对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。—、加强成本核算的意义对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，二、施工项目成本核算的内容在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：(1)核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。(2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。(3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。(4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。(5)核算信息的处理程序不同。一般，企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂多样，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。三、施工项目成本核算的方法加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：(1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。(2)成本核算主要因素分析对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。(3)成本核算指标的敏感性分析对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：钢材加工损耗率（控制指标）0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%钢材加工损耗金额（万元）1.534.567.5损耗控制指标对目标成本降低额的影响-6%-3%036%在表中：损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额—计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额可见，钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响并不很大。为此，项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在1．0％到2．0％之间。对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。(4)成本核算成果建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入Wr0，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。参考文献：1．石新武，论现代成本管理模式，经济科学出版社，2001．10．2．天津大学管理学院国际工程管理研究所，工程项目管理的国际惯例，1997．3．3．徐大图，施工与房地产开发企业财务管理，中国建筑工业出版社，1995．4．施殖杰，改制剥离建筑施工企业如何以“财管”为中心的经济管理工作，建筑施工，2002．3．5．李书源，高晓兵，工程项目经济核算与成本控制，中国铁道出版社，1993。
建筑施工企业是否能获得较大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。文章主要就施工项目的成本管理进行了阐述。本文是由论文频道的管理学论文提供参考。 谈施工项目成本管理 在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识： 一、成本管理在施工项目管理中的地位 所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。 （一）项目成本管理是施工项目管理的本质 施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。 （二）施工项目成本管理是施工项目管理的核心 在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。 （三）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺 建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。 二、目前施工项目成本管理存在的主要问题 （一）成本意识不强，干活不算账 因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。 建筑施工企业是否能获得较大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。文章主要就施工项目的成本管理进行了阐述。本文是由论文频道的管理学论文提供参考。 谈施工项目成本管理 在市场经济
随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。 二、检查在建工程和预提、待摊费用情况 有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。 随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。论文频道的管理学论文的观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。 以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。 施工企业现场成本管理论文 提高全员经济意识 在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。 在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点： ⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 ⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。 ⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 强抓材料管理和使用 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： ⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。 ⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项
关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.
1工程项目施工成本管理的原则
1.1开源与节流相结合的原则
在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.
1.2全面控制原则
1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.
2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.
1.3中间控制原则
又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.
1.4节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.
1.5例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.
1.6责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.
2搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].
2.1工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.
2.2施工费用的预测
在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.
2.4临时设施费的预测
临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.
2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.
5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.
3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].
3.1组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.
3)报表文件的标准化.
4)数据资料的完整化和代码化.
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.
3.3经济措施
1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.
2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.
3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.
5)及时结算工程款.
3.4合同措施
1)选用适当的合同结构.
2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.
3)全过程的合同控制.
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].
例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?
可索赔如下费用:
1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.
2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.
3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.
4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.
5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.
6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.
7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.
8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.
9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.
4工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].
1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.
2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.
5结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]
参考文献:
[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.
[2]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.
[3]王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.
[4]张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.
[关键词]工程项目施工成本管理
工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。
一、工程项目施工成本管理的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2.全面控制原则
(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
3.中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4.节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。
5.例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。
6.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
1.工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。
2.施工费用的预测
在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。
4.临时设施费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。
5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。
(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。
1.组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
(3)报表文件的标准化。
(4)数据资料的完整化和代码化。
2.技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。
3.经济措施
(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。
(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。
(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。
(5)及时结算工程款。
4.合同措施
(1)选用适当的合同结构。
(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。
1.在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。
1掌握工程信息,做好工程投标工作
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标,首先要掌握准确的工程信息,了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;掌握工程项目的性质,弄清工程投资渠道和融资情况;掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后,综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标,施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求,准确计算工程量,了解当地的所有材料价格、设备价格,分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上,根据企业自身得利润,创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素,做出合理报价、编出标书,做好投标工作。
2搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先,测算所需用工,确定工程项目采用的人工费单价。其次,测算所需材料及费用,重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三,测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械核定台班产量定额。第四,测算间接费用,间接费占总成本的15%～20%左右,主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测,初步确定工、料、机等费用的控制标准,确定工期,完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
3寻找有效途径,切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准,确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况,超成本较大时,应及时报施工企业成本控制中心核实,找出原因。如属工程量追加,则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨,则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。
3.2采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
3.3.1人工费控制
人工费一般占全部工程费用的10%左右,作为施工企业,要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时,提高工效,提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。
3.3.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%～75%,要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号,严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度,实行量方、点数、过磅,保证材料质量合格,不亏方短缺,保证其数量。在施工过程中,实行限额领料。施工完毕后,要做到“活干料净”。
3.3.3机械费的控制
根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析,编制机械利用计划。在施工中,自有机械应加强保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞,保证机械设备高效运转。
3.4加强质量管理
要严把工程质量关,质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管,做到工程一次成型,一次合格,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,特别是要加强施工过程中的合同管理,确保把合同落到实处。
论文摘要：建筑施工行业的平均利润率正呈现不断降低的趋势，强化施工项目的成本控制也越来越受到建筑施工企业的重视。本文根据施工项目的成本管理流程及成本控制所涉足环节以及内容和特点，提出成本管理的流程及项目成本控制的基本原则，并归纳项目成本控制的几种措施。 论文关键词：施工项目；成本管理；成本控制 1.建筑施工项目的成本管理流程 1.1成本预测 建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。 1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。 1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。 1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。 1.2成本控制 施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。 1.3成本核算 施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。 2.建筑施工项目的成本控制 2.1项目成本控制原则 2.1.1全面成本控制原则 建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。 2.1.2成本最低化原则 实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。 2.1.3动态控制原则 由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。 2.2项目成本控制措施 2.2.1组织措施 建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。 2.2.2技术措施 在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
