企业的内部控制是衡量企业管理水平高低的重要标志，是企业在生产经营活动中实施自我制约与自我调节的一种内在机制，在企业当中处于中枢地位。也可以说，企业是否已建立健全并有效实施内部控制制度是企业经营成功与否的关键。因此，在企业当中，从上至下无论是董事长、经理，还是普普通通的生产工人，都要正确认识内部控制在销售工作以及提高企业经济效益当中的重要作用，并有效应用于加强企业的经营管理与维护企业生产材料、产成品等财产安全当中。除此之外，销售人员也要有高度责任感，对于自身的岗位职责要认真履行，服从企业内部控制的管理要求，并将此责任感渗透于企业的销售工作当中。这不仅是现代企业中完善内部管理的要求，也是全方位提升企业经营与管理水平的关键。
二、严格执行内部控制的管理制度，保证销售管理的水平提高
健全企业内部控制制度，有利于提高生产企业销售管理水平，有利于完善企业其他配套管理制度。企业要完善内部控制制度，就必须充分运用计算机程序与监控等现代科技，制定与管理销售业务的流程需要通过内部的控制管理制度来进行，还需定期检测与评估，提高销售管理的水平、保障销售业务、安全无缺的回款、降低经营的风险、实现经营的管理目标等。健全销售内部的控制制度，能够平稳地控制企业经营活动的整个过程，所以，企业要重视对关键岗位的控制，实行轮岗的制度，明确各工作人员的岗位与责任，建立相关的规章制度，以此做到依章、依法行事，使得销售的工作能够顺利进行。
三、重点加强销售的流程控制，保证销售管理的水平提高
企业的内部控制的管理实质就是通过强化企业过程与流程管理，制定科学合理的销售流程来提高销售管理的水平，主要包括：编制销售计划、管理合同签订、货物发运通知、核对账款结算以及分析考核销售等。
（一）编制销售计划
编制企业的销售计划这个环节能够让企业在最大程度上满足各种用户需求，销售计划的一般控制管理程序主要是企业的销售部门根据企业的生产实际情况、产品库存量以及用户的需求量，来编制出不同品种不同用户的销售计划，并经过企业管理层研究确定之后下达到各个业务科室当中。这个环节的控制与管理重点就是检查企业的销售计划是不是经过相关的审定之后才开始执行。
（二）管理合同签订
对于合同的签订和管理，能够让企业有效的规避经营过程中所存在的风险点，确保企业的利益合法化。其工作任务主要是通过加强对合同范本的管理来降低合同签订的风险，并通过信用与资质管理，建立起用户的诚信档案，减少履约过程中存在的风险。除此之外，企业还可以通过规范合同签订的流程来提高合同的审批效率，通过合同的统计分析来提高企业经营的决策能力等。这个环节的内部控制主要是以检查相关的销售部门是否审核合同、在签订合同后是否及时送交财务等部门为控制重点。
（三）货物发运通知
对于企业长期跟踪的信用良好的重点客户，可以先给客户发货后让其付款，而非重点客户就要严格按照签订的协议或者合同执行，由销售科相关销售管理人员填写好收款通知单，并于财务科审核确认账款到账、经过信息审核无误后出具销售通知单，并到销售部门办理取货卡片，货物管理科则根据取货卡片给客户发货等。这一整个关节的控制重点与管理中心就是检查货物的发运手续是否齐全，并且在价格调整的过程中按照什么标准来折价，所发出的货物是否与登记的货物品种一致，发货量是否与登记量符合等。
（四）核对账款结算
对于账款结算事项，必须经过销售部门按照销售的合同与发货的情况填写开票资料之后，送到企业的财会部门，经过财会部门审核之后开具发票，并办理好相关的手续，做好及时的账务处理等。这个环节的控制重点与管理中心在于检查财务的入账手续齐全与否，跟合同的约定相符与否，相关的审批与权限符合与否等。
（五）分析考核销售
对企业的销售进行分析与考核，则需要由销售部门与相关部门相互沟通协调，以便准确及时地对销售计划的完成情况、销售货款的回收情况、销售流程的执行情况以及用户反馈的信息情况开展分析，对所提出的意见与建议以书面报告形式展开，并定期考核销售管理的情况。
四、执行有效的内部控制，提高企业销售管理水平
企业在制定内部控制的过程中，必须建立良好的企业控制环境、规范相关控制行为、加强内部责任管理以及健全内部控制的管理机制等，从而有效的完善企业内部控制销售流程，并合理的执行管理制度。执行有效的内部控制主要从以下两个方面实施：第一，审计与纪检监察部门要对企业会计与统计资料等进行不定期的监督与检查，对于销售工作，要从事后监督转变成事前与事中监督，要充分发挥出企业职工的监督作用，约束与督促销售部门工作质量与工作效率，从而促进企业的内部控制能够有效的运行；第二，加强企业相关部门的控制管理监督，建立各个部门之间互相制约的制度，制定有效的内部控制与管理考核以及责任追究制度，不断加强对相关岗位工作人员的监督与控制，来进一步强化销售的执行力，明确好相关部门与工作人员在企业的内部控制与管理工作当中应当承担的一些责任，对于一些敷衍工作并且没有责任心的工作人员，要明确的追究因其工作失误而造成的后果，并通过相应的处罚机制来提高工作人员的管理意识与责任意识，从而有效地提升企业内部所有管理人员与工作人员的销售业务水平及高效执行内部控制的管理意识。
五、结束语
关键词：销售费用 管理费用 未来业绩
一、引言
我国企业会计准则对费用的定义是费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。还规定了费用只有符合相关的条件时才能确认，并且费用作为当期损益。亨德里克森认为，费用是企业在获取收入过程中所使用或消耗的物品和服务（葛家澍、林志军，2006）。费用在确认过程中必须坚持性质上的因果性与时间上的一致性两项原则。但如葛家澍等（2006）提出，由于某些项目的不确定性，要保持收入与费用的绝对匹配是非常困难的，甚至可能是做不到的。我国对费用的处理有许多项目从根本上说并没有与收入保持时间上的绝对一致。如企业为促销而发生的广告费用，按照准则的规定是直接计入销售费用在当期扣除，但不难理解企业当期的广告费会使企业产品知名度提高，而知名度的提高又会有利于后期产品的销售，所以说此类费用将会对未来收益产生影响。又如为了维护固定资产的正常运转和使用，企业会对固定资产进行修理和维护，而这些支出如果不符合固定资产的确认条件，按企业会计准则的规定是分不同情况计入当期的管理费用或销售费用。诸如此类情况，费用不仅会对当期收益产生影响，预计也会对未来收益产生影响。所以本文试图探讨销售和管理费用对未来业绩是否有影响。
二、文献综述
（一）国外文献 Kovacs（2004）研究发现，销售费用与管理费用对未来收益产生了有益的影响。Huang等（2011）检验了当销售费用与管理费用项目包括无形资产投资部分时市场是否正确而完全估计了报告的销售费用与管理费用的价值，发现对于所研究的样本（主要是IT公司）而言销售费用与管理费用对未来一期的经营业绩产生了重要影响。原因是销售费用与管理费用中实际上隐含了一部分无形资产投资。Anderson等（2007）研究发现，在销售收入下降期间SGA费用比率变化与下期盈余变化具有显著地正相关性。Baumgarten（2010）研究发现，费用控制良好的公司SGA费用比率的上升会对公司未来盈余变化产生显著地正面影响。相反，Lev等（1993）发现销售费用与管理费用的上升对公司下期盈余变化产生负面影响。Abarbanell等（1997）研究发现销售费用与管理费用比率的变化与下期盈余变化不具有统计意义上的显著相关关系。
（二）国内文献 万寿义等（2011）通过对制造业上市公司的分析发现，当本期营业收入增加时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化产生负面影响，而当本期营业收入下降时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化有显著地正面影响。根据新企业会计准则规定，企业研究阶段的支出全部费用化，计入当期损益（管理费用），开发阶段的支出不符合资本化条件的计入当期损益（管理费用）。梁莱歆等（2005）研究发现，R&D投入的产出效应具有明显的滞后性，企业R&D投入的见效一般需要两年以上，同时发现R&D投入对企业的盈利能力有明显的提高作用。程宏伟等（2006）考察了上市公司研发投入与公司绩效的关系发现研发投入与公司绩效正相关，但研发投入对公司业绩的影响逐年减弱。周亚虹、许玲丽（2007）考察了民营企业R&D投入对企业业绩的影响，发现R&D投入在其投入后一年之内对企业业绩具有积极的影响。
从已有研究文献看，国外的直接相关研究有很多，可能由于样本选取和模型构建方面的不同，导致结论不一致，甚至出现了完全相反的结论。国内直接相关文献较少，而且文献的研究也是借鉴国外已有的模型，用销售费用与管理费用之和除以营业收入来消除公司规模的影响，与此不同，本文采用的是另外一个思路与模型，不仅在主体分析的变量设计过程中用总资产平均余额来消除规模的影响，在稳健性检验中还引入销售收入来消除规模经济的影响。与国外已有的研究文献相比，本文试图扩大研究结论的适应性，将我国沪深A股上市公司纳入以探讨销售费用与管理费用对公司未来的业绩的影响。
三、研究设计
（一）研究假设 根据分析，本文认为销售与管理费用将会对未来的业绩产生有益影响，而且销售费用与管理费用产生的影响应该是多期的。本出如下假设：
假设1：销售与管理费用与未来第一期业绩正相关
假设2：销售与管理费用与未来第二期业绩正相关
（二）样本选择与数据来源 本文数据主要来源于国泰安CSMAR数据库。由于新企业会计准则在2006年颁布，准则前后会计处理会有差异。所以本文选取的是2007年到2010年四年的财务报表数据。故相应的第t期分别为2009年和2008年。在选取数据过程中，考虑到ST公司财务数据的特殊性及金融保险业行业的特殊性，本文剔除了这两类上市公司的数据。另外由于缺失值的存在不便于分析，故将存在缺失值的公司样本剔除；异常值将会对本文的分析产生重要的影响，可能导致结论的严重失效，本文在分析时用SPSS分析工具找出异常值，并将其剔除。最后，得到以t=2008年为基年的数据共1353个数据，以t=2009年为基年共获得数据1410个，则总共获得2763个数据。
（三）指标选取与模型构建 Ball and Watts（1972）研究发现年度盈余符合随机游走的时间序列特征，同时Albrecht（1977）也证实了这一结论，这说明了企业未来期间的业绩表现可以用当前期间和以前期间的业绩预测。本文参照Huang等（2011）的做法，在随机游走模型的基础上加入销售与管理费用因素以探讨其对企业未来第一期和未来第二期业绩表现的影响。由于销售费用和管理费用主要是对营业利润产生影响，所以本文在设计相关的财务指标时用到的是营业利润数据。模型如下：模型1：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt+ξt；模型2：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt-1+ξt
变量解释如下：t表示期数，在本文中表示年份；OOAt第t期的业绩表现，表示的是营业利润与总资产平均余额的比值。即：OOAt=第t期营业利润/[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]；SGAt表示的企业在是销售与管理费用上的付出。为了消除规模差异的影响，采用了销售费用，管理费用之和与总资产平均余额的比值。即：SGAt=（第t期销售费用+第t期管理费用） / [第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]。ξt为随机扰动项。
四、实证检验分析
（一）描述性统计 从表（1）中可以看出，各变量的标准差都小于0.1，且中位数与均值差异不大，说明在剔除一些缺失值与异常值后整体数据具有代表性。另外可以看出SGA的值变化比较平稳，意味着每年在销售费用和管理费用上的支出相对来说都比较均衡，没有出现大起大落现象，说明企业在费用的投入上都体现出了可持续发展的思想。
（二）相关性分析 从表（2）可以看出，各变量OOAt+1、OOAt、OOAt-1、SGAt、SGAt-1之间存在显著地线性相关关系，自变量之间可能有多重共线性存在，但通过方差膨胀因子的多重共线性检验（在多元回归分析中将会给出相关结果）发现不会影响回归结果。SGAt与OOAt+1显著地正相关，证明了假设1，而SGAt-1与OOAt+1显著地正相关性则证明了假设2.从这个角度说明了销售费用与管理费用确实会对未来的业绩表现产生了积极的影响。同时，分析发现SGAt-1与OOAt-1也呈现出显著的正相关关系，说明了销售费用与管理费用的付出给投资者带来了增量收益，这种投入是值得肯定的。
（三）多元回归分析 从表（3）可以看出OOAt+1与OOAt、OOAt-1显著正相关，说明了上市公司盈利的增减变化比较稳定，后一年的公司业绩可以用前两年的业绩解释，这与Ball and Watts（1972）的结论一致；同时SGAt与OOAt+1显著地正相关，与Huang等（2011）的观点一致，部分地与万寿义等（2011）的观点一致，证明了假设1，。说明上年每1单位的销售与管理费用对下一年业绩的贡献为0.109。且从方差膨胀因子在1到1.5之间可以看出变量之间不存在多重共线性，回归效果是有效的。从表（4）可以看出，SGAt-1与OOAt+1的呈现出显著地正相关关系，说明了销售费用与管理费用的作用至少具有两年的滞后性，可能是因为其中包括一些像研发费用这样的内容导致的。就研发来讲，周期一般较长，其真正发挥作用的时间会有一些迟滞。而且从方差膨胀因子的值可以看出，变量之间不存在多重共线性。这验证了假设2。结合表（3），SGAt-1与SGAt的系数分别：0.076，0.109，可以看出，随着时间的推移，销售与管理费用对未来业绩的贡献在逐渐减小，但相关性同样显著，这与程宏伟等（2006）的关于研发费用对企业业绩的影响相似。这同现实是比较相符的，因为当今社会竞争日趋激烈，当初研发新产品在对利润贡献方面不可能永远平稳地持续下去，会有变弱趋势。
（四）稳健性检验 在稳健性检验中，笔者分别将销售费用、管理费用单独Ball and Watts（1972）的模型中，得到的结论是销售费用和管理费用都与企业未来的业绩表现具有正向的相关关系，且在0.01的水平上显著，结论支持上文中的分析结果，如果将样本量缩小，单独考察t=2009（即以2008年、2009年和2010年连续三年的数据作为样本）和t=2008（即以2007年、2008年和2009年连续三年作为样本）时的情况发现并不影响分析结论。另外，在变量设计上笔者原来是由销售与管理费用之和除以平均总资产以消除规模的影响，在做稳健性检验时，笔者尝试销售与管理费用之和除以销售收入来消除公司规模的影响，同样是获得了相似的结论。这些检验都从另一个角度论证了本文分析结论的可靠性。
五、结论
为什么销售费用和管理费用会对企业未来业绩产生影响呢？有学者认为本期销售费用增加对下期盈余变化产生正面影响主要是通过减少下期销售与管理费用实现的，而且本期销售与管理费用的支出有利于提高公司的生产经营效率，对未来业绩产生影响，还有观点认为管理当局通过操纵本期销售费用与管理费用从而达到增加下期盈余的目的。笔者认为销售与管理费用的增加提高企业生产效率的这一种观点是可取的，而操纵盈余观点不可取，因为这只是个别公司的情况，不能适用于所有的公司，而且随着财政部对盈余管理行为的重视，我国新会计准则对盈余管理行为进行了遏制，利用这两项费用进行盈余操作的空间是比较小的。还应该从会计准则要求的本质特征出发，基于我国企业会计准则，从分析准则的处理要求出发，探讨其原因。主要可以从销售费用与管理费用两个科目的设置角度考察：（1）销售费用角度。根据我国新企业会计准则规定，销售费用核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，如保险费用、包装费、广告费。以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧等经营费用。其中的有些费用，如广告费，付出越多，企业将会获得更多的知名度，而知名度的提高会产生声誉效应，其影响的应该不仅仅是企业当期的业绩表现，一般都会影响多期，这实际上相当于Huang等（2011）所提出的，这种投入中包括了某种无形资产成分。而准则的处理却是直接计入当期损益，另外，如销售产品的保修服务，若是公司承诺的是几年的，则按照会计准则的规定一般是直接在当期确认所有的销售费用，毫无疑问这样的处理结果导致销售费用与销售收入并没有实现真正意义上的时间配比。所以收入与费用的不配比应该是导致这一原因出现的根本原因。（2）管理费用角度。根据我国新企业会计准则规定，管理费用科目核算企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费。其中最典型的是研发支出，我国企业会计准则规定，企业研究阶段支出全部费用化，计入当期损益，开发阶段的支出如果不符合资本化条件也计入当期损益。由于研究阶段与开发阶段区分的困难，资本化或费用化就存在着争议。而且如果研发成功，前面费用的支出也不会再予资本化，那么这一部分费用化的支出就与当期的收入不配比，这一部分支出对业绩的贡献应该是多期的。另外如开办费，企业如果成功开办成功则会带来的业绩表现毫无疑问是多期的，所以将其直接计入当期管理费用就不是很合理。正如Huang等（2011）提到的销售与管理费用包括的一部分支出具有资本投资的本质，他们或许会产生重要的无形资产的力量，这些无形资产将会服务于企业的长期业绩表现。这些费用的作用有多大，上述实证分析的结果给了答案。本文采用并发展了Huang等（2011）观点，对上市公司销售费用与管理费用与企业未来业绩之间的关系进行了检验，结果显示，销售费用与管理费用对企业未来的业绩具有显著地正向影响。这体现了费用支出的“资源投入”观。这给投资者做了启示，投资者在考察公司的业绩时，不能仅仅盯着营业利润或者是净利润，而应该做出更为详细的分析，理解企业本期的支出是否会对未来的业绩产生影响。收入与费用的配比是我国会计准则一贯坚持的原则，但我国会计准则在这方面还有改进空间。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部（会计司）：《企业会计准则讲解2010》，人民出版社2010年。
[2]葛家澍、林志军：《现代西方会计理论》，厦门大学出版社2006年。
[3]梁莱歆、张焕凤：《高科技上市公司R&D投入绩效的实证研究》，《中南大学学报（社会科学版）》2005年第2期。
[4]程宏伟、张永海、常勇：《公司R&D投入与业绩相关性的实证研究》，《科学管理研究》2006年第3期。
[5]周亚虹、许玲丽：《民营企业R&D投入对企业业绩的影响》，《财经研究》2007年第7期。
[6]万寿义、王红军：《基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析》，《东北财经大学学报》2011年第4期。
【关 键 词】汽车 销售 知识 管理
随着科技的进步和通讯技术的发展，传统的管理制度和模式在转型期受到挑战，汽车广告在销售中起到的作用越来越小；国内工资水平的提高和原物料价格的上涨使得汽车制造企业的低成本优势正在逐步消失；而消费观念的改变也是当前车企面临的一大挑战，消费者更渴望了解汽车产品的设计、组装、出场和定价等环节。新时期汽车企业如何应对这些挑战，知识管理理论为此提供了一条可行的道路。
一、知识管理在企业管理中的应用情况
所谓的企业知识管理，指的是企业知识信息在管理层和一线员工中的有效流转和应用，是一种集思广益，运用企业集体智慧解决企业相关困难、提高企业应变能力和创新发展水平的管理途径。
国外企业对知识管理非常重视，美国企业高层在内部管理上注重高管之间的知识信息交流，但容易忽略基层员工的实际经验。日本也是企业管理理念十分先进的国家，在日本企业中，所有员工都有提出意见或建议的权利，企业管理制度设计也充分保证了员工这一权利的实现，日本企业的高层管理者也非常重视来自一线员工的内部信息，并根据搜集到的信息进行调研，做出决策。所以日本企业的发展思路是上下统一的，所有员工都深刻理解企业的未来发展愿景，无论是公司高管还是底层的一线员工，在对于企业知识信息的共享上是一律平等的。日本企业的知识管理有利于将上层领导和下层员工的隐性知识显性化，最终提出和实施有利于企业发展的创新。
我国的企业知识管理在理论研究上取得了一定的成果，但在企业应用上还罕有听闻。这既有国内企业管理理念上的原因，也与知识管理概念传入我国时间过短有关。有学者针对这一问题进行了大量的理论研究和企业实际调研后认为，影响知识管理理论在我国企业管理应用的最大原因是我国的文化环境。在我国企业内部，主要的交流方式还是会议、面谈等口头交流，这使得企业内部的知识信息交流受到很大的限制，企业知识得不到更大范围的共享。而企业内部复杂的人际关系也为企业知识信息的传播无形中造成了很大的障碍。国内企业认为企业许多的知识都是隐性的，知识管理的作用就是挖掘这些隐性知识，为企业的发展和创新打下基础。
二、销售企业应用知识管理的必要性
销售企业内部管理中最重要的是对销售信息的管理，所以在销售企业内部管理中应用知识管理是十分必要的。首先，销售企业在运行中面临着诸多不确定因素的影响，比如销售团队变动、市场环境变化、营销竞争等等。其中，影响最大的是销售人才的流失和销售环境的变化。市场经济环境下的营销市场销售信息千变万化，相对自由的职业特点和激烈的人才竞争使得销售团队变得极不稳定，跳槽成为销售人员的家常便饭。销售企业如何应对这些变化多端的不确定因素，维持销售业绩稳定增长，笔者认为，应该从内部管理体制和销售技术上入手，应用知识管理手段从企业整体、销售部门和销售人员3个层次上加以变革。
1.知识管理有助于提高企业整体管理水平
销售管理工作中应用知识管理可以使销售知识在企业内部得到充分共享，有效提高企业的整体销售管理工作水准。市场行情瞬息万变，销售管理工作追求的反应快、效率高，企业实施知识管理可以使企业销售管理更加简单、管理流程更加顺畅，从而弥补了销售管理制度的不足。企业整体的管理水平也提升到了更高的层次上。
2.知识管理有助于销售部门提高绩效
知识管理能够有效促进各个阶层员工间的信息交流，加强企业内部知识信息和销售员工个人信息的共享，通过销售知识管理，部门可根据销售人员对销售知识的掌握情况，避免不必要的浪费，充分利用各个销售人员的知识优势，有效提高销售工作效率，保持销售业绩稳定增长。
3.知识管理有助于稳定销售人才队伍
知识管理可以在短时间内使销售人员尽快熟悉工作环境，快速掌握销售知识，适应自己的工作岗位。新人进入公司后可以根据自己掌握到的企业内部知识信息尽快规划出自己在公司的工作路线，增加员工的归属感。
销售工作尤其是汽车销售企业的销售工作一般都是独立进行的，知识管理可以在相对分散的销售人员之间没创造一个专业的沟通平台，通过这一平台销售工作人员可以进行良好的专业互动，在形成良好的团队合作氛围的同时，也潜移默化的促进了销售人员的成长。
三、构建有企业文化特色的销售知识管理模式
1.塑造知识共享文化
企业销售管理工作要创新工作理念，突破业绩至上理念，在企业内部积极推行知识管理，在促进企业内部知识信息交流的过程中，营造一个竞相共享知识的良好环境，设立激励机制，激励所有员工进行知识共享。建立先进的企业文化，在企业中确立销售知识管理理念，鼓励员工大胆说出自己的想法，集思广益，真正在实践中应用知识管理理念，从思想上真正认识到企业销售知识管理的重要性，使企业的每个人都重视销售知识管理，做到知识管理理念深人人心。
2.建设知识共享机制
（1）激励共享，创建高效的知识绩效考核制度。在销售员工之间设立知识创新奖励制度，对于销售人员创立的新知识进行推广和分享，同时对创新者进行表彰奖励，对取得突出知识成果的员工，可以考虑提拔重用。另外要对以往积累的创新成果进行梳理，尽早建立创新成果评判标准，规范知识创新，保持企业拥有长久的创新活力。
（2）企业内部搭建知识信息交流平台，形成知识公认制度。在现有的硬件设施条件下，可以充分利用企业内部的局域网建立销售工作知识树，设立销售信息管理系统、信息资源管理平台等，方便员工共同交流。另外，销售企业要建立在线评价机制，对于受到大家广泛认可的创新知识信息，要积极推广，调动企业内部知识共享的积极性。
（3）定期培训，形成知识更新制度。销售人员一般都是分散独立工作，对于企业内部的知识更新和管理制度变革无法第一时间获悉。所以企业要针对销售人员制定定期培训制度，及时向销售人员传达企业创新知识成果。经济转型期知识更新的步伐不断加快，如果不及时补充新知识而原地踏步，只能是不进则退，更谈不上营销创新。
（4）引入竞争机制，促进人才正向流动。销售企业的人员流动性在转型期尤为明显，为保证销售队伍的稳定，必须在人力资源管理工作中引入竞争机制。实施知识管理可以在知识信息层面对销售人员进行考核，通过考核对销售人员知识创新给予动力和压力，从而形成销售人才队伍的正向流动。
3.建立隐性知识显性化机制
在销售企业管理中，对销售人员的管理是最为重要的工作环节。销售人员在工作过程中要与众多的下游企业或经销商、客户进行接触，其间涉及众多的隐性知识，而且这些隐性知识往往对于企业来说是决定今后发方向、做出决策的重要参考。企业能够在搭建的平台共享的都是显性的销售知识，要想将这一部分重要的隐性销售知识进行交流和共享，必须进行显性化。因此，销售企业建立隐性知识显性化机制势在必行。
四、企业销售管理的心理契约的应用
1.心理契约兑现在企业管理中的有利因素
企业与员工除了在法律上签有雇佣劳动合同外，还存在一种隐性的合同，即心理契约。心理契约是企业与员工隐性的联系纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。从企业的角度来看，心理契约对企业有三个方面的有利影响：首先是可以稳定员工心理，减少不安全因素；其次可以在无形之中引导员工遵守企业规章制度，规范员工行为；最后，心理契约可以增进员工对企业的情感，使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。
2.心理契约违背在企业管理中的弊端
员工在企业中的价值需要周围同事和企业领导的认可，对于员工工作成果的认可可以通过物质与精神两方面来体现。物质方面员工只要付出辛勤的劳动，完成规定的工作任务就可以获得，其体现主要表现在经济契约即企业对员工的物质奖励上，而精神上的认可则是隐性的，很容易被企业管理层所忽视，从而出现心理契约违背导致员工不满。
五、心理契约在人力资源管理工作中的体现
1.人员招聘阶段就要构建企业与员工的心理契约
招聘过程是企业与员工之间构建心理契约的第一步。在这个过程中企业人力资源部门要坦诚相待，向应聘人员客观介绍企业的发展现状、入职后的薪酬待遇情况、岗位职责和未来发展等内容，使应聘人员对将来的工作环境和工作岗位有正确的认识，降低期望与现实之间的差异，为今后的工作打好心理基础，从而提高员工队伍的工作忠诚度，降低人员流动率。
2.新员工入职后的调整
心新员工入职后，会面临一个心理契约调整的阶段，这也是心理契约预防危机的阶段。当员工处于进入企业和达到正常工作状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。对于这一阶段的人员稳定性危机，企业要做到心中有数。
3.员工定岗后加强双向交流，促进心理契约明晰化
劳资双方对于心理契约的理解必然存在一定的偏差，这时很容易导致员工不满而影响的员工队伍的稳定性。企业要注重与一线员工的沟通交流，尽量促进心理契约明晰化，尽量减少在对心理契约理解上的偏差。
总之，在经济转型期，汽车销售企业的知识管理和心理契约的运用使我们对知识管理理论在国内企业管理中的应用有了更加真切的认识。 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。心理契约是将来每个企业在人力资源管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形桥梁和无形资本。企业如何调动销售人员共享知识的积极性，以及隐性知识显性化的技术实现，是值得继续深入研究的具有实用价值的课题。
参考文献：
[1]牛盘根.基于差异化销售服务策略的汽车销售管理系统研究与实现[D].西南交通大学，2008.
关键词：煤炭企业；市场销售；重要性
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
笔者就煤炭销售管理的重要性做出具体论述，并阐述了当前我国煤炭销售管理过程中存在的问题。同时，针对问题，笔者给出相应的解决措施以解决存在的问题。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。可加大实施品牌战略，煤炭企业的实施品牌战略的根本途径：一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发力度，促进新技术新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路具有高附加值的额产品。调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。要确立名牌战略，树立名牌意识，以质量求生存求发展。
企业要运用绿色理念来指导产品的设计与生产，切实制订绿色计划，实施绿色工程，颁布绿色标准，树立绿色标兵，组织全体员工参与绿色营销活动。企业要认真组建好绿色管理组织，设立专门的管理机构，以监管绿色营销的实施，处理厂商的绿色生产、绿色设计、绿色营销等重大问题。通过绿色营销的实施，协调企业利益与社会发展的关系，实现社会经济的可持续发展。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。
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关键词：销售标准化；创建执行；销售业绩；影响
中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01
我国销售行业正处于百花齐放，繁荣发展的重要时期。规范和有效管理销售工作，是提高我国销售行业整体水平，提高销售绩效的重要保证。目前销售行业中还存在很多不规范的行为，缺乏相关的规定和措施进行有效监管控制，包括销售人员的选拔和考核方面，销售渠道的开拓方面和销售后期服务方面的工作。本文主要从销售标准化的创建执行方面，探讨其对销售绩效的影响。
一、销售标准化的含义解读
在我国，销售工作往往依靠销售人员个人的素质和工作能力，对于销售渠道的开拓和维护，产品的推广和售后服务等方面都主要靠销售人员本身，缺乏一套完整的、行之有效的流程和制度。根据近些年来对企业经营绩效的考核分析，笔者发现实行销售标准化的企业绩效比未实行标准化的企业绩效高得多。因此，可以看到销售标准化对企业绩效的积极作用和影响。
在现阶段，大多数企业对销售标准化的含义还缺乏足够的认识和了解。什么是销售标准化？从广义上来说，就是从销售工作的各个角度进行标准化流程管理，包括对销售的主体――销售人员的选拔、运用、评估等环节的工作，对销售渠道的开发、扩展等工作，和对销售后期服务的开展和客户评估等内容。从狭义上来说，就是对销售过程中各构成要素进行标准化管理。
销售标准化对销售绩效的影响主要基于以下几个方面：一是通过对企业产品和客户的分析，设计合理的销售渠道，创建出适应企业自身发展的销售流程；二是要对销售人员的选拔、考核工作进行严格的规范，保证销售人员的专业水平和综合素质；三是要创建销售标准化控制体系，对整个销售的管理和控制进行综合的管控。
二、销售标准化的创建和执行
影响企业销售绩效的因素很多，包括市场竞争、企业规模和生产经营状况、产品渠道和品牌和客户服务等一系列的因素。产品标准化是对这些因素的规范化管理，对于企业绩效具有重要影响。
销售标准化的创建应从销售人员开始，培养其流程化意识，从与客户的一次次工作中总结出能够反复采用的工作方法，做好相关记录，对于高效的应对问题的措施，应当在销售人员会议中提出来交流讨论。由企业管理人员将销售人员的有效经验制定成规范，以便参照。对于出现问题较多的环节，销售人员应当开展广泛的调查和讨论，集思广益，制定出解决问题的方案，并在销售部门进行宣传和推广。这是从销售人员的角度提高工作效率，节省时间成本的有效措施。例如，在客户开发阶段可以总结出以下标准化程序：寻找客户、与客户进行联系、筛选有效客户、发现客户需求、适时销售产品或服务、完成客户服务、对客户进行评估、再次合作。这个开发客户的过程实际上就是销售标准化的过程，对整个企业的销售人员都适用。对于已经制订的标准化流程，销售人员应当积极主动地予以执行，企业管理人员可以制订与薪酬相联系的考核体系，对不执行流程的员工予以教育或处罚。在对产品渠道的开发和客户服务方面也有其标准流程，在此不做详述。
三、销售标准化的创建执行对销售绩效的影响
我国国内的企业应当从实际营销经验中不断总结出符合自身企业发展的标准化流程。销售工作并不是随心所欲的，虽然销售工作在很大程度上是以人为主体的，但是并不代表这类工作不能按照既定的流程和规范进行。流程是一个企业管理的源头和基础。缺乏标准化流程的企业从根本上不能适应市场的发展需求，最终将成为一盘散沙。
（一）销售渠道分析。销售渠道包括产品和对供销商各方面的工作，是影响标准化创建和执行的关键，并最终影响销售绩效。销售标准化应当重点考虑销售渠道的开发和维护，因为销售渠道直接和中间商相连，涉及面广。目前，我国普遍采用的是直营和经销两种方式。对于目标客户群体广泛的市场，采用直营式销售更能让利给客户，提高客户的购买积极性。经销要考虑经销商的信誉、资金和销售方式等各方面因素，并涉及中下游客户开发和销售。对于中间商的开发，销售标准化流程主要可以从以下几个方面来制定和执行：一是确定目标客户群；二是了解客户信息，做好与客户联系的准备工作；三是创造良好的沟通环境，与客户之间建立互信关系；四是及时了解客户需求，为客户推荐合适的产品，做好销售陈述；五是回答并解决客户的疑问，做好订单管理；六是做好客户回访和客户服务维护等后续工作。
按照这样的流程，销售人员不会脱离基本的销售环节，随心所欲，能够使客户需求和产品销售工作控制在一定范围内。养成良好的标准化服务习惯后，销售人员能够提高工作效率，同时给客户留下专业的印象，几乎没有客户会喜欢自由散漫，不专业的销售人员。销售标准化流程的制定与执行为销售绩效的提高打下坚实的基础。
（二）销售人员选拔和考核分析。销售人员的选拔和考核也应当遵循一定的程序，按照销售标准化的程序进行。选拔销售人员应当从其性格和综合素质方面考虑。销售人员应当具备积极向上的精神，具备充足的自信，善于语言表达，综合素质包括其自身能力和销售动力。在销售工作中，不能缺乏对销售人员的培训和考核。应当结合市场环境的变化，及时督促员工了解最新的市场走向和趋势，从制度方面培养员工的标准化意识。考核阶段不能仅仅只看销售成果，还应当对于销售过程进行考核，与客户的交流是否能体现专业销售人员的素质，考核客户满意度和销售结果的稳定性等。只有从销售主体上抓住标准化管理，才能促进销售绩效的提高。
销售标准化流程的创建和执行能够从根本上提高销售人员的工作效率。通过对销售渠道和销售人员选拔考核等方面的分析，可以发现销售标准化管理不是机械的理论，而是可以运用到实际销售过程的有效方法。进一步规范销售工作，能够切实提高销售绩效，提高企业的形象和专业化水平。
参考文献：
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关键词：UML技术；软件工程；面向对象；教学改革
1研究背景
国内大部分高校的UML课程理论与实践教学尚处在一种探索和发展阶段。在教学过程中，仍然以教师带领学生进行知识学习的思路为主[1]。学生缺少自主思考，仍然处于被动接受知识状态，很难有机会体会到一个完整的软件项目开发过程。这种教学方法培养的学生，在实际工作中很有可能不知道如何开展项目，更不懂得如何推进项目和维护项目[2]。另外，UML课程的考试大多以笔试为主，这在很大程度上导致学生在UML课程学习中轻实践重理论[3]。同时，软件工程课程讲授的原理、技术、方法都是抽象的，在教学过程中也遇到了同样的问题[4]。
为了使学生能够深刻理解UML方法与软件工程思想，我们在教学中引入教学案例，用具体教学案例解释抽象复杂的概念，收到了事半功倍的效果[5-6]，我们以“汽车销售管理系统”作为教学案例，要求学生根据所学的数据库原理与程序设计的知识，针对一个小型的汽车管理系统进行系统的需求分析、系统设计、数据库设计、程序编码、软件测试等，完成题目要求的功能，加深学生对数据库系原理、软件工程、程序设计语言的理论知识理解和应用水平。学生通过设计实际的数据库系统应用课题，进一步熟悉数据库管理系统的操作技术，提高动手能力，达到UML与软件工程教学结合的目的。这样变抽象为具体，将实际项目训练与枯燥的课堂理论紧密结合，有利于学生充分理解和掌握各个理论知识点。同时，我们在项目训练期间安排一次教学案例讨论课，将学生分成几个小组，每组成员分别扮演开发者与用户的角色，运用所学知识展开讨论，模拟实际项目开发过程。讨论结束后，学生再根据讨论整理出相应的需求分析文档。这个过程增强了学生对软件项目开发的兴趣与感性认识，提高了他们分析以及解决问题的能力，取得良好的教学效果。
2教学实例选择与分析
目前，大多数厂商忽略了汽车销售管理系统的重要性，而本系统专为具有一定规模和经济条件的大型汽车厂设计。从进货管理、车辆采购、车辆入库、销售管理到车辆销售、收益统计等，为每个环节明确分工，并通过可视化的软件支持，有效减小了人为差错的概率，代之以高效、便捷、准确的数字化服务系统，使汽车销售管理更加规范化。首先进行项目需求分析，调查用户的实际要求，与用户达成需求共识，最后分析与表达这些需求。调查各部门与厂商需求的具体步骤如下：
1) 调查厂商情况。主要包括了解厂商的各个部门组成情况、各部门的职责等。
2) 调查各部门的业务情况。主要包括了解各个部门使用什么数据，如何处理这些数据，输出什么信息，这是调查的重点。
3) 在第二步的基础上，协助目标用户明确对系统的要求。主要包括信息要求、信息处理要求、完整性与安全性要求，这也是调查的重点。
4) 确定边界。对调查结果进行分析，确定哪些功能哪些活动由人工完成，哪些由计算机完成或将来准备让计算机完成。
调查本地从事汽车销售的企业，根据企业汽车销售的情况，设计用于汽车销售的管理系统，主要功能如下：
1) 基础信息管理。厂商信息、车型信息和客户信息。
2) 进货管理。车辆采购、车辆入库。
3) 销售管理。车辆销售(处理车辆销售单)、销售代办(处理销售代办单)、车辆查询、销售日记录、销售月记录。
4) 仓库管理。库存车辆、仓库明细、进销存统计。
5) 系统维护。如数据安全管理(含备份与恢复)、操作员管理、权限设置等。
3总体分析与设计
3.1系统需求分析
首先将汽车信息入库，经销商通过与汽车需求商(即客户)的交易活动，将相关信息存入库，然后经销商通过销售信息的查询获得汽车销售的盈亏情况，通过库存查询获得公司目前的库存情况。由此可分析系统需要达到以下目标：
1) 能很好地完成汽车的售前管理。售前管理包括供应商信息、需求商信息和汽车基本信息的入库作业。
2) 能详细地记录汽车供应商和公司之间的交易过程，即进货或退货过程。
3) 能详细地记录需求商与公司之间的交易过程，即订车和退车过程。
4) 能够对各种经济结算进行相应的记录。包括对进货结账、退货结账、订车结账、退车结账等。
5) 能够对不同权限的用户进行合理的管理。包括添加用户、删除用户、用户账号和密码管理等。
3.1.1识别参与者
系统有3个参与者，经理(系统管理员)、仓库管理员、销售员。3个参与者的功能如下：
1) 经理。经理在登录后可以使用系统内提供的所有功能，包括用户管理、客户信息管理、员工信息管理等一系列的操作。
2) 仓库管理员。仓库管理员在登录后可以对入库单、库存信息、退库单、产品信息进行操作，同时也可以查询员工的信息。
3) 销售员。销售员登录后可以对销售管理模块和零售管理模块进行操作，其中包括对库存的查询、销售业务的办理等。
3.1.2画出用例图
通过以上的需求分析，我们做出如图1所示的系统用例图。
3.1.3建立类图
实体类之间的关系与实体类和数据库类的交互如图2所示。
3.2动态行为模型
1) 用户进行信息系统管理的状态图如图3所示。
2) 用户进行数据添加、数据修改、数据删除的操作状态图如图4所示。
4数据库的分析与设计
4.1系统E-R图设计
系统E-R图如图5所示。
4.2逻辑结构设计
由于版面所限制，这里只是列出了重要的相 关表。
1) 车辆基本表。
车辆基本表如表1所示。
2) 车辆销售基本表。
车辆销售基本表如表2所示。
3) 订单表。
订单表如表3所示。
5结论
经过开展本次实例教学，学生学会了自己书写设计文档的方法与步骤，用面向对象的知识来分析和设计系统，通过画出用例图和类图进行系统的总体设计。在最后的系统实现时，学生对面向对象分析与设计的思想以及对软件工程有了更深入的理解。
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Reform on Integration of UML and Software Engineering Teaching
XU Bo, CHEN Xiaolong
(Department of Computer Science and Technology, Guangdong University of Petrochemical Technology, Maoming 525000, China)
关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励
在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。
主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。
2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题
2.1 中小企业销售人员特点
自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。
销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。
2.2 目前盛行的薪酬体系
销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。
在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。
①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。
2.3 存在的问题
薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。
公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J・斯达西・亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。
激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托・H・弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。
以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。
2.3.1 薪酬考核指标单一
许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。
2.3.2 薪酬体系单一，只重货币报酬
目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。
2.3.3 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性
在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。
2.3.4 缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展
许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。
3 中小企业薪酬方案设计
3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性
对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。
从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。
3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标
薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。
薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。
薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。
目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。
3.3 建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求
首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。
其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克・佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。
此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。
最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。
企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海：复旦大学出版社，2004.8.
[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]（美）德斯勒著；吴雯芳，刘昕译：人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
【关键词】销售主管；私人储蓄；短视行为；固定工资；绩效激励
一、引言
企I的销售保障企业的利润和持续发展起到了重要作用（Eisenhardt，1988）。企业的产品无论多么优秀、质量如何过硬，没有好的销售都不能为消费者认识，也难以为公司创造良好的利润。因此，如何对企业的销售人员进行激励，从而使得销售人员努力销售，为公司开拓市场、创造价值极为重要，而这其中对于负责某一销售区域或销售市场的销售主管的激励，尤为重要。
销售相对其他的企业活动，尤其是生产活动，具有很大特殊性，那就是销售所在地跟企业所在地通常不在同一个地方，更重要的是企业的销售通常要在不同区域、不同市场中进行。这对于监督销售人员的努力极为困难，也使得对销售人员的激励面临着更大的信息不对称。Peck（1982）的调查表明，18%的销售人员获得固定工资，9%的只得到提成收入，而73%的获得固定工资或底薪加提成的薪酬。对此，众多学者利用委托理论对销售人员的激励做了分析。Basu等（1985）认为，之所以对销售人员的激励中以底薪加提成的薪酬结构作为主要激励手段，是因为销售人员的行为通常难以观测，但是销售额或业绩很容易观测，因此，以观测的业绩做提成的激励能够较好激励销售人员努力工作，然而由于业绩不仅仅受销售努力影响，也受不确定性因素影响，因此这使得销售人员承担较大收入变动风险，而底薪这种固定工资部分能够缓冲因不确定性带来收入影响。
事实上，不同的销售人员是异质的，然而上述的分析却把所有的销售人员用同一底薪和提成契约来激励。由于不同的人风险厌恶的程度不同，统一提成会造成契约的外部性（Daljord等，2016）。如果公司以风险厌恶的人提成比例来与所有销售人员签订合约，那些风险偏好的个体由于提成太低而激励不足。由于甄别成本以及法律上的限制，差别化的薪酬合约不可行，这时通过分部门的方式，对不同部门的销售人员采用不同薪酬合约，并通过员工自我选择来达到区分目的，因而能够改善销售收入（Daljord等，2016）。然而，上述这些无论是同质的销售人员薪酬契约分析，还是分部门的销售人员契约分析，都没有对销售主管分析，更不用说对销售主管动态薪酬的分析。
销售主管的薪酬激励跟公司的高级管理者或者是CEO的激励有很多相似之处，都是需要基于绩效薪酬（Baker，1992），这与普通的销售人员类似。由于这些管理者本身职业晋升的可能性已经很小了，因此排除了职业晋升考虑激励后（Gibbons和Murphy，1992），如何对他们进行动态的薪酬激励就显得尤为重要。销售主管作为企业极为重要的岗位，对其如何进行动态激励分析却是空白。所幸的是，最近有关动态激励的研究为我们提供了很好分析手段。
在动态的环境下，除了静态模型会有的努力不可观测的问题导致的委托问题外（Lambert，1983），人私人储蓄的不可观测性会降低人的努力水平（Abraham等，2011）。另外，由于在动态环境下，人可以通过操纵会计账户或者其他方法损害公司长远业绩来膨胀自己在职时的业绩，达到增加绩效收入的短视行为（Chaigneau， 2009）。随着最近动态委托理论的发展（DeMarzo等，2006；Sannikov，2008），对在跨期条件如何激励人做最大化努力，尤其是在动态环境下如何激励管理者特别是CEO如何避免私人储蓄和短视行为对努力的影响，对我们分析销售主管的行为提供了良好的分析基础。本文基于对高级管理者动态激励模型，对销售主管的动态薪酬激励进行分析，填补了对现有关于销售主管薪酬激励研究的不足。
本文余下部分安排如下。首先在第二部分，我们通过建立一个销售主管存在私人储蓄的情况下的动态模型，得出如何对销售主管的薪酬进行支付从而避免私人储蓄的最优契约，并通过一个简单的数值例子对该契约提供一个直观解释。接着，在上述模型的基础，我们考虑销售主管的短视行为如何影响最优的动态契约。最后是本文的结论。
二、销售主管薪酬激励：动态模型
1.销售主管动态激励的基准模型
销售主管通常负责某一区域或者公司某一产品的市场，因此，我们假设该销售主管的总业绩表示如下：
该契约闭式解能够让我们清晰地看到最优契约的经济含义。最优薪酬公式表明，时期t的收入不仅与t的绩效相关，还与所有之前的绩效相关。因此，销售主管的努力导致绩效增加，不仅导致当期的薪酬增加，还会同等程度地增加未来所有期的薪酬。在给定的任期内，随着任职时间的增加，绩效激励系数会变大，即需要对任职更久的主管给与更大分成比例的绩效工资。这是因为随着任职越长，个人年龄越大，为今后尤其是退休后考虑的储蓄越多，因此需要更大的激励来满足这种跨期消费平滑的可能。当然，如果销售主管越有耐心，即ρ越大，那么对未来消费下降需要的平滑动机更强，需要的绩效激励就越大。
同样以上面的数值例子为例，此时假设退休后生活1期，那么此时的薪酬支付动态为：
三、对短视行为约束的讨论
由前面的讨论可知，当销售主管越接近被轮换或者是退休时，所得绩效激励系数越大，因此销售主管此时面临很大短视行为，即可能操作会计账户或者是使用“竭泽而渔”的办法，不计成本营销手段从而做大最后一期的绩效。那么在这种情况下，公司因而如何处理呢？
我们假设，销售主管的短视行为就是把被调离或退休前绩效拔高并损害之后的绩效：
四、Y论
关于销售人员的薪酬设计已有众多研究，然而关于对于一个负责一片销售区域或市场的销售主管任何进行激励在已有框架下难以获得深入认识，尤其在一个销售主管要在一个区域管理多年，甚至是在一些未上市家族企业度过一生的职业生涯，如何在此环境下对销售主管进行激励就显得至关重要了。本文在一个动态的框架下，考虑了一个风险规避的销售主管存在不可观测的私人储蓄可能的情况下，如何来有效激励销售主管，并避免销售主管为不确定风险而担忧进行储蓄。在此环境下，理论上得出的销售主管的每期薪酬仍然由两部分构成：固定工资加绩效提成，但与静态模型不同的是，固定工资和绩效提成都不是固定不变的，而是随着环境变化的。首先，绩效提成是随着销售主管资历增加而增加，这种任职年限增加导致提成增加，是为了更好避免销售主管因为离职或退休后储蓄。其次，固定工资也是随着资历的增加而增加，从而避免因绩效激励产生的收入变动或提成提高导致风险增加。
在上述基础上，我们也考虑销售主管的短视行为如何影响契约。我们发现，为了避免销售主管“竭泽而渔”的短视销售行为，需要对销售主管离职或退休后进行激励，从而使得他离职前的短视行为的成本高过收益。虽然本文的研究扩展的销售人员薪酬激励的研究，但仍有很多方面需进一步的研究，如考虑销售主管的跳槽或解雇的影响。
参考文献：
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