情又层出不穷。每个人都没动力，都浑浑噩噩，不想承担责任，我在想出现这种情况的原因，第一确实是现在工人少了不好找了，二是现在市场价格越压越低，工人的工资越来越高，公司挣不到钱，我们的待遇随着就降低，我记得我刚来的时候，打车报销，请甲方吃饭报销，高温补助，工人听话活好干，甲方监理不找那么多事，甲方监理没有什么事是一顿饭解决不了的，如果有，那就两顿。现在的运营费，不想做过多评价，但是我感觉出现这种情况的根本原因是运营费，钱拿到了自己手里，有几个愿意吐出来的，去哪坐公交车一晃荡就是一天，外地的管理人员根本不想回来开会，不想学习公司的规章制度，摸不准公司制度，会越来越感觉公司的流程多，事情麻烦，仔细想想，公司的这些制度当出现扯皮的事情的时候，确实能够保护我们，能够让我们少很多麻烦。
我一直比较相信公司，公司发展到现在的规模，肯定有我们独特的优势，我也有了解其他类似公司，他们的决策其实是我们公司前几年走过的路，一直在模仿我们。并且我们公司的潜力远不止到现在，我们处在这样的平台，我们现在要做的就是让公司挣到钱，让公司挣到钱，我们才能挣到钱，我一直这样想也一直这样说，在保证质量的前提下提高进度，快速回款，多跑多问多争取。
关键词：组织公平；知识分享；信任
中图分类号：D9
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.071
1 引言
如今，企业的商业环境越来越多变，企业之间的竞争也日益激烈，要想在竞争中处于领先地位，知识是不可忽视的关键因素。知识分享是指在帮助他人或与他人合作时，为了解决问题、提出新想法或执行政策和程序而提供任务信息和专有知识的行为。知识分享是企业成员自愿做出的分享行为，将个体的知识优势汇聚在一起，为企业知识的应用和创新提供基础，从而帮助企业获取更大的竞争优势，因此员工的知识分享也成为企业不可多得的资源。已有研究证实，知识分享有助于企业降低生产成本、提高团队绩效和公司业绩，知识分享还对企业的创新能力有显著正向影响。知识分享是企业知识管理的重点，也是衡量企业学习绩效的一项重要指标，然而在实际管理过程中，往往难以形成理想的知识共享氛围和环境，这也成为企业知识管理的一大难题。因此，企业要想长期处于竞争优势地位，必须要创造良好的环境氛围，采取必要的手段鼓励员工进行知识分享，构建企业内部知识分享体系。
由于知识分享对于企业具有如此重要的意义，学者们也对此进行了大量研究，影响知识分享的因素主要包括员工的个人特质、个人动机以及组织环境几个方面。员工的个人特质因素主要包括人格、心理资本等；个人动机因素包括团队心理安全感、组织信任等等，已有研究表明组织信任对知识分享有显著正向作用。组织环境因素的研究成果更加广泛，主要包括领导方式、组织氛围、人际关系等等，例如上下属关系、组织创新氛围等因素都会对知识分享行为有促进作用。
社会交换理论认为，员工与组织之间的“报酬”与“成本”交换互惠关系产生了知识分享行为，社会认知理论则认为员工是基于对员工个人、所处环境以及自己在此环境中的价值来进行认知和判断，从而产生知识分享的意愿和行为。因此，本文从交互的角度出发，在这两个理论的基础上，讨论和分析组织公平、组织信任和知识分享三者间的作用关系，从而为企业实践提供基础。
2 理论基础
2.1 社会交换理论
社会交换理论主要从报酬和代价的角度来分析人际交往的过程，解释交往过程中个体的态度和行为。在管理学的领域中，学者们将组织也视作个体，将社会交换运用到组织中人与人以及人与组织互动的过程中，用于解释管理过程中的各种现象和原因。虽然组织的各项规章制度、战略决策都是由某些内部成员来制定或执行的，然而员工个人并不会归因到具体某个成员，而是会将这些决策视作组织决定的，在这个过程中员工人就将组织看作了个体。因此将组织进行拟人化是十分合理的，为管理者们优化企业管理提供了新的角度。
根据社会交换理论，员工与企业存在互利互惠的交换关系，员工付出劳动获得相应报酬，企业提供工作所需的各项软硬件条件获得更大的利益以及长远的发展。在这个过程中，员工个人会根据这种交换过程的平等性来采取相应的对策，使其自身能够保持报酬与代价的平衡。因此，当企业为员工提供良好的工作环境，创造公平支持的工作氛围时，员工感受到企业付出的增多，也会相应产生一种义务心理，表现出对企业的信任感，并会对企业做出更多自愿付出的行为，如知识分享。
2.2 社会认知理论
社会认知理论从个体、个体认知与社会环境的交互关系角度出发，解释了个人行为与环境的作用关系。从管理的角度而言，组织对待个体的方式决定了员工对组织环境的感知，组织公平感就是这种感知的一种体现。在这种感知的基础上，个体会决定和控制他们的情感和行为。当员工感到被公平对待时，就会对工作和组织产生一种正面的感情和态度，激励他们在工作中表现得更好，这种付出由于组织公平也会得到相应的认可，从而产生持续的正向激励作用，在这个过程中个体就会对组织产生信任的感觉。当员工充分信任组织时，会自觉为组织着想，从而做出一些自愿的有利于组织发展的行为，知识分享就是其中之一。反之，当员工无法得到公正的对待时，自然会对组织产生负面意见，并会降低自己对组织的期待，从而导致不信任感的增强，知识分享行为的减少。
3 组织公平、组织信任和知识分享的关系
3.1 组织公平与知识分享的关系
组织公平是指组织制度、政策和措施等各方面的公平程度，主要包括分配公平、程序公平和互动公平。分配公平是员工会通过与其他对象的比较，来衡量自己投入与报酬的比例是否合理，如果差距过大则容易产生不公平感；程序公平是指组织各项决策和程序的公平程度；互动公平是指组织内成员之间的互动是否平等，是否存在歧视。
当员工发现自身投入与报酬的比例与他人不同时，就会产生一种不公平感，通俗来说就是感到自己吃亏了，因此员工为了减少自己吃亏的程度，就会减少在工作上的投入，表现出减少知识分享的意愿和行为。另一方面，组织内的公平感会使员工加强自身与组织间的互动，产生一种义务的心理，从而加强了知识分享的意愿和行为。已有研究证实，组织公平感会对员工的工作态度和行为产生显著影响，Schepers等学者的研究表明，程序公平与员工间知识分享有显著正相关关系。综上，我们可以提出
命题1：组织公平对员工的知识分享有显著的正向影响。
3.2 组织公平与组织信任的关系
组织信任是员工对所在组织所产生的一种积极情感，主要通过组织与员工在日常互动过程中逐渐产生，这种互动的形式主要表现在企业人力资源管理的各项事务中，例如员工培训、职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理等。当员工认为企业各项制度规范以及内部人际交往过程中表现出的公平程度越高，他对于组织的期望以及正面情感就越为强烈，从而逐渐形成对组织的信任。然而当人力资源各项事务得不到公平处理或是与员工个人的期待落差太大时，其对组织的信任程度也会有所下降。
Broekner等学者采用团队价值模型来进行了分析，结果表明过程公平是产生组织信任的重要来源。由此也可以推断，分配公平体现了组织对个体劳动成果的重视和平等，交互公平表现出组织内部上下级、平级等同事交往中的尊重，二者都是个体对组织产生信任感的重要来源。综合上述分析，我们可以提出
命题2：组织公平对组织信任有显著的正向影响。
3.3 组织信任与知识分享的关系
当员工不愿意进行知识分享时，主要存在两方面的顾虑，一是将工作中的诀窍或技巧与大家分享，可能会削弱自己在工作中的优势，对自己构成一定威胁；二是组织内部没有形成有效的知识分享机制，主动分享知识后不一定能够获得对方或组织的回报。因此，如果组织内的个体能够以信任为基础，减少同事间恶性争并提升知识分享的回报，知识分享行为就能得到提倡和发扬。如果员工对组织和其他成员拥有足够的信任，那么就能显著降低他们心底对于知识分享这一行为的不安全感，从而减少他们私藏知识的行为，实现组织内部的知识分享。
学者们也通过各种研究证实了组织信任与知识分享之间的关系，Jones认为信任是人际团队合作的驱动力，当人们能够无条件信任团队中的他人时，会自愿分享知识及资讯。Kim等人对信任与知识分享关系的研究证明，信任能促进个人的知识分享及自愿合作。Chowdhury将信任划分为认知信任和情感信任两个维度，研究结果证明信任的这两个维度都能对知识分享产生显著的影响。因此，我们提出
命题3：组织信任对知识分享有显著的正向影响
3.4 组织信任的中介效应
综上所述可以得知，组织公平还会通过影响组织信任来对知识分享产生作用，也就是说组织信任在组织公平和知识分享之间起到了中介的作用。当员工感知到组织公平时，会产生一种对于同事和对组织的信任感，从心理契约的角度来说，员工个体与组织之间的心理契约得到加强，个人愿意为组织贡献自己的知识，从而产生知识共享的意愿和行为。另一方面，组织公平也会营造出一种开放的文化氛围，有利于员工进行知识分享行为。
一些研究结果也表明了组织信任在组织公平与知识分享之间的中介作用，Aryeeeta研究了组织公平感、组织信任对工作满意度、组织承诺、离职倾向等员工的态度和行为的影响，研究结果表明组织公平感完全通过组织信任影响工作满意度和组织承诺，也就是组织信任起到完全中介作用。廖佩涵以台湾阔过外派人员为对象，研究发现组织支持感对外派人员的学习动机有显著影响，并会进一步增强其知识分享行为，组织信任在组织支持感与知识分享间起到中介作用。
因此，组织公平除了直接影响知识分享以外，还会通过组织信任对知识分享产生间接影响，基于此可以提出命题4：信任在组织公平与知识分享之间起着中介作用。
根据本文所提出的4个命题，可以建立如图1的理论模型。
4 研究展望
本文基于社会交换理论和社会认知理论，结合已有的研究成果，分析了组织公平、组织信任与知识分享之间的关系，以及组织信任的中介作用。通过查阅文献理论研究了三者之间的互动关系，从理论上论证了组织公平感对员工知识分享具有正向影响，组织公平感对组织信任具有正向作用，并且组织信任在组织公平感与员工知识分享的关系中起到中介作用，提出了研究的理论模型。但由于本文仅从理论方面进行论证，还需要从实证方面进行进一步验证，这也是本文今后的主要研究方向。
参考文献
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【论文摘要】本文阐释了隐性知识共享的行为有着重大的意义，即隐性知识形成企业的核心能力，知识共享又与人的因素瞬密相关。在总结前人研究成果的基础上，从个体层面、文化层面、组织层面三方面总结并探讨了影响员工隐性知识分享行为的重要因素。并提出组织鼓励员工隐性知识共享行为的建议:构建知识共享的组织文化;建立良好的沟通机制;建设物质和精神相结合的激励机制。
隐性知识是一种属于个人拥有的深层次知识，组织管理层不能强迫转移和共享员工个体所佣有的隐性知识，而只能引导他们自觉与他人交流分享或奉献给组织。因此利用理性行为理论探讨隐性知识共享个体行为的影响因素有着重大意义。
一、理性行为理论
理性行为理论是由美国学者Ajzen和Fishbein于1975年提出的，它源于社会心理学，常用来分析并预测个人行为。
理性行为理论认为，个体行为最重要的决定因素是行为意图。个体执行某一行为的意图是个体对该行为的态度和主观规范共同作用的结果。行为态度是指个人对行为持有的态度;主观规范是个人执行特定行为时，重要的他人或团体对个体的影响。它意味着个体感受到的来自重要他人或团体的社会压力。
二、共享的态度和主观规范
对知识分享的态度不仅直接影响知识分享，而且通过正向影响分享意愿间接影响了自我报告的分享行为。在任萍(2005)对销售人员隐性知识分享行为的研究中，证明了在销售人员隐性知识分享行为的各个因素中，知识分享行为态度是影响其知识分享意图的最重要的因素。主观规范对知识分享行为的意图没有显著的影响，但主观规范并非对行为意愿没有影响，而是通过态度间接地影响意图。因此，她的研究结论表明态度在各个因素中占居主导地位，起着最为关键的作用。
隐性知识共享的主观规范可以分为个体层面、文化层面和组织层面。个体层面的因素有:性格特征、利他主义、知识所有权信念和感知的成本和收益。文化层面的因素主要有信任和公平两个方面。组织层面的因素主要有领导支持、组织结构和激励机制。
知识共享的态度和主观规范由共享的信念所决定。任萍(2005)的实证研究结论表明对知识分享行为的主观规范通过影响他们从事知识分享的态度间接影响知识分享的行为意愿。主观规范不仅通过影响态度进而影响隐性知识分享意愿，也直接影响隐性知识分享意愿。主观规范和知识分享意愿之间有正向关系。不仅如此，主观规范下的个人层面、文化层面、组织层面的一些因素不但通过对主观规范的影响间接影响行为意愿，而且直接影响隐性知识共享意愿(如组织气候公平性)。
三、隐性知识共享的个人层面因素
1、性格特征
组织中员工个体不同的性格特质对知识共享的主观规范具有不同的影响。
Mauler， Renzl & Muller. Etc(2008)调查了工程公司团队，发现个体稳定的性格特征和知识共享关系重大，这些个性特征包括随和性，责任感和开放性。随和的员工是利他主义的，有同情心并渴望去帮助别人，他们努力追求人与人之间的合作而不是竞争关系。开放性的个体往往预示着很强的学习力和专业技能。高责任感的员工更乐意去记载他们的知识以便于和别人分享，将知识存入知识数据库，并积极使用知识数据库。因此他们建议公司根据员工的性格去进行他们的角色分配。此外他们还发现责任感和组织公民行为之间的正向关系。
2、利他主义
对某些员工来说，知识共享可能是乐于助人的行为，是其高贵品格的反映;或者是因为对某个方面的爱好，共享知识并不是为了取得回报，而是为了兴趣。
Lin( 2007)利用理性行为理论(T1tA)，从动机的角度研究了内部动机(知识的自我效能感和乐意帮助他人)和外部动机(期望的组织回报和相互的利益)在解释员工知识分享意愿中的作用。他发现动机因素如互惠的利益、知识的自我效能感和乐意帮助他人与知识分享态度和意愿有着紧密的联系。然而，期望的组织回报对知识分享的态度和行为意愿没有太大的影响。之前也有研究表明，通常在专业群体里，当员工认识到他们的知识对别人是有用的，与得到个人利益相比，他们会更乐意去分享其知识。
3、知识所有权信念
知识经济时代拥有知识是权利的象征。如果个体拥有了独特的知识，他可以将其当作个人财产从而提升自己的权利和地位。考虑到自身利益和不信任的因素，个体很有可能不愿分享自己的知识。
个人所有权与组织所有权同时存在。个体越相信个人所有权，也越相信组织所有权。在员工看来，组织有权利去使用他们的员工，包括使用他们的个人专长(Jarvenpaa&Staples， 2001)。无论在内部或外部分享情境下，个体更倾向于将组织所有权与信息产品(代表显性知识)联系起来，而不是与个人专长(代表隐性知识)相联系。对于隐性知识而言，当员工相信是他们自己而不是组织拥有知识时，他们更有可能去进行知识分享活动。这可以归因于员工与别人分享知识而得到了内部满足。
4、感知成本和收益
社会交换理论表明人们会衡量他们感知的成本收益率，他们的行动将取决于对回报的期望。这些回报包括尊重，名望和有形的激励。与此同时，研究还表明，在专业群体里面，感知收益与知识分享正相关，而感知成本与知识分享负相关。知识持有者通常想被他人当作拥有丰富的知识和经验、并且乐于与他人共享的人，这是员工对尊重的需要。尊重、名望等虽是无形的，但却可能带来有形的收益，例如工作的稳定性、薪水的提高等。但是当员工发现为了知识共享他们需要付出更多的时间和精力去整理编纂知识时，他们参与共享活动的可能性变小，特别是他们同时认为他人很少去使用分享的知识或贡献出自己的知识。
员工通过分享知识带来自我价值的实现能够增强其知识分享的主观规范的重要性。隐性知识是个人拥有的独特的知识，它的私有性能够给个体带来收益。是否与别人共享自己的隐性知识，取决于个体对于成本和利益的权衡。期望理论也可以解释，当员工的付出没有成绩就者得不到他需要的激励时，他会减少自己行为的努力。这也给组织以启示:为员工分享隐性知识制定他们重视的报酬戟奖励措施，其次要保证分享的隐性知识能够发挥应用的作用。
四、隐性知识共享的文化层面因素
1、信任
McAllister(1995)指出信任的两个因素是“基于情感的信任”和“基于认知的信任”。基于情感的信任和基于认知的信任水平决定了员工愿意分享并使用隐性知识的程度。基于情感的信任对隐性知识共享意愿有更大的影响，而基于认知的信任对隐性知识使用意愿影响更大(Holste&Fields ， 2010 ) 。Yang&Farn(2009)的研究结论也表明基于情感的信任是相互分享隐性知识重要先决条件。
因此，隐性知识分享需要员工之间的相互信任作为基础。员工相互之间的关系决定了信任的水平。组织要为员工之间发展良好的人际关系提供条件，使他们能够有机会在一起交流自己的经验，观点和建议，并且处在一个和谐、团结互助的组织氛围中。
2、公平
公平理论表明:公平感会影晌员工的工作动机和行为。公平意味着对所有的员工创造平等的环境和机会，得到平等的报酬和激励。这对于组织中知识持有者抛弃自利的动机，与他人分享自己积累的知识有积极的作用。若组织内缺乏公平的机制和氛围，员工的内在动机则会受到严重的打击，极度降低了员工知识分享的积极性。
Lin ( 2007 )通过对在台湾进修的来自不同企业员工调查的数据，发现分配性公平和程序性公平通过组织承诺和对合作者信任的调节正向影响隐性知识的分享。组织中的公平影晌员工的态度或行为，特别是员工对组织的承诺和对其他组织成员的信任。对于关系到个人利益的公平来说，公平度越低，员工隐性知识分享就越少。Bock etc. ( 2005 )实证研究发现有助于知识分享的组织气候(包括公平性，创新性和亲和性)对知识共享主观规范的形成有着重要的影响，也直接影晌了知识共享的行为意愿。
五、隐性知识共享的组织层面因素
灵活开放的、扁平化的组织结构有利于隐性知识的共享。它意味着要打破组织结构之间的界限，任命跨职能的任务团队，进行对等的知识联网，使每个人都成为网络上的一个节点。这样知识型团队就成为管理模式的核心，这种自组织、自学习及自适应的有机团队使管理层次更简化，而管理方式更注重人的知识和创造力。组织知识共享的氛围的形成离不开高层管理者的认同、支持和参与。组织的领导应该制定知识愿景，以引导员工的隐性知识分享行为。同时，领导应该先做好表率，积极分享自己的经蛋立心得和新观念。领导还通过激履机制对于乐于分享隐性知识的员工以物质和精神激励，形成组织内对于知识分享行为正确的价值评价，进而从正面影响员工对隐性知识分享的行为态度。
六、结论及建议
组织要增加员工隐性知识的共享，可以从以下几个方面努力。
1、构建知识共享的组织文化
主观规范对态度有着显著的正面影响，因此通过营造一种以分享知识为荣的企业知识分享文化，改变利益评价的标准，建立员工隐性知识分享的价值观和行为规范。知识共享的成功很大程度上依赖于一种正确的组织文化。组织应该首先建立一种核心文化，这种核心文化能够使员工对组织有强烈的认同感和归属感，能够共同为组织目标而努力，愿意贡献自己的力量，分享自己的隐性知识。员工之间信任和支持，要有为组织做贡献不遗余力的隐性知识分享信念，共同完成组织目标。同时组织做到程序公平和分配公平，培养公平和信任的氛围，增加员工的隐性知识分享行为。
2、建立良好的沟通机制
员工之间信任、合作和互助等良好人际关系是隐性知识分享的基础。由于隐性知识的私有性和高度个人化，难以通过强制的手段使其在组织内交流和分享。良好的沟通氛围有利于形成良好的人际关系，进而为隐性知识的分享创造了条件。
组织可以通过建立正式和非正式的渠道鼓励员工知识分享。正式的沟通渠道能提供给他们自由探讨、共同提高的时间和空间。
3、建设物质和精神相结合的激励机制
知识经济已然来临。知识作为一种独特而又无限的资源已经成为企业经济发展的核心要素，知识管理应运而生并成为最重要和引人关注的管理方法。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。通过知识共享提高应变和创新能力，凝聚员工，达到管理知识员工的目的。
二、知识共享的三大障碍
1.知识垄断。人们往往为了维护自己的利益倾向于垄断知识，尽量使知识成为个人所有，从而塑造自己的竞争优势，而不愿意让自己的知识被共享。更何况，研究与创新知识成果的获得需要大量的投入，包括资金、技术、时间和精力的投入，甚至还需要付出艰辛的努力才能得到，这些成本与付出往往不是用薪水就能补偿的，而复制和利用知识的人则可以不花钱或少花钱就能利用他人的知识。所以当有关人员无法在知识共享中获得补偿时，最好的办法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补成本并获得一定补偿。笔者以为，这是知识共享难以得到实现或者充分实现的最根本的因素。
2.共享主体间的差异。知识共享是有条件的，从知识共享的主体来看，即使员工愿意共享知识，也不一定能够达到知识共享的最佳状态。这是因为：一方面，知识的交流、共享与学习过程本身受限于共享双方的表达与理解能力以及双方的基础知识经验背景，另一方面，其共享过程本身就是需要代价的，需要时间、脑力等的付出，如果人们在知识交流共享中，知识接收方获得知识所付出的努力大于自己的收获，这种情况下，接收学习者就不会去浪费自己的时间与精力；对于知识的提供者而言，付出努力后得不到相应的效果，他也不会乐意去提供自己的知识。
3.文化中的利己主义。知识共享是一种利他主义的行为，这种行为并不带有普遍性。在实践中，人们不难发现，个人往往乐于获取他人的知识，却不愿向他人提供自己所拥有的知识。这种现象，事实上就造成了知识共享的障碍，员工的知识难以共享或共享不充分，由此产生了知识共享的悖论：一方面知识共享能够增加企业的创新能力，为组织创造更大的效益与价值；另一方面知识共享与员工个人利益之间又存在着冲突，现实生活中员工之间不愿意共享知识或者知识共享不充分。这是一个难以解决的悖论，也因此，知识共享成为知识管理中的难点问题。
三、企业文化与知识共享
企业现存文化与知识共享目标是否适应，直接决定了知识在企业的分享、流动和转化，影响到企业的竞争优势。企业文化对知识共享的影响是双重的，既有促进作用，也有阻碍作用。
1.企业文化对知识共享的促进
一是导向作用。企业文化对于企业知识共享具有导向作用，企业文化作为一种无形的准则，创造了一种共同的文化氛围，能够把员工的个体行为引导到企业团队行为上来，员工会在潜移默化中接受企业的价值观念，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更持久，会使个体在知识集约、应用、交流、共享、创新过程中产生心理共鸣，从而自我调整、控制自己的行为，自觉进行知识共享活动。
二是激励作用。企业文化以经济学中的“人本主义”为理论基础，把尊重人作为它的中心内容。这种激励是一种内在的激励，能使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动人的精神力量。通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起知识共享的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生为企业知识共享的强烈责任感和持久驱动力，激励员工不断地进行知识的应用、交流、共享与创新。
三是凝聚作用。当企业文化的价值观被员工认可和接受之后，它就会成为一种粘合剂，把全体员工凝聚在企业目标之下，调动企业各种有利于知识共享的力量，在企业知识应用、交流、共享与创新中产生巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，员工就把个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，与企业同呼吸共命运。
2.企业文化对知识共享的负面影响
第一，企业文化影响知识创新。个人和组织的创造性都会受到组织文化的影响。富于进取的企业存在着勇于冒险、勇于创新的信念，企业文化提倡这种变革的力量。如果企业文化缺乏这样的革新精神，就难以产生转变企业所需的新知识，不能学习必需的新知识，那么这种文化上的障碍就会直接导致企业的固步自封，甚至是落后。
第二，企业文化影响知识分享。实现知识共享目标的关键一点就在于使知识在组织内畅通无阻的分享、交流。文化决定了企业内的社会交往环境，员工交流知识的活动都受到这种环境的制约。尽管现代技术使企业内的交流变得容易，但如果没有组织内的文化支持，这种渠道的交流作用依然会是有限的，知识的分割在所难免。
第三，企业文化影响知识转化。文化最终影响到行为。如果不能及时吸收适应新环境的知识和信息，不能将知识转化为自身拥有的东西，那么，这样的文化会阻碍企业的发展，成为企业向前的一个隐。
四、建设有利于知识共享的新型企业文化
企业在实施知识共享的过程中，主要应从以下三个方面塑造新型的、适应知识共享的企业文化。要实现企业管理的现代化，有效推行知识管理，就要建设一流的企业文化。企业文化建设对于企业生存发展至关重要，在深化企业改革的发展过程中，必须保证企业文化建设有序进行，尤其应注意以下几个问题：
1.完善制度文化，推动知识共享
对于现代企业，简单粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识，就必须采用“指导和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通过完善制度文化来推动知识共享。
(1)以人为本，实现人文关怀。观念的存在是为了规范和指导行为，所以“以人为本”的理念一定要转化为规划，融入到整个企业文化管理体系中去，从而体现人文关怀。尤其是领导要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。这就要求高层领导，利用其领导能力和个人魅力，在支持和鼓励共享方面有所作为。包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者，都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中，并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中，表明自己鼓励共享的立场；必须提供支持，以创建鼓励共享的策略。比如，伯克曼试验室，就只晋升认可知识共享的员工。
(2)完善制度。特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。在企业的奖励制度上，要考虑对知识共享有贡献的人员的激励。鼓励员工分享、使用彼此的知识，支持员工的知识创新工作。如可以把知识分享加入绩效评估系统，以保证员工的知识分享努力可以被识别，并与奖励及其职业发展计划挂钩等等。同时，企业管理者也必然愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，这样才能鼓励员工具备承担风险、当机立断的胆识，员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创新点子。
2.畅通知识网路，营造共享环境
(1)打造共享平台。有利于知识共享的知识网路应该使员工能够轻松地进入知识资料库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的资讯，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的资讯管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大资讯、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支援，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。
(2)弱化等级观念。知识共享要求弱化参与者的等级观念，在企业的组织制度上，借助现代信息技术，改造传统的组织结构。将原先等级过多的金字塔结构，转变为扁平的、柔性的组织结构。在这种组织结构下，知识工作者被赋予了更多的解决问题的权力，增加了彼此平等对话的机会，可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。
3.树立共同愿景，培植团队精神
(1)培育团队精神。传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的双蠃，包括员工和公司。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业发展极为不利。
(2)转变传统观念。传统企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。长期以来形成的观念不可能一下改变。文化的变革应该渐进，突然变化所得到的结果可能是消极应付。困难是可以想象的，因此在变革过程中要有高涨的积极性和坚韧的精神。
(3)实现“知识——学习——创造”的一体化。学习型组织是知识经济时代企业的一种主要组织形式，构建学习型组织也是知识经济时代企业文化管理的一项重大任务。强化学习意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃利己主义，形成有利于员工进行合作的文化氛围。以企业目标和企业价值为指导，营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，倡导全员学习、全程学习、团队学习，将学习制度化、系列化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络或学习环境，引导员工树立自觉学习的态度，不断自我超越，追求更高的境界。这种学习文化不仅要求企业领导者、员工积极学习，而且要突出组织的学习能力、学习速度，使企业成为终身学习的组织。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识共享，建立学习型组织和业务流程再造，从根本上提高企业综合素质和持续发展能力。
摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词 寿险公司 财务 共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
【关键词】 大数据 知识共享 学习型企业 员工培训
在人类漫长历史中，即使是在现代“信息化”的社会中，人们还是主要依靠着对抽样数据、局部数据和片面数据的分析理解，甚至在无法获得实证数据的时候，依靠个人或者集体的经验、理论、假设乃至价值观去探索发现未知领域的规则。因此，人类对世界的认识往往是表面的、片面的、简单的或者无知的。
大数据技术的产生与发展，让人类第一次有机会和条件，在各种领域深层次地获取与使用全面、完整的数据，深入研究现实世界的规律，获取过去不可能获取的知识。
在大数据时代，知识扮演着越来越重要的角色，知识是企业竞争优势的根源。尤其对于知识密集型企业来说，知识更是企业的核心竞争力，对知识进行管理已经成为企业管理的主要内容。通过开展知识管理，改善企业的知识结构，实现知识交流、共享，提高企业员工的认知能力和知识水平。
一、企业知识共享
企业知识共享结构主要分为三个层次：个人知识转化、团队内部知识共享和企业整体知识共享。个人隐性知识通过知识转化成为容易被共享的个人显性知识，个人显性知识通过共享最终成为团队知识，团队知识经过团队间知识共享最终成为组织共有的知识。
1、个人知识转化
隐性知识可以细分为技能层面的和认知层面的。按照知识的稳定性、可观察性和可测得性，分成四个层次：上面两层（专业技能知识和中间技能知识）叫技能层面的隐性知识，底层两层（个性、品质、认知和价值观）叫认知层面的隐性知识。我们最关注的是上面两个层次的技能层面的隐性知识，这部分知识在处理工作中的问题时发挥着很大的也可能是关键性的作用。通过安排和组织隐形知识显性化共享活动，最终成为组织的知识。
2、团队内部知识共享
团队内部在员工与员工之间进行的知识共享是微观层面的知识共享;员工和团队间的知识共享是宏观层面的知识共享。因此，团队内部知识共享可以归纳为“个体―个体”、“个体―团队”、“团队―个体”三个模式。知识在团队内部的个体、团队、团队间双向的循环的转换和传递过程一直在进行，知识得到了共享和扩散，不管是个体还是团队，其知识的拥有量都在增长，知识的含金量在提高，知识库都在不断扩大和充实，知识体系不断完善，个体的知识和能力素质以及团队的知识积累都得到进一步的完善和提升。
3、企业整体知识共享
个人知识转化到组织知识的过程，是一个将个人拥有的即个体的隐性知识转化成组织的显性知识的过程。它需经过个人隐性知识个人显性知识团队隐性知识团队显性知识组织隐性知识组织显性知识这一过程，在这个过程中，员工个人的知识通过各种手段共享给团队。在共享过程中，使原来的知识面更大、适应范围更广，更具科学合理性、先进实用性，也更贴切社会实际，到最后形成为组织所拥有的知识资源。
二、知识共享障碍分析
1、知识自身的原因
技能性知识和人际性知识是隐性知识，难以用语言描述，难以直观地传播，难以得到人们认知，难以引起共鸣，也就造成共享很难。但隐性知识是构成企业核心竞争力的知识基础，绝不可忽视，这是因为：隐性知识的数量大;包涵的内容十分丰富;提升、模仿它都很困难，是差异化竞争的金刚钻。可通过不断地显化和推陈出新，保持长期的竞争力。
2、知识拥有者的原因
对个人而言，要保护好自己，有稳定的工作和收入，追求个人价值的体现，谋求更大的职业发展空间，多数都不愿主动贡献自己的知识，这样才能保证和增加他们的不可或缺性。所以拥有知识的个人的这个想法也影响着知识共享。
3、知识接受者的原因
有时人的虚荣心在作怪，不愿意暴露自己对知识的缺乏，这种虚荣心危害极大，没有求知欲，很少交流知识、请教学习，拒绝接受知识共享，热衷于自我创造、研究和理解，这样的做法使获得知识的效率低下，造成各种资源的浪费，增加了获得知识的成本和知识创新的成本。
4、企业组织结构和企业文化的影响
组织机构庞大、管理层级多、平行部门多、相互交流少，都造成知识共享时间长、成本高、变异大。良好的企业知识共享文化氛围是知识共享的基础，然而在企业内部，人人乐于知识共享的氛围还没有建立起来，这增加了实现知识共享的难度。
三、知识共享障碍的后果及影响
1、员工交流不畅
员工间的交流沟通有障碍，导致师傅、有经验的管理人员、有一技之长的工程技术人员不愿教，不想带徒弟;而年轻的徒弟、新来的学生、刚入职的员工一是无处学，二是不愿学（主观上不接受老的知识、传统的方法）。
2、员工流失严重
员工拥有的知识和能力没有得到领导的赏识、同事的认可，共享知识没有得到相应的物质上的报酬，通过分享知识，没有获得实惠，对企业失去信心，辞职的事时常发生，人员流失严重，给企业造成损失。
3、工作效率低下
员工间、企业与员工间的知识共享不充分，员工掌握的知识量不够，知识水平不高，吸收的新知识少，也使得员工的综合办事能力差，大事做不了，小事也做不好，遇事推诿，处理问题拖沓，工作效率低下。
4、决策不果断
往往一大堆人“严肃认真地”开会讨论，结果只有二、三个“内行”说得清、道得明，能对问题进行判断，其他人不是非懂似懂，就是因部门职责必须参会，无法判断问题，这样一个会议久议不敢决，误人误事。
5、企业缺乏活力
员工间不相往来，部门间各做各事，上下级间只有指令和汇报，看似每个人、每个部门工作井井有条，但实际上整个企业死气沉沉，没有活力，没有合理化建议，更没有企业的文化创新、制度创新、管理创新、技术创新，企业发展慢，跟不上快速发展的社会。
6、市场竞争力差
构成企业竞争力的人才优势、知识优势、核心技术优势、组合社会资源能力优势等都欠缺，使得产品滞销，投标中标率低，新项目越接越少，思路打不开，寻找不到新的商机，路越走越窄，企业步履艰难。
四、学习型企业与知识共享
笔者认为，建设学习型企业，在企业实现广泛的知识共享，是提升企业综合实力和核心竞争力的实用方法和有效途径。
什么样的企业是学习型企业呢？首先，有团结、合作、协调、和谐的环境和氛围，这是建构学习型企业的基础和前提。其次，在企业内部要建立和形成“自学机制”，企业员工在工作中主动、自觉、无止境地进行学习和提升，通过学习能够更好地完成工作，这是建立学习型组织的核心。第三，企业员工要勤于学习、善于思考，系统地看待问题、解决问题。最后，勇于创新，这种创新是文化、观念、管理、制度、技术、方法等全方面的创新。通过创新，将推动企业发展到一个更高的高度。建设学习型企业要从五项基本要素的培养和树立抓起，具体如下。
1、自我超越
这是一种主动的行为，它是创造性的学习、更深层次的学习，是突破极限的自我实现，是学习型企业的精神基础。通过鼓励个人愿景与自我超越，个人会因为现状与愿景之间的差距而产生极强的动力，这股动力就来自于差距所带来的创造性张力。这股张力推动着个人自主提升个人能力，主动进行知识的转化。在这种情况下，个人不再认为学习是浪费时间精力的事情，反而认为这样做会使自己整体能力提升、得到大量的收益。由此个人愿意进行的知识转化量也就大幅度地提高了。
2、心智模式
它在人们的心中根深蒂固，影响我们认知和了解外界。工作中的许多决策，常常也是管理者的心智模式在起作用。为什么有许多好的构想往往停留在纸面上？一些满意的成果始终无法全面推广？是决策者的决策魄力不够抑或是参与人员的意志力不够坚强？都不是，是它与人们的心智模式相抵触，自觉不自觉地就投了反对票，完全是心智模式在左右他们的看法和行为。因此，学习如何坦诚摊开我们的心智模式，并对其进行检视、辨别和改善，将对我们改变心中对外界事物的固有认识有着极大的好处。通过对团队心智模型进行剖析，我们将团队隐性的心智模型放到台面上进行分析，组织团队间共同的心智模型分析活动，利用统一、符合现实世界的心智模型建设来推动整个组织的协调发展，推动知识在组织中完整的流动。
3、共同愿景
共同愿景是人们发自内心深处、令人深受感召的巨大力量，是企业全体成员共同的愿景，让人们感觉到大家是浑然一体的，它让企业全面的活动都融汇到一起来，由此而获得强大的能量。这个能量推动着个人及团体朝着想要的目标前进，推动着整个组织及所有成员持续进步。大家主动学习、追求超越，大家有共同的目标、一样的价值观和相同的使命，就会变“要我这样做”为“我要这样做”，这样的组织一定会成大器，长久不衰。
4、团队学习
若团队中的成员能够整体搭配、取向一致，就会汇聚出共同的方向，很好地发挥整体运作的功能，发出一种共鸣，整个团队向着同一个方向努力，最终实现共同的目标。
5、系统思考
系统思考是以一种新的方式重新认识自己、认识世界，它不把问题看成是由外界某人某事所引起，而是看到由自己的行动如何造成问题以及如何才能够加以改变。唯有对整体加以审视和思考，才能够了解系统，有效地掌控其变化，开创新的局面。
建设学习型企业也会遇到一些障碍，对于客观障碍因素，我们提出以下措施：充分利用国际互联网，构建企业内网（局域网），搭建企业内部知识共享的硬件平台;集中保管（储存）企业在商业决策中重要的、有价值的知识;建立知识库，使知识显性化;建立知识地图等。对于主观障碍因素，则可以通过鼓励个人愿景、进行团队学习、深度会谈和技巧型商讨以及组织团队间共同的心智模型分析活动等方式消除障碍。
学习型企业的建设对企业知识共享有强烈的推动作用。学习型企业的建设与知识共享是相互依存、相互促进的。学习型企业的建设，可以很好地为知识共享障碍提供解决方法，同时知识共享本身也是学习型企业的一个重要部分。通过建设学习型企业，建立知识共享的机制和平台，使知识来源多样化，实用性提高，摆脱了仅仅依靠单独的自我学习成才、一对一或大课堂的教和学、师带徒的的培养模式，知识共享的过程与员工培训有机的融合，让员工培训学习在自然而然的环境和状态下进行，润物无声，自然天成。
关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核
一、引言
2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。
二、财务共享服务概述及在我国的发展现状
财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。
我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。
近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。
由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。
三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题
（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。
（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。
（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。
（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。
（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。
把实现人民幸福作为发展的目的和归宿，做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，这种共享理念也同样适用于国有企业对自己发展方向、发展目的的思考，应该也必须贯穿于企业工作的各个方面，成为企业发展的重要指南。
深刻理解共享发展的意义
（一）党的十八届五中全会将共享作为五大发展理念之一提出来，体现了我们党全心全意为人民服务的根本宗旨。
发展成果由谁享有，体现发展价值取向，是发展观中最具根本意义的问题。创新、协调、绿色、开放、共享这“五大发展理念”，主题主旨相通、目标指向一致，是具有内在联系的集合体，与科学发展观等我们党的重要发展理念一脉相承，同时又与时俱进，不断增添了新的内容。其中，共享发展是对以人为本思想的进一步深化，它把普通百姓的权益放在改革发展的首要位置，旗帜鲜明地提出发展成果由全体人民共享、由13亿多中国人共享。同志强调指出：“要坚持以人民为中心的发展思想，这是马克思主义政治经济学的根本立场。要坚持把增进人民福祉、促进人的全面发展、朝着共同富裕方向稳步前进作为经济发展的出发点和落脚点。”这是对我们党全心全意为人心服务宗旨的充分体现，深刻阐明了共享发展就是以人民为中心的发展，就是把实现13亿多中国人的幸福作为目的和归宿的发展。
（二）共享发展，需要全面推进经济建设，以生产力的极大发展作为必然条件。
历经几十年艰苦奋斗，中国已成为全球第二大经济体，综合国力大幅提升，人民生活水平、居民收入水平、社会保障水平持续提高。但同时也要看到，我们依然面临贫富差距较大、区域发展不平衡、公共产品供给不均、部分群众生活比较困难等各类问题和矛盾。
“坚持共享发展，必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，作出更有效的制度安排，使全体人民在共建共享发展中有更多获得感，增强发展动力，增进人民团结，朝着共同富裕方向稳步前进。”《“十三五”规划建议》，明确指出了共同富裕是共享发展的目标。
而共享发展、共同富裕，只有在生产力发达的基础上才能充分实现。这就需要我们紧紧抓住经济建设这个中心不动摇，不断解放和发展生产力，这样才能不断满足人民日益增长的物质文化需要，不断改善人民生活，逐步实现共同富裕。正如所指出的：“我们必须紧紧抓住经济建设这个中心，推动经济持续健康发展，进一步把‘蛋糕’做大，为保障社会公平正义奠定更加坚实的物质基础。”“要通过深化改革、创新驱动，提高经济发展的质量和效益，生产出更多、更好的物质精神产品，不断满足人民日益增长的物质文化需要。”
（三）人人参与，人人尽力，人人享有。共建是共享的基础和前提，没有高水平的共建就没有高质量的共享。
共享不是不劳而获，要共享首先要共建、要共同奋斗。我们发展的目的是为了人民，我们发展的动力、依靠力也是来自人民。指出：“共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。要充分发扬民主，广泛汇聚民智，最大限度地激发民力，形成人人参与、人人尽力、人人都有成就感的生动局面。”用众人之力，则无不胜。在共建共享的过程中，要始终坚持人民群众的主体地位，尊重人民群众的首创精神，充分依靠和发挥广大人民群众的力量和智慧，调动广大人民群众的积极性，为全社会创造更多、更好的物质财富和精神财富。共享需要共建，共建为了共享。只有牢牢把握共建与共享的辩证法，在全社会营造人人参与、人人尽力、人人享有的良好环境，以共享引领共建、以共建推动共享，才能厚植发展优势、凝聚发展伟力、提升发展境界。
畅通员工与企业共建共享的路径
作为国有企业，贯彻落实共享发展理念，首先需要正确认识和处理国家、企业和员工的三者关系。这里面，国家利益最重要，国有企业必须认真执行党和国家的方针政策，确保国有资本的保值、增值，这是国有企业必须承担好的责任和义务；企业利益最关键，企业能否持续发展，直接关系到国家利益和职工利益能否得到实现，只有企业发展了，经济效益提高了，才能完成对国家负责的任务，才能保证员工群众的根本利益；员工利益最根本，员工是企业的主人，也是国家利益、企业利益和自身利益的创造者和受益者，必须把员工群众的根本利益作为工作的出发点和落脚点来维护好、实现好。
在这样一个指导思想和认识基础上，我们在落实共享理念、维护员工合法权益、实现员工群众根本利益、促进员工与企业共同发展上，进行了一系列的积极实践。
（一）探索形成“知员工情、答员工疑、聚员工力”的工作沟通体系。
“知员工情”把握思想信号。一方面通过职代会提案征集、设置领导信箱、召开恳谈会、问卷调查等形式，了解掌握员工的所思所想、所需所盼；另一方面通过建立民主管理、厂务公开机制、领导干部基层联系点沟通机制、民意直通的联动机制等，让员工知世情、明企情、晓厂情。“答职工疑”消除思想困惑。针对涉及员工群众切身利益的重大问题，采取编写《形势任务教育读本》和宣讲提纲、开展形势任务教育、各级领导带头层层宣讲、工作答疑等方式，回答员工群众普遍关注的热点问题，统一思想、理顺情绪，引导员工群众转变观念，适应企业发展的新形势。通过知情、答疑、解难，把广大员工的命运与企业的前途自觉联系到一起，把大家关心企业成长的热切期盼汇集在一起，把员工推动企业发展的智慧和力量凝聚在一起，积极投身于企业共建、共享的事业发展中。
（二）积极建立完善困难员工帮扶工作长效机制。
十八届五中全会提出了一个特别重要的说法，那就是坚持底线思维。会议强调，要让老百姓更多地分享改革发展的成果，就需要守底线、补短板、保基本。所谓的守底线，也就是关注弱势群体、困难群众，让困难群众的生存和发展状况得到有效改善。做好对困难员工和困难群体人员的扶贫帮困工作，也是事关企业员工队伍稳定、科学发展和谐发展的大事。在工作中，我们一方面建立完善帮扶资金保障机制，通过拨付专款、工会经费投入和动员员工捐助等措施，建立起可靠稳定的困难员工帮扶资金来源，确保困难员工能够得到及时有效的帮助；另一方面，健全全员参与长效机制，加强对扶贫帮困工作的组织领导，完善企业划拨专款和员工捐助相结合、全员广泛参与、持久有效的扶贫帮困资金筹集机制，全面建立“员工同心互助金”捐助机制，广泛开展多种形式的送温暖、献爱心活动，及时有效地对困难员工、困难家庭、困难群体人员实施生活帮扶、医疗帮扶、助学帮扶等措施，确保每一个困难家庭生活有保障，每一个困难员工看得起病，每一个困难家庭子女上得起学。
（三）大力加强服务型党组织建设，尽职尽责为员工群众办实事。
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
