关键词：项目管理；研究现状；成功实施
中图分类号：F27文献标识码：A
20世纪九十年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代。如果说“运作”是维持企业日常经营必不可少的活动，那么，项目活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。加强项目管理的理论研究，可为企业的管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力。因此，企业项目管理已成为近年来研究的一个重要方向。
一、企业项目管理理论及研究现状
1、企业项目管理理论研究。国际项目管理协会（1999）在其能力标准中提出了按项目管理企业的概念，认为按项目管理是管理长期性组织的核心。国际项目管理协会还提出了项目集管理的概念，认为项目集是通过对一系列项目和工作的完成以获取企业战略下的目标。
美国项目管理协会（2004）在其《项目管理知识体系指南》第三版中把项目与企业战略计划的内容写入标准，认为项目是完成组织战略计划的主要方法。该标准把企业项目管理细分为五个等级：战略计划、项目组合、项目集和子项目，根据不同的等级也会有不同的项目办公室来配合战略的最终实现。
2、我国项目管理研究现状。我国项目管理实践明显早于项目管理研究工作，从20世纪六十年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论和方法。华罗庚推广“统筹法”，国家有关部门开始有计划地引进国外大型项目的项目管理理论和方法。我国项目管理研究主要体现在以下三个方面：
（1）经验总结。项目管理的实证研究已拓展到各个领域，包括R&D项目能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目以及包括高校、政府、卫生系统，等等。
（2）实证研究。朱岩等人指出，M.Y.Yang等人曾对我国上海浦东金桥出口加工区的项目管理工具应用情况进行调查，在所调查的72个项目中，使用最多的项目管理技术是甘特图、挂图、工作日历等传统方法，其次是包罗关键路径法和计划评审技术的现代网络计划技术，再次是项目管理信息系统。
（3）理论研究。主要有项目组织结构的选择、工作分解结构和挣值分析法。任伟民对项目的3种基本组织结构的优缺点分别从方向性、效率性、沟通性、平衡性、创新性、激励和发展等6个方面进行了分析。该研究给出了国内关于组织结构的较为全面的分析，但仅停留在定性的层面。宋宝萍等人的研究则采用了定量的方法，他们在项目组织结构的选择中运用了模糊聚类方法，介绍了符合建立企业的项目注重结构选择的标准和如何进行模糊决策。在工作分解结构方面，任玉珑在工程项目的工作分解中提出了基于Agent的方法，并通过工程实例探索了智能体代替手工劳动进行工程量计算的可能性。挣值分析法方面，孙贤伟应用统计学讨论了“挣值”分析法的原理，并对该理论进行了拓展。
二、企业项目管理的特点
1、体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。
2、全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾。因此，企业项目管理需要从全寿命期的角度，不仅关注项目的决策、实施阶段，还要包括项目在交付后的运营和服务阶段。
3、多项目管理。大多数企业需要解决的是对多个产品或多种服务共同进行管理的问题。因此，除了应用单个项目管理的技术、方法外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
4、对于资源的管理。企业项目管理要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益。
三、企业项目管理所面临的问题
1、项目临时性与企业运营长期性的矛盾。近年来，随着面向项目的企业越来越多，项目管理在企业管理中的地位不断提升，企业传统的职能式组织结构已经不能适应以项目为中心的管理模式，面向项目的管理与面向职能管理的冲突也逐渐增加。如何解决这两者之间的矛盾已成为企业项目管理的首要任务。
2、项目生命期与产品生命期存在差异的矛盾。研发项目的生命期通常在规定的工期内，以新产品研发成果的交付为结束的标志。对于该产品的生命期，则还要经历企业的生产、销售、维护和服务、升级换代直至退出市场等相对较长的时间。
3、企业战略与项目选择的问题。企业项目管理需要解决的一个问题就是如何在企业战略和具体项目之间构建良好的渠道，使各个项目的目标与企业的战略相一致，最终取得股东利益最大化的目标。当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目。
4、多项目管理的问题。企业项目管理必然面临多项目管理的问题。很少有企业在一定的时期内只进行一个项目。随着企业项目管理理论和应用的不断发展，如何对企业多项目管理进行管理也成为近年来研究的一个重要的方向。
四、项目管理成功实施的关键
1、项目的本质：不可套用以产品为对象的模式。产品与项目即具有生产关联性，有具有资源关联性，而生产活动一定是在企业内进行的，生产资源大多归企业产权所有，因而，以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动常被实际工作者认为差不多。
项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点：创新和协调。面对从未经历过的挑战性任务，没有模式可套用，唯有应用新观念、新思想、新方法才行。构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导、控制才能井然有序，既确保在规定时间内完成，又不至于浪费原本就稀缺的资源。
2、项目管理模式的选择：基于生命周期和基于职能活动。项目管理实际上是在两个维度上展开的：时间维和活动维。基于生命周期对项目进行管理，符合项目自身的内在规律，有利于更快更好地实现项目目标，但有两个问题：单搞一套，开始成本和结束成本很大；项目团队成员的预期不稳定。基于智能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反：职能与重复性相适应，与项目的本质比不一致，因而效率受到影响；但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和熟练的职能工作人员，首先是学习成本低、磨合时间短，其次是可同时参与多个项目，这样在企业层面上的效率并不低；两种模式各有利弊，应视具体情况而定。
3、项目组织设计的选择：矩阵式结构的实质。人们在项目团队的工作不仅是临时的，而且是变动的，因为项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。人们一方面喜欢项目的挑战性工作；另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对未来的不确定性预期严重影响当今的工作情绪。矩阵式结构平衡了二者，同一个人，他在项目中的工作是临时变动的，但在职能部门中的职位却是长期稳定的。
矩阵式组织结构运行有效的关键是职能部门与项目成员的联系程度要合适。两者联系太弱，项目成员会过多考虑项目结束后的处境；两者联系太强，一方面是职能部门经理可能过多干涉项目事宜，形成多头指挥；另一方面项目成员会影响职能部门的本职工作。
五、结论
依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式：
（1）项目管理服务（PM）
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
（2）项目管理承包（PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。
工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：
（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；
（2）完成工程初步设计工作；
（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；
（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法规未禁止的其它管理服务。
工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。
工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。
工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。
2项目可行性研究等。1规划设计任务书；
2项目报建；
3规划、设计、采购、施工招投标；
4主持参与规划设计方案优化；
5施工过程项目管理；
6主持参与竣工验收等。1项目后评估；
2项目经营策划；
3参与项目物业管理等〖BG)F〗
工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：
（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。
（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。
（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。
（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。
（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容
参考文献
［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10
［2］周建国工程项目管理北京：中国电力出版社，2006.8
关键词:项目管理；企业；战略视角；管理模式
一、前言
项目管理模式在我国的使用还是近几年才开始的，而国外企业对项目管理模式的应用则较早，管理模式也较为先进和成熟，我国当前的企业项目管理模式多是借鉴外国先进国家的发展经验。当前我国的项目管理模式存在较大的弊端，如制度健全不足、模式创新力度不够等。在市场竞争日益激烈的今天，企业若想谋求更大的未来发展与前景，就必须对企业的项目管理模式进行创新，利用一种全新的、现代化的企业组织形态来改善企业当前的发展困境、提高企业的生产力和创新力，所以，企业必须从整体观念上、战略观念上对企业项目管理工作进行创新，这也是笔者基于战略视角对企业项目管理模式进行探究的原因所在。
二、企业战略项目管理产生的背景及依据
(一)企业战略项目管理存在的不足
在管理问题上，当前的多数企业存在诸多问题，权责不明、制度不健全、管理混乱等，这些问题严重阻碍新时期下企业竞争力的提高。第一点，缺少专项的管理机制，企业内部的各部门泾渭分明，没有从整体上对企业各部门进行管理，管理工作缺乏系统性和规范性。甚至部分企业根本没有正确的企业管理理念或者对企业管理工作的认识不够，没有清晰的管理思路，管理模式的运行根本就是照搬其他企业，管理制度僵化，这样情况下企业项目管理模式根本无法有效运行，更别谈提高全其偶也生产力了。此外，部分企业在企业的管理工作上存在随意性和自由性较大的问题，想起什么做什么，没有有效、规范以及确定的企业管理模式，这种情况下的企业项目管理模式的运行根本没有质量保证。最后，当前大部分企业不具备反思的思维，在活动或者项目完成后，没有自我总结和反思的习惯。在这种企业背景下，企业如若想在新时期获得更好的发展机遇就必须开展战略视角下的企业项目管理模式。
(二)企业战略项目管理产生的理论背景及依据
企业项目管理受到广泛的重视始于美国“曼哈顿计划”的成功，在进行有效的项目管理工作后，该计划获得了显著的成果，在此背景下，项目管理工作开始受到重视并被广泛研究，项目管理也开始向着多领域、多元化发展，被广泛应用于各个行业。在不断应用过程中，企业之间开始创立和使用一种广泛的、科学的项目管理模式，这种管理模式被不断创新、改革，沿用至今。随着项目管理模式的科学化以及应用效果的显著化，项目管理模式不仅被应用于生产型企业，政府、社会机构也开始应用项目管理模式，这进一步扩宽了项目管理模式的应用范围，项目管理模式也在各领域的应用中不断完善，依照项目管理模式来进行企业组织生产活动已成为当前社会各行业的共识。随着科技的不断进步以及各种理论的提出，计算机技术、心理学、经济学、控制理论等被不断融入于企业项目管理模式中，基于企业战略视角的企业项目管理模式逐渐走向集成化研究，企业项目管理模式也在这种背景下被进一步发展并展开了更深层次的研究。
(三)企业战略项目管理的确立与特点阐述
基于企业战略项目管理目标，实施全局的决策与管理、建立基于战略视角的企业项目管理集成模式与一体化平台是新时期企业项目管理的任务拓展与延伸。即从企业的整体战略角度出发识别、分析、量化、评价所有的项目并制定相适应的管理策略。经过系统的分析笔者认为企业战略项目管理具有整体理念清晰、符合战略化思想，企业服务目标明确，充分遵循顾客的需求；管理对象系统明确，充分树立一体化整体管理的思想，而非孤立化、单独式的管理方式；组织上力求全员的努力与配合，注意群众基础的树立与参与；职能划分清晰、注意企业项目管理职能与战略管理职能的有机融合；能有效的将企业专利管理目标融入到独特的企业文化中，细化项目管理的组织结构；能有效的建立来自于项目组、企业层面的统一管理模式并能促进企业战略项目管理的可持续发展等特性。
三、建立企业战略项目管理模式的重要性
建立企业战略项目管理模式，就是用项目管理实施企业战略，建立一定程序将项目管理纳入企业战略管理过程，这个过程中所有部分都彼此相关，任何部分的变动都会影响整体，在此基础上分配组织的稀缺资源，达到组织绩效最优化。在企业战略项目管理系统模式中，项目管理是一种战略管理的控制形式，高级经理可以把项目管理作为一种手段，确保控制系统能跟踪企业的战略进程，确保重要战略以一种有效的方式完成。当项目经理制定和执行重要决策时，高级经理要审核这些重要决策，看它们是否和公司战略一致，最大限度地避免了项目管理与企业战略脱节。
四、企业战略项目管理的系统模式
(一)企业战略项目管理的内涵
企业战略项目管理模式将项目管理平台、战略管理思想、集成系统建设目标有效的整合，通过其多变的体现方式、丰富的内容、周密的结构、系统性、前瞻性的理念反应现实环境下具有不确定性、不可控制性、难于预测性的企业项目管理问题。(1)以联合、发展、变化、整体的观念、战略化的目标促进单个项目的横向扩展与特点研究。(2)完善建立企业战略项目管理的理论体系、管理目标、决策方法、系统信息及企业文化，有据可依、有章可循的使之朝着系统性、规范性的方向发展。(3)企业战略项目管理理论体系需要创新思想的强有力支持，需要抽象意义的理论分析与结构化研究，从而为企业战略项目管理建设的谁进行指引明确的方向。
(二)企业战略项目管理模式的系统结构
企业战略项目管理目标、管理组织、信息系统、系统方法以及企业文化是构成企业战略项目管理模式的主要五大结构。基于企业战略视角下的项目管理工作就是在企业战略发展策略的领导下对企业的项目管理目标进行制定，再将企业所有的管理工作调整为为企业战略目标的实现而服务，但是需要注意的是企业战略目标的制定必须保证目标的合理性，在进行企业管理活动调整时要立足于企业发展整体，立足于企业整个战略目标的实现，而不是单一的项目或者单一的目标。管理组织的作用就是让企业的全体成员都能为企业战略目标的实现而努力，能够让全体职员都为企业战略目标而奋斗，在保证企业职员良好参与度的同时还要保证企业项目管理活动的有效运行，为了保证管理组织的良好运行，必须在企业中成立一个专门的管理组织机构为管理组织工作服务。系统方法则是指在遵循规律的前提下寻求有效的战略实践方法。信息系统主要指建立和利用信息集成网络系统，方便企业各部门、职员之间的信息传递，提高企业信息交流和传递的效率。企业文化的最终目的是服务于企业管理,而企业管理也要根据企业文化的建设去适应和改变。企业管理和企业文化紧密相连,两者互不可缺。企业文化的形成要归功于企业管理措施的执行,而企业文化形成的根本目的就是为了服务于企业管理。所以,我们要认清这两者之间的关系,明白企业文化的根本目的是服务于企业的,是为了企业在未来能够更好的发展而被创建的。企业管理要根据企业文化进行改变,当然,这是建立在企业文化属于良好文化的前提下的,若是企业文化存在缺陷,要采取合适的管理措施对其进行纠正。
五、结语
市场竞争遵循着优胜劣汰的原则，若是对市场变化没有敏锐的嗅觉，不能随着市场变化进行企业内部的改革和调整，在市场竞争越发激烈的今天，企业发展机遇与危机是并存的，如何更有效的应对市场的调整，将市场变化真正转化为企业的发展机遇，这是当前企业需要思考和探究的问题。项目管理是企业运行的一层保障，良好的项目管理能够为企业在新时期的发展保驾护航，而战略视角下的企业项目管理更是对传统企业项目管理模式的创新，它改变了传统的企业项目决策、运行方式。所以，当前企业必须重视基于战略视角下企业项目管理模式的探究，建立更加智能化、系统化的企业项目管理模式，为企业应对新时期发展危机和把握发展机遇做准备。
参考文献：
[1]沈鑫.浅析基于战略视角的企业项目管理模式[J].商场现代化，2016(1)
[2]吕稚知.浅析战略视角下的企业项目管理[J].中国商贸，2015(6)
[关键词]项目管理第三方物流企业项目管理成熟度第三方物流项目管理
一、第三方物流企业的项目管理概述
第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。
1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。
2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。
二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架
项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。
维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。
维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。
三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级
本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：
初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。
成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。
提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。
成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。
持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。
四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构
第三方物流企业的项目管理成熟度模型的内部结构主要是由不同项目管理成熟度等级的关键过程域组成。在每个成熟度级别都有关键过程域，用来判断第三方物流企业是否达到某成熟度级别。本文根据CMM模型、OPM3模型以及第三方物流企业的项目管理的特点，来确定第三方物流企业的项目管理成熟度每个等级的关键过程域（参见表）。
每个等级由几个关键过程域组成，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。第三方物流企业只有完成成熟度级别所规定的关键活动，企业才能达到该成熟度级别。
五、结语
本文构建了第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型。借助这个概念模型，第三方物流企业可识别出其项目管理能力所处的阶段，根据每个成熟度阶段的关键过程域可以为企业提供一个提升项目管理能力的引导图。同时，本文仅提出一个概念性的模型，还需在第三方物流企业的项目管理成熟度定性、定量相结合的评价以及项目管理改进具体策略方面进一步研究。
参考文献：
［关键词］ 项目； 管理； 企业项目管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 050
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0076- 02
随着全球经济一体化进程的加快，企业的生存空间越来越狭窄，如何有效地运用资源，提供有效的服务，从而获得经济利益最大化，愈来愈多的企业已开始运用项目化的管理来把企业的资源化为最优质的服务与产品来满足顾客的需要，以便在质量、速度及价格上超越对手，从而在激烈的竞争中立于不败之地。
1 企业项目管理的发展历程
1．1 项目与项目管理
项目是在特定的时间，运用有限的资源达到一个明确目标的一系列独特、复杂、相互关联的活动。
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。其分为阶段化管理、量化管理和优化管理3个方面。
1．2 项目管理的发展史
项目管理最早起源于美国，是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。
1957年美国杜邦公司和兰德公司联合研究提出“关键性途径方法”，简称CPM。其假设每项活动的作业时间是确定值，关键在于成本和费用的控制。
1958年美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹计划中提出“项目评估反思技术”，简称PERT。它的作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它并不十分关注项目成本和费用，关键在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目中。
20世纪60年代，项目管理应用范围还只是局限于建筑、国防和航天的少数领域，但随着项目管理在美国阿波罗登月项目中取得巨大成功，国际开始对项目管理产生兴趣，并逐渐形成两大项目管理的研究体系。一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会（IPMA）”，一个是以美国为首的“美国项目管理协会（PMI）”。
西方国家的企业在项目化管理方面应用越来越广泛。1999年CleLand提出每个成功的企业内部都要项目流，项目选择应用企业的战略管理相一致。20世纪90年代中后期，我国一些学者开始引进项目管理的理念。
2 企业项目管理的理论体系框架
在参考国际项目管理协会等的基础上，企业要实施项目化管理需要3方面，即企业战略管理、企业运作管理和企业项目管理。如图1。
2．1 企业战略管理
企业战略管理主要关注企业存在的价值和企业的发展目标，通过企业高层的宏观战略管理进行具体体现的，企业存在的价值体现是以提供优质产品和服务所赢得的。
2．2 企业运作管理
企业运作管理主要是企业日常的运作管理。如财务管理、人力资源管理及内容的沟通管理等。
2．3 企业项目管理
（1） 项目组合管理主要是对企业项目的选择，是连接战略与项目的中间环节。
（2） 项目集管理与项目管理是在选择好了项目后，通过企业内容临时组建的具体的项目实施部门，具体负责该项目的开发与实施。
3 企业项目管理系统运行的技术支撑
3．1 Java技术手段
Java是面向对象的程序设计语言，是小型系统的编程语言。其最大优势就是其简单好学和其在企业应用方面较为成熟，它在提高企业核心竞争力方面受到企业的重视。Java在满足客户个性化方面有其独到之处。若参与Java的商业项目开发，便可以无缝地把软件移植到高端的商业平台上去。
3．2 三层B／S技术模式
三层B／S技术模式在TCP支持下，以HTTP为传送协议，客户端通过浏览器访问WEB服务器以及与之相连的后台数据库的技术及体系结构。该模式分为3层：第一层为界面表示层，是用户接入的端口，是数据输入／输出层；第二层为逻辑层，是中间层，是实现系统全部业务逻辑的功能；第三层为数据存储层，主要实现的是数据的存储功能。用户进入第一层通过第二层进入第三层。该模式增加了系统的灵活性。
3．3 MC模式
MC模式集结了大规模生产低成本的优点和定制生产满足客户个性化的优点。运用MC模式是未来的发展趋势，将MC原理引进企业项目管理中，构建一个基于B／S三层模式和工作流的项目管理集成平台。
3．4 Web技术手段
Web是典型的分布式应用结构。其分为客户端和服务端两类技术。客户通过想服务端发出请求并接到回应，从而实现服务端与客户端进行信息和数据的交互。
4 企业项目管理运行环境要求
企业正常运行是离不开项目管理的，其应把日常工作作为项目来进行管理，是长期性的管理方式。
4．1 建立企业数据资源库
作为企业高层管理人员首先应清楚企业有什么样的资源，企业项目管理需要各职能部门进行无界化的资源管理与资源共享，在此基础上建立企业各部门的所有资料的资源库，将所有承接的项目都放在里面，以供接到新项目时作为理论和技术背景，提供有利的依据。
4．2 标准化的工作流程
企业要进行企业项目管理组织模式应实现3方面的标准工作流程：项目遴选流程，项目工作流程和项目资源配置流程。项目遴选流程要求企业在筛选项目时应体现成本效益原则，要做到成本最低，收益最大；项目工作流程要求做到两点：① 有一支团结高效的项目工作团队，一支具有顽强拼搏精神，一战到底的队伍。企业应做到运用“以人为本”的企业理念形成巨大的感召力和凝聚力，努力做到“靠事业吸引人，靠感情团结人，靠待遇留住人”，对员工要尊重、信任、关心和爱护，建立以激励为中心的员工保障机制。② 浓厚的企业文化氛围，要让每个员工把企业当做家，体会家的温暖，在这氛围中形成企业的独到精神，让每位员工为之奋斗。项目资源配置流程要求对每个项目进行评估确定其投资报酬率，以从人力、物力及财力方面合理进行资源分配。
4．3 有效的沟通渠道
企业项目管理中的有效沟通是对企业外部及内容双层的有效沟通，要建立有效沟通的渠道，要将信息及时传递到企业内部及企业客户，做到信息通畅。同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间3个维度的全方法及时监控。最重要的是项目管理理念在企业中的推广，同时，项目管理专业技术对于企业项目管理也是必不可少的。
5 企业项目管理的发展趋势
5．1 利润不再是企业追逐的唯一目标
随着时代的转移，利润不在是企业追逐的唯一目的，企业逐渐地认识到在追逐利润的同时还应注重企业的核心竞争力，精细、科学、规范并加以创新的管理，发挥企业员工的创造力和能动力，创造适合自己的企业文化氛围，同时还应讲诚信，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬。这决定了项目管理的目标和理念需要进一步转变，由单一的追求利润向系统整体功能优化的方向发展。
5．2 人力资源逐渐成为企业资源的轴心
人力资源逐渐成为企业间竞争的资源之一，企业要想发展壮大应留得住人、用对人，才能充分地发挥员工的主动创新的能力，为企业、社会创造出更多的财富。要注重对现有员工的培训，建立一整套培训激励机制，逐渐从金融资本或自然资源转变为员工的知识与技能。企业的知识被认为是与人力资金等并列的资源，并逐渐成为企业最重要的资源，而管理这些“知识”资产成为企业发展的重中之重。在这一过程中，企业高层认真制定出引导和过滤信息的规则是做好知识管理的关键。
5．3 企业运营能力的竞争逐渐在历史舞台上扮演重要角色
如今的企业不断向产品和服务个性化信息含量大、随时与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。这个新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力，实现向“敏捷管理”方式的转变。
5．4 顾客需求受到企业重视并被超越
近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。在企业项目管理中也逐渐引入这一观念，管理中应尽可能满足顾客的要求，甚至提供比顾客要求更好、更高的服务。
5．5 履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展是企业发展的根基
随着人们对地球环境的重视，对我们周边生存环境的污染度的加重，越来越多的企业也意识到，良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。
6 结 语
项目管理在国外已有数十年的发展历史，但是在我国才刚刚起步。在企业竞争日益激烈的今天，越来越多的企业意识到企业项目管理的重要性。企业项目管理在未来会有着更为广阔的发展空间。
主要参考文献
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关键词 军工企业 项目管理 竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A
军工企业有着两重的属性，它既有普通企业的性质同时又担负着国家发展的需要。项目管理是管理学的一个分支，它是在项目执行的过程中，保证项目质量的同时促使项目顺利的完工。在军工企业中实行项目管理不仅可以提高企业的竞争力，而且还是保障国家安全的重要力量。在不同的历史时期，军工企业实行着不同的项目管理，但是市场在发展，企业总不能固步自封，而是要顺应时代的发展，实施现代化的项目管理方法和手段。
一、军工企业项目管理的特点和实施的现代化管理的必要性
军工企业在发展的过程中运用先进的管理理念和管理方法，对项目进行科学化的管理。与其他的项目不同的是：在项目确定时需要大量的论证和验证，同时还要对关键的技术进行攻关等过程。同时还要进行相关的实验，把具体的方案转化为具有现实的可操作性。在军工企业项目管理的过程中，重点就是要控制好项目的质量，保证项目的顺利实施。虽然军工企业有着自身发展的优势，在项目的管理中会更加容易的控制项目的质量，但是在信息化的今天，军工企业要想实现更加有效的项目管理，就必须要在以WBS编制为中心的基础上融合现代的网络技术才能实现企业的自主创新。
二、实行现代化项目管理的途径
目前，许多的军工企业在项目管理方面还是局限于传统的管理理念和方法上。军工企业要想既参与市场的竞争又能兼顾国家的利益那就要突破传统的限制，就要全面实施现代项目管理制度。
（一）自主创新，加大研发的力度。
自主创新是企业发展的不竭动力，一个企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就必须要加大研发的力度，实施自主创新，在军工企业中同样也需要创新。为此军工企业就要突破传统意义上的精益求精，做到从产品的预测、研发、制造、供应、营销与售后等方面的每一个环节都要做到创新和精益求精。首先是在研发阶段做好项目的管理，以后的每个阶段都要做到实时的监督实现精细化的管理。在生产过程中发现一个问题，就解决一个问题，不给问题创造扩大的氛围。比如：中国兵器装备集团公司以提升自主创新能力为目标，坚持“自主创新、全面推动、军民互动、跨越发展”的方针，在产品的设计、研发和生产等环节实行精细化的管理，全面的整合和利用资源，极大地提高了生产的效率和水平。企业新产品贡献率超过50%，拥有专利累计超过7000件，专利数量多年稳居中央企业前列。
（二）做好多项目的优化管理。
军工企业在从事生产经营和科学研究的开发上往往会遵照生产一代、科研一代、预研一代，构思一代的步骤。但是庞大的军工企业往往会有多个项目同时进行，多个项目同时进行就需要投入更大的人力和物力。但是在人力和物力一定的情况下，企业如何才能同时管理多个项目，这也是目前众多军工企业要解决的问题。在这种情况下，军工企业可以就多个项目进行合理的分类，实行分类管理。目前比较常用的多项目管理方法是项目成组管理和项目组合管理。项目成组管理就是将同类项目放在一起实行集中的管理，这种管理方式不仅可以形成规模经济，同时还可以提高工作的效率。项目组合管理就是从企业的整体利益出发，将所有的生产要素以及资源进行优化组合，然后进行合理的分配，以此来达到企业效益的最大化。这两种方法在不同的情况下有着不同的优势，企业要根据自身的情况，深入地研究项目中的可能出现的问题，将创新贯穿于企业项目管理的各个环节。
（三）建立健全质量管理体系。
无论是采用哪种形式的项目管理方法，军工企业项目管理的成败在很大程度上取决于军工产品的质量。项目管理的核心也就是要控制好项目的质量。为此企业的管理人员就要从项目的设计、研发、生产等各个环节加强军工产品的质量管理。要想做好质量管理企业就要首先建立健全质量管理体系，这既是军工企业进行质量管理的依据，同时也是考核军工企业的一个重要的依据。在加强质量管理中，还要高度的重视技术工作，因为技术工作是提升企业产品创新的一个重要的方法。军工企业在加强质量管理的同时，做好产品的创新的发展可以极大地提高企业的市场竞争力。
（四）信息安全。
作为国家战略性的产业，军工企业承担着军事设备的设计、研发和生产。特别是在信息化条件下，大多数的军工企业都实现了彼此之间的协作和信息的共享。加强信息共享和交流的同时，严格的保密国家的机密信息，确保国家的信息不外泄，这是军工企业的一个责任和使命。信息安全的管理既涉及到技术上的创新，又涉及到项目管理模式的创新。信息安全做的好的话就会促进企业更好更快的发展。比如：沈阳飞机工业集团从开始就把信息安全放在一个战略的高度，在涉及公司和国家的机密信息上制定了，严格的保密制度，并由专门的监督机构来监督实施。同时还与其他的兄弟单位开展了信息的共享和彼此间的合作，利用技术上的创新和创新管理模式实现了公司又好又快的跨越式的发展。
三、结束语
军工企业作为国民经济中重要的一个环节，它的发展直接关系到国家的利益。因此军工企业就要率先的实行现代化的项目管理。从自主创新入手，做好多项目的优化管理，建立健全质量管理体系以及信息安全方面的工作。重点做好质量的管理，严格的保密国家的机密信息。军工企业就要加强项目管理中的质量管理，改变传统的管理方法和手段，运用现代化的管理方法以高标准的管理水平来提高产品的质量这是军工企业现代化项目管理的必经之路，也是行之有效的方法。
（作者单位：中国电子科技集团公司第二十八研究所）
参考文献：
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目前企业项目财务管理存在的问题主要包括项目规划阶段的项目可行性分析，财务模型的建立与后续实际运营的偏离较大，项目管理相关制度建设滞后，职责划分不明确，项目成本控制缺乏严格的监控和审批的流程，以及由于项目进度控制不力导致的资金占用等不良影响。
1.项目规划缺乏科学性和合理性
企业项目在规划阶段对于项目的可行性分析往往基于市场开发人员的市场前景分析，集团专业技术人员的工艺和技术可行性研究，然后由财务人员将上述分析形成的预测数据构建形成项目财务模型，从而获得项目的回报率等相关财务指标。这种对于项目的可行性分析缺乏财务人员的主动参与，比如对于影响项目后期收益的税收筹划，企业内外部因素分析，项目运行模拟的多种可能性分析等都没有纳入财务建模的考虑范围。
2.项目管理缺乏完善的内部控制
企业关于项目管理的内部制度建设不足，由于企业的迅速发展使得相应的配套设施不能达到发展的要求，对于项目管理的具体流程，包括项目采购，合同管理等方面的管理比较粗放，没有形成细化的授权审批的流程。
3.项目管理和执行职责划分不清晰
企业现有已运行项目的管理人员和新项目的建设管理团队之间职责划分不清晰，在项目建设期间存在现有管理人员由于掌握企业相关工艺的技术专长，在没有和项目建设管理团队进行充分沟通的情况下现场改动原有的局部设计方案，造成项目成本偏离或超出预算。
4.项目进度总体控制不力
企业项目进度计划性不强，或由于赶时间而匆忙上马开工，整体的项目进度安排缺乏足够的弹性，一旦出现意外情况，就会导致项目的整体延误。项目延误会进一步造成项目资金的无效占用，投产之后的收入损失，以及由于项目延误而赶工所造成的工程质量隐患等。
二、企业项目财务管理的几点建议
针对企业上述项目财务管理存在的问题，建议可以从多角度、综合性分析建立财务模型，完善内部控制体制建设和制度建设，加强项目预算管理，合理安排、控制项目施工进度等几个方面加强企业项目财务管理工作。
1.多角度、综合性分析建立有效的财务模型全面合理的项目可行性分析对于项目自身的经济收益以及企业未来的整体获利能力来说都是至关重要的。企业对于项目可行性的分析，应该是多角度、综合性的分析，不仅包括来自企业市场调研的外部经济因素的分析，和企业集团内部技术可行性分析，同时也应加入企业项目运营的外部政治和经济发展环境因素的分析，比如企业所在行业未来政策因素的变化及其对企业项目生产运营可能带来的影响分析；企业项目生产运营所在的经济发展环境是否制约企业项目的发展，造成与企业项目发展规划不匹配等。在建立项目财务模型的阶段，财务专业人员不仅要担当项目财务模型搭建的重要职责，同时也应在项目纳税筹划方面提出有价值的建议，使企业的纳税筹划真正做到筹划在项目诞生的起点，比如一个项目的诞生是否综合考虑对企业未来整体的税负影响，项目自身所处行业是否充分利用了可能的税收优惠政策；在具体的项目设备采购方案中，是否考虑国家鼓励采购的设备清单，以及是否可以取得增值税专用发票对大型设备进行税款的抵扣等等。同时，在已经建立的基本的财务模型的基础上，企业应该充分地分析、识别对于企业项目经济收益的敏感因素，并针对这些识别出的敏感因素可能形成的影响加以深入分析，模拟不同的运营方案，从而对项目未来因敏感因素影响造成的企业经济收益的变动形成量化分析。
2.完善企业项目管理的内部控制机制和制度建设
企业应建立完善的项目管理内部控制机制，形成包括从项目立项分析，项目工程招、投标，项目预算编制，项目合同管理，项目变更授权和审批，项目资金管理，项目财务核算等各个方面完整的内部管理制度，在整个项目的执行期间严格按照各项内部控制制度的规定履行程序。企业原有已完工项目的管理人员由于新建项目的技术支持需求，往往需要和新建项目的管理团队一起参与对新建项目的管理，因此，需要和新建项目的管理人员在项目建设期间的责任划分加以明确，确保相关人员职责履行不存在重叠、交叉的区域，并形成书面制度文件对相关行为加以规范。企业应重点关注项目变更方案的形成和批准过程，制定完善的项目变更程序和制度。企业技术人员和项目管理团队首先应对项目变更方案草案形成书面文件，详细列示每项变更的具体的技术方案，成本变动金额，可能的收益或影响，并在此基础上签署项目变更申请，履行必要的项目变更授权批准流程。由此形成的项目变更不仅可以避免因未经事前分析而仓促执行变更可能造成的返工和无效施工，同时对于项目变更的成本控制发挥必要的功效。同时，企业内部应建立规范的项目财务核算管理制度，明确项目财务核算的帐务处理，形成项目资金管理制度，细化项目相关的固定资产入帐和管理制度，确保企业项目资产的完整性。企业应结合既往项目管理经验和同业类似典型项目管理案例制定企业项目风险管理和风险防控制度，详细列示在市场经济波动，外部环境发生实质性变化的情况下企业风险防范预案，形成相应的财务预警制度，加强企业项目抵抗风险、快速适应的能力。
3.健全企业项目预算管理，合理控制项目成本
企业项目的预算管理的质量，由于项目执行过程中诸多不确定性，会在很大程度上影响企业项目的成本控制，项目资金的投入合理性和资金的使用效率。企业应建立健全的项目预算管理制度，对企业项目财务数据进行专业预算，严格的核实和分析。企业可以基于项目预算建立关键项目财务指标跟踪，比如项目成本预算比，项目资金投放实际预算比，项目完工率，项目进度实际预算比等等，对项目关键指标按月跟踪，形成月度项目财务报告，项目重大事件报告等。企业财务专业人员应充分重视项目竣工结算工作的落实，对照项目预算的关键财务指标，包括对项目投资回报率，项目剩余收益，项目偿债能力，项目运营能力等财务指标的综合分析和比较，从财务的角度分析项目的实际管理水平和管理效果。对项目的财务考核评估结果，一方面可以作为项目绩效考核的参考，同时可以作为企业未来改进项目管理水平和效果的依据，进一步完善项目管理。
4.加强项目进度制定的计划性，合理安排项目资金
企业财务专业人员应根据项目资金使用需求，在综合分析、比较各类不同融资渠道资金成本的基础上，选择融资成本低的资金来源，按照项目资金使用计划及时安排资金使用，确保项目现金流能够满足项目经营的需要。项目资金的使用计划应具体分解到月，严格按照合同约定的付款结算时点和完整的付款支持文件安排资金使用。企业项目管理团队应加强项目进度计划的科学性和合理性，在关键项目活动进度安排上要留有一定的弹性，严格避免因赶工造成的工程质量问题，形成进一步的项目资源浪费。企业财务人员应督促项目管理团队及时预见项目进度计划的变化需要，按月以项目进度跟踪报告的形式定期通知企业财务人员，由此财务人员可以根据项目进度计划的更新，合理调度项目资金，避免因项目进度计划更新不及时而造成项目资金的无效占用，形成项目资金占用成本。
三、结论
1.项目管理的流程
在项目活动中运用知识和技术来贯穿整个项目，项目管理存在着一定的流程：首先，了解项目的实质意义，掌握项目的基本内容，分析项目在实施中可能存在的问题，明确项目的根本目的，这样才能进行有效的项目管理。因此，在制定项目时，对项目进行一个详细、准确的书面分析，以便项目的参与人员对项目有细致的了解；并对项目作出一个明确的计划书。其次，对项目实施的跟踪和规划，尽量取得项目中相关人员的支持，以便有效地对项目进行实施和推广。再次，严格监督项目的质量管理，优秀的质量管理是取得客户认可的重要条件，客户的认可对项目的进一步发展有着促进作用，更能够吸引客户对项目的投资，实现项目的商业价值。另外，在项目管理进行中，不可避免的出现各种问题，这就需要有敏锐的洞察力，及时发现问题并处理问题，对问题的产生原因进行探究和分析，避免此类问题的再次发生。最后，在项目管理中有着至关重要的一点，那就是要有决策性，对决策要做到快速、准确、有效，有此果断性的表现才能够得到相关人员的支持，项目管理的效果才会更好。
2.项目管理的相关工具
每个项目的实施都需要一定的相关工具来辅助，如：一、项目计划的实施时使用的应用软件MicrosoftProject2002，管理者运用此软件，可以有计划的分配项目任务和资源，能够全程的关注项目的实施进度和项目的实施状况，然而客户可以利用此软件与其他相关软件联合使用，可以全面地了解项目的进度、项目实施过程中的费用支出、市场对项目的需求度；这样就可以了解项目所能实现的社会价值。二、项目管理中常用的软件开发管理工具PVCS，这一软件可以对项目开发过程中产生的变更进行跟踪，并对变更进行有效的管理和制约，以适应软件的开发环境。三、项目的实施都离不开制图软件，visio2002是项目管理中最常用的制图软件，使用此制图软件画出组织结构图、工作流程图等图来辅助项目的有效进行。
二、对IT企业进行项目管理的必要性
随着IT行业的快速发展，相关人员已经慢慢意识到了对IT企业进行项目管理的重要性。由于IT行业技术含量高，IT系统集成项目经常会遇到客户的需求多变、技术更新、实施环境的快速变化、人员频繁流动等情况，因此更需要对IT企业进行科学规范的项目管理。随着客户要求的不断提高，国外IT企业的涌入，我国IT企业的发展空间已经越来越小，想要摆脱这一处境，IT行业不仅要在技术上进行提高和创新，更要在管理上进行改变；我国当下IT企业在管理上存在着组织结构陈旧、目标不明确、管理监督松散、管理机构不健全等问题。想要提高IT行业的管理水平，增长IT行业的价值，IT企业就必须推行项目管理的管理方式。
三、项目管理对IT企业的有效性
对IT企业进行项目管理，就必须先对项目进行了解，针对企业对项目的要求，组织团队对项目进行分析和评估，制定出有效的方案；使项目管理能够成为IT企业快速发展的需要，成为IT企业生存的必不可少的条件。IT企业项目的有效执行，必须对项目存在的问题要有高度的认识，针对自己企业项目的特定要求运用项目管理来探讨一条属于自己项目的管理模式。然而，通过项目管理可以有效地将技术和业务相融合，使项目更好的体现出来；通过项目管理可以使专业人士对市场价值和发展动态进行精准的评估。这就体现出运用项目管理对IT企业的发展优势。追求客户的满意和企业的利润价值永远是市场经济的方向；经过近几年的事实证明，项目管理对IT企业的有效性是无可否定的。
四、项目管理在IT企业中的应用现状
根据相关调查表明，项目管理在IT行业中的应用范围还不是很广泛，项目管理在IT行业中的运用还不够成熟。这就需要我们把项目管理的优势和特点有效地运用在IT行业中，以提高项目的成功率。将项目管理与企业项目有效的结合起来，用以提高企业项目的价值是项目管理人士的主要目标。然而，当下时代项目管理在IT企业中还处于萌发期或是磨合期，项目管理和IT企业还存在一些不兼容性；如何使项目管理与IT企业有机的相结合，使其不会发生脱离，这就需要管理人员在实践中分析总结出合理的解决方法。
五、项目管理在IT企业中推广
经过许多事实证明发现，项目管理对IT企业的发展有着促进作用，能够加快IT企业的快速发展，提高IT企业的市场价值。许多业内人士观察出项目管理对IT企业的有利作用，所以许多企业也将项目管理业运用到IT项目中去，使得项目管理在IT行业中得到了有效的推广。
六、结语
关键词：多项目管理；企业；实施
随着经济的不断发展，企业间的竞争加剧，如何降低成本提高利润成为提升企业竞争力的关键。多项目管理模式，就是运用统筹规划的的思想，统筹管理多个项目的全生命周期，以达到资源配置最优、降低成本、提高企业竞争力的目标。
一、企业多项目管理的含义及特点
（一）多项目管理的含义。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。
项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。
项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。
多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。
（二）多项目管理的特点。（ 1）战略性：一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。（2）动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。（3）最佳资源利用率：一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。（4）整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中由于项目的单一性和专业限制，项目人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。在多项目管理中，项目组中各项目小组成员以实现企业级的战略目标为目的，在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
二、企业多项目管理的必要性
（一）有利于企业战略目标的制定及实现。不断变化的客户需求要求企业具备柔性的制造能力，能够做出快速准确的应对措施，制定战略。如果把客户每一次需求的变化看做一个项目，那么企业已经处于多项目并行的环境中。在这种情况下，快速有效地了解客户需求，对企业制定正确的决策至关重要。多项目管理能有效解决信息分散、传递失真、分析缺乏针对性等问题，有助于企业制定正确的战略决策。多项目管理基于企业整体战略目标对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，它要求项目总监清晰掌握企业的战略目标，通过对项目的管理，以实现项目群组的目标位目的，从而实现企业的战略目标。
（二）有利于资源最优配置和发挥作用。项目实施最主要的两个因素是资源与进度，资源的合理分配和有效利用可以保障进度。传统的直线――职能型或者单项目管理模式下，不同部门的员工在资源分配、信息共享和对项目的忠诚度是以各自部门为主的，容易造成部门不协调、目标不一致的问题，从而影响项目的完成。多项目管理模式以战略思想综合考虑各个项目，整体平衡协调多个项目之间的资源配置，项目总监可以根据项目群组的实际情况合理调配资源，达到资源的最优组合。
（三）有利于降低成本保证项目完成。多项目管理是在企业层面考虑项目群组内部多个并行项目的进度和优先等级，单一项目的实施和完成以项目群组的完成为目标，一个项目的实施是另一个项目的基础，可以有效保证各个项目的完成。项目之间的技术、流程、经验可以进行共享，减少项目运行中的人力成本，有利于提高管理效率。多项目管理可以在短时间内调集人员，有效处理项目进行中出现的突发状况，保证项目正常进行。
三、企业多项目管理的实施
（一）建立企业多项目管理组织。多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。项目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。
（二）确定项目优先等级。优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处于不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。
（三）建立协调沟通冲突管理模式。根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。
基于多项目管理的特点，在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率，以最小的投入获得做大的产出，是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想，可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理，从企业整体战略角度出发，分析、识别、评价所有项目的管理策略，建立企业项目组合管理策略，从而实现战略管理和目标管理的衔接，引导企业项目管理理念进一步发展。
参考文献：
[1]别伟.企业多项目管理模式探讨.山西建筑，2007，35（36）：207-208
