时下，在广大营销人干部队伍当中，“操盘手”这个称谓非常时兴、甚至炙手可热，“操盘手”的简单释义就是全面负责整体作业项目运营规划、组织实施和管理协调的总负责人。在广大营销人干部队伍当中，由于每个人自身的起点和经历不同，加之在职场实战生涯中积累效应、个人发展机遇的迥异，这其中也许只有很少的一部分人能够有幸成为“操盘手”。
“操盘手”往往被定义为案例的创造者，当然这其中还包括成功案例的炮制人、失败案例的掘墓人两层意思。由于“操盘手”本人的功底和底蕴的“先天差异”，加之作业系统环境等基础条件的作用和影响，所以，“操盘手”每每在经历了案例的成长过程以后，转身再审视各种案例的成长印迹时，对于成功营销和失败营销的理解也是千回百转，当面对成功的营销案例更多的是一种盲目的喜悦；相比之下对于失败的案例更多的选择是责任推脱或是缄默不语，对于表象上的总结、感悟和反思是非常不细致的、也是不到位的，往往不曾就案例本身、事件背后的原委和诱因进行深层次的思考。因为失败案例的背后除了案例的主体对象成为“先烈”的客观现实外，更多的还有投资方惨痛的代价和泣血的呻吟。
近日，笔者应《新营销》杂志编辑潘加钦老师的邀请，为一个营销案例进行案例点评，笔者自认为这个案例非常具有典型代表性，现将这则案例做如下回顾。
【案例背景】
广东××公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此他们形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的习惯思维。在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没有意识到到该品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，该领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，公司的财务情况令高层很不满意。
为了尽快扭转局面，该公司决定让一直负责营业的外方副总转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营销副总。经过一段严格的筛选，他们最后聘请了一位叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司的以往经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过几番反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的公司营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应自己规范化、专业化的营销模式需要，因此他对认为不合格的销售经理和上海营业所的所长进行了辞退处理，而只是留下了一些基层的营销人员；同时他感觉原来公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
在上任后不久根据组织结构目标，他在原有上海营业所基础上，又开辟了广州、北京两个营业所。其中北京、广州两个营业所所长由他的过去老部下担任，上海所长由原来的一位营业担当来充任。同时随着市场工作需要，又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的昔日部下。
为了凝聚优秀的人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核！
许非具有跨国公司、民营企业等各类公司的工作经历，精通中国特色的潜规则，当他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则，即“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即采用年薪制；中低层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的考核指标分为四大项，即财务、客户、执行、学习，并在每个项目下设定细化项目；其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。而其他各项为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点、其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资，如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。如果员工拿到平均绩效工资后，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外企相比差距明显。
此外，在相当一段时间里，许非也许是无意或是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多口头保持缄默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利的拿到平均分，仍然不如过去的工资高，心里颇有怨言；而新员工也感觉到自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上。
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩销考核分数按照平均数计发，但是之后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变的复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩销考核，营销团队的绩销考核就由许非本人独立进行。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大。因此许非的老部下凭借个人关系的考核分数还过得去，而一些善于处理人际关系的营销人员，也马虎过关，大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨公司的营销目标制定的不合理，认为公司通过绩销考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于该类产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水平，而提成系数又定的很低，所谓提成根本就如同镜中花水中月。
绩销考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也感觉捉襟见肘，他们都在心里诅咒绩是销考核把员工变成了民工。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工开始纷纷辞职，至此公司开始了大规模的人员流动。由于该公司产品专业性比较强，需要对新进员工进行比较细则的培训，营销高层在这方面消耗了相当的精力
当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，使公司的月度业绩十分喜人，大家都破天荒地获得了满意的绩销考核分数，大家以为春节一定会获得梦寐以求的红包。然而春节前的一个月，销售业绩却又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，春节按照惯例，公司决定给每个员工两个月的工资作为年终奖，许非却以营销人员的收入是根据绩销考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖（拿年薪的人没有作满一年），这时大家对开始对公司彻底绝望了。
在春节过后，当许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，提交报告者是两个营业所的所长，这是他曾经比较看重的两个人，他们的辞职让他感觉到很没有面子，尽管碍于情面他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里面，对于年薪的规定除了基数外，却完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定？发放的时间如何确定等。辞职员工认为系数应该按照平时的绩销考核分数来作为年底部分的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定；员工认为计算年底部分绩效工资的时间就是进入公司后的实际工作时间，而许非偏说试用期内不计算在内。这样下来两位辞职员工的年底部分的绩效工资就所得寥寥了。
气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，开始了能够拿到桌面上的倒戈行动。在许非进入公司后那些受到压抑的公司保守派，包括原来的外方副总和其他部门负责人，以及营销团队老员工，配合两位维权派一起发难，许非这个当权派终于招架不住，提前结束了这段职业生涯。他始终不明白，为什么自己精心设计的绩销考核手段没有带来自己期望的绩效呢？！
【案例点评】
研读这则案例，除了对案例中营销高管许非的行为处事所不解，更为其最后的尴尬境遇所惋惜。认真反思，实际上像这样的案例在现实中很有代表性，甚至在很多企业也都存在着类似的情形。透过案例中每况愈下的营销管理表象，深思之余，笔者认为除了感叹“操盘手”（营销高管许非）令人艳羡的、宽松的工作机制（投资方管理者对于整个企业的业务盘整和经营管理过程的失控）以外，就案例本身所折射反映出来的，作为企业首席营销负责人的许非，在整个项目的目标组织和实施管理方面主要存在着五个方面致命的硬伤。
硬伤一:目标的管理
期初，在许非走马上任之时，应该首先要明确自己所处的不利环境和境地，因为企业针对营销高层的人事调整的目标，就是寄予希望能够快速解决企业所面临困扰的问题，投资方的压力和忍耐时限自己是必须要正视的，所以一定要明白，只有在逐步全面了解和掌握了企业经营现状、内部管理（尤其是自己前任被调离的真实原因）以及市场问题症结等综合因素之后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》，自己在正式上手业务管理工作以后，如何高效的促成团队整体的高质量磨合是非常关键的，时刻应该警醒自己必须正视的压力主要来自于五个方面：一则，团队的成绩，包括各考核期销售业务的组织、达成进度和成本控制；二则，定期进行的阶段性自检，有如上线工作汇报、团队文化建设、内部管理（包括激励机制和约束机制）以及历史症结问题的改善情况；三则，在团队的建设和管理方面的工作指标评估；四则，对于报告期各项经营报表的监控和应对措施；五则，最坏的预测，阶段性地针对投资方管理者的心理底线评估、心里承受能力和其他敏感性因素。
硬伤二:品牌的建设
许非没有摆正自己的位置，因为自己身居企业营销副总，并不是销售部经理。作为企业首席营销负责人的主要工作职责就是要肩负起企业的销售和市场两大块管理工作。假设，许非在销售团队的管理和业务指标的达成等方面都没有任何满意的表现，只要把握住“不求有功，但求无过”这一最基本的原则，如何立足于企业的市场针对性的推广，以及企业中长期的发展规划等远景战略目标；其次，根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据的类比分析，适时导入新产品的发展规划和项目提案以及作业时间表，将新产品的组织上市工作纳入企业经营发展的快车道。从而，一方面可以激励营销干部的士气，从根本上增加和改善营销干部队伍的收入情况；另一方面还可以让投资方以及企业其他部门的同事对于企业文化、产品品牌建设以及市场战略规划有一个更清楚的了解和认识。
硬伤三:团队的营建
许非从全面接手工作开始，对于营销团队的运控管理的概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就要明白一定要对整体团队负责任，除了业绩的提升和促进，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化的透明作业机制，并有效的团结非营销部门的同事，争取获得为市场人员争取到最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。像许非自己大权独揽、甩开人力资源部门独自为政的做法，有如营销系统生产队长的工作作风是非常不妥的。
硬伤四:制度的建设
案例中之所以引发最后的结果，缘起根本就在于作为首席营销负责人许非在制度认识和建设方面的缺陷。如果从一开始就形成了完备的营销干部考评制度体系，激励制度和约束制度全面公开，考评过程减少主观评定因素的影响，结果要同当事人进行及时的面对面沟通，要让营销系统全员都清楚的知道自己的考核指标主体结构以及影响个人和团队收入的主要因素。此外，在形成各项管理制度的同时，应该以围绕解决和改善经营现状的不利局面为出发点，制度建设要分阶段的逐步落实。首席营销负责人许非在案例中根本没有对于如何提升销售团队的战斗合力去思考过，更没有对于激励制度建设进行过认真的反思，案例中许非应该将激励制度建设以销售回款、费用利润、市场拓展、人均贡献四个方面作为前期阶段性的考核依据，并把握好几个关键原则：一则，有针对性的进行重点区域的政策性倾斜；二则，强化对于营销干部业务工作的过程跟进和问题评估；三则，对于前期阶段性的员工收入应该要有弹性保障机制进行跟进，从而从根本上可以稳定整个营销团队。
硬伤五:操盘的能力
从案例中可见一斑，正所谓失败的案例、营销的败笔和营销副总的硬伤，从根本上造成团队的集体倒戈以及市场的瓦解和蹦盘，责任在于许非的不称职。并不是他自己主观意识不好，一句话还是能力的问题。从专业技术角度分析，最最致命的是许非的个人能力、操盘能力以及控盘规模水平的综合能力的缺陷所造成的，由于许非本人自身驾驭市场的瓶颈效应，所以在低层面输在了战术和战略的统筹上，高层面许非栽倒在不具备高阶营销干部所具备的全局观和方向感。
综上，许非作为企业的营销的首席负责人，应该检讨、反思自己失败的诱因和症结所在。在正视案例中“双输”局面教训的同时，对于营销管理者和营销管理过程内耗、冲突的代价更应该进行反思。
看到这则消息后，一线从事医药营销工作的业内人士感叹，“这次动真格了！”
因案情重大，2012年底此案上报国务院；2013年1月29日，国家税务总局、公安部、审计署召开协调会并将此案命名为“1·29”专案。
对此，医药股投资人姜广策对《证券市场周刊》记者表示，“虚开增值税发票以套取药品出厂价和中标价之间的差额，作为医药流通领域‘潜规则’已泛滥多年，以前相关部门打击力度一直不大，从这次的涉案金额看，打击力度是空前的。”
“洗票”套款链条
在现行药品流通模式下，营销模式在行业中占据主导地位。药厂将药品以底价（也称出厂价）销售给商，药品中标价和出厂价之间的差额构成流通环节的利润，用于打点招标环节以及作为医生的灰色收入，这部分差额通常需要商出具虚假发票，这已成为行业潜规则，也是行业小商多如牛毛的根源，上述两家被查者就是其中之一，商的主要作用就是“洗票”。
以此案为例，虚开增值税发票逃税的具体流程涉及四个环节：在受票医药经销企业通过竞标取得以中标价向各大医院销售药品的资格后，药厂（或其总）以远低于中标价的价格（应为药品的出厂价）把发票开给恒瑞阳光和悦康源通（下称“两公司”），“两公司”再以中标价的95%开票给上述医药经销企业，受票后，其账面显示确有货物购进，相应货款也均已实际支付给“两公司”，但“两公司”仅留下与药品商事先约定的“开票费”和部分需支付的购货款，大部分货款以汇票、转账支票背书转让或通过第三方账户资金回流等方式转入药品商指定账户。
上述过程最后环节的药品商一般是药品的全国总代或地区总代，是整个流程的幕后控制人，在收到“两公司”转来的资金后，再要求药厂或其一级商将药品直接发给上述“两公司”的十几家受票医药经销企业，最后药品再以中标价流向医院。
上述流程中，在被“洗票”套取后，药品出厂价和中标价之间的差额构成两公司赚取的“开票费”、各级药品商等流通环节的利润，以及药品商打通招标环节和打点医生的灰色收入。
底价暮影下的双鹭药业样本
有业内人士评述上述案件时称，若照此严查下去，每个案件都是一个链条，会构成医药行业的系统性风险。上海医药（601607.SH）前副总裁葛剑秋对此看法表示认同，“若严查下去，行业大多数采用底价营销模式的药企真没法做了，短期冲击会很大。”
据国税总局的通报，上述案件仍在侦办中，目前专案组共对23人采取了强制措施，其中批捕9人，取保候审14人。
上述业内人士对记者指出，底价模式之所以受到药企青睐，是因为在当前的药品流通模式中，药品中标价越高、与出厂价差额越大，商就有更多空间去打理招标环节和打点医生，药品也就越好卖，而由此导致的法律风险由商承担，如虚开增值税专用发票的被查风险，但若政府严打狠抓这个环节，这个链条就断了。一则，短期内对药企销售冲击大；二则，将迫使药企将营销模式改为直营，即药企直接卖药给医院终端，但这样往往由商承担的商业贿赂等风险就转嫁给了药企本身，参考近期GSK等外企的状况，目前商业贿赂面临的风险敞口似乎更大。
记者多方了解到，案件中的恒瑞阳光除了有“开票”业务外，也涉及部分药品的经销环节。部分过往招标数据显示，恒瑞阳光在2008年为仟源制药（300254.SZ）、莱美药业（300006.SZ）和三精制药（600829.SH）等上市公司的药品做过投标工作。恒瑞阳光近期还从事过药品招商工作，涉及亚宝药业（600351.SH）、罗欣药业（08058.HK）、人福医药（600079.SH）、仙琚制药（002332.SZ）、紫光古汉（000590.SZ）和科伦药业（002422.SZ）等众多医药上市公司，但一般都是这些公司较小的品种。
值得注意的是，恒瑞阳光近期还做过双鹭药业（002038.SZ）的注射用重组人白介素-2（125Ala）（欣吉尔）和阿德福韦酯片的招商工作，双鹭药业拥有近40个医药品种，这两个品种的销售额都可以排在前十，属于较大品种。
“双鹭药业在业内以研发著称，是业内底价模式执行最彻底的公司之一，不少药品都交给地方商来做，流通环节颇多，因而才会出现微小商也做公司较大品种招商的情况。政府打击药品流通环节虚开增值税发票的问题，对双鹭药业的短期冲击是最大的。一旦底价销售模式受到重创，筹划自建销售队又非一蹴而就的。”上述人士表示。
据悉，一般而言，药企需要5-10年才能建立起覆盖全国网络的销售队伍。年报显示，2012年，双鹭药业销售人员48人，占员工总数比例为8.05%。国泰君安指出，2012年，在打击流通环节政策频出之时，双鹭药业就被打上了辅助用药、医保控费、制的标签，其估值下降到20多倍。
政策组合拳收官进行时
虚开增值税专用发票一直都是国家重点打击的犯罪活动，量刑也较重。依据《刑法》第205条之规定，虚开税款数额100万元以上就属“数额特别巨大”，并“可处无期徒刑或者死刑，并处没收财产”。
那么，对于医药流通领域的虚开增值税专用发票问题，为何多年来税务部门都没有严厉打击？
上述业内人士表示，这与国家增值税款并没有因此而流失有很大关系。虽然相比中标价，药厂按药品出厂价计算出的总营业收入可少缴增值税，但“开票”企业也要缴税，这个成本会加到开票费中，最终由药品出厂价和中标价之间的差额买单。
姜广策近期指出，医药行业面临的最大风险就是医保控费。其实，剑指医药流通环节的腐败和药价虚高的政策组合拳在2012年就已祭出，此次通报的案件以及近期掀起的反商业贿赂风暴更像是一种收官。
2012年3月底，国家发改委出台了《关于加强药品出厂价格调查和监测工作的通知》。最受业内关注的是，《通知》要求自2012年9月1日起，对于零售环节实行政府指导价管理的药品，经营者应将自主确定的药品最小零售单位含税出厂价格，按规定格式和要求报送至药品价格信息系统；生产企业需要从2013年起，在每年4月30日前报送上一年度的最低、最高和平均出厂价格。
与此呼应的是，2012年8月，包括国家税务总局、卫生部等七部委联合了《药品、医疗器械生产经营单位和医疗机构发票使用情况专项整治工作方案》。从当年9月开始，该方案在基层陆续落实。显然，前文所述案件是这次专项活动的战果。同时，核查药品出厂价格与核查发票使用情况相配合，也为打击药品购销领域的商业贿赂奠定了基础。
认真贯彻国务院的部署深入整顿规范市场秩序
在监管执法水平上有新提高
一年来，各级工商行政管理机关认真贯彻国务院的部署，深入开展整顿规范市场秩序工作，加大监管执法力度，集中开展专项整治，切实维护市场秩序，依法保护消费者、经营者合法权益，取得了新的成效。
——流通环节产品质量和食品安全专项整治取得阶段性成果。各地认真贯彻国务院的部署和《特别规定》，深入开展流通环节食品安全专项整治，特别是经过近四个月的集中专项行动，全面完成了整治目标任务。据总局检查验收统计，截至12月15日，全国县城以上城市17．3万个超市、食品市场已100％建立索证索票制度；全国乡镇、街道、社区269．69万个食品经营户和食杂店已100％建立进货台账。全国共取缔乡镇政府所在地及县城以上城市无照经营食品的小食杂店、小摊点10．72万户，无照经营食品问题得到了有效治理。提前完成了国务院确定的工商部门牵头的“两个100％”和“一个彻底解决”的目标任务。全系统在专项整治行动中共出动执法人员410万人次，取缔无照经营19．24万户，查处制售伪劣食品案件2．98万件，退市和销毁不合格食品及假冒伪劣食品267．2万公斤，移送司法机关案件90件。“农村食品市场整顿年”行动成果公认，促进了农村食品市场经营秩序的进一步好转。加大了猪肉市场监管力度，对查获的945吨未经检疫、检疫不合格以及病死猪肉进行了无害化处理。流通环节食品质量明显提高，经营行为进一步规范，有效地保障了食品市场消费安全。
——广告专项整治成效明显。积极发挥部际联席会议牵头单位作用，加大对广告源头和媒体环节的治理力度，在查处违法广告的同时依法延伸了对医疗机构和药品生产企业的监管，强化了对媒体单位的管理与责任追究，对违法情节严重的广告活动主体采取了行政强制措施，及时将涉嫌犯罪的当事人移送司法机关惩处。违法率高、违法量大、群众意见最为集中的医疗、药品、保健食品广告得到有效治理。截至11月底，全系统共查处虚假违法广告案件5.65万件，责令更正3864件，责令停止1.69万件。
——商标注册管理与行政保护推出新举措。采取提前审查、限制注册等措施，初步解决了恶意申请、恶意异议和恶意转让等问题。推进改革创新，强化绩效管理，加快了商标审查进度。截至11月底，商标注册量同比增加29.19%，我国商标注册总量已达301.37万件。今年已认定驰名商标197件，总局依法认定的驰名商标已超过1000件。推广商标授权经营制度，加强商标行政执法区域协作，加大对涉嫌商标犯罪案件移送的力度，开展了保护奥林匹克标志专用权行动，进一步加强了对驰名商标、涉外商标、农产品商标和地理标志的保护。截至11月底，已查处商标侵权案件4.1万件，移送司法机关处理143件。
——治理商业贿赂取得实效。总局印发了在治理商业贿赂中进一步加大查办案件力度的指导意见，全系统案件查办力度加大。截至11月底，共查处商业贿赂案件7432件，案值11.8亿元。
——打击传销工作成果显著。认真开展打击传销专项行动和集中行动，对异地聚集、拉人头式传销活动给予重拳打击，组织重点省市工商机关打掉了莱科萨斯、洛阳卢荟等一批影响大、发展人数多的传销组织。截至11月底，共查处传销案件3747件，取缔传销窝点4.11万个，教育遣散传销人员90.45万人，移送司法机关追究刑事责任案件753起、3648人。全国传销相对集中的省市，已基本建立政府牵头、部门协作的打击传销领导机构和工作制度。中央综治办将打击传销纳入社会治安综合治理考核范畴，由总局对各省打击传销工作进行考核评比。总局还与公安部、教育部建立了执法协作和防止传销进校园工作机制。各地广泛开展了创建“无传销社区（村）”活动，河北省还开展了“打击传销十万名志愿者在行动”活动，新疆工商机关派出6000名干部深入社区、牧区开展打击传销宣传教育。总局了《关于加强直销监督管理工作的意见》，指导各地进一步加大直销监管力度，直销监管工作稳步推进。截至目前，已批准的直销企业中，已有18家完成服务网点备案开展直销经营活动。
讯：2012年1月11日，由互联网协会主办的2011年互联网产业年会——不怕2012：在变革中洞察机会与北京拉开帷幕。悠易互通COO郭志明出席本次年会并担任现场互动嘉宾，在“气候瞬息万变：从数据中挖掘新商机”互动板块与在座嘉宾就互联网营收模式、消费者需求、微博在数字领域的营销价值及网络营销公司的优势和发展等问题，进行了深入的探讨，帮助品牌主了解如何更好地实现精准营销效果。
年会上，悠易互通4@受众营销解决方案被授予“媒体眼中2012最看好产品”的殊荣。2011年，悠易互通凭借“中国受众网络概念”在互联网广告领域率先吹响受众营销的号角，并适时推出4@受众营销解决方案，将广告网络从媒体购买引领到更为精准的受众购买上来，从而带动整个行业的飞速发展。
4@受众营销解决方案中的4@指的是建立在受众数据基础上的四大营销工具：Y@受众洞察引擎、Y@受众精准营销、Y@受众监测系统及Y@受众数据管理。通过这四大工具，广告主可以在悠易互通的的帮助下突破媒体属性，直接找到目标受众对其进行一对一的“受众营销”。同时，还能够对目标受众进行全方位的实时分析和监控，并且根据用户的兴趣等特性，进行广告的个性化展现，最终实现实时广告的有效投放。4@受众营销解决方案的基础是受众(Audience)数据，悠易互通多年来积累的庞大数据库是4@受众营销体系能够取得良好效果的基础。截止到2011年年底悠易互通的“受众”数据库中的用户总数为3.09亿，覆盖了60%的中国网民。
更重要的是，悠易互通一直坚持开放策略，希望和更多的商业伙伴一起挖掘受众数据的应用，尽快实现广告投放向受众实时购买的方向转变。据郭志明透露，悠易互通目前已经完成以实时竞价为基础的DSP技术搭建工作，并成功与谷歌Adx和淘宝Tanx对接，广告主可以利用悠易互通的DSP平台管理多个数字广告和数据交换账户，在广告交易平台(Ad Exchange)对在线广告进行实时竞价(RTB Real-Time Bidding)。此外，依靠悠易互通的数据优势，该平台还可以实现基于CPA的成本、收益计算、受众数据的人群兴趣效果分析及多维度的re-targeting等功能。
正是考虑到悠易互通4@营销解决方案背后蕴藏的“技术+数据”的深厚底蕴，互联网业界媒体一致将“媒体眼中2012最看好产品”殊荣授予了悠易互通，这也意味着在2012年里，悠易互通的4@受众营销解决方案及其DMP和DSP平台将得到更多的关注，也将获得更好的机会帮助广告主实现营销的需求。（来源：千龙网）
为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。
本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
一、营销人员的底薪
公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。
底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。
二、业绩考核办法
本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和年度考核三项。
（一）月度考核
1、业务员月度业务指标的制定
业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。
基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。
2、业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。
3、基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按年度在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。
4、业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提
成额按照该客户年度总消费额的
提成，统一年末结算。
5、一些不确定的变数
A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的
B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的
C业务员本月有其他突发情况不能完成任务的
针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。
（二）
季度考核
1、季度考核的目的
季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。 三个月也是对业务员的基本考核期限。
2、季度考核办法
季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。
3、季度考核等级及奖惩
l季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。
l季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。 l
季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。
l季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。 l
季度内三个月都未完成的，评定为不合格。 l
季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。
公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。
奖励办法如下：
1，良好等级的营销人员，奖励
；
2，优秀等级的营销人员，奖励
。
3，根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。
（三）年终考核
年终考核是总结一个年度营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本年度四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。
1、年终考核的等级划分
每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。
一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。 l
一年内有2个季度为良好或者优秀， 其余为合格的，年终评定为良好。 l
一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。 l
一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。 l
一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。 l
一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星” ......如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。
2、年终考核的奖惩措施
A
年终本年度提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）
B
年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。
（四）非营销人员的业务提成
公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。
以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。
三、营销工作开展的费用补贴
营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。
四、试用期营销人员的薪资
营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前转正，并给予一定奖励。
五、其他与考核相关的事项
（一）营销人员工作失误的判定和措施
营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：
营销人员自身原因还是公司原因？ l
业务流失量 l
损失程度
不良的社会影响和业内影响
从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。
出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。
（二）营销人员作息考勤管理及其他
营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。
1、营销人员休息时间的规定
根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。
2、出勤管理
每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。
3、请假管理
营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。
4、营销会议制度
每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流
上一天的工作和当天的工作。
每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。
5、营销人员工作计划及总结制度
每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。
前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请的在营销管理上给予他们一些帮助。一了解，这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在盘点六位离去的营销员所遗留下来的工作时，发现多达近30万元的应收款已经成了死账。老板一急之下，下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查。结果发现竟有40%左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外60%左右的应收款中，有17%左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时，将近有5%的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来”。 这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下，老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册，在作出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员，年营销额在3000多万元的公司，一下子失去了三分之一的业务骨干和熟手，正常的营销工作由此被全部打乱……
听完老总的陈述，我不禁有些吃惊，不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问:你们的营销管理到底在管些什么?年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立，到入货发货检验货款回收;从销售日报衷到周报表;从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推广费使用审核，等等，，真可谓一概俱全。然而细细追问，却发现这些美好的营销管理体系中有相当一部分仅停留在形式上而没有实质性内容，或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容，尤其是缺少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的核心部分形同虚设。问题已经严重恶化至如此局面，而公司主管领导、部门管理领导仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。
这不禁使我想起了去年遭遇的另外两家生产大众消费品的企业。
一家是中外合资企业，其行销区域涉及大半个中国，28个市场代表每年完成近5000万元销售额。以他们的毛利率，企业当有不少的盈利。可事实是该公司年年赤字，且愈演愈烈，其关键在于营销管理漏洞甚多，营销费用居高不下所导致。尽管没有死账，没有营销员收款的挪用不交现象，但应收账款中“呆"的成分相当突出，使公司现金流量急剧减少，贷款利息有增无减，一年经营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不键全的体系制度及漏洞消耗掉了。
另一家民营企业是我在新疆讲课时，该企业前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发贷。一联由客户留存，一联由市场代表自己保管，待向客户收取货款后方才交公司财务做账。仅此一项，就使公司无法掌握公司到底有多少应收款，多少应收款已经超期，多少应收款已经变成呆账甚至死账，这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法，其结果必然是呆账死账一大堆。表面上看;这仅是货款的管理问题，而实际上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了重大的脱钩。其根本是营销管理形同空白。因为在第一环节对“人”的管理上公司已经大大地被动了，而全盘的被动也就不足为奇了。
事实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此，我们便遭遇了一个异常严重的问题:营销管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?对于老板们来说，对这个问题如果没有深刻的认识，其潜伏的危机，是相当大的。
众所周知，当企业在完成了产品开发与营销策略而进入市场展开具体的营销运作后，企业的一切工作重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导，以销售为中心的各项管理工作。那么其营销管理到底该管些什么呢?营销过程，营销管理的核心便是对营销过程的管理，重点是“管人”(企业的市场代表)，“管财” (产品，货款)，“管市场”(经销商)，如果企业有直营部分，还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说，从里到外，从上到下就是营销管理，即“管人”(营销员)、“管财”(产品、货款)、“管市场”(终端客户)。
虽然，营销管理的重心都是对人、财、市场的管理，但由于一个是对过程的管理，一个是终端的管理，所以其内涵也就各不相同。通常，企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销(代理)商，而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户(一家成熟的营销公司和成熟的营销员，往往有四十至五十家以上的有效终端客户)。对于产品与货款来说，市场代表要面对一个地方一家经销商，安全系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员，面对数十家终端客户，其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的工作量也要大大高于企业的市场代表。因此，从某种意义上来说，专业营销公司在营销管理上的难度要超过企业在营销管理上的难度。这也是专业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要原因之一。
为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销(集团)公司，这几个月我一直在与各地数十家专业营销公司和生产企业打交道:通过访谈、沟通，我发现许多营销公司尽管年营销额做到了几千万元，但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区，突出表现在以下几个方面:
一、在营销员管理上缺乏一套必须的检核制度与有效的方法
作为以终端销售为主体的专业营销公司，其营销管理的核心点便是“人”，人是管理中的第一要素，但“人”也是最难管的。
一家营销公司，主体营销员少则十几人，多则几十人，大型的专业营销公司甚至达到了上百人，按照不同的区域或不同的通路来划分若干个团队。如果公司实力强大，营销区域跨出本地，还会涉及到外埠区域管理(这一点对人的管理特别重要)。如此，对于营销员的管理便成为各级主管们日常工作的重点。对于：营销员们是否在按照公司规定的运作程序运行?是否在定期定时拜访客户?改变的原因是否站得住脚?是否有该收的应收款没有收回?原因何在?是在正常工作还是在忙个人私事甚至在家睡觉打麻将?他们所开发的寄户是否依然有效?交上来的各种报表的数据是否准确?还有他们近日工作心态如何?情绪怎样?家中是否有纠纷?是否处于热恋忙于结婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念头?其客户的发货量是否突然增加许多?等等，等等，作为直属主管部应当心中有个基本的底。因为心态稳定与否，情绪是否波动，往往会影响工作业绩。而工作程度是否正常，应收款的流转是否有序，发货量是否有异常的增加等，都可以看出其潜状的某些危险现象。而所有这一切除了靠主管们在日常工作中对其部属察颜观色外，主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。因为人性的某些弱点会导致主观意识上有盲区产生。如果闻知下属有人在外应聘，证明其工作心态不稳，准备跳糟。那么对于主管来说，就应当格外柱意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到你手里才想起作检查。而铁定要走的人，对移交工作的配合是有限的，甚至会一走了之。另外，原本月月达标的营销员连续数月完不成任务时，作为主管就必须对此作出慎重的分析了，必须准确地了解他(她)这几个月到底在干什么?是否有意外发生?诸如此类现象，注定了一家营销公司要做好对人的有效管理，就必须有一套有效的检核制度来发现问题，来防患于未然。否则仅靠一个主管发现向题后临时抱佛脚就晚了。
遗憾的是，对于营销员的管理上，几乎百分之九十以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有，但其方式方法不到位，或者说是检核重心偏移，根本发现不了什么问题。事实证明，营销公司在对“人”的管理上的疏忽或盲区的产生，往往会成为日后“危机”产生的“潜伏区”。
二、在对于货款的管理上，缺乏一套预防呆账、死账产生的预警系统
专业营销公司在其整个营销管理体系中，对于“人”的管理是核心，而对货款(钱)的管理则是根本。因为没有一个老板愿意辛苦一年，到头来却白白替人家“打工”。
除了批发市场的批发商之外，专业营销公司是靠网络吃饭的，也就是靠终端销售客户消化你所经销(代理)的产品而生存的。而这其中，绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的，以买断形式出现的为数不多。除非你手中经销(代理)的产品紧俏得出手就可变现金。因此，将生产企业交给你的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。如果客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。如果客户依然存在而运作不正常，生活清疏，经营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆账。如果你的客户因经营不善倒闭，或经营不错，但老板因各种原因将其整修经营场所抵押某种债务，或者因各种各样原因使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因你不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主（还有的店因城建而突然搬迁等)，那么你原先发出的货，其货款从根本上来说无法收回了，成了死账。在营销公司中，呆账死账的现象之所以多如牛毛，根本原因就在于终端客户很多，一些责任心不强，运作不细心，不遵守规范作有效回访的营销员。
因此，要有效地降低，甚至杜绝呆账、死账的发生频率，在无法做到卖断经营的情况下，公司就必须建立一套预警制度。“冰冻三尺，非一日之寒”，任何呆账死账的产生，总有它的起因与诱发剂的。一家经营正常的企业是不可能在广夜之间倒闭的，即便有，也是极其个别的，大量的呆账死账是产生于常规之中的现象，而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统，就是要从常规的现象中发现恶果产生的苗子，从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的因素，如营销员跳槽造成呆账死账，就更应当通过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行为，本身就是触犯法律的。
三、对终端客户缺乏“人性化”的管理内容
我曾经认识一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来，最引为自豪的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售工作。随着年龄的增长，时间的推移和社会的变迁，其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶，也是他取得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中，除了常规的通路区分外，其重头戏便是他用心取得的''私人档案”。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、电话、兴趣爱好、性格特征，以及他(她)和主要家人的生日日期，任职期限，调动原因等等。除此之外，还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员，柜组长，领班的基本情况，每个月的销售线图，销售用语等等，竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案，使他无论在哪家公司(食品业)任职，都具备了攻无不克，战无不胜的能量。为此，他自豪地对我说，全上海主要的食品商场，超市，大中型商场的食品部，大中型餐厅、酒店的主管及主管领导，他基本上都相熟。因为许多现任总经理，就是他当初做业务时的柜组长，甚至是营业员。而作为连锁经营的超市公司，只要认识一个主要领导，旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细介绍建立这本客户管理档案所花费的心血，但翻看着上面每一页内容，我完全可以想象他当初每一个休息日是如何度过的，每一次拜访客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑，又为他带来了良好的回报。他虽然没有高等学历，却做了很高的业绩。令我敬佩的，正是那种走向成功所必须的持之以恒的毅力。
自然，我们现在以年轻入为主体的营销员队伍，是无法做到这一点的。很大的流动性，浮躁的心理，急功近利的想象，注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户，尤其是终端客广的管理，应当是充满智慧与技巧的，人都是感情动物，而人的弱点又很容易听好话，故在客户管理中加入“人性化”的成分是绝对有益的。可是，许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的模式。在他们的客户管理档案中，除了公司地址、店名、电话等“八大指标”外，就是进出货，应收款的现象、有的甚至连业绩来往的记录都没有，浓缩得令人费解。
为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系，我花了两天时间跟随该公司业务员一起去拜访客户，一起送货，一起去收款，一起与客户做现场营销推广等。结果发现许多业务员拜访客户的时间不超过8分钟，除了关心自己的产品在那家客户的销售情况是否需要补货外，很难再有其他内容。他们对客户的管理基本上停留在表面上，语言的表达又十分节约，更谈不上主动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强制执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬电话12次。而这之前除了客户抱怨外，从来没有收到过表扬电话。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何回报。
许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无需多少时间的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。
当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C三类客户各有多少。即便让他们翻开台帐，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收帐款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。
为什么每个人都会是专家呢？这也许是因为人们普遍认为，营销只是一种常识，你不需要掌握任何知识就可以从事营销。这就可以解释为什么医院会毫无顾虑地让医师来负责营销，而电脑公司则喜欢让电脑工程师来担任营销工作，凡此种种，不一而足。有时候，这些非营销专业的营销经理们会有出色的表现。但更常见的是，许多公司出现了一些不必要的错误，这不是因为负责的经理们缺乏智慧，而是因为他们缺乏知识。
迈克尔·杜卡基斯在1988年与老乔治·布什的竞选中，任用了哈佛大学一位才华横溢的法律教授来运作他的竞选（营销）活动。 经过大约150次声势浩大的广告宣传之后，杜卡基斯原本大大（30个百分点左右）领先的支持率转眼灰飞烟灭，以惨败告终。杜卡基斯推销自己的方式就像一个律师在法庭上辩论案子，所有人都被搞糊涂了。而布什凭借出色的营销宣传获得了胜利。他的营销手段只是不断地重复一些简单的广告宣传，其中传递着一些简单的信息，而市场调查显示，这些信息正是能够说服那些犹豫不决的选民为布什投上一票的关键信息。布什推销自己的方式就像宝洁公司在推销肥皂。
当我们需要会计、牙科诊疗、工程设计或法律服务时，我们会聘用专业的会计、牙医、工程师或律师。当然，我们不会聘用一位出色的营销专业人士来担任我们的律师。但是，当我们需要实施营销时，我们却可能会聘用任何人，当然，只要他们是富有才智的。
为什么我们会认为任何人都能做营销呢？正如一个营销经理所言，“营销没有什么神秘的。它只要求我们具备一些常识，在一定程度上能够努力工作。”也许我们就是因为相信这样一种说法，所以才会如此。不幸的是，常识并不总是与我们为友，如果你行错了方向，再努力也是白搭。
此外还有许多人认为，在营销中没有泾渭分明的对错之分，正确答案总是会比较多。——这没错。但是，除此之外也有许多错误的答案。我们需要掌握营销知识，才能明了这众多正确的答案和众多错误的答案之间的差别。
那么，营销中有什么需要掌握的知识吗？实际上，在营销中确实有许多我们需要掌握的知识。但许多从事营销的人几乎或完全不懂营销知识，这也是事实。有太多所谓的营销经理们只是在“扮演”营销经理，就像五岁大的孩子在玩“扮家家”的游戏，他们并不知道，那并不是爸爸妈妈真正的行为方式。
像那些玩“扮家家”游戏的五岁孩童一样，缺乏营销知识的经理们自然也不知道自己缺乏哪些知识。因此，他们假定不需要掌握任何知识。由于营销行为的结果无论好坏，常常都能归诸于各种原因，所以对于一个缺乏知识的营销经理而言，要对自己或他人隐藏他对营销一无所知这一真相并不困难。相反，当牙医或会计师犯了错误，也就是说，如果他们拔错了牙或者做出的账目不平，这些错误则更易于引起人们注意。营销具有这种含糊的性质是极为不幸的，因为糟糕的营销可能给一家原本绩效良好的公司带来致命的破坏和打击。
以下我给出五个例子，它们是五个问题，你只有掌握营销知识才能给出正确答案。测试一下，看看你是否知道这些问题的答案。同时也看看你的营销经理是否能正确回答它们。
· 假设你手中有一系列价格各异的产品。要让客户购买价格较高的产品，你应该首先向他们展示价格最低的产品，然后再展示较高价格的产品。
· 为了吸引人们阅读你的广告，你的广告代理商采用黑底白字的办法发布广告内容，这是一个好创意，因为与白底黑字的版面（通常的版面形式）相比，这样的设计更能吸引人们的注意。
· 为了对一名销售经理的绩效得出有意义的评估结果，你应该关注诸如销售人员人均销售额、客户人均销售额或销售费用占销售额百分比等这样一些指标。
· 大家都喜欢小宝宝，所以在广告中出现婴儿宝宝会有助于人们喜欢上这则广告以及广告中推销的产品。
· 如果一家公司主要关注的是利润，那这家公司就是一家以短期利益为导向的公司；如果一家公司主要关注的是市场份额，那这家公司一般就是一家以长期利益为导向的公司。
你的答案是什么？答案就是，所有的陈述都是错误的！
多项试验表明，相对于首先展示价格最低的产品，如果一开始就展示价格最高的产品，客户购买较高价格产品的可能性会更大。
试验结果显示，相对于白底黑字的版面，采用黑底白字的版面，文字的阅读率要低30％。然而广告代理商们却仍然坚持采用白色字体的版面，有时甚至还采用人们几乎看不到文字的浅底白字版面。
销售效率不是一个公司的目标，而且无论如何还是比较易于实现的；只需拜访那些离你公司最近的最大的客户就行了。这样你就会显得效率很高，但你同时也会失去一些额外的利润，这些利润来自那些离你公司较远的较小型客户。如果你基于效率来评估你的销售经理，那你的效率确实会提高，但同时你的利润却会减少。
**年，全市优质低硫煤炭推广任务共计570万吨，其中主城区推广低硫煤为274万吨,主城区以外的县（市）、区推广任务为296万吨（分解目标见附件2-1）。
二、主要任务及责任分解
（一）各县（市）、区政府负责，要成立市优质低硫煤炭推广使用工作领导机构，根据推广使用优质低硫煤炭工作分解任务，认真制定落实方案，并将任务继续分解到辖区内有关单位，明确责任单位和责任人，机构人员名单、联系电话、落实方案于**年3月底前分别报市工业经济促进局和市环保局。以后每月5日前将优质低硫煤使用月报表报市工业经济促进局和市环保局（报表样式见附表2）。
（二）列入责任分解范围的重点用煤单位，要根据各自的推广使用任务制定切实可行的实施方案，**年3月底以前分别报市工业经济促进局和市环保局。以后每月5日前将优质低硫煤使用月报表分别报市工业经济促进局和市环保局。对落实优质低硫煤源有困难的企业，市工业经济促进局要帮助协调解决。
（三）为确保优质低硫煤炭推广到位，市政府与各县（市）、区人民政府、低硫煤供应单位、用煤单位等责任分解单位一把手签订责任状，各县（市）、区人民政府与责任单位要层层签订责任状。细化责任，明确目标，确保各项工作落实。年终将根据完成情况及进度对责任单位进行考评。
（四）市环保工作领导小组办公室不定期组织有关部门，对用煤单位和煤炭经营企业的煤质和使用情况进行检查，并按照有关法律、法规和规章的要求，对违反规定的单位和个人进行相应处罚。市环保工作领导小组办公室加强对优质低硫煤炭推广使用工作的考核，对有关县（市）、区及用煤单位落实情况实行每月统计和通报、年终总评办法，对有关县（市）、区及单位的工作进度进行考核，督促工作进展。年底前，要将总评情况上报市委、市政府，对完成任务好的单位将给予表彰奖励，对工作拖沓、不能完成任务的单位点名批评，并追究有关领导责任。
（五）市工业经济促进局负责，会同环保部门组织好优质低硫煤炭的推广工作。
1.积极与山西、陕西、内蒙古、神华集团等煤炭供应企业沟通，争取优质低硫煤的年供运计划不低于520万吨；要协调煤炭经营企业为推广任务范围内的用煤单位签订低硫煤供销合同。
2.加大清理整顿煤炭市场力度，坚决取缔无《煤炭经营资格证书》的煤炭经销场（点）（含型煤加工企业）。对经销超标煤炭的持证销售单位，要按照《*市禁止销售和燃用含硫份超限煤炭及制品的规定》进行处罚。对屡教不改者，依法吊销其《煤炭经营资格证书》，并依据《煤炭法》进行处罚，同时将有关情况书面通报工商部门。要定期向市政府和环保工作领导小组办公室报告优质低硫煤炭推广使用工作动态和信息。
3.督促石环公路以内煤炭经销单位的储煤场全部搬迁至石环公路以外。“1+4”组团以内所有煤炭经销单位储煤场要采取防尘网或遮盖、洒水、围挡等防尘措施。对没有采取有效防尘措施的煤场，将不予办理和换发《煤炭经营资格证书》。
（六）市环保局负责对煤炭经销和使用单位的煤质进行监督抽查，对用煤单位优质低硫煤推广使用情况进行登记，监督用煤单位环保治理设施的运行情况。重点用煤单位每月抽检2次以上，其它用煤单位每月抽检1次以上。对使用超标煤炭的单位，依据《*市禁止销售和燃用含硫份超限煤炭及制品的规定》给予严肃处理，在新闻媒体上进行曝光，并及时将有关情况书面反馈市工业经济促进局。
（七）市工商部门负责对未取得《煤炭经营资格证书》的单位和个人，不予核发营业执照，并对无照煤炭经营场点及时进行查处和取缔。对市工业经济促进局查处吊销《煤炭经营资格证书》的煤炭经营单位，依法吊销其营业执照或注销其煤炭经营项目。
（八）市公安部门负责协助市工促局、市环保局等部门对经销和使用超标煤炭的单位进行查处，及时制止暴力抗法行为的发生。
我们首先要思考解决两个问题，第一，消费者为什么忠诚度不高，第二，消费者更乐意为什么样的产品买单？为什么消费者忠诚度不高？
――错误的营销思维，打折促销活动频繁，降低品牌的信用度。
电商的冲击、市场竞争的激烈，使得实体经济经营一再下滑。为了留住消费者，各商家绞尽脑汁，运用各种营销方案，打折促销，是很多商家最爱用的促销手段之一。这种降价促销，会吸引一些顾客，给店铺的生意带来短时间的增长。这类型的顾客忠诚度不高，不会购买正价商品，她们只会等到品牌再次降价。促销活动一旦结束，销售变一落千丈，店里畅销品也所剩无几，为了保证基本的营业额，商家不得不再次降价，同时为了吸引新的顾客，商家还会继续补充新货，这样一个季度下来，店里的库存越来越多，如此恶性夂盾环，最终使企业信誉度遭受质疑……
造成消费者忠诚度不高的因素，还有产品的品质，服务体验，情感等相关因素，因而，培养消费者的忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的价值。是我们做好淡季营销的第一步。
消费者乐意为什么样的产品买单？
――消费者更看重商品的品质。绝非价格
当下，房租、原材料上涨，市场竞争越来越激烈，商家为了提高盈利，就降低生产成本，运用廉价的原材料，以次充好，大大降低了产品的品质，致使消费者在选择商品时缺少安全感。特别是伪劣食品的销售，给消费者产生了巨大的心理阴影，一大部分消费者反而觉得便宜无好货。相反，更愿意选择不打折的品牌。比如，美国第―大热水器巨头A.O史密斯公司，1998年进入中国市场，销售的电热水器的平均价格比市场平均水平要高40-50%，甚至已连续两年（2014-2015年）每年上调一次价格。在别的产品为退货投诉所包围时，A.O史密斯紧抓质量技术，它所生产的家用内胆可以保用5年，商用内胆保用6年，如果在这年限内出现漏水，无条件整机包换新机，加热棒甚至终身包换，这是其他的热水器品牌不能做到的。正因为产品的品质好，A.O史密斯稳居电热水器行业第二的位置。
――消费者注重品牌的价值
“消费者不是想买便宜，而是想占便宜。”这句话听起来不是很好听，然而这就是消费者的心声。比如某奢侈品牌卖4万元的貂皮大衣，现在打2折下来8000元，而同样是降价促销的某不知名女装，同样的产品和折扣，消费者当然愿意选择奢侈品牌，因为名气大，品牌价值高，消费者觉得自己占了便宜。再比如苹果手机，每年都会出新款，比其他品牌的手机高出近2倍的价格，消费者还是乐意买单。除了品牌效益，还因为苹果手机很少降价促销，产品一直很保值，让消费者买得放心。
――消费者注重服务及消费体验
