医院成本论文优选九篇

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第1篇

1医院成本管理的现状

加强医院成本管理，实行成本核算，就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。摆正经济效益和社会效益的关系，摆正职工、医院和患者的利益关系。维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行成本核算，应当减轻病人的医药费用负担，如果只为追求个人和小团体利益而增加病人负担，就违背了卫生改革的初衷。诚然，成本核算在医院经营管理中的作用是肯定的，但是，目前的医院成本核算还没有全方位、多层次展开，没有达到全部成本核算。多数医院核算重点放在大型医疗设备、药品和科室承包上，虽在短期内增加了收入，但是也带来了一些负面效应，如很多医院成本核算停留在“摸家底”，算奖金收入的水平上，院科两级核算多是“一切向钱看”。导致这种状况的原因有三：（1）医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高；（2）单纯讲求经济效益，将成本核算引入歧途；（3）我国尚未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。

当前医院现行的成本管理，成本核算只是财务管理，财务核算的延伸。是以财务管理为依据，在不增加过多改革成本的前提下搞好成本管理，只是弥补当前财务管理的不足。

2加强成本管理的对策

按着医院管理工作的要求开展医院科室成本核算：（1）需要完善各项配套政策，政府医疗改革中需要对医院进行分类指导和管理，制定出切实可行的核算制度。（2）医院要调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。必须通过定编定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费的支出，对科室实行增人不增工资；必须有较完善的各种费用的各类开支标准、审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效地减少不必要的开支。同时，要有各种物品的领发、核对制度，通过各种医用卫生材料实行消耗定额来控制医用卫生材料的成本费用增长；通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制；鼓励行政工勤人员增收节支，降低成本。（3）客观地分析成本特性。医疗中消耗的各项费用总和，可分为固定成本、变动成本、混合成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动，如固定资产、房屋、设备等，它具有在一定相对固定的范围内，随着服务量的增加而减少或随服务量的减少而增加的特点。此部分成本的核算使科室减少了不必要的办公用房，减少了不必要的设备购置，加强了设备的使用与管理。变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系，如手术、试剂、水电费、卫生材料等。部分具有变动成本的总额取决于医疗服务量的大小。兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，通常分为半变动成本、半固定成本和延期变动成本。（4）科室核算中要采取一定的倾斜政策，以保证分配的合理性。制定医院内部的调节系数与倾斜政策，通过一定的调节系数或特殊津贴来解决科室间的差异问题。有风险科室应该制定一定的风险系数。

3结论

第2篇

随着医疗体制改革与医疗保险制度改革的逐渐推行，为适应医院推行院内经济责任制的需要，必须通过加强成本控制，将成本核算与成本目标管理相结合。传统的医院成本核算方法重在事后的综合反映，成本核算时间与成本形成时间脱节，不能及时揭示成本差异。随着成本目标管理的推行，成本核算的着重点必须从事后核算转移到事前、事中控制上，以充分发挥成本核算在降低成本费用和提高经济效益的作用。

根据成本目标管理的要求，在那些具备条件的医院，实行目标成本会计。这种成本会计，要求健全各种消耗定额，制定计划价格，编制费用预算和各种服务项目的目标成本(标准成本、定额成本)，作为控制成本的依据：在医院经营过程中发生费用时，要及时组织成本差异的核算，并分析成本差异的原因，以便采取相应措施控制成本，实行成本预防性管理：在这种成本会计制度下，医院及其各部门的实际成本是由目标成本和成本差异组成的。

实行目标成本会计，对医疗成本、药品成本、管理费用和服务项目成本等账户，均按实际采购、加工及相应的人工成本的标准成本记账。设置“药品价格差异”和“服务项目成本差异”等账户，“药品价格差异”是用来反映本期药品实际总成本与实际药品收入的标准总成本的差异，该账户下设“药品费差异”、“采购费差异”、“储存和损耗费差异”、“降价损失费差异”和“自制(配)药品费(包括原材料、包装、药检等)差异”等5个二级账。“服务项目成本差异”则用来反映保障服务科室在医疗服务支出过程中发生投入的成本与实际提供的服务所产生总成本的差异的发生额和结转额。这两个差异账户的借方归集差异的发生额，贷方登记差异的结转额，不利差异记蓝字，有利差异记记红字，月末，将账户借方发生额全部结转到相关“收入”账户的借方，这样，可简化核算并正确考核药品、服务提供部门当期工作质量对成本的影响。

二、把成本核算与医院经济责任制结合起来

医院必须加强成本核算，改革过去那种在成本责任上“大锅饭”式的医院成本核算制度，实行责任成本核算，把成本核算的着重点从单纯计算医院总成本转移到计算各责任单位的成本费用上，以确定责任单位的工作成绩和经济效果，否则院内经济责任制就会失去科学的管理基础。这就要求医院及院内各部门要按经营组织形式、成本费用开支的权力和责任，确定成本责任层次，建立成本责任单位，组成一个纵横交错的责任成本体系；在实行目标成本会计的基础上，将医院的费用和服务项目成本的预算，分解落实到各责任单位，形成责任成本预算，使各责任单位明确各自的目标成本和应该完成的任务：各责任单位领用材料，互相提供医疗服务或劳务，应根据责任分清的原则，按标准成本计算并入账，以便正确核算和考核各责任单位经营成果；在成本计划的执行过程中，应按成本责任归属来记录、计算、归集、报告各种成本差异，使成本资料不仅能说明成本超降的原因，而且能直接回答成本的超降是与哪些责任单位的服务与劳务质量有关。这就为正确评价和考核各责任单位的工作成绩提供了可靠的依据，做到奖惩有据，赏罚合理，从而开创人人关心降低成本费用、千方百计提高医院经济效益的新局面。

根据责任成本核算的要求，医院级财务部门应设置“医疗费用差异”账户，并在该账户下设置棋盘式二级账，按责任单位分专栏反映各类医疗费用差异数，以便了解责任成本核算的执行情况。各责任单位为了了解本身责任成本差异额及其原因，掌握医院的费用和服务项目成本的预算的执行情况，反映在医院资金占用水平，应设置“医疗成本、医疗费用差异和服务项目成本联合明细账”。月末或旬末，各责任单位应编制责任成本预算执行报表，反映本单位的标准成本和偏离标准的差异，并根据例外管理原则，重点剖析例外差异，使上一级和责任者本身明确责任成本预算执行情况，了解问题产生的原因、以决定采取何种措施调节当前的实际经营行为与业务流程。

三、医疗部门成本与服务项目成本应分开核算

在医院成本核算改革中，应将医疗部门成本与服务项目成本严格地区分，使成本核算适应成本预测、决策和分析的需要。医疗部门成本是医院各医疗业务部门的直接成本，而服务项目成本是无业务收入的医院行政管理部门、后勤部门的管理费用和服务保障部门的辅助费用。这些支出对医院而言是一种间接成本。医疗部门成本与服务项目成本一般是属于医院不同的成本性态。前者与医院收入的多少有直接的关系，即取决于就诊病人的数量并直接表现为正比关系；后者在一定范围内同医院收入数量增减无关，与使用部门和业务部门成比例关系。由于两者成本性态不同，成本控制方式也不一样，在成本会计上理应将医疗部门成本与服务项目成本区分开来，并对它们采取不同的核算方式，尽量减少无效的工作量，为医院改善管理和提高经济效益提供有用的信息。这样才能充分发挥成本会计管理职能的作用，适应成本预测、决策和分析的需要，以满足医院内部经营管理的需要。

按照医疗部门成本与服务项目成本分开核算的要求，应设置“医疗支出——辅助费用分摊”和“辅助费用”两个账户，将医疗部门应分摊的服务项目成本费用记入“医疗支出——辅助费用分摊”的借方，如直接和间接的管理费用及其他支出等，月末从贷方全部转出。保障服务且无实际收入部门的投入成本，包括医疗与非医疗服务项目成本均记入“辅助费用”借方，月末全部转出。

上面所提出的成本核算改革的尝试方案，是在目标成本会计的基础上，以计算责任成本为主，各部门应分摊的成本费用为辅，直接成本计算与完全成本计算相结合的一种新模式。笔者认为，这一计算方法比较简便，有利于加强医院成本核算工作的开展。

参考文献：

[1]彭振耀.成本核算工作在医院经营管理中的作用及实践[J].大众科技，2005，(12).

[2]戚丽洁.成本核算是提高医院财务管理水平的重中之重[J].现代中西医结合杂志，2005，(15).

[3]刘志勇.医院全成本核算解决方案探讨[J].中国卫生经济，2005，(02).

[4]张玉华.成本核算在医院管理中的应用和发展前景[J].科技经济市场，2006，(05).

第3篇

1、将医疗服务与收费一一对应

除去实物的成本外，对于医生护士的服务这些无形的成本控制更为重要。但有一点是不可否认的，这就是质量越高的服务，其所对应的医疗成本也会相应增大，如果对于这些无形的东西没有一个标准，或者标准过高，那么无论对于患者还是医院都是不公平的。因此根据有关规定对个人无形劳动力确定成本可以将医疗服务划分等级，为不同经济基础的患者提供不同的需求。当然这也是医院进行正常的运作所必须的程序。

2、确定成本也可以为政府的医疗补助提供一个参考

随着社会主义经济制度的完善，政府开始实行医疗补助制度，旨在为经济困难的患者减轻一定量的经济负担，但是任何制度必须有一个标准，减少多少，这个补助制度应该怎样制定，都需要一个规范。医院的成本核算正可以有效的为政府的医疗补助提供这样的参考标准，根据患者所享有的医疗服务不同而享受不同比例的医疗补助。

3、成本数据是一个医院的医疗发展水平的折射

成本核算的结果，不仅是对一个医院医疗水平的显现，更是对一个国家一个时代医疗水平的折射。一个国家的医疗事业要想不断向前发展，就要了解现在的医疗所处的水平，只有在现在所处平台的基础上才可以继续向上发展。而医院进行成本核算则可以为医疗事业的发展提供一个数据参考与分析。

二、医院成本核算中所存在的问题

1、缺乏真正适合医院的成本核算制度

当前医院的成本核算过程通常是在参考其他公司成本核算制度的基础上产生的，并没有根据医院的具体情况进行专门的成本核算制度编制。但是医院的运行程序和其他公司的运行程序之间存在很大的差别，此外，在机构的性质方面来说，相比较其他机构的纯盈利性质，医院还具备救死扶伤的公益性性质。因此，对于成本核算的制度不能生搬硬套。

2、成本核算制度不完善、不健全

因为医院机构性质的特殊性，导致其对成本核算程序缺乏足够的重视。成本核算制度的生搬硬套使得其在医院运行过程中并不能很好的磨合，这便显示出了众多的问题。如成本核算只重视事后核算，通过成本与支出之间存在的利润差值来对各个科室进行奖金的分配，而对于事前以及事中实践时如何控制成本，尽量降低成本并不怎么考虑。

3、成本核算的错误应用

事后的成本核算控制主要用于各科室工资与奖金的计算，也许这种方式的出发点是对的，可以在一定程度上增强员工的成本核算意识，为医院的成本控制出一份力。但是同样显示出一个不可忽略的缺陷就是：会使员工错误的认识到自身工资和成本之间的关系，从而对成本的核算形成一面推的局势，不利于成本核算的公正性。

三、加强成本核算所应采取的措施与对策

1、建立适合医院自己的成本核算制度

医院作为一个特殊经营性质的机构，应该具备一个适合自己的成本核算制度。不仅对药材、仪器的使用层层把关，对于医生、护士、病床等无形资产更要严格计算，建立专门的机构用来进行成本核算。只有拥有严格严密的运行体制，医院才能正常运行，医疗任务才可以有条不紊的进行。一个严密的成本核算制度应该责任到人，每日进行，并且定期，如一个星期进行科室审查，一个月进行部门核算，一年进行院级核算等。当然医院的主要工作应该是治病救人，为了减少成本核算的时间精力，应该有效运用高科技的手段，运用先进的成本管理软件，自动化的成本分析，一切为医院的经营运作让步、服务。

2、在医疗实践中注意成本的事中控制以及事前控制

成本的核算，不仅着重于事后控制，即与支出的比较，对于事前的预算，事中的调整，也同样的重要。同时成本核算应控制到各个科室，责任到人，只有确立成本责任制，才可以将成本的预算降到最低，而有效降低医院的成本，对于患者治病费用将会有很大的益处。

3、正确处理工资效益与成本之间的关系

工资效益的评定与成本之间其实并无太大的关系，医院不应将两者错误的挂钩。当然成本的计算或多或少会和医护人员的劳动价值挂钩，其中的某一部分可以作为计算工资的一个参考，但决不能草率的将成本核算结果作为判定工资效益的唯一标准。

四、总结

第4篇

近年来随着医药改革步伐的大力推进和深化，医院要实现转型来应对由于医疗保险制度和新型农村合作医疗制度改革所带来的挑战。而在改革中最先暴露的就是医院体制而产生的经营问题。为了顺应改革，保证医院的生存和发展，医院的经营逐渐向社会化方向发展，逐步迈向市场化。现在市场化逼迫着医院在其资源配置上逐步迈向多元化。而在市场化浪潮中保证医院的生存和发展，就要求医院必须以最低的消耗取得最大的利益。在这个要求下势必要提高医院的经营成本管理水平以降低经营成本，以保证医院的生存和发展。

二、医院经营成本管理中存在的问题

第一，由于传统观念和医疗体制，使得医院一直存在不计成本，只看收入的现象，而和同期的英、美等发达国家相比，医院经营成本费用占比一直处于较高水平上。在适应转变的过程中，医院开始向国外先进医院学习，开始实施成本核算，有效的节约了支出，这都是成本核算为控制成本管理上起到的好的影响，但不能忽略由于医院身兼事业和企业双重特征的性质，成本管理被局限在成本简单分摊核算上，没有发挥出真正的作用，距离发达国家完善的医疗体制中准确的成本核算、成本管理、成本控制还是有很大差距。第二，太过依赖药品收入的现象虽经过医药改革有所缓解但仍旧严峻，药品成本支出还是经营成本中的重点，特别以传染病专科尤甚。第三，医院作为一个身兼事业和企业两种特制的机构，按理说其从业人员的素质应该得到相应的重视并得到相应的就业先培训，但实际上相比起医疗科技人员动辄硕士博士的专业素养，医疗财务人员的素质并没有要求，使得整体素质偏低，让严谨、专业成本核算体系迟迟不能真正建立起来。第四，近些年医院为了适应市场化纷纷增加科室，为了看起来更加可靠专业，不顾自身财务状况、投资风险和专业偏向购买大型贵重设备，盲目的后果就是增加了医院的运营成本。这既是医院补偿机制的疏漏也是医院没有一个有效的成本管理机制的缺陷。第五，医疗体制内人员冗杂，人浮于事，使得医院的经营压力大大增加。第六，近年来媒体民众一直关心的医患纷争也是成本支出的一个重点，医疗补偿费以及带来的不良影响或多或少的影响着医院的生存和经营。

三、加强医院经营成本管理的措施

（一）改变传统观念，重视成本管理

1.医院首先要先从自身内部开始，坚定的实行成本管理机制从领导到财务人员到医疗人员都要改变重收入不重支出的观念。要实现利润最大化首先就是要从成本控制上下功夫，建立成本核算体系所需的基本工作，严格审查各项成本支出，真正做到节俭办事。

2.财务人员要充分发挥成本分析的能力提高财务人员的专业素质，发挥其专业优势分析各项成本支出，向上级做出具体、详细的成本管理汇报。为领导作出决策性决定提供可靠地依据。让其看到成本管理的重要性。

（二）建立完整立体的成本核算体系

将成本核算就是成本的简单分摊核算变为综合控制性管理。在此过程中要积极的推行成本控制、实行成本控制、并通过分析成本管理结果来考察是否达到目标。1.建立健全成本核算组织成本核算工作发挥其作用的前提便是建立一个完整的成本核算体系。落在医疗财务从业人员身上就是要建立一个从总干到细枝均整齐有序的成本核算组织。类似于事业单位的科室体制，这个整齐有序的核算体制以成本核算部门为中心，到各科财务室选定的兼职核算员，构成了一个全面的成本核算组织。这一医疗财务人员为主，全院人员都在这个成本核算系统之中。2.解决好医疗服务质量、技术与成本的关系医院一直以来将服务大众为主要任务。而在这次改革浪潮中，医院要向社会化市场化转变，而成本管理便是表现之一，但成本管理的本意是能够更好的将资源利用率达到最大化从而节省成本，减少不必要的浪费。为民众提供更好的医疗服务，为群众的健康，社会的平安稳定，人民的幸福感而努力。不能因为节约成本而压缩医疗服务质量和医疗技术水平。当然更不能为提高医疗服务质量而盲目的提高成本，这样的话成本管理存在意义及目的就被歪曲了。

（三）坚持社会效益优先的原则

医院作为同时担着事业和企业两种机构义务的组织。要服务于群众，加上千百年来医者仁心的传统，治病救人、救死扶伤才是医院存在的第一要义。不能由于向市场化转变而把这个任务排在后位。进行成本管理并不是要求医院像盈利企业一样追求利益，现在医院的首要任务还是追求社会效益。医院在拥有良好的社会效益的同时也会有着不错的经济效益，因此成本管理是医院在寻求社会效益和经济效益平衡点途中一枚重要的指南针，指引医院健康发展。

（四）控制、降低药品成本

在国内大环境下，医院的医药采购一直以来都在用招标采购制。而这样的做法一直以来都需要严格的国家执行力来控制。为了给群众谋求便利，国家也一直严格的执行，采购药的款项落到实处，不流入心存不轨的人的手里。这要求药品公司严格按照国家规定来执行这一程序，不能违反规定。同时对于一些特殊药品，医院需要成本管理人员来制定合理的存量，既不能没有，又不能太多以免造成药品市场价格混乱。这样做既节省了医院的药品成本，又为真正需要这些药品的病患谋得了实惠。

（五）加强财务人员的培训

医疗财务人员欠缺上岗后相对应的技术培训，造成了现在医疗财务人员尴尬的局面。在这方面除了有意招收专项专科的财务人员外，医院可以相互学习交流成本管理方面的经验，有意地让财务人员定期去专业学校学习先进的财务管理知识。这样既提高了医疗财务人员的知识素质还使成本管理体制的建立提供了人才支持。

（六）控制医疗赔偿支出，杜绝医疗事故的发生

受人瞩目的医患关系也是医院成本管理的内容。当发生医患纠纷的时候医院除了支出医疗赔偿费用外还需要承担医疗事故所带来的不良舆论影响和来自各个方面的压力，这是比直接计算出来的医疗赔偿费更巨大的一笔损失。而制定执行力强、具有威信的奖惩制度是减少甚至杜绝医疗事故发生的有效手段。

（七）加强医院经营成本管理

1.理论与实践创新的关系

理论是实践的基础，实践是理论的验证。在医院成本管理中除了吸收发达国家先进经验转化为理论外，还需要根据国情做出必要的修改，使这些经验能够在我国生存下来。在实践的过程中，创新是必然的结果，由实践中出现的想法经过理论上的探讨修改从而成型，继而实践，所以说理论和实践是相辅相成缺一不可。

2.目标成本与实际成本的关系

医院的成本管理控制中，除了在医院运营过程中进行修正外，还有之前作出预测和分析，制定未来医院支出成本如何才能使做到利用率最大。当预测和实际成本相差较大的时候就需要有财务人员发挥其专业知识找出原因，向上级领导汇报，上级领导作出决断，这才是成本控制管理存在的意义。

3.医院经营成本管理与医院发展的关系

第5篇

现行医院会计制度将医院定位于行政事业单位，对医院而言，面临当前激烈的医疗市场竞争，以全成本核算带动医院管理，提高经济效益是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医院医疗服务体系进入市场参与市场竞争的必然结果。从医院的管理模式看，医院虽定位于行政事业单位，但医院的管理是企业化管理的事业单位，是实行独立核算、自负盈亏的经济实体，会计核算更加趋同于企业化，既要核算药品、器械、部门等成本，又要确定收益的产生以及盈利的实现，以保证经济活动的持续进行。因此，医院会计的成本核算按照管理的要求划分为院级、科级、单病种以及单项成本等成本核算模式，这种模式也是目前大多数医院开展成本核算的主要形式。目前，有相当多医院的成本核算工作仍处于初级阶段，成本会计核算管理模式单一，仅仅围绕院级和科级成本核算的某些项目而进行，而没有真正按照成本核算管理的要求进行。其中院级成本核算是以会计科目分类进行，反映全院各成本项目的总体情况和会计信息对外上报情况；而科级成本核算仅仅是作为业务科室奖金分配的一种措施。在科级成本核算中，因没有专门的成本核算人员，加之科室管理者对成本、费用认识不够，导致科室在确认费用归属方面不规范，成本费用分摊的随意性大，涉及的人为因素多。使科室成本、费用的管理缺乏科学性、系统性，从而造成科室成本核算不实、不准，使院、科两级在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也给医院的财务状况带来了一定的财务风险。

2实行成本核算，严格成本控制的关键点

2.1建立医院成本核算管理体系、完善成本控制制度

医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理的系统工程，涉及面广，医疗服务成本复杂，医院和科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划分成本核算单位，是进行成本核算与管理的关键。对此，医院应设立一系列相关配套的成本核算管理机构。如：建立经济成本核算中心、医疗收费价格管理小组、固定资产清产核资小组、固定资产报废审批小组，设立科室或部门成本核算员，从而为医院和科室成本核算管理的良好运行奠定基础。医院在建立成本核算管理体系的同时，还应该建立一套与之相适应的核算管理制度，如：《采购与付款管理办法》、《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《医院收费定价与管理规定》等。另外，科室或部门在医院制定的规范制度下，还要根据本科室或部门的实际情况，制定出相应的具体细则，以便更好地开展科室或部门成本核算，从而完成各项成本目标，使科室或部门的工作质量和效益都有所提高。

2.2做好成本核算原始数据的搜集、记录和归集。建立成本核算分析报告制度

原始数据是反映医疗服务活动的原始资料，是进行成本预测、编制成本计划、进行成本核算、分析消耗定额和成本计划执行情况的依据。所以，医院要组织成本核算人员会同各相关部门，认真制定出既符合成本核算规定，又符合各方面管理需要，既科学又简便易行，讲求实效的原始数据登记、归类、传递、审核和保管制度；以便正确及时地为成本核算和其他有关方面提供翔实的资料和相关的信息。

建立医院成本绩效分析考核报告制度，是开展成本管理与核算的重要内容之一，也是成本管理反馈的主要途径。成本绩效分析考核报告的内容，应该符合医院的实际状况，并且能反映和说明一定的同题。其成本绩效分析考核报告应包括以下内容：(1)管理目标实际完成了多少和应该完成多少，和上期比较是增还是减或者相一致；(2)实际和上期两者之间产生的差异，是谁的责任；(3)分析发生差异的原因；第四，奖励与惩罚所采取的措施以及如何杜绝偏差的产生等。

2.3提高信息网络对成本管理和质量控制能力

由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大且不准确。因此，医院要适应知识经济、网络经济时展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。要在医院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的计算机模块系统，在模块系统中应包含在临床科室设立的“医生工作站”和“护士工作站”，还应包含各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处等，并实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总，以便对取得的数据及时、准确的分析。从而使科室和部门之间便捷、共享成本核算数据，使全院成本核算管理的质量和效率不断提高。

2.4降低采购价格。加强物资管理

随着医疗技术的进步，各种设备、材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本控制中变得至关重要。目前，医院应该主要通过以下三个方面降低物资采购成本：(1)通过集中采购、联合采购等方式降低物资采购成本，尤其是在大型器械采购中联合多个单位或参与政府的批量采购可以降低采购成本，并能为医院节约大量的资金。(2)加强材料的库存管理，减少浪费与损失。通过引入计算机网络系统，提高物资管理的人出库制度以及盘点工作的效率。尝试直接将药品、物资供应实行托管。减少医院的管理成本。(3)加强诊疗过程中消耗材料的使用。通过设立药品、消耗器材的使用标准，给药剂量、途径、手术方式的改进达到在保证医疗质量的同时，合理使用药品及消耗材料，降低成本。

第6篇

（一）有利于改善管理效能

在医院管理过程中对全成本管理进行应用可以实现改善病人的治疗效果和降低医院成本，提高医院经济效益的目的。医院运行过程中采用全本管理之所以可以使病人的治疗效果得到改善的主要原因是，救治病人过程中改善了运作效果，同时提高了治疗效率，使治疗目的变得更加清楚明了。全程成本管理能够降低运行成本，主要因为可以依据医院当前的运行情况发现存在的问题，并对问题进行改善，从而实现降低运行成本的目的。医院在管理过程中一直在寻找管理医院运营方法，并将可以改善运营过程的管理方式视为医院生存和发展的途径。而全成本管理在医院管理中就起到了这样的作用。因此，在医院管理中实行全成本管理是十分必要的。

（二）提高考核员工业绩的精准性

传统的管理方式下，医院将管理人员成本全部都分摊在一线部门上，但却很难对一线部门的产出进行界定。而医院管理过程中对全成本管理方法进行应用就可以对管理人员的责任成本进行准确的“核算”，同时可以对一线部门的工作人员的产出进行准确的考核。

（三）有利于相关部门对服务价格进行确定

医疗服务价值就是医疗技术服务成本，其有许多部分共同组成。例如，医院中使用的医疗设备、占地费用、药品等。医院管理中对全成本管理进行应用，可以得出可靠的医疗技术服务成本，为医疗服务收费标准的规定提供有力的数据支持。

（四）便于医疗机构竞争的有序形成相同的医疗服务

在不同的医疗机构中的成本是不同的。在现代经济市场下，医院的竞争也变的更加激烈，医疗结构在为了自身的发展，降低自身的成本，提高自身的服务质量有重大意义。通过全成本管理能够使不同的医疗结构在费用和服务项目上提供一个适当的对比平台，从而使医疗结构之间的竞争变得更加有序。

二、医院中全成本管理的策略

现代社会是一个信息时代，在医院管理中，全成本管理是一种合理的手段与管理工具，但全成本管理的实施必须要借助信息系统。在对全成本管理进行应用过程中，管理者必须清楚的意识到：全成本管理的实施不仅是一套简单信息系统，更加是医院流程和制度上的转变。因此，在医院管理中对全程管理制度进行应用，对医院中的工作人员的素质和管理水平都有较高的要求。

（一）建立一支综合素质过硬的管理队伍

长期以来，我国医院中的经营者都将工作重点放在各自专业知识上，并没有在管理上下功夫，因此并不擅长管理。现今，医院逐渐转变为经营模式，因此医院在经营过程中，首先要建立一支综合素质过硬的管理队伍，不能在单纯的引进医术上的人才，同时也要引进工程管理、社会学、经济管理学等方面的人才，只有这样才能使医院经营管理模块在实际经营中能够起到咨询、决策等作用。只有建立综合素质过硬的管理队伍，才能使全成本管理发挥出应有的效果，如果队伍素质差，全成本管理很可能出现相反的作用。

（二）战略成本管理的引进

医院传统成本管理主要注重在成本上的节省，也就是在生产过程中采取合理的方式降低无谓成本的消耗或者通过改变工作方式来降低成本。传统成本管理主要有“成本改善”和“成本维持”方式，在实际应用过程中体现在废品损失的减少、损耗的减少等。而战略成本管理指的是，在管理过程中会计人员提高竞争对手以及医院本身的资料，对资料进行合理分析，从而为管理者对医院在竞争中的位置评价提供帮助，从而提高医院的竞争力。战略成本管理的目的在于寻求成本路径，工作重点在于预防。因此，医院在规划过程中就需要对市场、医院位置、医院未来的经营模式进行全方位考虑，从成本产生的源头对成本进行控制。战略成本管理的引入是全成本管理在医院管理中实施中的一个关键环节。

（三）加强固定成本控制

依据全成本核算原则，在减除、收取维修和折旧费用上，要对设备的机构进行优化，发展新科技，要对医院购买新设备的社会效益和经济效益进行可行性论证，避免盲目的购买医疗器材，增加医院在固定成本上的支出。固定资产的大修和购置上的支出，要以经济分析为基础，并且要结合医院在长期发展上的需求，并且不能过于强调短期费用和成本。同时在新项目、新技术的开展要在政策上予以一定的支持，适当的加大在技术创新上的投入，不能为了降低短期成本而降低在科技上的资金投入。

（四）平衡记分卡的运用

医院中的协调发展，不仅包括医院与社会之间的协调，而且还包括医院内部协调。医院同社会之间的协调主要是指医院同社会环境的和谐发展，不能采取凡事以经济利益为向导的错误发展理念。医院内部协调中，应当合理的结合平衡记分卡的管理方式。在内部协调过程中要注重长远目的，并且要找到医院内部业务与病人之间的平衡点，合理的将医院的短期发展和长期发展联合在一起，改变医院在业绩考核上的指标，有效避免医院在发展过程中过分注重短期回报，这对医院可持续发展意义重大。将平衡积分卡与全成本管理进行合理结合可以使全成本管理的效果得到提升。

三、结语

第7篇

随着医疗体系市场化进程的不断加快，市场经济对医院的影响也逐渐深入，且伴随着医院生存危机的到来，其所面临的压力也急剧上升。医院面对医疗市场化的发展，必须要抛弃传统医疗观念的束缚，主动转变观念，加强创新意识，采取有效的成本和绩效管理方式来确保医院的自身有效的资金、人力资源得到合理的配置，增强医院自身的发展能力，才能在社会主义新经济形势下站稳脚跟。医院进行成本管理与绩效管理的目的是为了能够真实反映医院的财务管理状况，进而为医院的成本控制和绩效管理提供信息数据的支持。现今医院主要是在科室成本核算的基础上来实施绩效奖金的分配，其目的主要是为了有效激发员工的工作热情，增强员工的责任感，确保职工主动参与医院的财务管理和财务核算，这也体现出了医护人员的知识与风险价值，促使各科室能够主动落实各项管理制度，促进医院整体经济效益和社会效益的稳固提高。

二、医院成本管理和绩效管理过程当中存在的问题

1.成本管理和绩效管理意识薄弱。成本管理和绩效管理都属于财务管理的范畴，因此属于一项系统性工程，需要在相应的运行系统的协助下才能够进行。成本预算、分析方案、过程控制、绩效管理以及费用核算都是系统的组成部分。因此，要想加强医院的成本管理和绩效管理，首先要求全体医护人员树立成本管理意识，在实际的工作过程当中主动节约成本。但是就现今的状况而言，我国大多数的医院还是沿用传统的财务管理观念，没有意识到成本与绩效管理的必要性和重要性。

2.成本管理体系不完善。成本与绩效管理同属医院内部规范体系的组成部分，对医院内部机制具有一定的约束下。但是就现阶段的状况而言，我国医院成本管理体系还存在许多的问题和漏洞，没有形成一个成熟完善的体系，也没有健全的成本和绩效管理制度。这种状况导致医院的成本与绩效管理不受控制，进而滋生腐败。也有一小部分的医院的成本管理系统已经相对比较完善，但是由于落实不到位，没有进行行之有效的过程控制，进而导致医院成本和绩效管理缺乏全局思考，造成浪费，成为了阻碍医院发展壮大的绊脚石。

3.绩效管理的目标责任不明确。医疗机构面对激烈的市场竞争环境，要想在这样的市场环境当中取得优势，实现可持续发展，则必须要制定出明确的发展目标和发展战略，并予以有效的实施。此外，要想医院的总体目标进行合理的划分，将各项目标划分到每个部门，甚至每一位工作人员身上，促使医护人员的个人价值观与医院总体发展目标保持统一，进而促进医院的可持续发展。但是就目前的实际状况而言，大多数的医院都将绩效管理看成是人力部门的事情，让人力部单独处理绩效考核相关事物。且在绩效管理的工作过程当中普遍存在权力、责任界定模糊的状况，这严重阻碍了医院绩效管理的发展和完善。

三、加强医院成本管理和绩效管理的措施

1.提高成本管理和绩效管理的重视度。过去医院在进行成本与绩效管理的时候都是将“事”摆在首要位置，而忽视了“人”的作用。因此要想实施有效的成本与绩效管理，首先就要改变以往错误的观念，主动将“人”放在成本管理和绩效管理的首先位置，将医院的所有人员当成是成本产生的动力和基础，不断扩大对医护人员的宣传成本管理和绩效管理的力度，充分发挥人在成本与绩效管理过程当中的作用，并将成本管理和绩效管理作为医院价值观的组成部分，促使医院形成多层次的成本与绩效管理体系。

2.构建完善的成本与绩效管理责任体系。构建完善的成本与绩效管理责任体系，是医院发展壮大的必要途径，详细内容包括以下几个方面；第一，进行全面清查核算。其目的是为了摸清医院当前所拥有的资产价值，建立健全资产管理制度，完善内部监督和管理体系，同时完善收支标准，制定合理的消费定额，明确界定各项非费用。如资本性支出、专项支出等。第二，在成本核算的基础上制定财务报表。通过成本核算能够详细分析各项数据，明确医院成本的各项构成要素，了解成本变动的规律和走向，分析造成成本产生变化的原因，并能够利用经济调节的因素将所有的数据进行综合分析与处理，确保将被动成本管理转变成为主动成本管理，以达到增加医院收益的目的。第三，以医院各个科室为核心来进行成本和绩效管理。在规定医院各项物资材料的定额成本，应当采取合适的方式将各项费用计入相应的科室部门，此外公共费用也应当按照相应的比例分配到各个科室当中。另外对于那些不可控的因素，如医科、临床产生的水电费等，要倡导医护人员主动节约资源。同时定期对其进行考核。

3.建立健全绩效考评标准体系。绩效评估指标的量化和客观性是确保医院绩效考评公平、工作的基础和前提。所以，在进行绩效管理的过程当中，必须要严格遵循系统性、综合性、可比性、导向性以及可操作性等各项基本原则。除此之外，还要正确认识和对待医院绩效管理过程当中的各项要素，严格区分各个层面不同绩效管理的内容，构建完善的绩效考核评估系统，将医院各级管理者、各个部门的工作问题、内容以及目标进行不断的交流和探索，确保医院的绩效管理工作得以顺利开展。

4.主动转变观念，将绩效考核转变为绩效管理。绩效考核与绩效管理看似一致，实际上却存在本质差别。前者属于传统人事考核手段，后者则是现代人力资源的管理方式。在工作过程中，如果只是单纯的依靠绩效考核的结果来决定员工的升职、加薪或者解聘，将会对员工工作的热情与积极性造成严重的影响，进而对医院的发展产生阻碍。对医护人员的绩效管理是一个动态的过程，具有多维、多因的特点，因此传统的绩效考核无法对其实施科学的考核，因此也就难以取得显著的成效。以往对医护人员的考核主要是侧重评估与判断，即事后评价，更多的是通过数字的形式来进行表达，是一种被动反应考核机制。而绩效管理则注重信息沟通以绩效提高，这属于事前的沟通，是一个主动考核的过程。因此，医院管理者在进行绩效管理的时候要主张员工进行自我控制，确保自身的工作能力得到稳步提高，为医院的健康发展奠定良好的基础。

四、结语

第8篇

1．1普遍存在对成本管理不够重视的现象

(1)多年来，公立医院注重的是医疗功能，不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度，客观上造成医院管理者忽视成本管理。

(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下，公立医院财务核算体系不健全，财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析，未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性，从而直接导致管理者对成本管理的弱化，间接导致员工缺乏成本意识，浪费严重。

1．2财务人员专业水平参差不齐

工作缺乏积极性

(1)多年以来，医院作为国家事业单位，其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算，因此对财务人员的业务素质要求并不很高，财会人员缺乏学习的动力，平时业务培训以及考核多是流于形式，导致财务管理人员的业务水平整体较弱，短期内很难适应成本核算的要求。

(2)公立医院属于非营利性事业单位，财务人员工作相对单一，其收入与业务技能也没有必然联系，因此工作学习的动力受到严重制约，在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。

1．3临床医技科室没有成本核算意识

现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员，科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面，其大量的核算工作是由财务部门承担的。

1．4成本核算手段落后

计算机网络系统有待加强

(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多，互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等，子系统众多，计算机网络系统未能有效整合，相互之间兼容性较差。

(2)由于成本核算系统不太完善，财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统，影响了成本核算数据的准确性。

2提高公立医院成本管理的建议

2．1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识

(1)在三级医院实行总会计师制度，提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者，也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持，使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。

(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与，共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事，而是与我们每一位员工的切身利益相联系，事关医院发展的大局。

2．2规范全成本核算流程

全面提高公立医院财务核算水平

(1)加强财务人员成本意识，按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析，确定各类间接成本的分摊依据，对某些成本核算有分歧的问题，进行专题讨论，达成共识，必要时请示上级主管部门或同级财政部门。

(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会，由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通，科室人员对成本控制应认识到位，提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况，以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。

(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才，理论联系实际，带动医院整体财务水平的提升。

2．3加强计算机网络系统在成本核算中的作用

(1)公立医院应引进先进的成本核算系统，让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中，财务人员应积极参与，以便日后系统能更好地为之服务。

(2)鉴于目前公立医院模块系统繁多，既有收费系统、财务核算系统，又有成本核算系统的实际情况，财务人员应积极与各相关公司软件工程师充分沟通，尽量做到数据接口或完善数据交互平台，最大限度地减少成本核算的工作量，减少人为录入，提高数据准确性。

第9篇

医院人力资源成本是医院为取得、开发以及使用人力资源而付出的，能够用货币计量的代价，包括取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。取得成本是指在招聘、选拔、录用和安置员工过程中发生的成本。使用成本既包括传统概念中的工资、奖金及福利，同时也包括医院向劳动者提供的使其劳动力价值实现增值以及保持劳动积极性的文化、卫生、教育、娱乐等项目的支出。开发成本主要是指对员工的培训和教育支出，包括岗前、在职和脱产培训学习等方面的费用。离职成本一般由两部分组成，一是由于员工离职而产生的成本，二是重新配置新员工替代离职员工而产生的成本。在医院人力资源成本中，使用成本是主要成本；开发成本是最具附加值效益的成本，具有边际效益递增的特点；离职成本在某种意义上则是一种机会成本。

二、人力资源成本控制与管理在医院管理中的重要作用

人力资源、物力资源和财力资源是医院资源管理的三要素，在现代医院管理理论中，人力资源是最重要的战略资源，在三要素中处于首要位置。“以人为本”的管理思想和理念正越来越多地受到众多医院管理者的认同。随着人力资源在医院经营管理中的作用日益受到重视，客观上要求医院能提供比较可靠的人力资源成本和价值的信息，这既是医院内部经营成果的重要内容，能反映医院财务管理和经济运营实际情况；也是反映医院人力资源管理现状的工具，为提高医院人力资源成本管理效率提供参考和决策依据。因此，通过对人力资源成本进行科学、有效的控制与管理，可以合理配置医院人力资源，优化人员结构，建立人才梯队，从而实现医院人力资源投入与产出效益的最大化。总之，人力资源成本控制与管理在医院经营管理中扮演着十分重要的角色。

三、医院人力资源成本控制与管理的现状

1.对人力资源成本控制与管理的认识存在误区

目前，我国多数公立医院的财务管理者将管理的重点放在物耗成本的控制上，对医院人力资源成本控制与管理的内涵和作用认识不到位。多数医院虽设置了人力资源管理部门，但专业管理人员的配备往往不足，由于缺乏财务和人力资源相关管理专业知识，因此基本谈不上人力资源成本管理。例如：在人才选拔过程中，缺乏整体的谋划，盲目地唯高学历、唯高职称，导致医院付出了高引进成本和高使用成本，但引进人才的专业和技术特长与医院自身的学科发展和实际需求不匹配，造成尴尬局面；员工是医院的宝贵财富，但目前仍有很多医院不能秉持“人事相宜、人尽其才”的用人原则，不关心员工个人的职业生涯，也未将员工个人的职业发展与医院学科和专业的发展紧密结合起来，不能给员工提供施展才华的平台，极易导致员工的流失，不仅造成用人成本增加，更给医院的长远发展带来不良影响。

2.缺乏风险意识，人力资源成本高

造成医院人力资源成本高的因素主要有以下方面。（1）医院管理者缺乏风险意识。由于我国的公立医院是事业单位，一般根据病床数来核定人员编制，因此将人力成本视为医院的固定成本，医院管理者难免会缺少风险意识，未将人力资源成本控制与医院的经营状况结合起来进行风险分析，极易忽略人员成本问题对医院经营绩效产生的隐性影响。（2）开发成本和离职成本高。医院人力资源的特征主要表现为高素质、高知识水平，有较长的准备期，无法简单地从劳务市场获取。医疗行业不同于其他行业，是以人作为实践对象，与人的生命健康直接挂钩，在实践过程中必须保障无任何差错与失误。因而必须要求医护人员有专业化的技能与素养，同时需要不断的继续学习与培训。因此，对人力资源实施连续性投资的期限较长。有些医院很重视对人才的引进，但往往忽略对员工的挖掘和培养，既缺少长远规划，也缺少相应的持续投入。在这种情形下，当出现职工离职时，极易出现人才断档和专业闲置，既影响医院正常工作的开展，又导致人力资源管理的成本加大。因此，人力资源开发成本的损失和因岗位人员空缺造成的高离职成本，是助推医院人力资源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制体系，人力成本管理效果差

目前，我国公立医院人力成本约占医院总支出的30%～40%，远低于医生自由执业的国家。由于缺少一套健全有效的人力资源成本控制体系，医院人力资源成本管理成效不高，具体表现在：人力成本总额逐年攀升，但投入与产出效率不高，员工得到与付出不成正比，关键人才激励失效等。这些势必会导致医院人力资源管理的盲目性，从而进一步提高人力资源成本，形成恶性循环。

4.医院缺乏合理的薪酬评定体系

在人力资源薪酬分配方面，大部分公立医院依照职工的专业技术职称而定，未将实际劳动报酬与其工作数量和工作质量紧密挂钩，薪酬分配体系欠缺一定的合理性。医院缺乏科学合理的岗位价值评价，导致以职称为导向的薪酬制度严重僵化，员工无论到哪个岗位，只要是同一技能等级，其岗位工资的水平就是一样的，严重缺乏公平性，极易导致临床专业技术人员片面追求高职称，而忽视了对专业技术及能力的培养。这样，在一定程度上也造成了人力资源成本的非合理性支出，无法调动员工的工作积极性，导致人才流失，进一步增加了医院人力资源成本。

四、加强医院人力资源成本控制与管理的对策

1.正确认识医院人力资源成本控制与管理的内涵

现代医院管理需要强化成本意识，其中之一是加强人力成本的管理。医院人力资源成本的控制与管理绝非简单的“缩减”，更不是克扣员工的工资、福利，而是要更好地在人力资源成本管理方面做到有效管控，通过精细化、科学化、人文化的管理，实现人力资源的高效开发与有效激励，获取最佳的人力成本使用效益。这里需要特别指出的是，在我国公立医院中，财务人员普遍习惯将人力成本作为固定成本来管理，忽视员工的能动性和创造性，降低了医院的凝聚力。医院的管理核心是人，如果能把人作为一种投资，加以很好地运用和发挥，无疑是最大的一笔财富。因此，医院应努力挖掘人力投入与产出的潜力，以第一资源的高度加强对人力资源的开发与成本管理。

2.优化人员和机构设置，有效控制人力资源取得成本

科学设置工作岗位和配备相应工作人员是削减医院人力资源管理成本的重要举措。重点应做好以下两个方面的工作。一是做好人力资源规划，其核心内容是提高员工个体的工作效率和减少冗余人员，逐步建立以医院发展战略为导向的人力资源规划，从而实现医院工作人员的供需平衡，减少人员短缺成本和过剩成本。二是定岗定编，提高工作效率。根据人力资源规划，确定医院学科和专业发展重点和方向，根据医疗工作的实际需求，分析不同岗位的技能需求，合理安排岗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目标明确，自然有助于提高招聘效率，节约招聘成本。

3.健全薪酬激励机制，合理控制人力资源使用成本

传统的财务管理将人视为一种成本，而现代医院财务管理倡导的是把人看做一种充满生机与活力、决定医院未来发展的不可替代资源。因此，在医院的经营管理中，要以人员保护、开发和增值作为工作重点，以投资的眼光来看待在培养、吸引以及使用人才方面的资金投入，建立健全激励机制，充分调动人才的主观能动性，尤其要调动关键人才、学科带头人、业务骨干的主观能动性，使其不断提高医疗技术水平，创造更多的经济和社会效益。相关研究结果表明，当激励有效时，员工的工作潜能可以发挥至其实际工作能力的80%~90%，当缺乏激励时，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%。可见，对员工进行有效激励是极为必要的。在制定员工薪酬激励机制时，必须遵循按劳分配的原则，兼顾公平与效率，具体分析不同岗位的劳动价值，还要综合考虑行业特点、社会平均工资、同行业平均工资水平、员工的个体期望值，以及医院的经济承受能力和成本效益等因素。在控制人力资源使用成本上，还应注意不要片面唯学历、唯身份选拔人才，坚持以工作能力和业绩作为衡量人才的主要标准，只要是符合岗位所需条件，能胜任本职工作，肯钻研能吃苦，并具有一定创新能力的，就是适用性人才。

4.加强医院文化建设，降低离职成本

医院文化决定着员工的思维方式与行为方式，良性的医院文化不仅可以为医院发展锦上添花，而且具有稳定职工队伍的重要作用。医院文化建设要坚持以人为本，通过对员工思想和行为规范的管理与引导，从道德和伦理上调整医院与社会、医院与医院、医务人员与患者、医院管理人员与被管理者、医院员工与员工之间的关系，达到员工个人成长与医院和谐发展的目的。医院文化在凝聚人心、激励员工、自我管理、自我约束方面具有重要意义，一旦员工认同医院文化，不但不会离开医院，反而会加深对医院的依赖度与信任感，形成较强的凝聚力和向心力，从而可以有效降低离职成本。

五、结束语