【关键词】 表格式;护士长;护理管理
护士长是临床护理各项工作的组织者、管理者，对临床工作的护理质量、工作效率、服务满意度有着直接的影响，如何提高护士长的护理管理水平，提高护理质量、提高工作效率、提高服务满意度，护士长排班表在护士长的日常工作中起着重要的作用。
1 表格式周计划的格式
根据护理管理的要求，结合《护士长工作手册》，以临床实际工作为基础，制定护士长排班表的格式。大致包括了医院层面的计划、护士长日常工作、《护士长工作手册》制定的工作计划及临床机动事件的工作。同时为保证护理管理的全面性，表格式周计划还要包括护理质量、教学安排、护士培训等诸多方面。表1 护士长周工作计划 ×年×月×日
根据以上要求，表格具体设计要求包括：月计划、周重点、重点事件、重点患者护理、教学培训安排、临时事件及未完成计划等方面(表1)。
2 表格式周计划应用体会
2.1 工作有计划性、目标明确、工作效率高 表格式周计划充分运用目标明确、内容针对性强等优势，可以很清晰知道本周的工作计划及目标，可以根据总体工作计划，合理安排每项具体工作时间，可以合理利用时间，使日常工作更有条理，每项工作按部就班，比护士长手册计划更具体，保证了护理管理工作高效、高质量地完成，可以逐步培养良好的工作作风，逐步提高管理水平，实现量化管理。
2.2 计划易落实 排班表把具体的事情均记录详细，使得每项计划的可操作性增强，按照详细的工作安排，逐步完成，对每项工作计划均有完成情况记录，特别是对未完成的工作有相应的记录，有力地保障了护理管理中的每项工作的落实，避免计划落空，增强了工作执行力。
2.3 工作内容全面、避免管理盲点 根据周计划的框架，把护理管理所涉及的每方面工作安排在合适的时间，根据病区具体的情况，合理分配工作时间、工作内容，有护理工作的重点的同时，不放松护理管理工作中的诸多方面，可以保证护理工作各方面质量的保障，而避免出现管理盲点。
2.4 工作有连续性 用PDCA管理循环模式，把静态的管理关系引入动态的运作中，强化管理结果及对策，护士长学会运用管理理论解决日常工作中的问题[1]。对未完成的工作及刚刚发现的护理问题，都有相应的记录，并将其列入工作日常安排，使得工作有连续性，更好地保障护理质量。
2.5 资料齐全，便于工作总结 将日常工作用排班表的形式记录，对以后的工作总结提供了丰富的、全面的，细致的、可靠的资料，有利于汇总，为年、季、月总结提供了准确的资料。为今后提高护理管理水平有很好的指导作用。
2.6 工作有指导性 新护士长要尽快适应角色转变，把主要精力放在工作的策划、督导、质量评估以及业务重点和难点上。否则，护士长若过多地忙于具体琐事，将会丧失或削弱其管理职能，难以保持和提高护理质量[2]。表格式周计划的形式可以很好解决这个问题，帮助新护士长更快转变角色，减少具体琐事的影响，提高管理水平。
参考文献
关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1引言
在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。
2巴西坎迪奥塔二期C项目简介
巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。
3计划管理组织机构
巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。
考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：
4计划统计管理控制流程
计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。
计划统计管理流程图如下：
5计划管理平台及管理
巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。
巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。
在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。
在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。
为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。
除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。
总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。
自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。
6巴西项目的统计管理
巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。
月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。
日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。
自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。
另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。
7计划协调机制
巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。
为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。
随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。
另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。
8计划统计管理心得
计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。
鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。
巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。
当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。
9结束语
巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。
作者简历：
关键词：项目管理软件；项目管理；运用
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2010是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
1 Projeet 2010使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2010的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：（1）设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。（2）设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。（3）设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单，工具选项日程默认任务类型。（4）设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。（5）设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。（6）设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2 新建项目文件
启动Project 2010将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。（1）在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。（2）在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2010中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3 创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2010会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4 设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：（1）关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。（2）里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5 资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在Project 2010中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
一、计划分类
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已发布的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。
关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
1、计划编制的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
2、P3 软件应用于计划进度管理
网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:
2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。
2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。
3、计划分级管理内容
编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。
项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。
一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。
工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。
4、计划的编制与修订
项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。
通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。
计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。
5、计划的组织与实施
以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。
项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。
6、按工序权重进行进度检测
由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。
进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。
进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。
7、进度报告的基本要求
进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。
正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。
正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。
根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。
8、计划进度管理人员应具备的素质
建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。
一、名称改进：为与工作台账相区别，体现工作日志的实际内容，建议改“工作日志”名为“工作日结本”或“工作日清本”，这样更直观地体现公司的文化。
二、撰写要求：
总的原则是提升现有工作日志的撰写标准，使之真正为员工服务。初步要求如下：
1、要求把日志与台账完全区别开，两个工具作用不同，撰写要求也不一样。工作台账以记日常工作事务为主，可以写成流水账。工作日志记本日的“结”，贵精不贵多，不要写成工作流水账。
2、工作日志形式不拘一格，但还是有部分限制因素：
①“日结”以日期、星期等为题。②周有总结与计划。③周有体会。④月有总结与计划。⑤月有缺点并提出纠正措施或改进建议。
3、要求总结、计划、体会及建议等字样醒目。
三、评估要求
1、检查小组成员：由企管处提名招集三名部门负责人及两名普通员工组成机动性的检查小组，企管处不参与检查。各部负责人轮流检查，不得无故推延。
2、部门负责人全检，员工抽检：工作日志分成两个小组，部门负责人组及员工组。部门负责人工作日志每月一检，各部员工每月抽检两名。
3、检查时间：每月月初检查上月工作日志，时间由企管处根据情况制定。
4、检查方式：分项检查，检查小组成员一人负责一项内容，最后汇总。
四、评估标准：
1、日志上交时间（10分）：每月月底17：00时必须主动上交到企管处，迟交扣5分。在检查小组评估前上交的扣10分。检查小组开始检查后才上交的本次日志不予评估，以0分计；
2、日期记录是否齐全（15分）：以每月30日计，每天0.5分，总计15分；
3、格式是否正确（5分）：
①日志是否以“日期、星期”为标题（3分）。缺一个扣0.3分，扣完3分为止。
②总结、计划、体会及建议等相关字样是否醒目（2分）。
4、周总结与周计划（20分）：
①每月四个“本周总结”和四个“下周计划”。
②周总结和周计划每个2.5分。评估标准：条理清楚（1.5分）、本周总结与上周计划内容要一致（1分），在此标准上酌情扣减分。
5、记录是否与职责相附（8分）、有无体会（12分）：
①内容与职责相符8分。工作流水账的扣4分，其他情况酌情扣减。
②有深刻的体会12分。每周至少一个体会3分，每月四个体会。
6、全月有无总结、计划（10分）：
①总结与计划各5分；
②评估标准：条理清楚（3分）、月总结与上月计划内容要一致（2分），在此标准上酌情扣减分。
7、有无发现工作中缺点并提出改进意见（20分）：
①提出四条以上的缺点每个2.5分；
②四个缺点都有改进意见每个2.5分。
五、检查监督：
关键词：项目管理软件；项目管理；运用
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用Project Professional 2007(以下简称Project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。
1、Projeet 2007使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：
(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。
(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。
(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单 工具选项日程默认任务类型。
(4)设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。
(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。
(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2、新建项目文件
启动Project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。
(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。
(2)在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3、创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4、设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：
(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5、资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在Project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。
6、成本费用的估计
成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。
在Project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
划；规章
〔中图分类号〕 G635.1
〔文献标识码〕 A
〔文章编号〕 1004―0463（2014）
07―0025―01
班级工作，是学校德育工作的核心。一个班级的好坏，班主任起着至关重要的作用。根据我多年的班级工作经验，总结了班级管理“五字经”，即“全”、“实”、“适”、“强”、“放”。
一、了解学生，体现一个“全”字
班主任每新接手一个班级，应尽可能多地了解学生、接近学生，在与学生不断的接触、了解中形成良好的师生关系，被学生接纳，成为他们中的一员。这样学生就会信任自己，愿意吐露心声，展现真实自我。做到了这些，才能更有针对性地开展工作，达到较好的效果。否则，就会盲目主观，累而无效。
对不同学生，要通过不同途径，采取多种方法，从多方面了解他们。比如，从课前准备、课后复习和作业状况等了解学生的学习状况和学习能力；从上课、课间活动了解学生的兴趣、特长和人际关系；通过主题班会和课外活动了解学生的思想和集体荣誉感等。
二、制订计划，体现一个“实”字
制订班主任工作计划，是提高班主任工作质量的重要保证。为此，作为一名班主任，要根据学校的办学思路和具体要求，结合班级的实际情况，制订工作计划，并且要落到实处，切实执行。
学期计划： 为了使班主任工作有目的性、计划性，开学初要结合本班的情况分析，确定符合实际的学期任务及采取的主要措施，制订一份班主任计划。并在开学的第一周召开家长会，将学期计划和目标向学生家长宣读，并给家长讲一些对学生的要求和理性管理孩子的方法，最终要求家长配合学校共同实施好班级计划。
月计划、周计划： 为了使工作计划具体落实，班主任应每月每周订好月计划、周计划，它的确定主要依据学校月工作计划、周工作要点，具有灵活性和针对性，有利于学校计划与班级计划的实施和落实。
三、定规章，体现一个“适”字
任何一个集体，都有规章制度来约束。校有校纪，班有班规，一个班集体也应有适度的规章制度来约束。因此，班主任应依据《学生守则》和《日常行为规范》，根据班级实际，集体讨论拟定班规，分别制订出勤、卫生、学习、纪律和文明礼貌等具体细则与达标要求，而不同学生的考核细则与达标要求并不完全相同，要求是每个学生都需要努力，而且通过努力就能达到。这样，学生才有信心，才不觉得是高不可攀。如，在学习上，针对不同学生、不同科目可以和他们协商制订一个最低分数线，希望他们每次考试都能达到这个分数，有的学生自己要求订在90分以上，而有的学生只能订为60分，甚至更低。这样每位学生都会努力，而且都能达到。只要达到，就给予奖励。这样，学生的自觉性就上来了，学习的积极性就起来了，“三风”建设也搞好了。
四、磨快刀，体现一个“强”字
“磨刀不误砍柴工。”一个良好的班集体，首先要有良好的纪律作保证，而要形成良好的班风、学风，需要教师不断地强化训练。时间耽误了不要紧，学生学习态度端正了，目的明确了，他就会赶上来的。作为班主任，应利用星期一下午的班会，先由值周班长总结上周工作，指出存在的问题。然后由班主任对做得好的学生进行鼓励，并提出新的要求和看法，希望学生在上周的基础上不断改进，并利用晨读和课外活动时间处理日常事务，该表扬的表扬，该批评的批评，使学生端正思想、遵守纪律、不断努力。
我的班主任寄语定为：“班因我而优，我以班为荣！”以此培养学生的集体荣誉感，使学生时刻不忘为班集体争光，对于给班级抹黑的事，会受到全体同学的鄙视和批评。
五、用学生，体现一个“放”字
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发计划；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
