要理解和定义资本成本，先要理解和定义好“资本”与“成本”。
按照马克思的定义，资本是能带来剩余价值的价值。基于经济学中“资本”与“资产”不分，我认为，会计学中“资产”的定义——资产是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益，就是资本的定义。一个佐证是，我国著名经济学家周其仁教授对资本的定义。他认为：资产是可用的经济资源；资产必须有主，才可能被善用，但清楚界定产权，从来也不意味着“自己的资产只能自己用”；资产须经交易而转手（资产转让），才能提高有主资产的利用效率；资产的自用权利一旦可以有偿放弃和让渡，资产所有者就拥有一个未来的收入来源；这时，资产就转变为资本；所以，资本是构成独立的未来收入流的资产，即可以独立提供与本人劳动无关的权利租金的资产（1）。
会计学中的“资本”一般是指“资产（资金）的来源”，按会计恒等式“资产=负债+所有者权益”来解释，“资本”即指“负债+所有者权益”。我认为，在公司财务理论中，资本成本中的“资本”应作会计学上的解释。
张五常（2000）认为，“成本是所放弃的价值最高的选择”。可见，经济学家是把成本定义为“机会成本”的。汪丁丁（1996）进一步认为，机会成本的两个要素是：（1）任何成本都是选择的成本；（2）任何成本都是对于某一个人的主观价值判断而言的成本。因此，成本概念是建立在人们依据主观价值标准作出选择的基础之上的。不存在选择，便不存在成本；也不存在独立于人们行为选择的“客观价值”基础上的成本。据此，在经济学家看来，沉没成本、历史成本不是成本。在公司财务理论中，经济学的成本概念应是可取的。还要注意的是，选择是面向未来的，所以成本也是未来成本，而且必须弄清楚谁将承担成本。公司财务中的筹资、投资等财务决策正是面向未来的，作为财务决策标准的“资本成本”自然要能面向未来，所以用面向未来的“机会成本”来理解“资本成本”是合理可行的。
二、资本成本的定义与计量
（一）资本成本的定义及相关问题
在公司财务中，资本成本的一般定义为：公司筹集和使用资本所付出的代价。根据上面的分析，这个“代价”应以“机会成本”作衡量，而且承担资本成本的主体是特定的公司。因此，资本成本是特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。
根据上述定义，资本成本由两部分构成：（1）筹资费用，指在筹资过程中所发生的费用，即获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等，属于市场交易成本；（2）用资费用，指在使用资本过程中所发生的费用，即获取资本之后所发生的费用。具体表现为：①以利息（利率）形式支付给债权人的报酬；②以发红或股利（股息）（投资报酬率）形式支付给所有者的报酬。进一步，资本成本的静态（不考虑时间价值）表现形式有：（1）绝对数，即“资本成本额=筹资费用+用资费用”；（2）相对数，即“资本成本率（k）=年平均资本成本额/筹资总额”。实务中则常用“资本成本率=年平均用资费用/（筹资总额-筹资费用）”。通常，用到“资本成本”时，即指“资本成本率”。
资本成本有四层含义：（1）个别资本成本，指单独使用一种筹资方式下的资本成本。（2）加权平均资本成本（综合资本成本或总资本成本），即对同时使用多种筹资方式的资本成本以加权平均方法的综合计量。（3）个别边际资本成本（MCC），指单独使用一种筹资方式去新筹资本的资本成本。它有三种定义方法：①数学上的定义。若y=f（x）[y：个别资本成本；x：筹资量]，则MCC=dy/dx.②经济学上的定义。x=1时的y（因增加一个单位的资本而增加的资本成本），即为MCC.③财务管理实务上的定义。企业新筹资本的个别资本成本，即为MCC.这个定义的误差大，但实用。（4）加权平均边际资本成本，它是对同时使用多种筹资方式去新筹资本的资本成本以加权平均方法的综合计量。
在公司财务理论中，资本成本一般是指加权平均资本成本或加权平均边际资本成本，而且并不严格区分加权平均资本成本与加权平均边际资本成本，笼统用“加权平均资本成本”。
（二）资本成本概念在财务管理中的重要地位
1、资本成本是比较筹资方式、选择追加筹资方案的依据。个别资本成本是比较各种筹资方式优劣的一个尺度（但不是选择筹资方式的唯一依据）；加权平均资本成本是企业进行资本结构决策的基本依据；个别、加权平均边际资本成本是比较选择追加筹资方案的重要依据。
2、资本成本是评价投资项目、比较投资方案和追加投资决策的主要经济（财务）标准。人们通常将资本成本视为投资项目的“最低收益率”（Aminimumreturnrate），即视为投资项目的“取舍率”（Acut-offrate），还作为比较选择投资方案的主要标准。
3、资本成本作为资本化率，是运用贴现的现金流量方法进行价值评估（财务估价）的关键因素（变量）。
4、资本成本还可作为衡量整个企业的经营业绩的基准。近年来，在对公司的绩效进行财务衡量时，人们越来越喜欢用剩余利润（剩余收益）、经济增加值（EVA）或调整的经济增加值等指标。这时，“加权平均资本成本”便成为上述指标中不可或缺的解释变量之一。
（三）资本成本的计量
要发挥好“加权平均资本成本”对公司的财务决策与绩效解释的功能，如何准确计量（也许用“预测”更恰当，因为要计量面向未来的“机会成本”可能是徒劳的），“加权平均资本成本”便成为一个不容回避的问题。
1、所罗门的“现代公式”（2）。所罗门于1963年出版的《财务管理理论》认为，“加权平均资本成本”就是“促使企业预期未来现金流量的资本化价值与企业当前价值相等的折现率”。据此，所罗门建立了一个被学术界称为“现代公式”的“加权平均资本成本（K）”计量模型：K=[（x-kD）（1-t）/V]（S/V）+[k（l-t）D/V]/（DV）
式中，x为企业预期未来净营业收入；k为债务资本成本D为债务的市场价值，S为（所有者）权益价值；V为企业价值（V=S+）；t为企业所得税的边际率。
阿迪提（1973）认为，“现代公式”所隐含的下列假设以成立：①预计企业将有永续固定的盈利（为了运用永续年金值公式）；②企业盈利等于预期未来净营业入。
我认为，“现代公式”还有两个致命缺陷：一是推导的问题。所罗门的推导起点是“K=x（1-t）/V”，然后将“x=（-kD）（S/V）+kD（D/V）”代人“K=x（l-t）/V”，即得“现公式”。问题是，x≠（x-kD）（S/V）+kD（D/V）。理由如下：x=xkD+kD=[（x-kD）+kD]（V/V）=[（x-kD）+kD][（S+D）/V]（x-kD）（S/V）+kD（D/V）+（x-kD）（D/V）+kD（S/V），而（x-k）（D/V）+kD（S/V）≠0，所以x≠（x-kD）（S/V）+kD（D/V）二是本末倒置。在财务估价中，人们本来是要利用“加权平均资本成本”来估计（预测）适当的折现率，以便评估企业价值。而“代公式”不过是这一过程的逆运算（有“循环论证”之嫌），试问：“企业价值”又如何确定？用折现现金流量之外的方法确定的“企业价值”代人“现代公式”，反求“加权平均资本成本”，是能保证与折现现金流量方法匹配（即能否保持逻辑上的一致性）？这恐怕是“现代公式”无法回答的。
2、MM的“平均资本成本方法”。MM在1966年出了另一种计量“行业平均资本成本（C）”的公式：
C=f（K，dD/dA）=K[1-T（d/dA）]
式中，K为企业权益资本成本；T为企业所得税税率；D/dA为企业负债比率。其中，K=1/，由下列模型回归而得：
（V-TD）/A=+/A++（A/A）+U/A
式中，V为企业当前市场总价值；D为企业负债的市场价值；A为企业总资产的账面价值；A为资产的变动量；X为企业预期息税前收益；U为随机干扰项；为常数项；为规模系数；为预期收益系；为增长系数。
笔者发，这一方法可能存在如下问题：①MM方法不是对个别企业资本成本的计量，虽然它对个别企业的财务决策有参考作用，毕竟应用受到了很大的限制；②难以从MM方法发展出个别企业资本成本的计量公式；③C=f（K，dD/dA），而与负债资本成本本无关，在理论上难以令人信服；④MM方法放弃了“加权平均”思想，未必可行；⑤“X（1-T）”的做法与实践（税法）不符，改“（X-I）（I-T）”才对（I表示因负债而发生的利息费用），与因变量“（V-TD）”相匹配；⑥1/是企业资产收益率，用来作为K替代，显得很牵强；⑦寻找V的替代变量（计量方法）成为成功运MM方法的关键，而对V的计量本来不易；⑧就算MM方法正确，也只能求得历史（过去）的资本成本，但这与资本成本的定义相。未来不是过去的简单的、线性的延伸，因此经验估计的结果对来的指导作用要大打折扣。
国内，沈艺峰（1999）、王宁（2002）运用MM方法检验了“股权成本高债务成本”理论的正确性。裴平（2001）用自己构建的模型对我国上市公司的资本成本进行了计量，但与前两位的结论相反，少安（2001）的研究结果支持裴平的结论。他们的相互矛盾的结果难以解释。这也在一定程度上说明MM方法存在缺陷。
3、财教科书方法。几乎在所有财务管理教科书中，多是先求出个别本成本，再以财务结构（各种资本占总资本的比重）作为权数，用统计学上的加权平均方法，最后算出公司的加权平均资本成本笔者把这种方法叫做“财务教科书方法”。胡玉明的博士论文《资本成本会计》，就是用的这种方法。既然大量财务管理教科书财务学者采用上述方法，笔者认为必有一定道理。
纵观个资本成本的计量方法，无不是利用未来现金流量折现而求的。这说明资本成本是面向未来的机会成本，在理论上是站得住的。“财务教科书方法”还有一大优势是，它能求出个别公司的加权平均资本成本，从而可直接用于财务决策。正如胡玉明博士所：“如果世界上存在一种简单易行且不必涉及任何主观判断就准确的计量出普通股资本成本的方法，那将是一件非常美好的情。不幸的是，至今，我们仍然没有找到这种方法（作者注：也永远也找不到）。这就要求公司必须根据其自身所面临的各种经环境，对各种计量方法的实用价值进行判断，从而，选择出在现有的情况下相对合理的计量方法。”（1997）笔者以为这种概括深“机会成本”概念的真谛。据此，可以预见，资本成本的计量方法构建与选择不能偏离“机会成本”概念，否则，都将难免犯错误。
三、对“资本成本”的分拆及可能的创新
将“资成本”理解为“加权平均资本成本”时，才有可能对其进行分拆。一种最简单的办法是“还原”，将“加权平均资本成本”还为债务成本和（所有者）权益成本。进一步，将债务成本分拆为短期借款成本、短期债券成本、长期借款成本、长期债券成本等，将权益成本分拆为普通股成本、优先股成本、留存收益成本等。在笔者看来，这种分拆没有什么理论价值，因为财务决策需要的是“加权平均资本成本”。在此，我们试图运用新制度经济学的有关知识，将“加权平均资本成本”分拆为“债务成本”、“市场交易成本”、“所有权成本”等成本概念（魏明海，2003），以开拓现代财务理论的创新空间。
1、债务成本。公司因债务而导致的未来现金流出一般是预定的，不存在太大的预测难题，所以债务成本的计量相对容易做到。不过，因公司一般有多种债务，所以债务成本也应是一个加权平均概念。值得进一步研究的是，增加债务可以增加税盾（TaxShield）效应，降低成本（信号传递效应），但债务成本本身却会因此增加（债权人将要求更多的风险报酬，破产成本也会增加），那么债务成本与成本之间究竟存在一种什么样的此消彼长关系？这种关系对资本结构、公司治理结构有何影响？此外，金融市场是如何影响债务成本的？在公司重组（如债务重组）时，降低财务杠杆，随之降低债务成本，是如何影响企业绩效（效率），资本市场又作什么反应？
2、市场交易成本。在新制度经济学那里，“交易成本”并不是一个十分清晰的概念。再加之学者们的注释与发挥，更使人坠入云里雾里。为此，我们尝试作一粗浅的梳理。
张五常（2000）认为：“必须把‘交易成本’定义为所有在鲁宾逊。克鲁索经济中不存在的成本。”汪丁丁（1996）提出了批评：“这个定义显然不是构建性的。因为它只能说明哪些成本不是交易成本，而不能说明哪些成本是交易成本。”
新制度学派把交易成本按照发生的时间分成两类：（1）事前费用，发生于契约签订之前，包括生产信息、交换信息，讨价还价等等的费用；（2）事后费用，发生于契约签订之后的执行契约的成本，包括监督、惩罚、奖励、怠工等等行为造成的费用（汪丁丁，1996）。于是，交易成本即指人的契约成本（尤金。法马，1990）。
在迈克尔。詹森和威廉。梅克林（1976）那里，交易成本即指成本，它包括：（1）委托人的监督支出；（2）人的保证支出；（3）剩余损失。
张五常曾经提出，“交易成本应该称为‘制度成本’，这一点科斯也完全同意。”汪丁丁同意这个观点，并给出了如下定义：制度成本是选择制度的机会成本，这个机会成本是那些没有得到实现但经由参与博弈者的影响可能实现的博弈均衡中具有最高价值的均衡价值。他还分析了这样的定义无法回避的四个困难：（1）交易成本是在一群利益不一致的人们中间组织分工所花费的机会成本。然而这群人可以通过许多种方式来组织分工并协调利益。有些方式如宗教的、权威和意识形态的、自我约束和社会道德规范的，等等，其“成本”是无法定义的。（2）交易成本往往不能从生产的“技术成本”（Transformationcost）分离出来。（3）交易成本存在的前提，是存在着不确定性。于是，当事人不可能确定他的每一个选择的机会成本是多少。（4）任何交易成本必定涉及两个以上人的行动，所以必定是博弈行为。改变交易成本就意味着博弈的人“选择”从一个均衡跳到另一个均衡。但是，这种跳跃到底是怎样实现的，就连博弈学家也还没有找到答案。他的分析表明，计量交易成本是困难的。
至于交易成本的影响因素，威廉姆森（Williamson）认为影响交易成本水平和特征的三个因素（交易维度）是：资产专用性、不确定性和交易频率，而亨利。汉斯曼（HenryHansmann）在《企业所有权论》中则认为下列因素对交易成本产生影响：单纯的市场支配力、置后的市场支配力（锁定，Lockin）、长期合作的交易风险、信息不对称、策略性的讨价还价、客户偏好的信息传递、客户的不同偏好的妥协和协调、异化（Alienation）。谁来承担由此产生的交易成本？他回答道，企业所有人、企业客户、其他生产要素的供应方将分担这些成本，最后究竟落在谁的头上是由企业涉足的其他市场的性质来决定。无论这些成本由谁来承担，总是存在着一种动力或利益驱动推动企业以重组的方式采用一种更有效率的所有权形式，以尽可能降低这些交易成本。可见，要对象化交易成本并不容易。
将“交易成本”概念引入公司财务理论中，笔者以为至少还要解决如下问题：（1）可操作的交易成本定义及其构成；（2）交易成本与成本、契约成本之间的关系；（3）不应将交易成本等价于制度成本；（4）如何分清楚各种交易成本的承担者；（5）哪些具体的交易成本才可以进入公司财务理论视野，即将宏观意义上的“交易成本”微观化（深入公司层次）；（6）公司资本成本中，哪些属于交易成本。
想搞清楚上述问题难度很大，交易成本经济学也没有给出明确的答案。目前，可行的选择是进行简化处理：将公司资本成本中的交易成本分为显性的交易成本和隐性的交易成本。显性的交易成本即前述“筹资费用”，即企业获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等。至于隐性的交易成本，由于计量的困难，我们暂时不作考虑，有待经济学和会计学研究的新成果来解决。但在决策时，我们必须定性地考虑诸如隐性的成本、破产成本、寻租成本等的影响。
经过简化处理后，还必须明确一点：计算债务成本和所有权成本时，就不要重复计算显性的交易成本——“筹资费用”了，必须将交易成本从原来的债务成本和所有权权益成本中分离出来，以便单独考虑。单独考虑市场交易成本的意义在于，将促使公司财务管理关注其外部市场环境，从而更加重视对理财环境的研究，以便在筹资时大大降低市场交易成本。
3、所有权成本。相对于经济学而言，“所有权”概念在法律上比较明确。按照钱颖一（1989）的理解，经济学中的“所有权”有三种常见的含义：（1）对财产资本回收的权利，这是“产权学派”的定义；（2）对实物财产的控制权利，这是格罗斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的定义；（3）资本回收和控制权利。现在，一般取第三种含义，并表述为：对企业决策的控制权和收益的索取权，而且收益权（而非控制权）是所有权的本质（李笠农，2001；殷召良，2001）。这时，企业所有权事实上被不同的要素所有者分享着。由于一些要素所有者只享有固定的控制权和收益权，企业所有权被严格定义为：剩余控制权与剩余索取权（谢德仁，2001）。亨利。汉斯曼在《企业所有权论》（中译本）中写道，企业的“所有人”指分享以下两项名义权利的人：对企业的控制权和对企业利润或剩余收益的索取权。由此可见，企业所有权不是企业的所有权，而是指企业所有者对企业的所有权。
亨利。汉斯曼进一步提出了“所有权成本”概念：企业所有权的两项核心权能——控制权和剩余收益索取权本身都有其固有的成本，这些成本可大致分为三种：管理人员的监督成本、集体决策成本和风险承担的成本。前两种是与所有权的剩余控制权这一权能相关的，第三种则是直接与剩余收益的索取相关。具体而言：（1）管理人员的监督成本其实就是成本。它包括企业所有者对管理层进行有效监督的成本（企业所有者为对管理层进行有效的监督而付出的获取有关企业运营信息的成本、所有者之间交换意见和作出决策而沟通信息的成本、敦促管理层执行决策的成本）和监督不力而导致的管理人员机会主义行为的成本。（2）集体决策成本是指当多个人共同分享一个企业的所有权时，企业所有者的利益可能会不一致甚至会发生冲突，他们要作出决策就必须采用某种形式的集体选择机制（如表决）。当所有者之间出现利益上的分歧时，这种机制本身也会制造成本，即“集体决策的成本”，包括因决策无效率产生的成本和决策过程本身制造的成本。（3）所有权的第二种权能——剩余收益索取权也涉及很多成本问题，其中最显而易见的就是与企业经营的重大风险相关的风险承担成本。因为这些风险通常都直接反映在企业的剩余收益中。
笔者认为，所有权成本是企业所有者获取和维护所有权而付出的代价，这种“代价”同样用“机会成本”计量，而且由企业所有者承担。不过，这种所有权成本最终将在企业得到补偿——企业支付给所有者的报酬（除非企业失败）。因此，转换一下，可以认为，所有权成本即财务管理中的“（所有者）权益资本成本”，从而使所有权成本回归“资本成本”的逻辑体系。“（所有者）权益资本成本”可定义为企业支付给权益资本所有者的投资报酬，投资报酬又可分解为无风险报酬和风险报酬。这里，大致可以这样理解：管理人员的监督成本和集体决策成本对应“无风险报酬”，风险承担的成本则正好对应“风险报酬”。在财务理论中，“风险报酬”、“无风险报酬”均可以单独计量，只是要将“无风险报酬”分解为管理人员的监督成本和集体决策成本，并进一步分解成管理人员的监督成本和集体决策成本的具体成本项目，这个计量就困难了。
当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企画(Targetcosting，TC)。本文拟选取其中的成本企画模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。
2成本企画产生的时代背景
外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。
由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。
3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算.成本企画”的成本管理模式。
日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。
3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。
日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。
3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员等协力的相互交流，依靠广范围的决策参与使得影响整个生产循环的问题得以解决，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。如在成本企画阶段，成本会计人员与企画设计人员通过反复商讨以实施成本企画；在成本改善阶段，现场作业人员与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏导集体主义所内含的潜能释放，促成了全员参与和信息的交互式传递和运用，从而能够形成个人以组织为中心的协作局面，最终带来组织的蒸蒸日上。
4成本企画的目标
在日本，目标成本计算与适时生产系统(JIT)密切相关，它包括成本企画和成本改善两个阶段。成本企画的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，也即使估算利润逼近目标利润，这其中目标成本的设定和达成是关键的一环；而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。
在成本企画阶段，首先要根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境进行企画对象的目标成本设定；接着由主管工程师负责，成本管理人员与工程技术人员一起，以满足顾客需要和参与国际市场竞争为立足点，对企画对象的构成从部品、机能两个角度展开目标成本分析；相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，可以把降低成本与提高质量的目标一起包含在计划范围内；在企画的实施决定阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本(即估算成本)。不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段力求估算成本逼近目标成本。
以上实际上是图纸上降低成本的过程，这一过程包含了目标成本的设定分解达成再设定再分解……的多重循环，即目标成本设定之后，对其进行分解，使目标成本布局具体化；布局完毕后，便对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可以过关进入下一个实施循环。由此可见，直观上成本企画是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。
在成本改善阶段，通过大量的生产进行持续性的成本降低。象改进生产效果一样，目标成本应同在某确定预算期内的预期成本改善目标分阶段进行比较。企业所有部门各个层次的职工与管理人员，为使改善目标逼近目标成本，应经常性地从成本意识的角度来提出改进成本和技术的方案并加以实施。当然这已进入生产而非企画阶段了。
5成本企画的实质
成本企画的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值(目标利润、目标成本)不断地与结合实际情况后的计划值(估算利润、估算成本)进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。
成本企画的前馈控制体现了成本管理的两种新思维，其一是源流式成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企画对象的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。其二，前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计，在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本筑入意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。
6成本企画的启示
成本企画作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。限于资料，笔者根据拙见谈谈以下几点。
启示之一：市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。
启示之二：组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。
启示之三：成本企画以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本企画将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，笔者认为，这个视点还可下滑至产品的使用过程。
一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润，也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。
既然售后服务具有如上所述的双刃效应，因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为，可从以下两方面入手对此问题加以考虑：①加强质量管理，降低质量成本。售后服务的一部分原因在于产品质量不过关，因而产品使用过程中质量问题倍出。笔者认为售后服务成本可以作为质量成本的一部分通过加强企业的质量管理来降低或削减；②将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段，充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品，以推进差别化战略的实施；在产品的使用阶段，对顾客进行培训，以便于顾客更好地使用企业的产品，降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较，以孰低作为两者取舍的标准。
1引言 当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企画(Target costing，TC)。本文拟选取其中的成本企画模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。 2成本企画产生的时代背景 外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。 由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。 3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算 .成本企画”的成本管理模式。 日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。 3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。 日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。 3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技
一、家族与企业
以往的家族企业研究都是从文化或社会学上作出解释，即中国传统的家文化与家族的对中国人的行为规则产生很大的影响。家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为正式生活的主导因素，并导致了家族主义与泛家族主义在企业中的复制、延伸。
这些观点只是简单地把企业主的行为动机归纳为追求家族利益的最大化。但费孝通研究表明，中国社会呈现出的以血缘、地缘关系为代表的“差序格局”，是能放能收的伸缩性网络，它暗示着中国传统社会中的私的问题：为了自己可以牺牲家，为了家可以牺牲族。这表明，虽然人的行为受家族主义的影响，但个人依然有自身利益的追求。
因此，本文在具体分析以前，首先对企业主的基本动机作出新的假定：“行动——结构”互动的双重动机假设。它强调，作为社会人的个人动机是由价值动机和利己动机组成的，双重动机之间存在着相互作用，并且由此决定着个人的行动。
从这个基本假设出发，本文认为，企业主基于利己动机希望企业能得到发展，而价值动机也促使他把家族的兴盛作为自己的一项职责。而作为家族兴盛的条件，就是先把企业搞好，企业搞好了才能带来家族的繁荣。因此，本文的逻辑起点是，企业主不论是出于利己还是价值动机，都要把企业的兴盛作为自己追求的动机。
二、企业与交易成本
企业如何才能发展？新制度经济学的企业理论和交易成本理论给我们分析企业，包括家族企业的发展提供了分析框架。
新制度经济学因其对制度的关注而有别于新古典主义经济学，它的兴起改变了传统上的把企业作为生产机器的看法。科斯认为：企业与市场是不同的资源配置方式，企业是作为市场的价格机制的替代物，在人们既可以通过市场交易来实现合作，又可以通过企业形式实现合作时，并且两种合作的效果是相同的时候，采取哪种形式的合约取决于交易成本。
在张五常那里，市场交易涉及的是产品与商品的契约安排，而企业交易涉及的是生产要素的契约安排。相应的，科斯关于企业边界的结论也就演变为：“当产品市场发生的交易（定价）费用的节约在边际上等于新兴的‘市场要素’中费用（也是交易成本）的增加时，就达到了均衡。”
这里涉及到交易成本问题，交易成本是新制度经济学在进行比较研究时的基本单位，主要是在产权（根据契约）被用于市场商务活动中的交易时发生的，是：“交易成本包括事前发生的为达成一项合同而发生的成本，和事后发生的监督贯彻该项合同而发生的成本；它们区别于生产成本，既执行合同本身而发生的成本。”更为具体的来看，它包括以下各项行为所引起的成本支出：（1）进行市场调查；（2）讨价还价过程；（3）起草、讨论、确定交易合同的过程；（4）监视合同签署人；（5）贯彻合同；（6）保护双方权益，防止第三方侵权。
上面的相关研究给我们一个分析的框架来对家族企业进行研究：在企业生产成本和市场结构不变的前提下，企业的规模由交易成本决定。而企业内部的交易成本则表现为企业主与“生产要素”（主要是劳动力）的契约的签订所花费的成本。因此，要想企业壮大，必须减少企业内部的交易成本，这样，能使交易成本最小化的治理结构就成为企业主的首选，只有这样才能扩展企业的规模，进而荣耀家族。
三、交易成本与信任
企业内的交易成本主要体现为企业主与劳动力之间的契约成本。按樊纲的六分法来看，主要体现在信息成本、监督成本和事后可能出现违约造成的成本。具体表现为：由于企业主的有限理性使分散的人才信息的搜集变得困难，而且应聘人员机会主义的存在导致信息障碍和信息失真所造成的信息成本；合同签订后员工可能出现的搭便车、偷懒等机会主义行为，导致企业要设置相关的人员与机制来监督员工的工作，从而造成监督成本；同样利益的冲突和外来的引诱都可能导致员工出现违约行为，从而导致企业主的损失等等。
合同签订的一系列成本导致了交易成本，这些成本所产生的背后都涉及到一个基本问题——信任。从信息成本来看，在信息爆炸、各类信息真假难辩、社会诚信有待提高的社会中，如何辨别所需人员的信息的真假，找到自己要找的人才是企业主和应聘人员签订合同时面临的问题。同样，企业主不信任员工，怕他出现机会主义，员工对自己企业的不信任也会导致机会主义，所以企业主要花费监督成本来减少员工的机会主义。而违约行为的出现也是双方缺乏信任，对未来没有信心的表现。
而且，信任在企业中的重要性并不仅仅体现在有利于防范机会主义，减少信息成本和监督成本，降低员工对未来的不确定，从而减少企业内部的交易成本；它还有利于促使成员之间的互助合作，使人际沟通更加顺畅，提升企业的凝聚力。
信任在企业内部的作用如此之大，对于企业的发展与壮大（在生产技术和市场结构不变的前提下）有着决定性的影响，只要是理性的企业主都会注意这样的问题，并把企业内部信任的建构作为一项重要的内容。而中国社会的信任建构的机制是什么样的？家文化对信任的建构又有什么影响呢？
四、家族主义、泛家族主义与信任的建构
正是因为信任的重要性，使其成为国内外炙手可热的研究话题。从社会学的角度来看，对信任的研究取向有两种：（1）将信任理解为人际关系的产物，是由人际关系中的理性计算和情感关联决定的人际态度；（2）将信任理解为社会制度与文化规范的产物，是建立在法理（法规制度）或伦理（社会文化规范）基础上的一种社会现象。以关系和制度两种对信任的建构机制不同取向的研究也表明，信任作为社会关系的一种重要的维度，是和社会结构、文化规范想联系的。因此，对中国信任问题的研究，其根本的出发点就是中国的本土文化和社会格局。
相比较中国市场化改革的过程中制度化的信任机制的缺失，建立在血缘、地缘关系上的家族成员所拥有的天然的、义务性的信任，不仅仅能减低企业内部的交易成本，有利于企业的发展，以满足企业主的利己动机，而且使用家族成员，带动家族成员发家致富，也是符合企业主的价值动机的。因此，比起雇佣外人或陌生人给企业经营带来风险，使用家族成员来经营企业就不可避免的成为企业主的首选了。
但是，只用家族成员来经营管理企业是以企业的小规模经营为前提的。随着家族规模的扩大，不仅家族的劳动力供给会出现短缺，而且企业需要的各项专业人才也不是家族能够供应的。在这种情况下，对外招聘也就不可避免了。面对这些非家族成员，一方面要运用各种规章制度对他们行为进行约束，另外，与他们建立私人之间信任关系也是企业主要考虑的问题。
中国人对关系的分类，可以分为“自家人/外人”。“自家人”可以包罗任何要拉入自己的圈子，表示亲热的人物。“自家人”是值得信赖的、可靠的，而外人则相反，给人一种不安全感。因此，基于利益等方面的考虑，企业主有必要把“外人”转化为“自家人”，使其成为更广泛意义上的家族成员。根据龚晓京的研究，中国社会特别是乡土社会，普遍存在着一种将正式的人际关系转化成非正式的人际关系的拟亲化现象。在农民原本可以通过契约的关系达到合作或获得资源的情况下，却倾向于通过拟亲化的途径来解决。而其途径，不外认同宗、认干亲、拜把子等形式，这样基于利益关系的业缘关系就转换成一种类似的血缘关系，从而纳入“差序格局”的范围。
通过聘用家族成员和把家族外对企业发展有影响力的成员纳入自己的“差序格局”，企业内部的信任就能产生，并对企业内部的交易成本产生影响：从信息成本来看，不仅家族网络能够提供信息的来源，还能保证信息的真实性；从监督成本来说，企业内存在的家族网络使得监管的信息能及时有效地反馈到企业主手里，对员工行为进行监督，而且家族或泛家族认同的存在，也有效地遏制了员工的机会主义行为，使其更好的为企业工作；同样，血缘与地缘的制约，使得违约行为也变得不太可能。
现代物流模式传入我国的时间并不长，在近几年我国物流理论界与实务界对于现代物流管理工作愈发重视，从当前我国现代企业的物流成本核算现状中能够看出存在的诸多问题与不完善的地方。
1.企业物流成本核算标准的可操作性较差
自从二十世纪八十年代中后期后，我国从日本引进了现代物流模式，一直到2006年9月才真正出台了我国标准《企业物流成本构成与计算》，文本上规定了企业物流成本的范围、内涵与成本核算的过程。但是这种标准一般为原则性的规定，而实际规定少，并且现代企业的物流成本实际核算的范围较广，所需要从原来的会计信息数据中分离出来物流的成本信息数据，并且归属到不同的物流资源成本核算对象中，核算过程相对复杂，可操作性较差。
2.企业物流成本核算内容不完善
曾经西泽修教授提出了著名的物流成本理论----冰山理论，这个理论认为，我们平时所使用的原来的会计成本核算模式过程中，通常只会去计算与列出对外支付的费用，例如运输费用与储存费用，人们会认为这些就是企业物流成本费用使用的全部，然而实际上这只是占到企业物流费用中较少的一部分，所谓的冰山一角也不过如此。物流企业的成本费用多数通常与其他费用混合在一起，例如日常的管理费用与销售费用。我们如果不能对这部分的成本费用进行单独计算，就不能计算所有的物流成本费用。并且我们需要注意到，所谓的冰山一角呈现的现象是有自身的必然性的，从企业的原材料采购，直到内部的存储、运输等过程，再到商品的销售，企业所涉及到的物流环节范围较广，成本费用核算要求十分细致，在每个方面的细节都能够导致企业物流成本费用核算结果的巨大差距。
3.企业物流成本核算方法较为混乱
我国现代物流企业受到传统思想观念影响，因此部分企业难以意识到物流管理与成本核算工作的重要性，在企业中并没有设置自身的物流成本科目，而是将其与“生产成本”、“材料采购”等费用混合起来。这样使得企业物流过程中产生的费用被分裂到各个不相关的部分，而从会计核算工作中需要从不同账目中整理出来，具有工作量大、费时费力等缺点，降低了工作效率。
二、作业成本法在现代物流企业中应用的重要性与可行性分析
在现代专业的物流企业运营是一个包含多环节的系统过程，从接下订单的时候就开始进行一系列的操作环节，我们从每个环节都需要在成本费用上讲求一定量的支撑，才能够降低运营成本，而这就需要企业多客户的运转。所以会涉及到的间接产生的费用分配显得十分复杂，因此选择什么样的分配标准会对企业物流成本费用的精准性有着很大的影响。如果出现分配不当的状况，就会让企业所得到的物流成本数据失真，而直接影响到企业物流成本的管理模式。所以，我们需要运用新时期的有效物流成本核算模式——作业成本法。我们通过实际计算模型，举例说明作业成本法的应用。我们用C来表示出某个物流成本核算对象的总成本，让C1表示为总共的直接成本，而C2表示为总共的间接成本，那么企业的物流服务成本可以表示成为：C=C1+C2。如果假设某个企业提供了P种物流服务，而这一系列的过程一共有q种作业环节，那么企业的物流服务总成本可以表示成为：而其中，i=1,2，p；j=1,2，q在公式中，C表示的是某项服务需要成本核算对象的总成本；Ai表示的是单位物流服务消耗的直接成本；Xi表示的是物流服务的实际数量；Bij表示的是企业物流服务过程中i所消耗的作业j所占j作业总数量的比重；Yj表示的企业作业环节j所消耗的现行资源费用。从上面的原理核算模型中，我们可以看到作业成本法对企业物流中资源等多方面进行整体考虑与分析，特征是将原理公式突出，并且计算简单。但是在成本核算之前需要有着大量的信息数据支持，例如作业环节与资源分配率是如何？作业成本的实际结构是什么样的？成本形态最终是什么样的？这些都会给为我们实际使用带来了不便。因此，这种作业成本模型是从成本形态分析过程与实际生产函数角度考虑出发的，将实际生产函数的结构方式与生产结构环节作用到物流成本模式的建构方面提出的。
三、结语
本文在厘定资本和成本概念的基础之上，将资本成本定义为特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。继而论述了资本成本的构成及其四个层次，以及它在现代企业财务理论中的重要地位；在探讨计量资本成本的“现代公式”、“MM方法”之后，作者认为“财务教科书方法”还是最有效的计量方法。本文运用新制度经济学的有关知识，将“加权平均资本成本”分拆为“债务成本”、“市场交易成本”、“所有权成本”等成本概念，开拓了现代企业财务理论的创新空间，增强了现代企业财务理论的解释力。论文频道的管理学论文还有更多精彩内容提供参考。 论企业资本成本理论 一、对资本与成本范畴的厘定 要理解和定义资本成本，先要理解和定义好“资本”与“成本”。 按照马克思的定义，资本是能带来剩余价值的价值。基于经济学中“资本”与“资产”不分，我认为，会计学中“资产”的定义——资产是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益，就是资本的定义。一个佐证是，我国著名经济学家周其仁教授对资本的定义。他认为：资产是可用的经济资源；资产必须有主，才可能被善用，但清楚界定产权，从来也不意味着“自己的资产只能自己用”；资产须经交易而转手（资产转让），才能提高有主资产的利用效率；资产的自用权利一旦可以有偿放弃和让渡，资产所有者就拥有一个未来的收入来源；这时，资产就转变为资本；所以，资本是构成独立的未来收入流的资产，即可以独立提供与本人劳动无关的权利租金的资产（1）。 会计学中的“资本”一般是指“资产（资金）的来源”，按会计恒等式“资产=负债+所有者权益”来解释，“资本”即指“负债+所有者权益”。我认为，在公司财务理论中，资本成本中的“资本”应作会计学上的解释。 张五常（2000）认为，“成本是所放弃的价值最高的选择”。可见，经济学家是把成本定义为“机会成本”的。汪丁丁（1996）进一步认为，机会成本的两个要素是：（1）任何成本都是选择的成本；（2）任何成本都是对于某一个人的主观价值判断而言的成本。因此，成本概念是建立在人们依据主观价值标准作出选择的基础之上的。不存在选择，便不存在成本；也不存在独立于人们行为选择的“客观价值”基础上的成本。据此，在经济学家看来，沉没成本、历史成本不是成本。在公司财务理论中，经济学的成本概念应是可取的。还要注意的是，选择是面向未来的，所以成本也是未来成本，而且必须弄清楚谁将承担成本。公司财务中的筹资、投资等财务决策正是面向未来的，作为财务决策标准的“资本成本”自然要能面向未来，所以用面向未来的“机会成本”来理解“资本成本”是合理可行的。 二、资本成本的定义与计量 （一）资本成本的定义及相关问题 在公司财务中，资本成本的一般定义为：公司筹集和使用资本所付出的代价。根据上面的分析，这个“代价”应以“机会成本”作衡量，而且承担资本成本的主体是特定的公司。因此，资本成本是特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。 根据上述定义，资本成本由两部分构成：（1）筹资费用，指在筹资过程中所发生的费用，即获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等，属于市场交易成本；（2）用资费用，指在使用资本过程中所发生的费用，即获取资本之后所发生的费用。具体表现为：①以利息（利率）形式支付给债权人的报酬；②以发红或股利（股息）（投资报酬率）形式支付给所有者的报酬。进一步，资本成本的静态（不考虑
关键词:购并;交易成本;管理成本;效应
企业购并概念是在1990年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐流行开来的。购并即收购(Acquidition)与兼并(Merger),按企业的成长方式来划分,企业购并可以分为横向购并、纵向购并以及混合购并三种类型。横向购并是生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的购并,这是最常见的一种购并方式,其目的在于扩大企业市场份额,在竞争中取得优势;纵向购并是在生产工艺或经销上有前后衔接关系的企业间的购并,如加工制造企业向前购并原材料、零部件、半成品等生产企业,向后购并运输公司、销售公司等,其目的在于发挥综合协作优势;混合购并是产品和市场都没有任何联系的企业间的购并,它兼具横向购并与纵向购并的优点,而且更加灵活自如。我国加入WTO以后,企业不仅面临着国内市场竞争的压力,还要直面国际市场的各种挑战和外国大企业的竞争威胁,如何运用购并与重组手段,提高企业核心竞争能力,参与国际市场的竞争是摆在企业和政府面前的一个重要课题。本文试从购并的成本分析入手,从理论上探讨购并行为的有效性。
一、企业购并的正面效应——交易成本的降低
购并对企业的直接影响是降低交易成本。企业的交易成本是企业为完成交易行为而发生的成本,它一般包括:(1)寻找和发生交易对象的成本;(2)了解交易价格的成本;(3)讨价还价的成本;(4)订立交易合约的成本;(5)监督合约履行的成本;(6)制裁违约行为的成本。通常情况下,一个企业不会仅与一个被选对象进行谈判,谈判意味着讨价还价,往往要耗费大量的人力和物力,包括准备谈判的时间、谈判的时间、交通往返、谈判材料的准备和修改等,在达成协议之后,交易合约的订立也有一定的成本,如举行各种签字仪式;在合约签订之后,合约的履行仍是有成本的,尤其是合约的履行需要进行监督,这对交易双方都是一种费用的支出;如果合约的履行出了问题,那么交易双方就会因制裁违约行为而支付更多的费用。
从企业购并的角度看,交易成本降低原因主要表现在以下几方面:
1.规模经济
追求规模经济效应是企业购并的重要动机之一。规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而出现的成本下降、收益递增的现象。规模经济带来的收益,反映为企业生产经营成本的降低,是企业购并的直接结果,与交易成本降低作用于同一方向。企业通过横向购并,一方面可以对企业资产进行补充、调整,达到最佳规模经济要求,壮大主导产品的生产经营规模,实现大批量专业化生产,提高技术熟练程度,提高劳动生产率,降低产品成本;另一方面大规模生产便于实行大量销售和大量采购,从而节省购销费用,获得规模收益。
具体而言,如果一个行业的技术条件属于规模收益递增阶段,具有大型生产设施的购并企业的生产成本就比一般小企业低。因为通过购并后的大企业拥有科学的专业化分工、较高的自动化生产技术等,随着产品交易数量的增多,单位产品分摊的间接费用逐渐减少,从而使成本相对降低。此外,大企业的买主垄断地位也引起成本的节约,即大企业由于有较强的市场控制力,在讨价还价、市场开发等方面较之小企业更容易获得利益,从而使交易成本绝对数额减少。
2.纵向整合效应
企业实施纵向购并战略的目的是以企业内部的管理协调替代部分市场协调,从而有效地解决专业化分工引起的生产流程的分离,减少生产过程中各种损耗和时间浪费,降低交易成本,实现纵向整合效应。具体说:(1)降低了搜寻过程的成本。市场不确定意味着有关价格、质量、品种、交易伙伴以及供求双方等方面的情况难以预料,为了使自己免受或少受市场变化的不利影响,企业会尽可能搜寻有关市场交易信息,从而花费大量的搜寻成本。企业购并后,通过纵向整合实现垂直一体化,将本企业正常生产业务向两端延伸至销售、零部件自制和原材料供应,使寻找和发现交易对象的成本,以及了解交易价格的成本降至最低,减少了市场所带来的交易成本。(2)降低了讨价还价成本。纵向整合使不同企业之间的不同生产阶段建立了永久性联系,企业不需寻找供应者和销售商,通过内部交易即可使原材料、中间产品的供给得到保证,减少了企业对供应商的依赖程度,减少了采购成本、销售费用等讨价还价成本。(3)降低了履约成本。由于市场的不确定性,订立合同对交易双方而言是一种承诺,虽然合同本身不能保证避免对合同条款的违约行为,但可以作为诉诸法律的凭据。因此,交易双方都在谈判和签订合同时强调合同的履行,并愿意为此自愿付出一定的监督和履约成本。?菹蛘鲜雇獠拷灰鬃晃笠的诓抗┎蚬合墓?减少了监督合约履行的成本以及制约违约行为的成本。
3.协同效应
系统论认为,作为一个整体性的系统,其功能不同于系统各要素功能的简单相加,而是要往往大于各个部分功能的总和。即一次适宜的购并行为给公司带来的价值,将超过购并前两个独立公司的价值之和,这就是所谓的11>2。通过购并产生的协同效应体现在以下几方面:(1)优势互补。购并使不同企业的优势融合在一起,发挥原有企业在技术、市场、专利、产品管理、企业文化等方面的特长,从而提高企业运营效率,减少了企业成本。(2)降低不确定性。通过购并把强有力的竞争对手收购过来,一方面减少了企业之间的竞争,使行业中所有企业都不同程度地增加了利润,增强了企业的市场控制力;另一方面增强了企业抗风险的能力,通过购并企业产品系列多样化,盈利产品抵补了不盈利产品的亏空,使资源迅速按照需求变化在部门之间转移,减少利润波动。
二、企业购并的负面效应——管理成本的提高
交易成本对企业来说是一种外部成本,如果原来的交易双方合并成一个企业,那么原来的外部成本就内部化了,从而减少了交易支出。但是在企业将外部交易成本内部化的过程中,还存在着管理成本升高的问题。一般说来,企业的管理成本主要由三个方面组成:(1)内部组织成本。企业通过购并建立一定规模的组织结构后,要花费相当的协调成本以促使企业组织内部管理交易及其经营的正常进行。随着企业组织规模的扩大以及内部管理交易的增多,内部组织活动的运行成本也将越来越高。(2)正常管理支出。任何企业都存在经营过程中必要的管理支出,如管理人员工资、办公费,购并企业重新注册费、公告费等。(3)委托成本。所谓委托成本是指受托人代表委托人行为而导致的额外成本。它包括直接的合约成本(订立合约的交易成本、机会成本、激励成本),委托人监督受托人的监督成本以及受托人行为不当成本。
从企业购并的角度,管理成本升高的原因主要表现在以下几方面:
1.规模不经济
如前所述,规模经济本质上是一种适应性生产经营规模带来的效率与效益,因此,规模不经济则体现为随着企业生产能力扩大而形成的单位成本提高、收益递减的现象。购并使企业规模增大,而管理成本则随着管理幅度及其层次的增加而增加,可见企业规模不是越小越好,同样也不是越大越好。
当企业规模逐渐扩大时,因新的技术、新的组织方式的运用,企业管理成本可能出现相对降低的趋势。但是,如果一个企业的生产规模过大,管理层次和管理幅度超过了一定限度,企业内部各方面协调的难度就加大了,使得管理成本将以递增的方式上升,形成规模不经济。此外,企业规模过大,中间环节太多,高级管理人员难以了解基层情况,也使得管理效率降低,相应提高了企业内部组织成本以及正常的管理支出。
2.信息不完全、不对称
购并所面临的根本问题之一是如何有效地利用分散在社会中的不同信息,实现企业资源的优化配置。在实践中,因信息不完全、不对称而导致购并企业发生财务困难的案例不胜枚举。所谓信息不完全是指由于人的有限理性,使其所掌握的信息不能预见一切;由于环境的不确定性,人们也不可能掌握全部的信息。所谓信息不对称是指交易一方持有与交易行为相关的信息而另一方不知道,而不知情方要获取这些信息需付出昂贵的验证成本。管理成本是一种内部成本,由于企业内部信息交换的不完全、不对称而引起管理成本的提高主要表现在以下两点:(1)增加了监督成本。在企业管理组织中,通过自下而上的信息传递,能够使上级管理层了解企业的生产经营状况,通过自上而下的信息传递,使企业决策目标被员工所理解而得以实现。如果企业的管理幅度和管理层次增加,信息传递的质量就会降低,这就需要利用监督职能来保证信息质量,因而增大了管理成本。(2)增加了激励约束成本。由于下级和上级管理阶层经营目标的差异,使下级有可能向上级传递有利于自己的虚假信息,甚至在一定环境下会产生道德风险和逆向选择,对此,企业需要实施必要的激励和约束机制,加大管理成本支出。
3.委托关系的局限
调整企业组织结构,建立现代法人治理结构是购并企业组织管理目标之一。企业法人治理结构一般由以下组织组成:股东会、董事会、监事会、经理。在现代企业中,形成了一系列的委托关系,主要包括股东和经营者之间的委托关系,经营者和管理者(分公司经理、职能部门经理)之间的委托关系,管理者和员工的委托关系。委托关系的费用支出体现为成本。从理论上讲,购并企业应力图使委托关系的总成本最小,然而在实际中,客观存在的种种复杂因素又影响着成本。比如,从人的因素看,个体及群体行为的基本规律是“需要产生动机,动机决定行为”,由于企业委托人的需求与受托人不同,其行为动机存在一定的差距。从受托人方面看,其经营动机一般是希望以尽可能少的付出,得到最大的收获,为满足其个人需要,在特定情况下,受托人可以不择手段,甚至会做出有损于委托人利益的行为来。对此,委托人只得加大监督力度,通过订立合约、采用激励和约束手段等方式防范受托人的不规范行为,这就提高了直接的合约成本以及监督成本,使管理成本加大。
三、交易与管理成本均衡分析
以西方经济学边际分析方法进行分析,首先作出如下假设:(1)市场交易成本和企业内部管理成本都能明确计算;(2)为方便分析,在均衡模型中,交易成本和管理成本都被看成是线性的;(3)市场交易成本的下降可以看作与企业的边际收益(MR)类似,是随着企业规模的扩大而减少;(4)企业管理成本的上升可以看成是边际成本(MC)随企业规模的扩大而增加。
当交易成本大于管理成本(MR>MC)时,此时企业属于规模扩张阶段,需要进一步投入先进的生产设备和技术,增加产品产量,扩大产品市场份额;需要实行专业化,提高劳动生产率;需要进行多样化经营,降低经营风险。反之,当交易成本小于管理成本(MR
上述理论模型分析给我们以如下启示:
(1)适度规模。购并是企业外部资本运营,其目的是为了提高企业市场竞争能力,优化企业结构,在扩张中实现规模经济。如果企业过分强调规模扩张,大量新建或购并企业,而企业内部的生产经营管理体制没有得到相应改进的话,必然导致企业链条过长,管理成本加大,形成规模不经济现象。因此,就我国现阶段而言,购并并非是所有产业中企业的共同行为,只有通过购并使企业规模达到适度,使管理成本和交易成本达到均衡的企业,才能够在市场竞争中较好地存活下来。
1.现代成本会计管理具有四大功能：成本预测，成本控制，成本考核和成本分析。大多企业运用的管理办法较为单一，随意性强，成本控制的实施往往是在事后发生以后做出补救，忽视早期的预防，事中的控制和事后的审查，缺少贯穿始终的控制系统。此外，很多企业的成本管理工作不持续，采用运动式管理。在成本管理过程中，他们只考虑如何降低成本，只要成本降低一点，对企业来说，就意味着成本管理工作已经结束，直到成本又一次提高，才开始新的一轮成本管理。这样的时断时续，从可持续发展的角度来看，所付出成本的代价是很高的。
2.成本信息失真很多企业存在各种原因导致其成本信息失去真实性。其中最主要的一种原因是企业管理者为了达到一定的目的而人为改变其成本信息，比如说为了巩固公司当前的地位、减少企业税收。这些企业通常使用一些不正当手段来随意地增加或降低企业成本，以使企业达到一种良好的成本管理水平。另一种原因是内部稽核制度不完善导致有的企业领导、吞占企业财产，甚至小到职工自己都可以轻易把企业财产据为己有。例如在国企中，管理者的职位调动较快，，导致企业的管理行为出现阶段性。为了使任职期间能够提高业绩，管理者在作出决策方面，不顾企业后续发展，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现人为调整成本的现象，也让后任的管理者在改善成本管理工作中步履维艰。
3.人力资源管理不善有些企业一方面利用员工创造价值，另一方面又想通过节约人工成本来降低产品成本，从而极力降低员工工资，对职工的技能培训不负责任。这样便导致企业配合失调、高级人才流失。并且企业内部一些岗位确立不科学，一些员工无所事事，浪费人力资源且使成本控制效率低下。另外，企业体制的不健全也导致内部人员责、权、利不对称，甚至形成多重领导，这种弊端导致小部分人对各类成本不重视，管理不精细，引起内控漏洞，增加不必要的成本。
二、现代企业成本管理问题的解决方案
1.树立现代化成本管理观念首先，企业要总结过去成功的成本管理经验和方法，逐渐形成一种能够使企业长久生存下去的成本管理理论。其次，还要不断关注生产成本管理，及早发现成本管理中的弊端，及时作出补救，同时还要关注企业发展的新动向，大胆借鉴优资企业，形成独特的生产成本管理理论，开辟现代化成本管理的新思潮。
2.拓宽成本管理的范畴现代企业成本管理的范围已经不像过去那么狭窄，企业应当进行全面成本管理，使成本信息更加及时，准确，完整。这就要求企业在充分认识成本管理现状的情况下，拓宽成本管理的范畴。比如，加强产品质量管理和库存管理，减少不合格产品带来的经济损失和过多库存带来的资源占用。另外，必须保证原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据的准确性，及时性，完整性；以便更好地反映企业生产经营活动的基本情况；还要制定完善的成本核算方法，正确划分各种费用界线，采用合适的成本计算方法；完善内部控制制度，使企业全体人员的权责相符合，以确保责任落实到个人；定期进行内部审计，保证会计资料的真实性和完整性。
3.选择先进的成本管理方法和手段完善的成本管理理论离不开先进的方法和手段。企业应该紧跟社会发展的步伐，积极选用现代科学的成本管理方法和手段。如；采用现代的成本管理方法和计算机管理技术，建立有利的局域网。实行无效成本的避免。即企业应当保证目标成本与责任成本的实现，有效地避免成本浪费。全面实现预算管理创新，抓好成本管理工作。在编制预算方法时，要根据市场预测，依据工作量编订产值计划，统筹兼顾量入为出的原则，实行成本预算和收入预算的双重预算制度，从而保证成本预算的准确性。
4.加强成本考核以及监督和审计工作在企业的成本管理问题上，表现最多的就是会计信息的造假，最为突出的就是成本信息的失真。对于一些人为因素导致成本管理不能顺利开展工作，企业就需要加强对其考核、监督，保证成本信息的真实和完整性；企业还应加强成本考核，加大对外部审计和内部审计的监督力度，严格依照程序进行审计，从而得出正确的结果。此外，企业也应推行以及完善成本责任制。企业要对成本责任制作出一个科学合理的规划，要对管理人员进行专业培训，建立有效的激励与约束机制，同时制定严格的规章制度，明确各自的责任，按功过进行奖罚分明。
在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。
对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。
一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。
那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。
一、国内企业成本管理的现状分析
美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。
“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
二、如何控制成本
对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：
（1）产品设计阶段的成本控制
第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。
美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。
降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。（2）原材料采购阶段的成本控制
其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。
在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
（3）产品制造过程中的成本控制
在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（4）通过严格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。
在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。
（5）工艺设计上的成本控制
工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。
（6）质量成本控制
对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。
三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题
产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：
（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。
（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。
（3）注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。
