业绩合同第1篇

【关键词】 作业预算； 业绩合同； 补偿契约

在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。

一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计

委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。

委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；可以引导人披露自己的私人信息；可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。

二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性

基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。

三、激励与约束机制的依据：业绩合同

由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。

从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。

四、业绩合同的主要形式：补偿契约

从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。

（一）设计补偿契约的必要性

在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。

（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求

委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：

1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。

2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。

3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。

4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。

五、结论

本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。

【参考文献】

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业绩合同第2篇

关键词：江苏省；肉鸡行业；生产合同；绩效

一、研究背景

目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1～3]。第二，关于农户参加合同农业的影响因素研究[4～5]，认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持，户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三，对合同农业绩效的研究[6～7]，认为合同农业有利于增加农民收入。

二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况

1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后，美国家禽产业在技术上经历了快速改革，包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年，生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择，在肉鸡业生产合同中，加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务，饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前，通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业，生产合同占火鸡饲养总量的56%,垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素，现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产，10%由公司一体化生产，只有不到1%归个体经营[8]。

2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展，成为农业产业化最迅速、最典型的行业，建立起比较完善的一体化经营体制，肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%～40%。1993—1995年肉鸡产量年增长约在20%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国，现年产达600万吨，占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%，虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%，同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨，但是中国肉鸡产量仍以5%～10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨，居世界第二位，占世界总量17%；禽蛋2 606万吨，居世界第一位，占世界总量45%[10]。

从养殖规模看，1996年，全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个，共出栏肉鸡15.43亿只，占全国出栏肉鸡总数的40%，饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言，中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种：“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。

三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较

1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7—8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现，肉鸡行业生产合同主要有两种模式，即以a公司和b公司的生产合同为代表（以下简称模式a和模式b）。

模式a：a公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先，农户要向公司申请开户加盟，公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。其次，开户后农户按每只鸡3元～5元向公司财务部缴纳定金，凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有生产资料均以记账形式领取，肉鸡上市后统一结算。最后，公司保证农户每只鸡可获得1.5元～2元的利润(利润率达到20%左右)，以此制定收购价格回收农户的成鸡。

模式b：b公司成立于1997年，由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于：（1）农户预先缴纳6万元保证金（按4∶1∶1比例分三次缴纳）加入合作社，并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。（2）合作社以高于市场的保护价收鸡（一般农户每只鸡1.5元～2元的利润），此外，农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。（3）合作社与农户共同成立风险基金，农户销售一只鸡扣3分钱，合作社按照1∶1配套，解决农户生产过程中面临的风险。

2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式a中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年，其均值都高于模式b；而模式b中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式a。说明模式b与模式a相比，肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异，模式b中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式a，即模式b农户平均肉鸡养殖收入约为模式a农户的2倍多。

3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式a农户的平均专用性投资为5.56万元，模式b农户的平均专用性投资为15.41万元，约为模式a的3倍。同时，模式b农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式a。而卖鸡次数模式a比模式b略多。交易成本经济学认为，交易双方之间的专用性投资越强，双方的协作关系越紧密，交易成本越低，越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。

4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的，不能代表农户的养殖绩效。那么，单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式a为0.92元，模式b为1.26元，模式a每只鸡的平均净利润比模式b约低27%；去年行情最好时模式b农户平均每只鸡的净利润为1.88元，比模式a（1.36元）高0.52元。去年行情最差时模式b中农户平均每只鸡净利润为0.81元，模式a为0.50元，模式b比模式a高38.27%。

5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示，模式a中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务，农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式b中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的，这样减少了农户的运输费用和风险。

6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1—5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式b提供的生产合同下，农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49，总体来说是满意的。而模式a农户的满意度仅为2.62，处于不满意和无法评价之间。

四、结论

第一，模式b与模式a相比，肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大，模式b中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式a。

第二，模式b中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式a农户高，因此，从利润的角度看，模式b中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式a。

第三，模式b中公司提供的服务功能比a公司全面，最为重要的是，在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡，极大地减少了农户养鸡的市场风险，增加了其养鸡收入和利润，因此，农户的满意度普遍比模式a高，且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。

一方面，应强化合同农业的内部运行机制，在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式b的发展；另一方面，也应该扶持和督促模式a进一步优化与调整，完善其内部管理制度，使其发挥生产合同应有的功能和效用，以促进中国农业健康稳定发展。

参考文献：

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[10]李军.加入wto后中国畜产品出口状况分析[j].中国动物检疫，2005，（22）.

业绩合同第3篇

中材国际公告称：因承包合同工期发生延误，业主沙特阿拉伯南方水泥有限公司(SPCC)通过交通银行北京分行，向中材提出索赔，金额1680万美元，并要求在3个工作日内全额偿还。而中材国际前三季度的净利润为2.3亿元，1680万美元相当于这个数字的一半。如果这一索赔履行，中材国际今年的净利润将遭受重创。

更为严重的是，此前中材国际声称公司已经和SPCC就索赔达成相关书面协议，SPCC此时出招或许意味着在整个海外市场格局逆转的情况下，这两年在国际市场呼风唤雨的建设商中材国际的市场地位正在发生某种变化。

手握680亿合同仍遭抛弃

一直以来，中材国际被认为是A股市场少有的确定性程度非常高的股票之一。确定性主要来源于公司已经签约的合同。三季报显示，今年1至9月份，中材国际新签合同金额已达到470亿元，10月份又有超过10亿元的订单，加上2007年年末结转未履行完毕的合同，截至今年9月30日，中材国际拥有金额达680亿元的合同在手。

而去年全年中材国际的营业收入不到124亿元，也就是说，在手合同可以维持公司的业务运转5年都不止。三季报数据显示，机构在三季度持仓36.93％，尽管和二季度末的63.59％相差较大，但仍是机构扎堆的股票。

整理中投证券李凡、罗泽兵的研究报告中所列的项目发现，中材国际三季度签约以欧元计价的项目超过3.2亿欧元，以美元计价的项目接近10亿美元。

10月下旬以来的不到20个交易日里，中材国际的股价一度下跌超过1/3。“市场担心中材签约的项目能否如期履行。”某知名分析师这样解读急跌原因。

实际上，是中国铁建的前车之鉴引起市场的警觉。

中国铁建11月4日公告称，尼日利亚交通部要求公司旗下中国土木工程集团有限公司暂停其承担的尼日利亚铁路现代化项目。该股股价闻讯跳水。海通证券研究员江孔亮当时认为，该项目的资金来源没有完全落实，当地经济依赖石油出口，油价下跌使该国重新审视该项目。也就是说，幕后的罪魁祸首还是国际经济危机。

数据显示，10月22日至11月10日，基金在下跌中买入中材国际15159万元，卖出14817万元，实际净买入342万元。

“我们认为前期的下跌是估值偏高引起的。只要不出现大规模撤单，我们就会看好公司。”前述不愿意透露姓名的券商分析师说。

非洲、中东、俄罗斯沦为烫手山芋

手握超过680亿元合同，股价还大幅下跌的原因在于合同未来执行的不确定性，因为大部分合同都在海外市场。

“国外项目都在发展中国家，其中非洲、中东、俄罗斯是重点，这些地区尽管不是金融危机的重点区域，但是也已经受到影响。”万联证券分析师贺际明说。

今年以来，中材国际新增的订单90％都在非洲，其中又主要集中在尼日利亚。贺际明经过统计发现，中材在尼日利亚的金额将近40亿美金，也就是说达到200多亿人民币。

受金融危机影响，国际原油价格已跌至每桶60美元以下，这对依靠石油获得外汇的尼日利亚影响明显，该国股市和不动产价格下挫明显，而整个经济体的增速也将受到影响。贺际明说：“这肯定会影响未来对于水泥的需求，作为主要建设商的中材国际因此受累。”

实际上，中东、俄罗斯的经济情况也都受到石油价格的影响。贺际明介绍说，现在中材在执行的订单中有一半以上在中东。

而依靠石油收入的中东国家也正陷入经济危机的困扰之中，这让市场同样对位处这一带的项目表示担忧。实际上，整个中东地区的水泥供求状况可能已经趋于饱和。沙特商品混凝土公司2007年8月研究报告称，2A3年后的2010年，沙特的水泥年产能将达到每年5500万吨(2004年约2600万吨)，富余1000万到1500万吨左右。

因此外界预测，一旦石油价格大幅下跌，中东经济发展就会放缓，该地区水泥产能可能就会出现过剩，这也是中材国际现在的重点在非洲的重要原因。

未来，中材国际在上述3个地区的现有订单能否完全执行已经成为重大问题。虽然根据三季报，中材国际已经收到了150亿元预付款。

另外，中材国际在上述三地很多项目的发包方都是欧洲的水泥巨头比如拉法基等，欧洲经济局势的混乱很可能会对这些业主的资金链造成影响，进而影响合同的执行，这也是中材国际面临的威胁之一。

实际上，中材国际也在判断金融危机对公司的影响到底有多大。材国际相关人士表示：

“对项目的影响肯定会有，但有多大程度，还在研究判断之中。”

与此同时，汇率的问题也不得不予以重视。中材国际30％多的项目是以欧元计价的，随着欧元的贬值，公司如何应对，也应在关注之中。

业内人士表示，全球金融危机的不断蔓延，使得海外工程所在国的经济及投资活动呈明显放缓趋势，未来对于工程建设的需求将会明显下滑；同时，伴随金融危机对实体经济地侵蚀，海外工程违约或变更合同的现象也将频繁发生。这些均大大增加了相关上市公司中长期业绩的不确定性。

最坏的时候还没到来

对于此次尼日利亚方面变更合同，华泰证券建筑研究员张平认为主要是因外方存在资金短缺的问题。张平表示，受金融危机的影响，全球的资金及信贷安排均遭遇较大冲击，即便作为尼日利亚最大跨国企业的Dangote集团也难以幸免。

资料显示，中材国际今年先后与Dangote集团签署过两项水泥工程总承包合同，涉及13条水泥生产线的建设，合同金额高达240181亿元人民币(按合同约定之固定汇率计算)。显然，在目前的情形下，同时开工如此巨额的项目难免会遭遇资金方面的问题。

而联系到前期中国铁建在尼日利亚高达83亿美元的铁路现代化建设项目同样被暂停，国内建筑企业在海外的经营风险已经显露出来。

但更让业界担心的是，除了经营风险的增加，海外承包工程的需求也面临下滑的趋势。来自商务部的统计数据显示，10月份，我国对外承包工程单月新签合同金额为52.8亿美元，创出今年以来单月新签合同额的新低。

一位业内知名协会的负责人表示，至少未来一年内，国内或将有更多的对外承包工程项目发生违约或合同变更，同时，对外承包工程的需求将出现萎缩，新签合同金额增速或将面临下滑拐点，“最坏的时候还远没到来”。

中信证券的研究报告认为，中材国际的其他合同不排除出现类似情形的可能性；同时，此次合同变更反映出部分海外水泥工程项目的业主对其本地水泥中短期需求持悲观态度，这可能将对中材国际新订单的增速亦有影响。

不过，该报告披露，目前中材国际在手的订单仍足以保证公司未来2至3年的持续成长，中信证券业表示暂不调整对公司的盈利预期。

业绩合同第4篇

关键词：EVA 成本中心 价值管理 业财融合 工作模式

一、引言

（一）问题的提出

自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。

但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。

（二）价值管理与经济增加值

1、价值管理

国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。

汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。

从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。

2、经济增加值

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。

从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。

3、成本中心及其考核

企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。

对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。

二、“三对”促“三协”业财协同目标描述

（一）“三对”促“三协”业财协同概念

根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。

（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想

A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。

P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。

D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。

C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。

A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。

（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标

由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：

一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；

二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；

三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；

四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。

A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。

三、“三对”促“三协”业财协同工作内容

（一）“三对”促“三协”管理工作流程图

（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明

平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。

1、业务对口

（1）以定期的对接会为主要业务对口形式

“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。

（2）划分对口工作的管理层次

A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。

（3）各管理层设定对口工作目标

对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。

（4）业务对口会议的三个保障

一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。

2、流程对接

（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”

业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。

（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”

利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。

（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实

为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。

以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。

（4）强调流程对接成果的固化

在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。

3、管理对标

在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。

（1）财务业务管理流程的整改规范

在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。

（2）财务业务管理文件的解读及落实

对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。

（3）财务业务管理标准的融会贯通

对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。

4、过程协调、攻坚协助、目标协力

通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。

（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行

为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。

四、“三对”促“三协”业财协同工作成效

“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。

（一）全面预算管理

一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。

（二）工程项目管理

一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。

（三）风险监控防范成效

以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。

（四）会计基础管理

一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。

（五）资金效能管理

公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。

五、结束语

EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。

参考文献：

[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012

[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009

[3]Value Based Management Control Processed to Create Value Through Integration：A Literature Review，Vlerick Leuven Gent Management School，2002

业绩合同第5篇

医疗保险学是在大学三年级开设的专业必修课，课时为54学时，3学分。依托南方医科大学，历经2009与2010年两个学年。在开设医疗保险学课程的专业中，选择了两个专业（经济、管理）4个班级：经济学（卫生经济与管理）专业的2007级与2008级两个班；公共事业管理（医院管理）专业的2007级与2008级两个班。其中，2007级专业的两个班级作为控制组（经济学n=46，公共事业管理n=48），采用传统的以讲授为主的教学方法;2008级专业的两个班级作为对照组（经济学n=60，公共事业管理n=48），采用小组式讨论的教学方法。这些班级的学生数量、性别及成绩平均积点（GradePointAverage，GPA）情况见表1。这4个班级的医疗保险学课程均被同一教师讲授，采用相同的课程大纲与教科书。每堂课前面的一个小时由教师讲解。

后面的时间在两个组之间有所差异。在控制组，教师来解决课前已经布置的问题及案例。将多次个人独立完成的作业作为平时成绩，平时成绩占综合成绩的30%。在对照组，学生被分为若干个小组，由4~5名学生组成。同样案例、问题被提前布置给学生，由小组课后来解决已经布置的任务，并准备在课堂上进行小组汇报，回答同学与教师的相关提问。小组报告的成绩将被教师与其他小组共同评定。

组内每位成员的成绩与小组成绩相同，并作为学生平时成绩列入总成绩，这一成绩占到整个课程综合成绩的30%。最后，在对照组与控制组中采用同样的期末考试形式给予期末成绩，均占综合成绩的70%。在对照组与控制组学习成绩的比较中，经济学专业两个班级与管理学专业两个班级、男生成绩与女生成绩分别进行了比较。同时，还就不同专业的对照组与控制组成绩进行了比较分析。研究按照以下3个问题进行：一是传统讲授方式与小组式讨论的教学方式对学生学习成绩有无影响。通常认为，不同讲授方式会对学生的成绩产生不同的影响。二是传统的教学方式与小组式讨论的教学方式对于学生成绩的影响是否会因为性别有所区别。三是传统讲授方式与小组讨论的教学方式对学生学习成绩的影响是否会因不同专业有所区别。

分析与结果

学生的学习成绩取决于各种因素，如性别、以前的学习成绩，以前的知识积累等。因此，为了评价教学方法是否会对学生学习成绩有显著影响，就性别、教学方式与专业做了相关分析。通过分析，得到以下结果：在经济学专业，平时成绩、期末考试成绩与综合成绩中，小组式教学方法的成绩均高于传统式教学方法的成绩（见图1）。经济学专业男生在小组式教学中，平时成绩与综合成绩均高于传统式教学成绩，但两种教学方式下，期末考试成绩却没有明显区别（见图2）。

这与课堂上男生在涉及小组讨论的部分能够积极参与有关，进而影响到其平时成绩的高低。经济学专业女生与男生表现不同，在小组式教学中，平时成绩、期末成绩、综合成绩均高于传统式教学成绩。其中，两种教学方式下平时成绩相差6分，这一差值与男生相近，但女生在小组式教学方式下的期末成绩同样高出传统教学方式下期末成绩6分（见图3）。在管理学专业，学生在两种教学方式下的平时成绩基本相同。但期末考试成绩却出现了显著差异。小组式教学方式高出传统教学方式4分（见图4）。管理学专业男生在小组式教学中，平时成绩、期末成绩与综合成绩均高于传统教学成绩（见图5）。

这与经济学专业男生成绩有所不同，经济学专业男生在两种教学方式下，其期末考试成绩没有明显区别。管理学专业女生与男生表现不同，在小组式教学中，平时成绩明显低于传统教学方式下的成绩，但期末成绩、综合成绩均高于传统教学方式下的成绩（见图6）。从以上两个专业的情况来看，首先从综合成绩来分析，小组式教学成绩高于传统式教学成绩。但从性别角度来分析却有所不同。经济学专业男生在小组式教学中，平时成绩与综合成绩均高于传统教学成绩，但两种教学方式下，其期末考试成绩却没有明显区别。

管理学专业男生在小组式教学中，平时成绩、期末成绩与综合成绩均高于传统式教学成绩。也就是说，两个专业男生在小组式教学方式下，其平时成绩、综合成绩均高于传统教学方式，但在期末成绩中表现不一。经济学专业女生在小组式教学中，平时成绩、期末成绩、综合成绩均高于传统式教学成绩。管理学专业女生在小组式教学中，平时成绩明显低传统式教学中的成绩，但期末成绩、综合成绩均高于传统式教学中的成绩。也就是说，两个专业的女生在小组式教学中，其期末成绩、综合成绩均高于传统式教学。但在平时成绩方面表现不一。

结语

本文描述了传统式教学与小组式教学方法对学生学习成绩的影响。根据对照组与控制组的结果，教学方法对学习成绩的影响并不总是显著的。从两个专业的情况来看，综合成绩方面，小组式教学成绩显著高于传统式教学成绩。但在平时成绩与期末考试成绩的具体分析中，受到性别与专业影响，表现各有不同。这一研究仅历经两个学年，没有评估出长期的影响，规模也较小。未来，类似的研究将被重复并拓展至其他学校。影响学生学习成绩的因素是多方面的。以小组式学习的学生为例，其期末成绩、平时成绩并不突出，可能的原因包括：小组的组成与管理，小组成绩的评定，学生学习的主动性不足，未能提前预习准备相关内容等。可能合作式学习更适合于足够成熟应对自己学习，承担责任的那些学生。

业绩合同第6篇

关键词：事业单位 绩效考核 激励机制

一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处

1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。

2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。

3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。

4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。

二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施

1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。

2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。

3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。

三、如何创新事业单位绩效考核制度

1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。

2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。

业绩合同第7篇

摘要：绩效管理作为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已经被电力企业所接受。绩效管理对于提升电力企业的竞争性具有巨大的推动力。为尽快适应电力体制改革，需充分发挥绩效管理在电力企业人力资源管理中的战略作用。

关键词：电力企业 绩效管理 提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

一、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。

建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

二、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

三、建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

四、建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

1.强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。

2.要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。

3.实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。

4.强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

五、建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

六、逐步建立起个人职业发展规划

业绩合同第8篇

1.1 绩效考核管理制度缺乏科学性

当前我国企业的绩效评估显示对一些合理评价普遍缺乏，进而导致在人事考核主体性的绩效评价中出现公平缺失现象。同时由于人事绩效考核没有掌握相应的绩效考核技术，导致出现很大的偏差评估。此外，由于个别评估行为出现不负责任的现象，也导致了人事绩效评价工作不能公正、合理的实施。再加上，企业的人事管理考核制度缺乏相应的反馈制度，在企业的人事管理评估过程中，评估不仅仅是针对企业员工个人，同时也需要结合企业的绩效与企业期望值之间的差距。

1.2 企业管理者对绩效考核不重视

由于企业管理者对绩效考核不重视，没有采用详细的人事绩效考核制度，导致企业上下级员工之间的不和谐。另外，由于企业管理者倾向于认为，规划和管理对于员工的绩效考核需要严格按照具体要求来进行，同时，他们还相信如果人才测评过于细化，可能会导致员工之间矛盾的加剧，故而企业不同意采取详细的人事绩效考核制度。结合对企业人员的绩效考核制度，作为一种企业的管理职能，由于企业经营者处于集中领导的地位，而对于企业的绩效管理考核不够重视，不愿提出许多应用评价结果，导致企业对于人事绩效考核工作产生很大的误解，不能发挥出人事绩效考核制度的强大作用，影响了企业的发展。

1.3 企业绩效考核标准不够明确

我国企业当前的人才评估和绩效管理缺乏相应的客观标准，缺乏针对企业员工的绩效定量判断和针对现象的定性判断，同时，由于缺乏相应的价值和考核评价标准，导致整体的人事管理考核标准随意性大，易受外界因素的影响。同时由于企业绩效考核标准不明确，导致企业人事考核缺乏相应规模的客观测量，存在定量判断少，定性判断多的现象，在很大程度上造成通过评估价值随意性大，难以保证公正的评价。

2 推进企业人事管理绩效考核的对策

2.1 完善企业人事管理考核制度

建立绩效考核管理体系需要不断完善企业合理的人事管理评价体系，首先必须改变企业滞后的人事管理考核制度，并对其进行科学、合理的分析和总结，根据企业的发展目标和具体实际情况，对企业员工进行相关分析和岗位职责、任职资格的考核和评价，并进一步详细进行工作描述，提高企业员工的积极性。与此同时，还需要不断制定合理的绩效考核内容，针对不同的员工和企业缺乏定量考核内容的现状，可以根据具体的企业管理水平，将企业整体作为一个完整的评价体系，推进整体绩效考核的开展，加强对部门绩效考核和员工的绩效评价，从而确定合理的评价指标体系的内容。并根据具体的实际情况，在适当的时候对评估指标进行合理的设定，通过一些可以量化的指标进行观察和测量，实现人事管理绩效考核的平衡设计，并注意定量与定性指标相结合，确保企业人事管理绩效考核的合理进行。

2.2 制定明确的考核标谁

企业人事考核内容不全面，在评估工作中存在着严重的泛化倾向，而要想推进企业人事管理绩效考核，企业应根据企业发展目标制定相应的明确的绩效考核标准，有效地进行评估，合理进行员工补偿结果，加强定位考核评价的有序性，建立与员工绩效考核体系相结合的补偿制度。在此基础上，考虑到绩效考核的目的，通过绩效考核评价指标，实施明确的位置周期性的评估，推进企业人事考核绩效管理制度的有效开展。

2.3 加强对企业绩效管理结果的反馈

加强对企业绩效考核管理的重视程度，并且要及时对绩效考核的评估结果进行及时反馈，同时提高员工的绩效评价指标体系，明确企业评估工作的具体内容，这不仅可以使管理人员在实现企业经营目标的过程中及时掌握实际进度，而且可以帮助员工在客观上有针对性地制定提高个人绩效计划。因此，通过对企业员工的绩效考核，了解什么是企业的预期，可以更好的发挥企业人员绩效考核工作的重要作用，改善员工的工作绩效，进而完善评估反馈系统。另外，要营造较好的考核氛围，只有在气氛很好的评价过程中，绩效考核才能发挥真正的作用。企业需要创造一个良好的环境，发挥绩效考核的真正意义，从企业思想认识上加强足够的重视，不断修改和完善评估程序，促进企业绩效考核的不断优化与创新。

业绩合同第9篇

【关键词】财务公司；绩效管理；战略

一、战略绩效管理的内涵

人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。

二、财务公司绩效管理现状

我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。

三、基于战略绩效管理体系的构建

（一）建立战略导向的目标体系

企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。

（二）选择科学的绩效工具

要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

（三）注重实施过程中的沟通

沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。

（四）体现团队协同