（一）储备评审环节
专业项目可研深度不足、投资估算不科学，有的项目甚至没有可研论证材料或项目建议书，有的项目资本性、损益性支出划分混乱，在研究开发、营销投入成本项目中存在车辆、电脑、列入固定资产的自动化仪器仪表设备购置支出，造成项目执行困难、调整多、控制难。财务部门未有效参与项目可研审批，对经济性、合规性审查不充分，不利于保证资金的节约、合理、有效投入。
（二）投入安排环节
专业管理部门和执行单位“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；现有企业负责人业绩评价办法中，没有针对各单位投资及后续评价的相关指标和控制标准，没有有效约束激励机制，财务部门对预算的统筹平衡职能未能得到充分发挥，投资能力管控机制有待进一步深化应用。
（三）项目实施环节
1．项目预算执行进度缓慢，存在年底突击花钱现象部分专业和单位对项目预算的跟踪监控不够，预算执行进度滞后，有的专业虽然在形象进度上完成较好，但实际完成财务支出仍然很低。2．项目预算（资本性部分）执行普遍存在跨年现象，久拖不决专业管理部门对项目预算管理“重安排、轻执行”，对已下达计划项目是否完成、在什么时间完成漠不关心，电网、信息项目普遍存在跨年、超期执行现象，部分单位财务对项目执行监控不到位，甚至存在3年以上未完工的生产技改、信息项目。
二、加强项目预算管控工作方法和措施
（一）在开展项目经济性、合规性审查
将储备项目的经济性、合规性审查作为项目入库的必备条件，正确界定成本性与资本性项目资金属性，严格项目预算编制取费标准，细化项目实施内容与费用项目，从源头上规范项目预算管理，严格防范项目资金使用风险。1．审查基本内容（1）审查项目合规性：审核项目立项是否符合国家法律、法规以及内部文件的强制性规定。（2）审查项目资料完整性：审核项目资料和数据是否充分和完整，是否清晰阐述项目的必要性及可行性。对于资料和数据不完整、不能充分反映问题的项目，要求相关业务部门补充相关资料。（3）审查项目经济性：审核项目是否属于保障安全、满足负荷增长、有效降低线损的急需项目，剔除无效和非急需项目，并对上报项目按紧迫和急需程度进行排序，供决策参考。（4）审核项目资本性、成本性划分是否准确，审核费用列支是否有禁止列入工程成本的支出（如是否在工程成本列支车辆、工资、准备费等）、审核项目投资金额计算是否准确，成本性项目投资是否已剔除增值税。2．工作组织结合各类项目可研评审流程和职责，制定财务对项目经济性、合规性审查工作计划。与业务部门协商，确立财务审核流程和落实方式，使审查工作与项目储备工作进行有机衔接。3．工作层级划分（1）基层单位立项、基层单位实施的项目由基层单位财务部门审核。（2）公司本部立项、基层单位实施的项目由公司财务资产部审核。（3）公司本部立项、公司本部实施的项目由公司财务资产部（机关财务处）审核。4．工作职责和流程（1）基层单位（本部）业务管理部门负责将拟纳入项目储备的可研报告（可行性建议书）报本级财务部门审核。（2）基层单位财务部门负责项目财务审核并出具《项目财务审查确认表》。（3）基层单位履行内部审批流程后，将储备项目可研报告（可行性建议书）报公司本部业务管理部门（省公司经研院）进行可研评审。（4）本部业务管理部门将通过可研评审的项目提交公司财务资产部进行总体审核，经公司财务资产部会签后下达项目可研批复文件。通过在项目储备环节实施经济型、合规性财务审查，进一步加强财务部门在项目前期管理中的作用，强化内部约束机制，规范项目投资行为和方向，提高项目投资效益。
（二）在项目投资安排环节，建立并完善跨年资本性项目控制机制
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
摘要：工程项目管理中的预算管理直接影响到工程的招标、施工价格等方面。本文详细论述了目前工程项目管理中预算管理存在的问题，并提出了一定的解决意见。希望能给广大工程企业一定的帮助。
关键字：工程项目管理预算管理工程造价
参考文献：
[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
在投标前应对施工中可能增加的预算费用风险进行全面预测，根据预测结果进行正确决策，确定最终报价。例如项目施工中，因人工费用支出增加、建材价格上涨、国家政策性调整等因素造成的差价；对施工中产生的因为施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的各种费用；由于各种突发事件对施工项目可能造成的损失已经应对突发事件采取各种预防措施所需要的费用。通过对工程项目进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；企业的投标报价时，应对企业资金状况、自身实力、和业主情况进行全面的了解和衡量，实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力、竞争对手的队伍、装备、管理、技术等情况及与业主相互了解程度等方面后，明确此次投标的目标和目的后，可采取做出高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，再平衡三者或选定其一，经全面综合衡量做出正确决策，最后报出具有竞争力的报价。
二、项目投标阶段的预算管理
成立由经验丰富的专业技术人员组成的专门预算小组，对小组各成员的分工和责任进行明确规定，落实各自的责任和义务。应积极收集和掌握跟预算管理有关的各种信息。根据国家和地方的现行工程预算定额及配套取费文件、工程所在地材料预算价格、业主提供的设计图纸、标书和相关技术说明书、供应方式和合同条件等确定预算管理所需要的价格和工程数量。全面熟悉施工图，通过识图和参加会审，解决分项工程数量预算问题，对预算范围、预算编制说明等进行详细了解，例如工程设计变更、工程内容。根据工程繁简程度和规模的差异来进行工程预算的具体编制和选择合适的审查方法。对比审核法应在两个工程采用的施工图相同，只是有些施工条件有差异，或者两个工程设计相同，仅面积不同时可以采用对比审核法，以达到用已建工程的预算和未施工完成但工程预算已经审查修正的工程来快速审查拟建工程，达到审查效果好，发挥时间短的目的。对造价高、工程量大的分部分项工程，预算审查时应抓住重点用重点审核法，以达到发挥时间短，突出重点，到达好的审核效果。预算审核计算时可以采用统筹法，该方法时能够结合工程实际情况，利用基数，合理安排，连续计算，统筹程序，一次计算结果能够进行多次应用，灵活机动，预算工程量计算时可用平衡近似，分块、分段、分层，先分后合，先零后整进行补加补减，计算快速，省时间省费用。考虑到一个地方的住房建筑的高度、墙面厚度和装修等基本在固定范围内变动，预算审核时可以利用工程量综合指标进行对比审核。如价值相当的建筑工程，材料消耗，建筑面积单位造价一般相差不大，可以先把类似工程的同项工程量总和除以总面积得到建筑面积单位工程量综合指标。在预算分项工程时，可以与综合指标进行对比分析以判定预算结构的准确性。发现二者相差较大时，要根据实际情况进行详细分析，查阅施工图纸，工程量计算，找到问题原因。采用这种审核预算工程量的方法，能解决预算人员对计算结果可靠性的担心，而且审核速度很快。通过预算工程量与工程综合指标的对比，能判定计算过程的准确性，避免预算人员对结果正确性的担忧而进行多次重复验算，花费大量时间。预算人员在计算完一项工程量后，经复查后玩玩仍然没有把握，玩玩重新进行再次计算，浪费很多时间。而且编制预算的次数越多，计算准确性越低，容易出现计算错误。由于预算工作量大，预算员长期处于紧张状态，计算错误往往很难被发现，例如用计算工具进行计算操作时，经常会在如计算器少按一个键等同一操作上出现失误，这样整个预算的准确性就难以保证。为保证预算审核效果好，全面准确，可以对项目个分项工程从头到尾按施工顺序或定额顺序进行逐项审查，但该方法消耗的时间、人力、物力多，工作量大。
三、施工前的项目预算管理
工程开工前，必须编制出各类预算。各类预算编制时要有通观全面的概念，拿到图纸后，首要做的就是认认真真、仔仔细细地反复看图。不能够忽略前面的建筑设计说明和结构设计说明，虽然它只是平面图和结构图的前奏，并不能直接引起思考，但在后面的施工图中很多的施工方法，和一些图纸不能很清晰表达的地方，反而将在这些说明中体现出来，如果阅读得仔细，一定能在这两张图中找到；要有足够的耐心、细心和恒心，没有耐心，就不可能几个月地反复阅读图纸，因为那是件很枯燥的事，没有细心，有时一个小数点或者较小的项目，就有可能带来好几万的损失，更不用说谁敢拿这个成果来做标底了；没有恒心，根本就坚持不下来；要熟悉定额，只有熟悉了定额，才会按照它的规章走，才不至于在套定额时，慌慌张张去修改先前的工程量，例如由于对定额的不够熟悉，就将有梁板分解成为两个项目平板和单梁进行套定额，这两种不同的定额在模板工程量上就显然会不一样，所以在编制预算书的时候要特别熟悉定额的规定。在脑海里储存一些常用的数据，大脑一片空白，对做很多事情来说都是难以下手的，这时就会失去继续下去的信心，因此常常在脑海中形成一些常用的数据，比如1m3C10混凝土的市场造价，1m3标准砖的用量是512块，像普通砖混结构住宅楼造价在多少万之间，它们的主要材料用量是多少。在图纸给定过梁取自哪本标准图集，而在没有告诉它具体的尺寸时，应当看到门窗洞口就应该知悉过梁的尺寸。因为仔细看图集，不论哪种洞宽，过梁都是在一边加了500mm，看到哪种预制构件，脑中就需要很自然想起它的配筋数据；要熟练掌握软件的用法，能熟练运用软件，可以节约很多时间，而且生成的表格一目了然。对于即将走势的工程量清单，尤其要注重软件的应用。在这些基础上，根据施工图预算书，编制出工料分析单，各种材料计划单，根据项目施工组织设计，编制出工程预算书，根据施工图中的新材料、新工艺、新技术、编制报业主的相关的专门预算。对跟业主签订的工程施工合同应认真阅读，对工程所在地的材料预算价格等有关规定应全面收集，对工程合同规定的相关工程款计算规定应认真掌握，这些都是今后进一步搞好预算管理工作的基础。通过认真的市场调研，确定合理的预算材料价格。为准确掌握项目的第一手资料，应对项目施工现场进行认真踏勘。对工程预算中的新材料和新工艺，没有可以现成的定额时，应该认真测算机械、人工、材料的用量，收集好新材料和新施工工艺的第一手资料，为做好后续项目预算工作打下良好基础。
四、施工阶段的项目预算管理
施工阶段的项目预算管理对项目的利润有深远影响，在项目整个施工过程中，进行施工阶段全过程预算管理，应对设计变更进行预算，对施工进行决算和签证工程进行预算。对开口承包工程项目，预算人员应不业主代表积极主动连续，要求业主尽早确定工程造价，尽早完成施工图预算审核，以便在施工各个阶段能及时拨付工程进度款。对闭口承包项目工程，预算人员应根据施工图、项目划分、联系单、设计变更单对施工项目的施工图预算重新进行编制，以为项目决算的调整做好准备。在施工阶段项目预算管理中，预算人员应认真编制项目分部工程预算，以满足项目成本管理和施工管理的要求。为保证工程价款可靠真实，预算人员应及时计算签证和设计变更，及时编制补充预算，做到项目什么时候完工，就什么时候完成预算，当季完工当季计算，当月完工，当月计算。五、竣工阶段的项目预算管理项目竣工阶段的预算管理应加强和重视收集好工程竣工结算资料，编制好竣工结算。项目预算人员应收集好施工组织设计、设计变更联系单、竣工图、承包单位和业主在施工中产生的各种会议纪要、施工承包合同、当地造价部门颁布的各类调价文件、承包单位和业主签字确认隐蔽工程验收记录的等结算需要资料，结合政策性调整预算、项目工程施工图预算、材料差价预算、项目现场签证预算、设计变更预算编制好项目竣工结算。编制完成项目竣工结算后，预算人员应及时进行核对，积极主动与审计部门和业主进行沟通，尽快在项目条款规定的时间内完成竣工结算手续。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
[1]左常裕.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报,2009(2)。
1.基层单位认识不足,观念落后
全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。
2.组织定位不合理，职责分工不明确
对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。
3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度
预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。
二、全面预算的执行控制
在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。
1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织
工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。
2.工程项目部预算控制主要内容。
2.1合同控制
项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。
2.2材料采购
采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。
2.3资金支付控制
资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。
2.4劳务分包结算及支付控制
在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。
2.5机械租赁控制
机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。
2.6施工材料的控制
工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。
2.7现场管理费控制
项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。
2.8预算外事项控制
预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。
3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整
中央地勘基金项目预算管理是基金项目管理过程的重要内容，预算方案即是技术方案的货币化体现，预算标准是联接技术方案和经费预算的纽带，是基金项目概、预（结）算编制、审查的重要依据，是基金项目概、预（结）算统一使用的标准。2011年，《中央地质勘查基金项目预算标准（试用）》（以下简称预算标准），经财政部、国土部批准试用。预算标准围绕市场化运作的客观需求，突出体现了全成本核算、企业与事业单位等多元承担主体同时适用、可根据国家主要经济指标变化进行动态调整的特点。2012年11月，配合基金预算标准的试用，《中央地质勘查基金项目资金预（结）算管理暂行办法》（以下简称《办法》）正式颁布施行，对项目资金管理从立项到竣工结算做出了相应的规定，规范了项目概（预）算、资金拨付和结算工作，提高资金使用效益，保障地勘基金项目顺利实施。中央地勘基金项目预算管理有自身的特点：项目预算管理从程序上划分为立项概算编制与审查、设计预算编制与审查、资金拨付申请编制与审查、项目结算编制与审查四个阶段。从项目全过程管理程序上，只有在最后年度才开展结算阶段工作，每个项目无论单年度还是多年度，结算阶段只有一个。从项目性质上划分为新开项目和续作项目，每个项目年度两者都需开展立项概算阶段工作，但是否立项是在技术审查决定的，即立项概算审查只是在立项技术审查通过后开展。从项目承担单位性质上划分为有财政事业费拨款和无财政事业费拨款，两者使用不同的预算标准。
二、中央地勘基金项目预算全过程管理
中央地勘基金项目预算管理主要包括以下四个阶段：1.概算流程。在项目立项申报同时，承担单位须编制项目立项概算并上报基金管理中心。基金管理中心组织开展项目概算审查工作。概算审查专家依据技术专家意见审查项目概算并给出意见，通过的项目进入下一阶段，未通过的项目概算应重新编制和审查。2.设计预算流程。在编写项目设计时，承担单位依据项目设计书、技术方案以及立项概算审查意见编制设计预算并上报基金管理中心。基金管理中心组织开展项目设计预算审查工作。预算审查专家依据技术专家意见和立项概算审查意见审查项目预算并出具审查意见。审查通过的项目由基金管理中心向国土资源部上报预算；审查未通过的项目预算应重新编制与审查。3.资金拨付流程。在履行相关程序后，基金管理中心根据国土资源部批复的项目预算拨付首付款。承担单位编制第一次进度款申请，由项目监理部组织初审，通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心；未通过的项目应修改完善，达到要求后，由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心对监理部上报的初审意见进行确认，通过的拨付第一次进度款；未通过的由监理部重新审查。承担单位编制第二次进度款申请，由项目监理部初审，通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心；未通过的项目应修改完善，达到要求后，由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心对监理部上报的初审意见进行确认，通过的拨付第二次进度款；未通过的由监理部重新审查。续作的项目，在完成第二次资金拨付后可回到立项阶段，进行续作立项概算的编制。4.资金结算流程。达到资金结算要求的、不续作的项目，承担单位编制结算申请提交监理部。项目监理部组织初审，通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心；未通过的项目应修改完善，达到要求后，由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心组织专家对项目监理部已签署同意意见的项目资金结算报告进行审查。根据专家意见按照多退少补原则进行项目资金结算。
三、项目预算管理过程中各环节编制方法及要点
1.立项概算编制。概算阶段主要目的是解决项目资金规模和项目是否立项的问题，由此，基金项目概算编制的主要指导思想是，采取按主要工作手段进行匡算，其他工作手段、税金、利润均按一定比例进行控制的办法。《办法》中规定，主要工作手段费用按投入的工作量和规定的预算标准进行测算，其他工作费用、利润及税金按相应的比例测算，然后汇总编制。主要工作手段是指：物探、化探、钻探、坑探、浅井、槽探。除此之外为其他工作手段。主要工作手段费用采取逐项测算方法，工作手段应按规定的预算标准对应细化至最末一级，并根据项目所在地区选择所对应的地区调整系数对预算标准进行调整，据此测算各工作手段费用，按工作手段目录的顺序逐项编制。其他工作手段费用测算方法：其他工作手段费用=主要工作手段费用×（1-主要工作手段占全部工作手段费用比例）/主要工作手段占全部工作手段费用比例。利润控制标准为工作手段预算总额的10%，税金控制标准为项目预算总额的5.5%。假设某煤矿项目的主要工作手段费用经测算为100万，而煤的主要工作手段占全部工作手段费用比例为80%。则该项目其他工作手段费用测算为100万×（1-80%）/80%=25万。利润测算为（100万+25万）×10%=12.5万。税金测算为（100万+25万+12.5万）（/（1/5.5%）-1）=8万。2.设计预算编制。设计阶段，经过野外踏勘和资料收集等进一步的工作，此时技术方案已经较为成熟，此阶段目的主要是解决每一工作手段需要匹配资金数量或规模问题。所以，此阶段需要将其他工作手段全部打开，进行逐项详细预算。《办法》中规定，根据设计的各项工作手段工作量和规定的预算标准逐项进行预算，并按规定比例计算利润、应缴税金，然后汇总编制。各项工作手段费用采取逐项细化编制的方法。需要注意的是，在新上项目的“其他地质工作”中“，设计论证编写”“、综合研究及编写报告”、“报告印刷”三项均编制预算；在续作项目的“其他地质工作”中，只编制“设计论证编写”的预算。3.资金拨付阶段。地勘基金项目管理实行“合同管理、市场运作”的方式，预算资金不是一次性拨付给项目单位，而是按阶段视工程进度情况进行拨付的办法。《办法》中规定，项目勘查合同签订后，基金管理中心根据合同约定，按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的40%拨付首付款。进度款根据项目实施进度分批次拨付。当项目实施进度（已完成预算比例）达到或超过40%时，按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的30%拨付第一次进度款；当项目实施进度（已完成预算比例）达到或超过70%时，按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的25%拨付第二次进度款。基金管理中心保留项目年度设计预算中的中央地勘基金预算额的5%作为项目质量保证金，待项目完工后，按项目勘查合同约定结清余款。其编制方法与概算编制类同。4.项目结算阶段。中央地勘基金项目不同于其他地质勘查项目采取核销的办法，而是以实际完成的工作量和规定预算标准进行结算。《办法》中规定，按实际完成的各项工作手段有效工作量和规定的预算标准逐项计算结算费用，并按一定比例计算利润、税金，然后汇总合计结算费用。基金管理中心按规定程序对项目结算审查意见进行认定，综合已拨付资金情况，按多退少补原则办理有关结算手续。
四、编制过程中的几点注意事项
任何企业从事生产活动其最终目的是为了获得收益。施工企业在项目施工过程中，以预算管理为基准，遵循“以收定支”的原则，对施工项目全过程进行预算，便于加强项目各个环节的控制和监督，节省不必要的成本，通过对各个环节的管理可以从细节上减少开支，同时在施工项目质量上也做好监督工作，使施工项目各个指标符合要求，严把项目质量关，从而在保质完成项目时节省了大量的成本，增加了施工企业收益，提供了利润。
二、公路施工项目预算管理中存在的问题
目前公路施工企业虽已开展施工项目预算管理工作，但工作成效甚微，不能满足公路施工企业预算管理的需要，在预算管理中问题较多，如下就施工企业项目预算管理中普遍存在的一些问题进行分析。
1、公路项目预算意识不强
预算意识不强主要分为两个方面：一是领导的重视度不够，二是员工意识不强。预算管理的目的是为了对企业收入与成本进行控制，提供企业管理水平。但现实中公路施工企业对预算管理认识不够，尤其是资金预算管理，公司虽有编制资金预算管理的想法，但公司领导迟迟没有公司制度上的约束机制，预算管理形同虚设，预算编制人员预算积极性不高，填制预算信息时具有很大的随意性，责任心不强，不能如实反映企业资金收入和使用情况，单纯为了编预算，没有把预算与企业现状有效地结合在一起以发挥预算的真正作用。
2、项目预算参与度不高
部门间脱节公路施工企业多数员工认为预算管理是企业财务部门的职责，与所处的业务部门没有关联，导致编制项目预算只是财务部门进行编制，而其它资金收支业务部门并不参与。财务部门在编制资金预算时单纯依据公司每月的财务报表数据进行填写，并不考虑企业应付账款、到期承兑等资金支出和应收账款回收等资金收入等，财务部门与业务部门的脱节和预算编制的孤立性，必然会导致预算的不真实。
3、预算编制与公路实际情况不符，缺乏实用性
部分公路施工企业预算编制人员往往为了应付领导安排的预算编制任务，在预算编制上并未认真考虑企业有关指标情况，并未与企业经济发展战略目标相结合，只关注企业短期目标，没有从长远角度考虑如何为企业战略目标服务，也没有考虑企业在不同环境下进行项目施工资金收支的变动，没有实地进行考察，只是借鉴企业上月和上年度资金使用情况或直接套用其它企业预算管理思路，这种预算必然与企业实际项目施工情况脱节，缺乏客观性和可用性，其预算结果必然不能为企业预算管理提供帮助。
4、预算监督和奖罚力度不够
预算如何监督和处罚，大多数公路施工企业并未做出具体规定，即使做出规定也不符合企业实际情况。预算监督是对公路企业在项目施工过程中具体执行情况进行考核，并纠正其违规行为。但公路施工企业在项目预算管理中，监督不力是普遍存在的问题，具体表现在没有详细的监督手段，监督手段的缺乏必然会使公路施工企业在项目预算管理中奖罚没有依据，考核随意性大，考核主观性强，通过考核不能真正保障项目预算管理的实施。加上预算管理并未落实相关人员的责任，必然会使项目预算管理监督乏力、奖惩不公问题时有发生。
三、加强公路施工项目预算管理的建议
针对上述公路企业在项目施工预算管理过程中存在的问题，提出如下建议。
1、财务部门做好预算编制工作
公路企业财务部门应根据企业项目特点，结合现金流量表，在预算编制上应该从投资活动、筹资活动和经营活动三个方面进行编制，并在各类活动中进一步细化，如在经营活动中，要列出营业收入、营业支出、营业外收入、营业外支出及其它活动收入和支出；同时通过细化不仅可以使各业务部门根据本部门资金使用和收入情况进行汇报，而且可以有针对性地对预算与实际差异较大的明细账进行关注，列出差异原因并提出解决方案，便于更全面地掌握企业项目资金使用情况。此外，预算编制应遵循收支平衡的原则，在编制过程中应以项目款回收、项目成本及产生的费用作为重点。
2、提高对公路项目预算管理的认识
要强化公路施工企业对预算管理的认识，首先应让领导意识到预算管理的重要性，财务部门应及早进行预算编制，并结合成功与失败案例对单位领导灌输预算管理的重要性。单位领导要有责任意识，主动了解关于预算管理相关知识，积极向预算管理较为成功的企业学习预算管理经验。此外，作为员工应对企业负责，要提高对预算管理的重视程度，兢兢业业地做好领导安排的预算管理工作。
3、全员参与预算管理
要做到全员参与预算管理，一方面需要财务部门制定切实可行的预算管理办法，将各业务部门职责以制度的形式确定下来，要落实到每个人，在具体执行方案应遵循就简原则，便于各业务部门开展预算工作；另一方面单位领导应该积极支持预算管理工作，发挥带头作用；各业务部门应严格按照预算管理要求进行操作。为了调动各业务部门参与预算管理的主动性，各业务部门应针对本部门资金收支情况由具体业务人员向本部门领导汇报下月资金收支情况，由部门领导审阅后上报给预算编制人员，财务部门每月应定期召开预算例会，由企业领导主持，根据各业务部门上报资金收支情况，最终决定各业务部门资金使用计划，并签字确认。之后预算编制人员根据例会内容列出各业务部门资金使用计划，并报企业领导审阅同意后下分到各业务部门，从而真正达到全员参与的目的。
4、完善公路施工项目预算考核和奖罚机制
考核应与各业务部门预算与实际差异情况来决定，在考核操作上可以实行百分制，当业务部门超过规定的差异比时，每多一个百分点可以扣减一分，不按规定执行扣减三分，年底进行综合考核，考核可以取月均值，当低于一定幅度时对各业务部门进行奖金的抵扣，最终责任人奖金处罚由各部门领导自行决定，不仅操作上更加灵活，而且赋予了各业务部门自，便于考核工作和奖罚机制的实施。
5、提高项目预算的实用性
公路施工企业进行项目预算管理要有实用性，必须考虑企业的实际情况。企业应认真分析本企业所面临客观环境的变化，确定可测算的预算指标。同时要对项目施工的场地进行考查，了解当地材料、设备价格和人工成本，建立突发预算外支出处理机制；同时在借鉴其它企业成功预算管理经验基础上，要进行吸收、消化，有创新地融入到本企业预算管理活动中，与本企业实际情况结合，从而真正达到为企业项目顺利完工提供保障的目的。
四、结语
关键词：工程设计企业；项目预算管理；财务预算管理
做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作，能有效控制工程各阶段的成本，进而提高工程投资建设效益。因此，工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识，并寻求对策加强项目预算管理工作的开展，使工程项目在整体投资的范围内得到控制，使工程设计企业利益最大化，进而获得更强的市场竞争力。
一、工程设计企业项目预算管理存在的问题
1.缺乏预算管理的理念
在工程设计方面，只有加强工程项目各个阶段的预算管理，才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制，从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看，工程设计企业在项目预算管理方面较为被动，缺乏开展预算管理工作的积极性，以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理，即使已设立预算部门，项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言，该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上，预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作，需要获得多个部门的支持，才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看，工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性，无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作，进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。
2.缺少健全的管理制度
在工程设计项目开始阶段，企业就应完成预算编制，从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定，企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等，制定预算管理目标，并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用，从而使工程建设在业主投资范围内，增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看，工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白，有些还不够完善，从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下，企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外，不完善的预算管理制度，不仅使企业未能科学开展事前工作，也影响了项目预算的事中控制效果，从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此，也削弱了企业预算管理能力。
3.整体预算管控能力弱
对于工程设计企业来讲，还应实行统一的预算管理，以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言，工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题，片面开展预算管理工作，则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中，造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在，不仅会引发技术风险，还会导致企业承担一定的道德风险，继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看，工程设计企业大多重视预算编制环节，忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下，企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控，容易出现某个项目工作超出预算的情况，进而导致企业出现财务预算失真的问题。
4.预算管理制度未落实
目前，很多工程项目都是边施工边设计，工程的开始与设计工作同步开展，并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时，部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下，人工成本不能够准确计算，项目预算的编制严重滞后，也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作，按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差，企业也就不得不承担较大的内部控制风险，预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。
二、工程设计企业项目预算管理的对策
1.加强员工宣传教育
针对工程设计企业项目预算管理存在的问题，还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先，企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性，由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下，企业员工也能更重视项目预算管理工作，并积极参与到工程项目预算管理中。其次，企业需要加强各部门的宣传教育引导，以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性，并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外，通过宣传教育，也能使各部门相互协调，从而加强项目预算管理控制工作的衔接，进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。
2.健全项目预算管理制度
针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况，企业还应完善项目预算管理机制，从而完善有关工作。一方面，企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置，并固化和细分每项预算工作，进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面，企业需要完善内部规章制度，以免因制度模糊引发管理风险。另外，还应完善预算编制管理规定的制定，从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面，还应完成审查程序、审查内容等内容的规定，以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度，则能有效降低企业财务管理风险，并有序开展常规性的项目预算管理工作，继而提高企业的项目预算管理水平。
3.开展全局管理工作
作为完整的体系，开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以，企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作，以便从全局的角度开展有关工作，进而形成企业独有的预算管理体系。因此，在制定项目预算管理目标时，还应从全局角度实施工作，实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作，则能加强企业财务管理工作和内部控制，继而使企业获得更高的市场竞争力。所以，工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作，利用已有数据完成不同工程方案的比较分析，并提出合理的工程项目控制意见，继而使工程项目的利润最大化。
4.全面落实项目预算管理
完善项目预算管理制度，还应确保制度能够得到全面落实。首先，工程设计企业应落实项目预算管理责任，使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上，从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作，以免各项制度成为“一纸空文”。其次，企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况，即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况，进而有效控制工程项目费用。最后，企业还要加强项目预算管理考核，即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门，可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门，则要采取一定的惩处措施，进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。
三、结语
目前，工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题，以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争，企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度，并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果，进而提高市场竞争力。
作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司
参考文献：
[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).
[2]郑华山.全面财务预算管理在电力工程企业中的应用[J].中国市场,2014(44).
