一个被加薪的猴子爬上背的总经理
这是昌达公司周华总经理办公室经常出现的情景：
采购主管廖玲从下午1∶30进到总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“工程部王经理来过两次，和周总没谈成回去了;研发部的刘工来想找周总谈设计的事，见里面有廖玲在谈也回去了;下午已经来了七八个人都没有和周总见到面，他们俩究竟要谈多久，我也不知道。”
张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。
张霞的判断没有错，廖玲今天是今年第三次与周总就个人薪资问题的长谈。
这次廖玲向周总提出想离开公司，说因为外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近3小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。
张霞一想到这件事心中就说不出的恼火――这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。
快到下午4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还能感觉出――廖玲又要加薪了。
谈判式加薪――总经理，你并不能掌握主动权
在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共30多人，薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的，公司管理人员和技术人员都清楚这一点。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的客户谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。周总有时对一些感到不太好管的人有时会故意拖延加薪，直到对方前来提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”
管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。
首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人恃自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢了周总，心中却说：“我若不争，你会给我加吗？”
其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且加幅很大。这让公司许多默默工作、不善于“谈判”的管理人员和技术骨干都觉得自己薪酬要上去，不是能干出来，而是要谈出来的，所以人员士气越来越低。
第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要想到了随时都会找周总提加薪的要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作是越来越不积极了。
一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，当年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了1／3，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被称为“招聘大户”。
咨询诊断：企业在薪酬调整上必须确保三性
周总逐渐意识到公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和产品与设备自身的优势，昌达公司人员士气不高、人才缺乏已经是公司经营发展的主要瓶颈。此后，周总邀请人力资源专家对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。
咨询顾问公司诊断分析结果显示，昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：
第一，严肃性。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了任何人、任何时候都可以提要求的随意性的话题。
专家提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，是绝对不能谈判的！
第二，主动性。薪酬水平偏低，没有主动给好的员工加薪，没有主动给业绩突出的人加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成为“贿赂”员工来积极工作。
专家提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！
第三，公平性。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平；没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对人员士气和人员稳定会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了真正的人才，主要是因为不公平。
专家提醒：薪酬的公平性胜于一切！
昌达公司人力资源管理体系的改进
昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系改进，主要步骤为：建立人员胜任素质模型；建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系；进行管理和关键技术人员胜任素质评估；基于胜任素质的定级、定岗和定薪；基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
第一步：建立人员胜任素质模型――员工，你是这个岗位合适的人吗？
公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型对管理者而言，就像一把手中的尺子；而对员工而言，就像是一面镜子。有了这个模型，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握都有了一个清晰的行为标准。
有了人员胜任素质的标准，公司首先就在用人上占据了主动。员工要想与公司谈论薪酬之前先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。咨询专家与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型，就是昌达公司“合适的人”的标准。
第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系。
咨询专家为昌达公司的薪酬方面提出以下建议方案：
第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是在关键管理和技术岗位上在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机延误、客户流失。在人才上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。
第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。
第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样设置加大了员工职业生涯发展的空间。
第四、以能力为导向的定级、定薪。职务评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。
第三步：对关键管理和技术人员胜任素质进行评估。
基于胜任素质模型，先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。
第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪。
根据胜任素质的评估结果，结合公司对该管理人员的评价，评估的结果给被评估人足以信服的调职、调薪的依据。这次薪酬调整是薪酬体系重建后的全员调整。
三个月后，昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己，在昌达公司大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，员工知道，加薪取决于自己的能力的提升。
第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多高的价值。所以，需要用素质――绩效矩阵进行人员分类考评。
半年调薪：由于目前的经济市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度个人薪酬调整周期会显得太长，对一些关键管理和技术岗位的个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪机会是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，半年调薪只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质――绩效矩阵考评表中的A类明星员工。所以半年调薪人员比例以5%~20%为宜。调薪幅度跨越一般不宜多于一个薪酬等级。
年度调薪：年度调薪要考虑这是市场中大多数企业进行年底加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质――绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工，薪酬等级提升一级，个别的素质提升明显、业绩显著的人员薪酬等级应该直接提升两级。
在年度调薪中，E类失败者是不被调薪的员工，应该是被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留并给予他们机会，D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资。
经验表明，公司需要一个员工在跨年度时留下来，就必须或多或少增加一定的薪酬。
昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度和流程的改进，人员的心态真有这么积极的转变。”
薪酬调整的类型和需要注意的问题
薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发问题。
此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等因素进行系统考虑（如表3），同时注意以下几点：
第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。
第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机。在调整中，有针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理之大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。
第三，薪酬调整要以理服人。以能力为导向、基于职业等级的薪酬体系，可以激励员工的自我能力提升和绩效改进，让员工感到自己通过努力能够取得职业发展和收入的增加。
关键词：薪酬水平 激励约束 岗位薪酬 宽带薪酬
薪酬制度是企业人力资源管理制度的重要组成部分，是指决定和分配薪酬相关的一系列原则、标准和方法，主要包括薪酬原则、形式、标准、水平、等级等内容。目前，我国大部分企业执行的基本薪酬制度主要有岗位薪酬制、绩效薪酬制、技能薪酬制、年功序列薪酬制、混合薪酬制、年薪制等。
1.宽带薪酬制概述
“宽带”概念来源于网络术语，是“频带宽度”的简称，用来表示单位时间内流经传输介质的最大位信息量。在设计薪酬体系时，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即不再是一个确定不变的数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级（简称“薪级”）。
传统的企业薪酬管理模式，一般为岗位系列薪酬制或职务等级薪酬制。不管是岗位系列薪酬制，还是职务等级薪酬制，其共同特点是：企业的薪酬等级划分较多，并且每一等级的薪酬调整幅度有限。随着企业管理理论和管理技术的不断发展，目前在企业薪酬设计的方法上，越来越多的企业开始使用一种新的薪酬管理模式――宽带薪酬模式。
2.宽带薪酬体系的优势与劣势
2.1宽带薪酬模式的优势
有助于实现企业的战略目标。在传统的薪酬体系下，企业尤其是国有企业，一般不重视员工绩效评估；即使有部门绩效评估，其评估指标常常也不能有效地分解企业的战略目标。所以，在传统的薪酬制度下员工很难实现企业的战略目标。在宽带薪酬模式下，弥补了传统薪酬模式的不足，更加注重工作业绩，从注重员工个人业绩到注重企业部门业绩，再到整个企业业绩，将企业战略目标层层分解为各级绩效指标。如此一来，宽带薪酬模式从制度上保证了企业战略目标的实现。
有助于企业建立扁平式组织结构。宽带薪酬模式改变了传统薪酬模式所强调的等级观念，强化了工作之间平等的观念，从而提高了企业的运作效率，与此同时有利于企业建立灵活而有效的组织结构，更好地适应外部环境。
有助于使员工更加重视自身能力的提高。在传统薪酬模式下，员工的薪酬待遇的增加与个人职务的提升有很大关系，但是与能力的提高关系不大。而在宽带薪酬模式下，即使在同一个薪酬宽带内，企业提供的薪酬变动幅度也许会比员工在传统薪酬模式下的四个甚至更多的薪酬等级中得到的薪酬幅度还要大。因此，企业员工就不必为了增加薪酬待遇而更多地注重职位晋升等方面的事情，而把更多的注意力放在依靠自身技术和能力的提高就能够得到与之相对应的报酬上来。
有助于职位轮换和更好的职业发展前景。在传统薪酬模式下，企业员工的薪酬待遇与员工自身所担任的职位有很大的关系。而在宽带薪酬模式下，员工技术和能力的高低才是决定薪酬的关键。在这种情况下，员工更愿意通过相关的职务轮换来使自身的能力得到提升，从而获得更多的报酬。
2.2宽带薪酬体系的劣势
宽带薪酬体系的实施，将会让员工的职位晋升变得更加困难。主要原因在于，与传统薪酬制度下的晋升通道相比，宽带薪酬制度下的晋升通道较少，员工很可能一直在同一职级水平来回调动，从而导致员工虽然薪酬提高但是职位却没有相应的得到晋升。而职位的晋升对员工来说是一种非常有效的激励方式，尤其对那些具有较高学历和薪资水平的员工来说更是如此，晋升机会的减少很可能会使员工缺乏工作热情、降低工作效率。
宽带薪酬体系的实施，将会使企业管理层在决定员工薪酬时有更大的自，从而导致人工费用很可能大幅度增加。研究表明，采用宽带薪酬体系，人工成本增加的速度比采用传统薪酬制度要快得多。
宽带薪酬体系的实施，需要满足一定的条件，并不是所有企业都适用。为了合理地控制人工费用，消除宽带薪酬体系的不利影响，在建立宽带薪酬体系的同时，还应当构建相应的职级评聘体系，明确薪酬评定标准、流程及方法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
3.宽带薪酬体系的构建
3.1宽带薪酬体系构建原则
战略导向原则：薪酬制度在企业发展中有举足轻重的作用，对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现企业的战略思想与价值观，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
经济性原则：设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，要具备可持续发展能力。
体现员工价值原则：薪酬制度要能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间的平衡。
激励性原则：薪酬体系的建立要考虑企业面临的各种因素，充分调动员工的积极性，从而获得最大的激励作用。
竞争性原则：薪酬设计与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引和留住优秀人才，激励员工。
公平性原则：只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍，其中包含制度公平、内部公平、外部公平、横向公平、纵向公平等。
科学性原则：采用科学合理的薪酬体系设计流程及方法，同时借鉴标杆企业的做法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。
3.2宽带薪酬体系构建流程
第一步：设置岗级
在现代人力资源管理中，岗位分析是一项最为重要的基础性工作，由此形成的岗位评估是宽带薪酬设计的根基。在宽带薪酬体系创建中，首先应对现有的各职位编制岗位说明书，进行岗位分析。通过分析测评，可以得出的结论是：总部扁平化的组织结构最适合宽带薪酬的推行。
总部的岗位管理，划分为领导岗位与非领导岗位：部长及以上岗位为领导岗位；高级业务主管及以下岗位为非领导岗位。
梳理内部职责体系，搭建“管理岗级”和“专业技术”双薪酬序列。
根据总部以专业管理为主的属性，为鼓励员工提高专业技能，在原单一的“管理岗级”之外，增加了“专业技术”序列。管理业务岗位设置：部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员。专业技术岗位设置：高级、中级、初级技术岗位。
对应关系如下：
员工在专业技术岗位工作，需要具备专业技术岗位的任职资格。具备专业技术任职资格，但不符合专业岗位需求、未被聘用的员工，不能享受专业技术岗位的相应待遇。被同时聘任为管理业务岗位和专业技术岗位的员工，可执行较高序列的岗位薪酬标准。管理业务岗位、专业技术岗位，实行年度聘用制。按照岗位与薪酬对应的原则，岗位管理实行“以岗定薪，岗变薪变”的动态管理机制。双序列的设置，为一部分擅长专业工作而又不适宜（或不愿）承担管理职能的员工开辟了新的晋升激励通道。
第二步：设定薪级
在原岗位绩效薪酬的基础上，将不同职务序列人员的薪酬等级标准拉宽，由一个薪级等级变为几个薪级。
按照总部情况，部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员每岗级设置5档五个薪级。在每一岗级当中设置“基准档”，用于把握各上下层级的收入比例。
在传统宽带理论当中，两个岗级之间的重合度不宜过大。但是，为充分解开“为求高薪而拼职务晋升”的死结，在设计时适当放大相邻两岗级之间的交叉重叠，下一级别的最高档高于上一级别的最低档，接近或达到上一级别的中档水平。实现“职务不晋升，薪酬薪酬能够随工作能力，工作业绩的提升而提升”。
第三步：选择薪点系数或档差
宽带薪酬理论中，通过岗位评估获得薪点系数，并确定各岗级薪级之间的薪酬差别。在设计过程中应当对各岗位的薪点进行评估，并据此确定从部长至办事员6级之间的“基准档”薪酬标准比例为1：0.9：0.8：0.8：0.7：0.7。
第四步：设置宽带薪酬组成部分
宽带薪酬由岗位性薪酬和绩效性薪酬、辅收入三部分构成，前两部分构成年度薪酬标准。
岗位薪酬（年薪制人员为基薪）：同一岗级（职称）使用一致的岗位薪酬额度，体现岗位价值。
绩效薪酬（年薪制人员为绩效年薪）：不同薪级（代表不同的技能等级）的收入差异体现在绩效薪酬方面，并适当扩大绩效薪酬占年薪的比重。绩效薪酬按照岗级高低预留20%到30%额度，延期支付，用于年度绩效考核。
第五步：选择宽带薪酬体系实施时机及员工套档
新确定的各岗级之间薪酬标准较现有执行情况相比，有一定的出入。直接实施宽带薪酬定档，期间会有加法也会有减法，将造成内部一定程度的不稳定。据此，应当结合公司统一安排的调资工作，一并操作实施。在调资过程中，有增量资金进入，利于分配比例的快速理顺。
员工依据原有薪酬水平，就近就高进入新的薪级，做到了平稳有序、定位准确。
管理岗位六层职级设置5档宽带，工勤人员以技能等级水平为核心，设立18级的宽带标准。具体薪酬结构及设定如下：
第六步：制定后期岗位调整方法
薪酬战略
企业薪酬战略应解决好三个问题：如何保持与整体战略规划的一致性;如何满足企业发展中的人力资源需求;如何与企业文化相衔接。
在发展速度较快的时期，企业需要通过加强短期与业绩有关的激励，促进员工获取更高的激励水平，从而加快企业发展速度;而在企业发展到成熟期后，发展速度放缓，企业则要通过有竞争力的薪酬吸引和留住核心人才，确保成熟期的业绩;而在稳定期和衰退期，企业则应保证员工收入的稳定，确保低员工流失率。表1列举了企业发展不同阶段所适宜采取的薪酬策略。
同样，企业在不同发展时期的人力资源需求不同，所需的薪酬策略也是不同的。而薪酬也是联系企业与员工的重要桥梁，企业的薪酬举措也会影响到员工的工作态度。
薪酬制度
薪酬战略需要通过具体的制度落实，其核心是基本薪酬的核定方法，我们也把其称为工资制度。现在较为通行的工资制度各有特点，具体见表2。正因如此，企业采用何种工资制度要结合薪酬战略，可依照具体情况确定。
在薪酬制度中还要决定薪酬结构，也就是薪酬构成各要素的构成问题，不同的薪酬结构所针对的情况不同，起到的效果也不尽相同。固定薪酬越高，员工薪酬收入风险越低，但员工因为绩效优秀而获得更佳收入的可能性也就越低。一般来说，企业对不同的员工采用不同的薪酬结构，对承担经营责任大的高层管理岗位或直接影响企业收入或利润指标实现的市场营销人员，采用高变动薪酬、低固定薪酬的方式，强调绩效与薪酬的联系;对不直接承担经营责任的一般专业或管理人员，如会计、后勤、人力资源管理岗位等采用高固定薪酬、低变动薪酬的方式，强调薪酬与岗位和工作职责的联系。
除此之外，薪酬制度还要解决薪酬标准、薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬的管理和监督等问题。
薪酬设计
薪酬设计环节是将薪酬战略、薪酬制度和薪酬实施三者联系在一起的关键环节。薪酬管理是一项专业性比较强的工作，而薪酬设计环节运用方法、工具的恰当与否也会对薪酬管理结果起到决定性影响。
（1）岗位价值评估
岗位价值评估是对岗位在组织中的贡献、影响范围、责任大小、工作强度、难度等特性进行评价，以确定某岗位对组织的贡献或价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估，可以作为区分企业不同岗位间薪酬水平的依据。由于岗位价值评估时，需要企业管理者、重要员工、外部专家的参与，所以岗位价值评估的结果往往能够为员工接受，通过岗位价值评估建立的薪酬标准，在内部公平性上更具说服力。
（2）市场薪酬调查
市场薪酬调查是通过一定的途径，将获取的相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息进行分析。与本企业有关岗位进行比较，了解本企业各岗位员工薪酬在本行业或本地区整体薪酬中的位置，并根据企业战略确定采取何种水平的薪酬策略。当然，市场薪酬调查报告的使用不限于此，很多企业将薪酬调查报告作为年度薪酬普调的依据之一。通过市场薪酬调查的方式确定薪酬水平，从而使员工薪酬水平能够在外部竞争性上与战略要求保持一致。
（3）薪酬总额管理
薪酬总额管理是对员工薪酬总额的控制，薪酬总额一般与经济效益或业绩目标相联系，公司完成业绩目标，即按照一定的比例确定年薪总额，未完成目标的则按照一定比例扣减;超额完成按照一定比例
增加薪酬总额。薪酬总额管理的最大好处是企业在年度计划制订时就已经知道当年要支出的薪酬总额。采用薪酬总额管理便于管理和控制，确保符合薪酬管理经济性的原则。但薪酬总额管理的问题，在于企业业绩的实现未必与员工的付出同向变化。
（4）绩效考核
将绩效考核与员工薪酬相结合是近些年来最为流行的方式。绩效考核是对员工应该履行的职责或企业分派给员工的任务完成情况的评价。企业根据员工绩效考核情况，确定员工绩效薪酬。将绩效考核与薪酬相结合的方法，可以很好地解决薪酬的激励性问题，绩效考核的客观公正对企业管理提出了新的要求。
薪酬实施
薪酬实施是薪酬体系落实的最后环节，是检验一项薪酬体系是否符合设计要求的保障，通过薪酬实施，我们还可以发现薪酬体系中的问题，并加以改进。
（1）薪酬改革和进入
薪酬实施首先要注意的是薪酬进入问题。如果是新公司，所有企业员工完全按照一套新的薪酬方法进入，则最为简单。但绝大部分的薪酬体系设计都是在之前薪酬制度的基础上总结而改进和调整的。所以，在薪酬体系实施阶段，做好薪酬体系的改革和进入非常重要。
（2）薪酬支付
薪酬支付是薪酬管理风险控制的一个环节，是对薪酬管理方法的补充。薪酬支付一般包括当期支付和延期支付两种形式。当期支付就是在员工完成工作后，立即可以获得薪酬;延期支付就是员工工作完成后，并不能当时获得薪酬，或只能获得一部分薪酬，其他薪酬要根据双方约定，在达到一定条件后才能够获得。例如，有些企业将管理者的部分年薪拿出来，作为任期考核支付的基数。管理者在任期结束时，如果完成了任期考核要求，就可以全额或超额领取这部分薪酬;如果没有完成任期考核要求，就会相应扣减该部分薪酬。
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，具有很强的实践性。为了使学生更好的掌握薪酬管理理论，很多高校在人力资源管理专业的培养方案中，加上《薪酬管理》课程设计环节。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。
薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。
1.《薪酬管理》课程设计的目的
《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。
2.《薪酬管理》课程设计的实施
《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。
2.1课程设计的方式
课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。
2.2课程设计的主要内容
根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。
2.3课程设计的进程安排
根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门发布的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写
课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:
1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。
3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析
由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。
3.1对薪酬管理的认识不够
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。
3.2薪酬调查比较困难
薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。
3.3缺乏自己的见解
在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。
3.4课程设计报告撰写不规范
关键词：薪酬管理；薪酬设计；宽带薪酬；岗位绩效薪资；薪酬经济学
中图分类号： D912 文献标识码： A
正如我们所知，薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：薪酬水平的研究及调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制等。而薪酬经济学是运用经济学的分析方法研究薪酬管理实践的学科，是人事管理经济学的细分学科，是为薪酬管理提供了理论基础和分析框架，在薪酬模式的设计和具体管理技术和方法中体现出经济学的思想精髓。[1]
一、企业背景
上海申通地铁集团有限公司属于技术研究型企业，是基于行业的技术管理和科研管理工作而设立的，以非赢利为目标的技术应用型企业，它的主要职责是解决技术难点、突破技术瓶颈，在此基础上进行科研项目的研究，继而形成行业的技术规范和技术标准。企业的员工主要来自于行业内的规划设计单位、建设单位和运营单位的高学历、高专业素质的技术骨干。在企业成立初期的薪酬制度设计中，不仅要考虑薪酬制度的公平和公正、薪酬制度的激励性，更是不同薪酬制度的融合，更注重员工对薪酬制度认同和满意度。
二、薪酬制度设计的原则
通过薪酬经济学原理，不难看出薪酬制度设计前期准备十分重要，首先提升薪酬激励性的关键在于对员工岗位的客观评估，为加强评估的客观性，我企业采用全员参与第三方指导模式，员工通过评价培训普及岗位评价专业知识，通过员工积极参与岗位评价，既可以获得岗位评价的真实资料，更能让员工了解岗位评价流程和对岗位评价结果的认同。其次加强市场调查，采用企业内部市场调研，通过代表访谈了解员工的心理期许；采用走访具有相似型的设计规划单位，了解相关薪酬制度及制度背景，使自身的薪酬制度更具有市场合理性和公平性。最后是加强薪酬制度的宣传与反馈，在薪酬制度建立过程中加强信息透明化、公开化，强化总收入概念，使员工进一步明析薪酬制度的相关信息，及时沟通、调整和反馈，增加员工的归属感。由此，根据我企业和员工实际状况，明确了薪酬制度设计的几项原则：一是市场参考与企业自身特性相结合的原则：即依据国家法律、法规，参考市场薪酬情况并结合企业自身特性持续发展的要求，同时保障员工获得正当劳动报酬的权力，充分体现了社会效益、企业效益与员工利益的共同提升。二是竞争性与公平性相结合的原则：即以战略目标为导向，在岗位评估的基础上，以岗位对企业的贡献为基本依据，奉行“公平、公正、激励”的薪酬管理原则，在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，以引进、培养优秀拔尖的专业技术、管理人才，打造核心竞争力。三是梳理与整合并行的原则：进一步梳理企业的员工的薪酬特点，根据员工所具有的高学历和高职称特点，同时结合企业实际，整合不同的薪资制度，建立具有自身的特点的薪酬制度，将各类员工纳入企业薪酬管理体系中，理顺各类员工的薪资关系。四是完善薪资结构、强化薪资总收入：在归并各类津贴和补贴的同时兼顾员工的个性特点，完善员工薪资结构，强化员工的薪资年总收入的概念，充分调动员工的工作积极性，有利于员工收入与市场劳动力价格接轨，有利于公司留住和吸收从事核心业务、具有核心技能的高素质技术、管理人才。这些原则的确立基本兼顾了薪酬制度的确立和选择，薪酬水平和薪酬结构的选择以及薪酬的激励作用，更体现了不同背景员工对薪酬的期望和认同。
三、薪资结构设计
根据美国学者来尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞提出的著名“素质冰山模型”：将人的个体素质的表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图所示），“冰山以上部分”即基本知识、基本技能等外在表现，是可以了解测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为和表现起着关键性的作用。以此理论为依据，通过市场劳动价格和相关单位的薪资水平调查，企业的业务流程分析和岗位估价分析，我企业建立以绩效薪资为核心，以岗位薪资为主干，以基本薪资为基础的的宽带岗位绩效薪资制薪酬分配制度，把岗位绩效薪资分为基本薪资、岗位薪资、绩效薪资三部分具体结构如下图所示，其中：基本薪资和岗位薪资占员工预期薪资的40％，绩效薪资占员工预期薪资的60％，通过基本薪资来激励员工的素质提高；通过岗位薪资来提升员工的岗位胜任力；通过绩效薪资来激励员工潜能发掘和自我价值的实现和企业的认同度。在企业薪薪酬设计中，企业把基本薪资作为表象薪酬激励，把岗位薪资和绩效薪资作为潜在薪酬激励。
（一）基本薪资包括基础薪资、工龄薪资、学历薪资、职称薪资：
1、基础薪资是指由企业确定的、所有岗位统一的薪资。
2、工龄薪资是指以员工的外单位工作年限及本企业工作年限为计薪依据的薪资。
3、学历薪资是指以国家承认的学历为计薪依据的薪资。
4、职称薪资是指以企业聘任的专业技术职务为计薪依据的薪资。
基本薪资属于资历薪酬的范畴，具有以下功能：可以随年龄以及工作年限的增加而增长，可以随着学历和专业技术职务的提升而增长，从而增强员的归属感，帮助营造和谐融洽的团队氛围，减少员工的事业风险。[2]有效地强化高年资、高学历以及高专业技术等级员工的资历。
（二）岗位薪资由任职者的前期业绩确定的，并根据任职者的当年绩效考核结果而确定的次年的岗位薪资。岗位薪资根据企业员工所从事的工作性质分为两大系列，即：技术系列和管理系列。
1、技术系列：从事企业项目研究工作岗位属性的薪资；
2、管理系列：从事为企业项目研究咨询工作提供管理工作岗位属性的薪资。
技术系列和管理系列的岗位薪资采用宽带薪酬体系，各分为十六级，一级最低，十六级最高；每级五档，一档最低，五档最高。以增强薪酬的激励效应。技术系列和管理系列同级同档但不同薪，技术系列高于管理系列，以充分体现企业薪酬制度向技术系列倾斜的原则。技术系列和管理系列的级和档均以一定级数递增，以充分体现该职位任职者对企业的贡献与企业对其回报的关联性。
岗位薪资属于能力绩效薪酬，在考虑员工的前期绩效的同时兼顾了员工的技术和知识的能力使员工工动机有了进一步提升，自我的价值感提高，促进员工对其职业生涯的期望和满意度，从而减少员工的岗位薪资的提升与职务提升的关联度，使职务阶层缩小，实现企业组织的扁平化管理。
（三）绩效薪资是根据各团队、各员工完成的工作任务情况、综合管理状况等进行考核，从而确定。绩效薪资属于绩效薪酬的范畴，即与员工个人的工作绩效挂钩，也与员工所处的团队绩效挂钩，在强化员工年人工作成绩的同时，更注重企业的分享、交流和协作的组织文化，从而进一步团队的互补性、专业化、知识传授的正效益。[3]
在企业薪酬制度设计中有效运用了薪酬经济学和薪酬管理依据，制度的亮点在于宽带的岗位薪资和注重实绩的绩效薪资，同时适时地辅以个体调整和整体调整的薪酬管理实践，较好地发挥了薪酬的激励性，给予员工更大的归属感、成就感和满足。通过企业薪酬制度的不断实践完善，得到员工的认同，为企业的各项工作考核目标的实现提供了有力的保障。
由此可见薪酬经济学对薪酬制度的设计具有一定的指导意义，是薪酬制度设计的理论依据，薪酬制度的建立还与企业战略、人才规划和企业文化等有关；薪酬制度的激励效应通过薪酬管理实践来实现；薪酬制度不仅仅薪酬部分，更应体现总报酬概念，认识了解由薪酬、福利、工作-生活、绩效与认、个人发展与职业机会等总报酬的五大要素的相互关系和作用，在强化薪酬重要性的同时，更注重福利服务制度（如年金制度、心理关爱制度）的研究，通过相关企业管理、机制建设、制度建立、企业氛围的培育来不断突现总报酬的整体功效。
【关键词】差异化；薪酬结构；薪酬制度
文章编号：ISSN1006―656X（2013）09 -0068-02
随着社会进步，人们对创新型人才的需求越来越多。设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处，比如员工满意度提高带来员工绩效提高，进而公司效益增加；员工稳定性增强，招聘人才资源的成本减少等等。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。无论是对企业还是对劳动者来说薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。同时薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容。而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否直接影响到企业生产经营等日常活动进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。
一、TFRD现有的差异化薪酬结构分析
新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海证券交易所发行上市。公司主营电、热、天然气生产供应，发电总装机容量1300兆瓦，截止2012年，公司总股本6.56亿股，总资产近百亿元。公司下辖分公司8家，子公司14家，共有员工6300人。其中大专以上学历2176人，中级专业技术以上职称430人 。
（一）TFRD差异化薪酬结构的现状
1、公司薪酬结构构成
公司差异化薪酬结构由如下两个方面构成：
（1）不同职位等级差异化薪酬
公司把从董事长等在内的管理者到普通操作工分为三个等级，不同等级的工资发放有不同的发放方式和风险系数。
①高级管理人员实行年薪制：董事长年薪的50%按月发放，其余的50%为风险工资，按月扣发。监事会主席、总经理等其余高级管理人员的年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发。
②中级管理人员实行年薪制：机关部门经理、副经理、事业部经理、副经理，控股子公司经理、专家级高级工程师岗位上的属于中级管理人员。其中：事业部经理、机关部门经理年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发，事业部副经理、机关部门副经理、控股子公司经理、专家级高级工程师年薪的70%按月发放，其余的30%为风险工资，按月扣发。
③初级管理人员及普通员工实行岗位工资制：工程师、机关高级职员、事业部及控股子公司的部门主任、车间队长实行岗位工资制，岗位工资的90%按月发放，其余的10%为风险工资，按月扣发。
（二）薪酬结构构成差异化
公司采用基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制。根据不同岗位、不同工龄、不同技术等级的技术津贴实行差异化薪酬。其中基本工资由基本生活费600元加地区补贴200 元组成，公司全体员工均享有固定的基本工资800元。
①岗位工资的差异
岗位工资：岗位工资严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等。
公司管理人员、专业技术人员采用管理及业务技术类岗位工资序列，按职责划分为 11 个岗级，1-3 级为高级，4-7 级为中级，8-11 级为初级，每级划分为 3 档。1等为2400元；2等为2800元；3等为3200元，风险工资系数为0.1，即每个月可以领到工资的90%。
各事业部及各子公司一线操作和服务人员采用技能等级岗位工资序列。技能等级岗位工资按工种和岗位分为5个级别，每个岗位级别分为 15 档，分别用于无级、初级、中级、高级、技师、高级技师的聘用标准。无级工资包括950元、1100元、1250元；初级工为1350元、1450元、1550元；中级工为1650元、1750元、1850元；高级工包括1950元、2050元、2150元；技师2250元、2300元；高级技师为2350元。
②技术津贴的差异
技术津贴：公司为具有创新能力强、掌握高新技术及相关核心业务的专业技术人才设置技术津贴，分为技术专家津贴，标准为每月3000 元，学科带头人津贴，标准为每月1000 元-2000 元。技术津贴须经薪酬管理与考核领导小组评审后，按聘用期计发，每年评审一次，聘期为每次一年。
③奖金差异情况
公司根据各事业部、控股子公司利润超额完成情况分配绩效奖励工资。各事业部、控股子公司按最终超额完成利润的25%为绩效奖励工资总额，具体指标以目标责任书为准，绩效工资分配比例如下表：
表1.公司奖金分配比例情况
二、TFRD差异化薪酬结构中存在的问题
（一）工资结构单元中“活”的比重偏小
公司严格按照基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制进行工资的发放，没有较多、较灵活的工资部分，尤其对于基层员工，仅仅依靠这四大模块的固定工资，无法让基层员工感到其贡献是显而易见的，激励作用难以发挥，则难以调动基层员工的积极性。
对于一个技术要求很高的企业而言这一问题无疑将会影响到整个企业的生产任务的完成，从更大的方面来讲，将会影响到企业的整体效益。具体来看，基层员工基本工资固定为800元，岗位工资也是按照严格的等级进行划分，如初级工、中级工所拿工资为1350、1850，难以让员工感觉到明显的激励作用。
2、技能考核标准不清晰
公司将操作和服务人员分为五大类，在实施技能工资制过程中，技能工资往往未能真实准确地反映员工的实际技能高低。随着科学技术的不断发展，技能考核标准也需要不断更新，不断适应企业的发展，而难以确定的考核标准无法保证与企业的同步发展。因此，长此以往，差异化结构将被“打折”。
（二）技能工资标准偏低、级差小
公司操作和服务人员技能等级工资序列严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等级。但各个档之间的差距较小。具体来看，一类岗级的初级工，1―3档的工资依次为1350、1450、1500，三者之间的差距仅仅为100-50元，难以反映不同岗位之间的差异。而分级划档的目的就是为了将不同级别工资区分开来，这样差距如此小的技能工资，其工资分配的导向作用难以发挥。
（三）行政级别核定忽视了员工的实际能力
公司主要以行政级别核定薪酬标准，是等级工资制的显著特征。由于行政级别并不能完全反映员工的实际工作能力，从而压抑了员工积极性的发挥。
公司对管理层实行年薪制，由于管理人员对企业的价值主要体现在其岗位价值上，基本年薪体现经营者的岗位职责，必须要有明确的岗位职责，要按需设置，让相应的岗位上有与之所需要的实际能力相匹配的人，而不能一成不变得选择相应的管理者。
（四）薪酬制度的制定缺乏民主性
公司采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数高层管理人员决定的，统一化的工资制度虽然减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但会引起许多其他的问题。
三、优化TFRD差异化薪酬结构的建议
1、提高工资当中“活”的部分
为了提高公司薪酬结构当中“活”的部分，保证公司各层次的员工有归属感和满足感以从以下几个方面考虑：
（1）对于公司的操作和服务人员可以适当提高其除了固定工资之外的工资补贴。例如实行野外津贴：所有在野外施工作业的人员均享受野外补贴。夜班津贴：从事三班倒作业的员工在晚上20 点到次日10 点上班享受夜班津贴。这样可以体现出公司的人本管理思想，可以让一线工人感觉到激励作用。
（2）技术创新奖励：对于操作与服务员工，他们利用自身掌握的技术在实际工作应用当中可以不断地总结出更有效率的完成工作的技术方法。公司对于这类有贡献的员工，可以给予适当的物质或者精神的特殊奖励。
2、建立技能考核标准
建立标准的技能考核体系，借助于同行其他企业的方法，关注国内外不同企业的作法，确定一个明确的考核周期，定期进行考核。结合标准技能考核体系，可以把工龄也当做一个技能等级晋升的因素，确定5年工龄为一个晋升周期，在标准技能考核合格的基础之上，两者相结合。这样有利于适当照顾不同工龄阶段员工的心理感受，更为公平合理。
3、适当拉开岗位工资级别的差距
为了解决企业活力不足的问题，极大地调动员工积极性，适当拉开岗位工资级别的差距有利于薪酬激励作用的发挥。
（1）从基本工资的层面来讲，可以适当管理和基层员工不同等级之间的差距，可以以800为基础，每类依次向上提高100元的差距；
（2）从岗位和技能等级工资当中，岗位级别工资之间的差距应当适当拉开。每层三个档次之间的工资差别从原有的100-200元的差距适当提高到300―400元的差距。尤其对于基层操作和服务人员，适当的拉开档次有利于吸引更多、更优的专业人员的加入。
（3）从技术津贴的层面来讲，公司分为技术专家津贴和学科带头人津贴，其区别是贡献差距依次为50万元。而津贴的差距为1000元，这个差距比较合理。结合企业整体薪酬发放状况来看，1000元的差距，已经比较明显，能够有比较良好的激励作用。
4、为管理层的工资晋升制定明确办法
公司有自己总的薪酬管理办法，为各个部门制定工作指南或基本原则。对于管理层的但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。
应根据需要“按需设岗”，明确岗位职责，开展岗位分析和评价，制定岗位评价书和岗位评价表。除了岗位薪酬外，可根据员工的工作表现和业绩给予一定的奖励，奖励标准控制在员工岗位薪酬的50%以内。为了体现工作年限较长员工对企业发展的积累贡献，可根据企业文化情况，酌情设置年功薪酬，但标准不宜过高，主要起辅助作用，否则会挫伤年轻员工的积极性。
公司采取集权化薪酬策略，工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但是也有其不足之处。实践当中，薪酬确定办法可以让员工参与，加强民主，减少因沟通不利带来的员工因对薪酬制度不满的抱怨，提高企业整体凝聚力，进而提高公司整体效益。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2007
[2]章发旺.企业差异化薪酬制度研究――基于Snell的人力资本模型.全国商情（经济理论研究）. 2010（7）
[3].基于企业文化的LB公司薪酬激励研究.电子科技大学.2009
[4].基于岗位序列的薪酬设计.华北电力大学（北京）.2012（3）
[5].中小企业薪酬管理的完善对策.企业改革与管理.20012（12）
[6].员工薪酬的差异化策略研究.中国商贸.2011（11）
[7]王皓.外派员工管理：如何处理薪酬差异化.管理@人.2011（7）
[8]谢礼珊.战略薪酬制度设计.上海企业.2011（4）
[关键词]第三方物流企业；薪酬激励；优化设计
1 有关薪酬理论的概述
薪酬是现代人力资源管理中最主要的元素之一，指企业对于雇员付出劳动所给予的一种酬劳形式、一种驱动力量、一种激励因素和一份价值回报。学者从多种角度对薪酬概念做出界定，本文通过以下角度来阐述薪酬概念。
1.1 从概念的发展角度和本质来看
现代意义的薪酬（compensation）在学术领域和在工商企业管理领域是经历了从工资（wage）到薪水（salary）演变发展而来的，最后发展到整体性薪酬（total reward）的过程。
工资是根据工作时间或者工作量而支付的劳动报酬，主要支付对象是从事服务行业或者是制造行业的生产操作人员，以蓝领阶层为主，根据每天工作的时间数或者生产的件数来领取工资。薪水又称薪资，是特指企业每个月都支付给雇员一种相对稳定的金额报酬，在欧美国家特指白领阶层。在我国香港和台湾地区政府职员每月发放报酬称为薪资，在中国普通雇员的劳动报酬也用薪水表示，很多企业为了激发雇员的工作积极性和培养企业团队合作精神，工资阶层和薪水阶层的区别趋于模糊化。薪酬是指雇员的整体性薪资，在薪水基础上还包括红利、奖励以及企业提供的福利等。在薪酬中突出强调了“酬”的概念，体现了报酬在支付中承担的激励作用。近年来，伴随着企业市场竞争的加剧，企业采取的报酬支付形式也在不断发展变化，各种显性报酬和隐性报酬相结合的新形式不断涌现，学术领域的部分学者将雇员从企业获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中。
在不同的时期报酬的支付形式不同，包含的内容不同，体现的功能不同，但报酬从本质上都反映了雇员付出劳动后所获得的回报，这是一种交换关系的体现。在这种交换关系中，一方是接受报酬的雇员，另一方是支付报酬的企业。雇员按照企业的要求付出劳动后获得报酬，企业通过员工的劳动获得经济效益，支付报酬给雇员。
1.2 从经济学和管理学中探究薪酬关注点
在经济学中主要关注工资具有的性质，决定工资水平高低的机制问题，工资在企业成本中所占的比例等问题。但是在管理学中把关注的点放在工资对企业效率提升问题上以及采取哪种薪酬支付形式才能达到提升企业效率等问题。
1.3 多维视角下对薪酬的解读
从全社会来看，薪酬水平的高低代表雇员的个人可支配收入水平的高低，将直接影响全社会的消费水平、消费结构。很多社会宏观经济问题都和微观经济中的薪酬问题息息相关，如“拉动内需”“社会阶层贫富差距拉大”“市场购买力不足”等问题是从宏观层面对薪酬问题的反映。
从企业来看，薪酬主要是成本费用的体现。企业考虑如何在利润最大化的基础上降低成本费用问题，工人的薪酬构成生产成本，管理人员、销售人员的薪酬构成费用。企业支付给员工的薪酬是否给企业带来预计的绩效，薪酬体系在设计中要遵循的一个主要指标是其要能够衡量企业绩效。
从个人来看，薪酬是付出劳动换回报酬的过程，是一种交换结果的体现。
2 第三方物流企业在薪酬激励方面存在的问题
2.1 薪酬存在严重的结构不合理问题
第三方物流企业普遍规模比较小，企业发展历史比较短，经过走访调查，研究发现企业薪酬结构不合理现象突出。主要表现在企业中注重工资、奖金对员工的工作积极性的调动，福利薪酬在企业中体现不明显。由于受传统观念的影响，认为工资、奖金等物质性薪酬对员工的激励作用会比较明显，轻视了福利薪酬在薪酬结构中所起到的重要作用，从而导致企业薪酬结构中各部分的比例不合理，甚至导致企业的人才流动比率过大。调查发现，有些物流企业基层员工年流失率在50%以上。[1]
2.2 薪酬分配中平均主义倾向突出
在物流企业中，各个岗位没有明确的岗位职责，岗位分工不清晰，各个岗位之间薪酬差别不明显，同一岗位内部薪酬与绩效没有明显挂钩。这种薪酬分配的平均主义倾向，使员工的工作积极性无法得到有效调动，员工多劳并没有多得，致使有些岗位会出现比较明显的消极怠工情绪，使企业的薪酬体系在激励员工方面没有起到应有的作用。
2.3 薪酬激励的短视行为
薪酬激励的短视行为主要指企业过于注重短期激励，而忽视了长期激励对于企业稳定发展所起到的作用。第三方物流企业对员工工资所执行的标准，主要是员工近期的工作态度、业绩水平作为关键指标来决定的，并不是以员工长期的工作作风以及员工的发展空间确定的。在同一岗位上，不存在工资档位的差别。对于企业发展所需要的中高层核心管理人员，薪酬中只体现工资和奖金部分，对其激励效果不明显。按照马斯洛的需求层次理论，该类型的员工对精神层面的追求要超过对物质层面的追求，企业用工作成绩的肯定、职位的晋升等激励员工的效果会更好。企业薪酬激励的短视行为会严重制约企业的发展。
2.4 专业技能在薪酬构成中没有得到有效体现
物流企业中像运输、仓储、配送等环节都包含一定的技术要求，需要工作人员的专业技能操作来完成各项工作。但通过调查发现，多数物流企业对员工所拥有的专业技能只有按岗位笼统的认定，并没有按技能水平在工资构成中详细的区分。比如像技能水平高的叉车工人与技能水平一般的叉车工人基本工资是一样的，企业对专业技能不重视的态度，在薪酬中没有有效的体现专业技能，使员工在专业技术方面不愿意钻研，在提高专业技能方面失去了动力。员工的专业技能水平直接影响企业的服务水平，影响服务质量。
2.5 非物质薪酬的缺失影响激励效果的实现
非物质薪酬主要指物质薪酬以外企业满足员工的其他需求，如企业提供的培训、提供职位晋升的通道、定期组织员工集体旅游、免费健康查体等。按照马斯洛需求层次理论，当低层次的物质需要得到满足后，高层次的精神需要成为其追求的目标。大多数物流企业只重视对员工物质需要的满足，忽略了员工所追求的精神需要。现阶段，由于物流企业属于劳动力密集型的企业，多数员工的学历低、技能差，期望企业能够提供专业的技能培训。有的员工期望企业有畅通的职位晋升通道，通过自身的努力工作实现其职业梦想。有的员工希望工作付出、工作成绩的取得能够得到公司的认可，获得工作的成就感。由于非物质薪酬的缺失，员工失去精神动力，薪酬所起到的激励效果呈现下降趋势。
3 优化第三方物流企业薪酬激励的策略
3.1 建立科学合理的薪酬结构
在物流企业中员工主要有操作型员工、技能型员工、管理型员工三类。操作型员工主要指面向物流企业操作一线的员工，技能型员工主要指在物流企业中具备一定的信息技术或者具有一定技术能力的员工，管理型员工主要指各级管理岗位上的员工。针对以上三类员工要确定合理的工资标准，根据岗位差别创造的绩效不同确定奖金标准，在薪酬结构中增加福利薪酬在总体薪酬中所占的比重，不同类型的员工既有企业统一的福利标准，又有为各类型员工量身定制的福利计划。如针对操作型员工，物流企业可以加强岗位培训，让员工的工作技能得到提高，从而减少工作中的出错率如分拣错误，提高绩效工资水平；针对技能型员工，物流企业可以通过推出技能大赛去促进员工技术上的创新和技能上的提高，参赛选手获得企业物质和精神双重奖励；针对管理型员工，企业可以提供出去培训，交流学习的机会，提高管理人员的管理水平，更新其管理理念。因此，物流企业薪酬结构的科学合理是提升其在行业里竞争力的重要决定因素。[2]
3.2 在公平的基础上优化薪酬激励体系
在薪酬激励体系中各类型的员工对薪酬的公平性都是最为关注的，物流企业各类型的员工在马斯洛需求层次中是处于不同的需要层次的。企业薪酬的制定要考虑到员工所处的需要阶段。薪酬首先需要满足员工最基本的生存需要，这是企业薪酬的底线。企业要想留住员工，在员工需要层次上升时，物流企业也必须要提高薪酬的满足层次，才能稳定员工队伍。因此，薪酬激励体系的设计与员工具有密不可分的关系。在薪酬激励体系的设计上，必须坚持公平、透明的原则，根据企业量化的绩效评价体系，全面调查物流行业现有的薪酬结构和行业平均薪酬水平，考虑企业所在区域劳动力市场供求情况，结合员工的技能操作水平和工作胜任能力等因素综合决定各类员工的整体薪酬水平。与此同时，企业要为员工的发展提供平台，让员工看到在企业工作过程中，伴随企业发展个人可提升的空间。[3]
3.3 建立企业的长效激励机制
近年来，伴随电商的快速发展，物流企业的数量尤其是中小物流企业呈现井喷之势。第三方物流企业与传统物流企业相比，在规模效益方面处于不利地位，在员工招聘方面对员工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必将增加企业的运行成本，影响到企业当期经营成果的实现。为克服上述不利因素，第三方物流企业可以采取短期激励为辅，长期激励为主的激励策略。短期激励在激励中所占比例不高，可以有效降低企业当期的激励成本，而长期激励又不会大幅度提高当期的激励成本，使企业整体激励成本得到有效的控制。企业长期激励的形式可以多样化，包括针对核心员工可以参与企业的利润分享计划、职位晋升激励计划、员工培训奖励计划。
3.4 在薪酬构成中体现专业技能差别
在不同岗位上由于所需的专业技能有差别，按照岗位要求设计专业技能标准。在不同岗位薪酬构成中有专业技能工资的差别，激励员工从事技能型工作。在同一岗位内部，员工的薪酬构成中除了要考虑员工完成的工作量，还要考虑员工所具备的专业技能水平。专业技能水平根据取得的不同级别对应不同的薪酬标准，在企业中形成重视员工专业技能的氛围，哈佛大学教授研究发现，企业若有效激励不足，员工只能发挥20%的潜能，因此企业应该重视激励的作用，把员工在专业技能方面的潜能激发出来，提升企业在行业中的专业水平，最终提高其竞争力。
3.5 非物质性薪酬提升企业的激励效果
企业根据不同岗位对非物质性薪酬需求的差别，设计出有岗位差异的激励方案。如针对基层操作型员工提供岗位技能培训，使员工的技能获得最大的提升，也提高了员工在职场上的竞争力；针对管理层员工提供有关管理知识方面的培训，提高其管理水平；企业提供合理、畅通的职位晋升通道，让员工看到其在企业发展的空间，激励员工为梦想努力奋斗。
参考文献：
[1]左琳琳，张昭.第三方物流企业薪酬激励实证研究[J].人力资源，2015（3）：190-195.
【关键词】科研院所 薪酬结构 设计
一、科研院所薪酬的特点
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。科研人员以开展科研创新活动所产生的重大社会价值为外显,科研人员除具有一般人力资源的特性以外,又具有其特殊性。科研人员蕴含的人力资本也要比其他群体丰富,高层次的精神需求占主要地位,劳动价值和成果要求得到社会的广泛承认。其劳动无法用时间来衡量其效用,劳动过程具有创造性、艰苦性及个体能动性等特殊性。由于这些特点,在设计薪酬时,将薪酬结构分为基本工资、绩效工资和津补贴三部分,并在绩效工资上有所侧重以增强激励效果,以体现保障性和激励性因素,体现效率和公平。
二、科研院所薪酬存在的问题及原因分析
1、科研院所薪酬存在的问题
(1)科研院所的薪酬管理,存在相当程度的“薪酬板结”现象。员工的薪酬虽然由基础工资、奖金、福利和津贴等项目组成,但在实际操作过程中,却不加以区分。其主要原因是对薪酬四大组成部分的特性理解不够深入。基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。不同职位上的员工基本薪资水平不同,一般职位越高,基本薪资越高。同时基本薪资还具有高刚性的特点,往往只能升而难以降。
(2)奖金具有高差异性、低刚性的特点。奖金一般是根据员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配,因此,在奖金分配上必定会产生差异性。奖金与基础工资不同,奖金的数额可升可降,呈现低刚性。
2、科研院所薪酬存在问题的原因
津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。除了一些特殊工作环境中的津贴如高原津贴等,正式员工都能平等享受单位提供的各类津贴。津贴差异不大。而究其问题的原因如下。
(1)岗位管理极不规范。第一,未对专业技术岗位进行科学的设置和管理,基本上只要科研人员取得了相应的职称资格,就聘任到相应的专业技术岗位。结果造成专业技术岗位形成倒金字塔形状分布,受聘为高级专业技术岗位人员居多,人才结构比例失调。第二,研究岗位没有明确的岗位职责、聘任条件、能力水平和绩效考核要求,各级研究岗位没有明确的数量和比例限制。岗位管理的不规范导致在科研人员的遴选时很难引入竞争机制,也就无法加强薪酬与岗位价值、任职者能力、资格及受聘岗位的匹配,也就无法增强薪酬的公平性和激励性。
(2)未通过岗位分析和评价确定基础绩效津贴的差异。由于科研机构的人力资源基础工作很薄弱,大部分没有通过岗位分析和评价确定岗位价值及基础绩效津贴的差异,基础绩效津贴的发放一般根据职称来进行,容易给科研人员造成心理不平衡,也给绩效考核制造了障碍。
(3)薪酬增长模式单一,导向作用片面。目前科研机构加薪模式为每年晋升一级薪级工资一种,形式过于单调,科研人员的增资额档次没有拉开,以资历定薪酬的传统思维模式没有根除,未发挥正常的薪酬激励职能。没能建立健全科学的绩效评价制度,导致薪酬难以与绩效考核挂钩。
三、科研院所薪酬设计的思路和方法
1、科研院所薪酬设计的原则
(1)价值导向原则。薪酬是对员工所作贡献的一种回报,在进行薪酬设计时,必然要充分体现员工的工作价值,保持员工创造与员工待遇之间的短期和长期平衡。员工的价值往往表现在对所承担的工作责任和努力程度,这要求企业在设计薪酬方案时,建立科学的考核制度,明确员工职责和工作努力程度在整体经营成果中的相对价值,从而合理地确定员工的工作价值。
(2)激励原则。企业内部各类、各级岗位之间的薪酬标准要适当拉开距离,防止“大锅饭”之类的绝对平均化,充分利用薪酬的激励效果,提高员工的工作热情。
(3)相对公平原则。首先,公平是企业之间的薪酬公平,又称为外部公平;其次,公平是企业内员工之间的薪酬公平,又称为内部公平;最后,公平是同种工作岗位上的薪酬公平,又称个人公平。由于不同员工的绩效、技能、资历等存在差异,在此原则下,同种工作岗位上的不同员工,所获得的公平的报酬在数量上是有差异的。
(4)尊重现实、着眼发展的原则。充分考虑科研机构目前的实际情况和历史背景,同时要以有利于科研机构长远发展的眼光来进行岗位绩效薪酬体系的设计。在设计薪酬制度时,既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性,又要在上级下达的工资计划总额内考虑具体财力的大小,找到其间最佳平衡点。
2、科研院所的薪酬结构设计
薪酬结构应该由基本工资、绩效工资和津补贴三部分组成。
(1)基本工资根据2006年7月事业单位工资改革的标准执行,分岗位工资、薪级工资两部分。基本工资按专业技术岗位设置后科研人员受聘的专业技术岗位进行发放,而不是按原有身份岗位进行发放。专业技术岗位分为十三个等级,一级至四级为高级专业技术岗位,五级至七级为副高级专业技术岗位,八级至十级为中级专业技术岗位,十一级至十三级为初级专业技术岗位,每级岗位发放相应等级的基本工资。专业技术岗位的聘任主要根据科研人员取得的业绩来进行。
(2)绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效,其中基础性绩效是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础性绩效工资按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础性绩效确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础性绩效的发放标准及差异,可以分为岗位津贴和生活补贴等。
其一,基础绩效津贴是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础绩效津贴按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础绩效津贴确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础绩效津贴的发放标准及差异。第一,研究岗位设置。研究岗位的设置要以科研机构学科建设及各专业领域的发展方向和人才队伍的建设为依据,统筹兼顾近期、远期发展规划,以使人才资源配置与事业发展相匹配。研究岗位的设置、聘用与专业技术岗位相对应。专业技术岗位设置分为十三个等级,研究岗位可设置为四级十三个档。一级研究岗位为学术带头人,二级岗位为课题组长(项目负责人),三级岗位为科研助手,四级岗位为一般科研人员。一级研究岗位可再设一档、二档、三级、四档,分别对应一级至四级专业技术岗位;二级研究岗可再设五档、六档、七档,分别对应五级至七级专业技术岗位;三级研究岗位可再设八档、九档、十档,分别对应八级至十级专业技术岗位;四级研究岗位可再设十一档、十二档、十三档,分别对应十一级至十三级专业技术岗位。根据科研人员的编制数量,按金字塔形态分布以合适的比例来确定各级各档研究岗位的数量。研究岗位的聘任与专业技术岗位的聘任基本一致,以科研人员的业绩为主要条件,可执行低职高聘或高职低聘。第二,对研究岗位进行分析和评价。通过岗位分析和评价确定研究岗位职责、任职者资格,确定每一岗位的价值、绩效考核应达到的指标要求以及各岗位的基础绩效津贴标准。可选择创新能力、科研素质及水平、处于科研团队的位置、教育和经验作为研究岗位评价的基本要素。其次确定要素的权重。接着,确定各要素及各要素等级的点值。确定总值之后,各要素的点值就是权重乘以总点值。然后,对各要素的点值进行内部细分,以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级,最后,将被评价岗位各要素所得点值加总,即得到整个岗位的总点值,由此确定每一岗位的相对价值,分数越高表示该岗位越重要、价值越大。第三,确定基础绩效津贴发放标准。根据以上研究岗位设置、分析和评价的结果,确定基础绩效津贴的等级及发放标准。基础绩效津贴可根据科研岗位四个级别作出四个等级的标准范围,每个等级范围划分不同档次,每档研究岗位核定相对应的基础绩效津贴标准。
其二,绩效奖励由“绩效津贴+个人绩效单项奖+收益奖励”三部分组成。第一部分是绩效津贴。绩效津贴是指根据科研机构的经济效益和业绩情况、团队(课题组)及科研人员的业绩共同决定向科研人员核发的劳动报酬。第二部分是个人绩效单项奖。个人绩效单项奖根据科研人员个人取得的绩效进行单项奖励。奖励的项目有:获得国家科技进步奖、国家自然科学奖或国家发明奖等获奖情况;获省部级科技奖及有关荣誉称号等;获国家发明专利或实用新型专利等;国际领先、国际先进、国内领先、国内先进等项目成果鉴定以及编科技专著、规程规范;在国外科技期刊、国内核心科技期刊、国际学术会议等论文论著发表情况。第三部分是收益奖励。由科研机构根据每年的收益情况和科研人员的年终绩效考核分数,确定每人发放数额,按年发放。
(3)津贴补贴是指在事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作的人员,实行特殊岗位津贴补贴。国家统一制定特殊岗位津贴补贴政策和规范管理办法,规定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围,明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件,建立动态管理机制。
在科研人员薪酬结构设计中,重点要体现岗位与绩效的作用,才能最大限度地发挥薪酬的激励性,以满足科研人员物质上和精神上的双重需要,这样才能培养以智力创造为主的核心竞争力,推进科研院所的科研事业更好更快地发展,为社会提供更多的服务和发挥更大的作用。
【参考文献】
[1] 罗贤华:军工科研院所薪酬改革实践效果研究[J].管理纵横,2007(3).
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【关键词】人力资源管理 薪酬 专业人员一、管理人员的薪酬
管理者的技能在很大程度上决定着公司是繁荣、维持还是衰败。因此，为这些管理者提供充足的薪水是十分重要的。吸引和留住最优秀的管理者的关键因素是公司为管理者制定的薪酬方案。
在决定管理人员薪酬时，公司一般更愿意把最高层管理者的工资增长与整个公司的业绩联系在一起。对于中层管理者，公司希望把整个公司的业绩和市场占有率及内部因素连在一起来考虑薪酬因素。对于基层管理者，薪水通常根据市场占有率，内部工资关系和个人业绩来决定。
总之，管理者级别越高，他们自主设计其工作的弹性就越大。管理工作因为其多样性，一般很难定义。当它们能够定义时，通常是以预期效果的形式描述，而不是以任务或工作如何完成的方式来描述。因此，由于几种原因，在决定管理人员的薪酬时，根据市场定价是可以利用的最佳途径。首先，这些工作对组织来说极其重要，而这些人员的工作能力强，难于替换；其次，公司经常为培养经理进行数目可观的投资，虽然他们的薪资水平较高，但管理者在整体劳动力中毕竟只占相对很小的百分比，对全部劳动成本的整体影响也很小；最后，由于广泛的外部联系，他们很可能对现行的市场薪酬很了解。
在采用市场定价时，组织利用薪酬调查数据决定某一有代表性的工作集体的薪酬水平。这些数据可以从多种来源获得，一些组织还采用了工作评价的评分法与因素比较法来确定管理工作的相对价值。
管理者的薪酬通常由五种基本元素构成：基本薪水；短期奖励或奖金；长期奖励和资本增值计划；行政福利；津贴。管理者薪酬方案的设计有时还取决于不断变化的税务立法。
（一）基本薪水
尽管基本薪水可能并不是管理者总薪酬中的最大部分，但薪水显然十分重要。它是决定管理人员生活水平的一个因素。而且基本薪水还为其他薪酬形式提供了依据。例如，奖金及一定的福利额。
（二）短期奖励或奖金
奖金的支付反映了对于奖励价值的管理信条。事实上，今天所有的高级管理人员都获得了以基本薪水为基准的奖金。这种薪酬组成成分的普遍性近年来增长迅速。
（三）长期奖励
股份所有权是一种长期奖励，其目的是进一步把管理者的利益和公司的整体利益连在一起。在一次对于大型工业企业和服务业公司的调查结果显示：在接受调查的六家公司中，通常要求总经理持有价值为他们基本薪水4～5倍的股份。一家名叫彭尼公司的要求更加严格，它的总经理必须持有其年薪7倍的股份，公司的其他经理被要求持有价值他们一半工资的股份。
虽然存在各种形式的计划，但最典型的股权计划是给予经理将来以当时市场价或低于当时市场价购买一定数量股票的权利。这种薪酬形式在股票价格上涨时十分占有优势。股权计划有潜在的优越性。某位经理可能觉得把钱投在他要干一番事业的公司里会很不舒服。和分红制一样，这种薪酬方法在公司获得成功时十分受欢迎，但是在股票价格下跌、公司衰败时，就不太有吸引力了。
（四）管理者的福利
管理者的福利通常比其他员工所得福利要高得多，因为这种福利和经理的高薪有关。
（五）额外津贴
额外津贴是公司提供给一小部分主要管理者特殊的额外福利。除了职位因素外，这种薪酬要么并不被当做是所得收入，要么以比普通收入低的税率纳税。一些较为普通的津贴包括以下内容：公司提供的小汽车；可进入的免费停车场；轿车服务；咨询服务包括财务和法律服务；各种专业会议；配偶随同旅行；家庭娱乐补贴；家以外的专门居住场所；俱乐部成员资格；特别餐饮特权；娱乐活动的季节票；搬家特别补贴；公司信用卡的使用；医疗费补贴――包括各种医疗费用；子女上大学费用的补贴；无息或低息贷款等。
二、专业人员的薪酬
专业人员最初是基于他们带给公司的知识而获得薪酬的，因此专业人员薪酬方案的管理与那些管理人员的有些不同。许多专业人员后来成为了管理人员。然而，针对那些不想成为管理者的专业人员，一些公司已创立了一种二元薪酬追踪系统。这种方法为专业人员提供了一种单独的薪酬结构，与管理者的薪酬结构有所重叠。有了这种系统，业绩优异的专业人员不必进人管理部门即可获得更高收入。当一位能力强且工作效率高的专业人员，感觉有必要担任经理以取得更多薪酬，而且在现有职位上无法做得更好时，企业就会面临严重的组织问题。
职业生涯曲线是用来确定专业工作薪酬的。这些曲线是以假定一个人的经验越丰富，其薪酬越高为基础的。然而如图所示，也考虑了业绩水平的变化。例如，有8年工作经验的人（见框起部分）可能每月所得从不足3300元到超过5925元不等，取决于其绩效评价等级（员工等级E为最高，A为最低）。职业生涯曲线和薪酬等级相似。
三、销售人员的薪酬
因为对于销售人员薪酬方案的设计要考虑到一些特殊因素，所以一些管理人员把这个任务委托给销售部门而不是人力资源部门。确定薪酬的许多常规作法同样也适用于销售工作。例如，要确定工作内容、工作的相对价值和工作的市场价值。
直接薪水方法是销售人员薪酬的一种极端作法。这种方法中，销售人员不论销售水平如何均获得固定薪水。公司主要在强调其产品售后服务时使用直接薪水法。
如果说销售人员的薪酬和其他方案有某种不同之处的话，就是奖励的重点有所不同。销售工作的性质通常使确定个人产出的问题得以简化。销售量通常可以和具体人相挂钩，这种情况促进了奖励薪酬的支付。而且，过去几年销售人员薪酬方案的实践已经证实了直接将薪酬和业绩相联系的思路是正确的。
参考文献：
[1]黄桂田.现代企业激励和约束机制理论述评[J].经济学动
