项目业务工作计划第1篇

随着工程设计与施工的进步，现代建设工程的规模变得越来越庞大，施工过程也因此成为一项十分复杂的生产活动，施工过程不但要投入大量人工和机械设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要使人、财、机、法、环等各种生产要素统一协调地发挥其效用，其难度与复杂性与日俱增，稍有不慎就有可能出现窝工、停工进而影响到工程施工的顺利进行。因此，在现代施工项目管理中提出周密的工程项目进度计划并确保实施，才能保证工程项目如期完成。笔者根据多年来的施工现场管理经验，就工程项目进度计划的实施作如下的探讨。

施工项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统施工总进度计划

施工项目的所有施工进度计划：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划，都是围绕一个总任务而编制的；它们之间关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

层层签订承包合同或下达施工任务书

施工单位项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定

合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益，或者采用下达施工任务书，将作业下达到施工班组，明确具体施工任务，技术措施，质量要求等内容，使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

计划全面交底，发动群众实施计划

施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要是有关人员都明确各项计划的目标

、任务、实施方案和措施，是管理层和作业层协调一致，将计划变成员工的自觉行动，充分发动员工，发挥员工的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作，可根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

施工项目进度计划的实施

编制月（旬）作业计划

为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动

力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月（旬）的作业计划，这是使施工计划更具体、切合实际和可行。在月（旬）计划中要明确：本月（旬）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。

签发施工任务书

编制好月（旬）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步

落实。施工任务书使向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成，他是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录

填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进行检查分析提供信息，因此要实事求是记载并填好有关图表。

做好施工中的调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，解决各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。调度工作内容主要有：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系，监督检查施工准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施，按施工平面图管理现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，调度令。

施工项目进度计划的检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪

检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。

跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的

有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进展情况，从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。

整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，

形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计

划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有：横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉” 型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

施工项目进度检查结果的处理

施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人

员和部门汇报。

进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及

各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告。

进度控制报告是根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。

项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。

项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门的。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告。

业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点问题为对象编写的报告，供项目管理者及各业务部门为其采取应急措施而使用的。

项目业务工作计划第2篇

关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

参考文献

项目业务工作计划第3篇

关键词：现代船舶工程 分解结构 造船工程计划

从我国现阶段船舶工程项目造船计划的实施情况来看，很多计划设计内容的安排都是根据过去经验来制定的，没有相应对造船工程结构进行科学的层次分解，实际上每层执行作业之间并不具备映射关系，层与层计划之间的沟通路径不完备，因而创建基于现代船舶分解结构的造船工程计划可以说是势在必行。

1 现代船舶工程分解结构

现代化的造船模式，主要指的是通过统筹性的优化理论作为指导，再运用现代化成组技术原理进行生产，把中间产品当作导线，然后再按照区域划分的形式进行生产，从而完成壳舾涂一体化作业项目，让壳舾涂作业可以在造船空间上进行分道，对造船作业时间进行有序化管理，进而完成船舶工程项目设计、施工生产以及施工管理的综合发展，在现有的船舶造船项目中，需要根据SWBS思想来相应地设计船舶建造的分解结构。关于WBS工作分解结构的研究，可以从美国的国防安全系统开发中获得最初的解释，所谓的工程结构指的就是以一个产品为中心的层次模型，这个模型主要是由硬件材料、软件材料以及服务组成。在20世纪70年代时，美国海军战队又创造性地提出了现代船舶分解结构工程，也就是SWBS工程，这种SWBS项目按照当时的船舶模型进行了功能分级，最上面一层即为整套船舶产品，再下一层则是把整套船舶系统又分成了7个系统，这7个系统分别是船体结构系统、船体推进系统、电气系统、辅助系统以及附属设施系统、船体武器系统和船台上的辅助系统组成，在现代船舶工程分解结构中，还会进一步将每一个系统部分进行分解，然后分解内化和细化，在现代化船舶工程发展中，又逐渐地推出了中间产品和壳舾涂作业等新概念，将船舶工程分解结构进行更加深入性的细化研究[1]。

MSWBS是现代船舶工程分解结构图的缩写，在工程分解结构图当中，会把所有的现代船舶作业分成分段、区域以及系统三大类别，从船舶建造工程项目开始，一直到所有船上作业完成，都需要对施工工程项目进行分段处理，在分段处理当中包括造船工程的预处理项目、切割作业、加工作业，在船舶分配的生产阶段又分为小组立、中组立以及大组立阶段，在船内的舾装作业时，又包括分段预舾装作业以及分段涂装作业，从而提高分段预舾装的效率，加大单元组装率，进而实现缩短造船台周期的目的，改变造船工程的施工条件，保证舾装作业的完成质量，加大造船工程项目的安全生产力度，提高造船工程材料的有效利用率。

2 造船工程计划体系

通常关于造船工程项目的技术体系会采用线表计划安排的方式来进行，主要分为大日程计划表、中日程计划表以及小日程计划表4种计划层面，在线表计划中，会有针对造船施工单位的生产目标要求，有经营线表还有制造线表。其中大日程计划表主要指的是船舶工程造船建造项目的总体计划战略方案，以及在确保船舶工程交货日期的基础上，对每一具体施工环节的计划要求进行安排。

3 基于MSWBS工程项目管理的哟瓮络计划构建

3.1 造船工程计划的编制流程

现代船舶工程中造船计划的编制需要找到一种正确的计划编辑模式，才能够让MSWBS工程项目中的综合计划部门使计划编辑的层次更加突出，而且还比较容易控制，使得造船工程项目中的资源可以平衡化发展，因而在实际造船计划的探究中，人们创设性地根据造船工程项目的要求而提出了层次网络计划构建模型，具体编制流程分为以下几点：第一，需要改进WBS分解结构理论模型，根据造船工程项目的实际情况来扩充WBS单元中的具体内容。第二，需要根据改进后的WBS结构对造船工程项目进行进一步分解，然后形成基于WBS结构的树状视图以及单代号的网络计划。第三，把基于WBS的树状结构当中的作业节点进行细化成为双代号下的执行网络计划，同时为每个具体单元设计执行的计划要求。第四，将单代号的网络里程碑计划方案同双代号的计划方案相结合，就可以获得整体的船舶分解工程项目的层次网络计划方案。

3.2 MSWBS单元

一般情况下，可以将MSWBS当作是造船工程项目的计划任务，因而必须从整体发展的角度来探究造船工程项目的性质。而在基于WBS分解结构项目当中，具体到每一个分解单元时又会有不同的服务和生产产品，针对现代船舶工程项目层次性特点，具体到每一层的WBS结构又不尽相同，不同的层次结构需要由不同的造船施工部门来完成，所以要对WBS分解结构进行有效的内容扩充，特别是在造船工程结构编辑的时候，还要注意每一个具体单元所负责的下层任务，将施工作业内容和进度要求传到不同环节的施工组当中，需要循环操作指导完成对所有WBS分解结构系统中的任务分配，扩充后的MSWBS中的各层生产环节间会具有一定的前后约束性。

将MSWBS定义为MSWBS=（PROID，T，C，O，R，D，A），PROID指的是国际上唯一承认的造船工程项目标准，T为集合的意思，{task|i=1，2，…，n}；C为任务结构的关系集合，其中：Cij为父任务的意思；O为造船工程项目中的任务责任单位集合的意思；R为造船工程项目中作业任务需要的资源集合；D为造船任务作业周期的集合；A为指所有造船作业任务之间依赖关系的集合体；aij和taskij为紧前的任务关系。

3.3 层次网络计划构建

位于最顶端的网络图叫作根网络图，其他的子网络图都是由根网络图进行细化获得的，不过子网络图有着很大的独立性，在子网络图当中的运行程序和外面的系统之间没有直接联系，由基于MSBWS层次网络计划生成图可见看出，造船计划工程项目的网络示意图和子网络当中的示意图在WBS分解结构当中有着一定的联系，从而使得网络计划视图中的运行作业供需和MSWBS中的任务是对应着的。在MSWBS层次网络计划图中，能够将大、中、小日程计划做出上下对应的关系，其中：第一层次是船舶；第二层次是五大节点，也就是线表计划；第三层次是五大节点当中的关键任务，也就是大日程计划；第四层次是关键任务当中的关键生产过程，即为中日程计划；第五层次指的是可执行的任务包，为小日程计划，相对应造船工程中的具体生产任务。（如图1）

4 结语

综上所述，正是由于现代船舶工程计划的复杂性，因而关于船舶工程分解结构的工程计划体系研究必须上升到造船工程项目的管理日程上来，协调好造船工程项目中大、中、小日程计划关系，将上一次层次的指令及时下发到下层计划当中，进而加快完善船舶工程计划的现代化建设体系，提高造船工程的工作计划效率，使我国的船舶工程发展水平能够早日赶上发达国家的造船技术水平，实现我国现代化船舶工程建设发展目标。

参考文献

项目业务工作计划第4篇

（一）围绕中心、服务大局

区（县）自定审计项目要紧紧围绕党委政府中心任务的制定和实施，体现审计服务党委政府工作需要、服务大局的本质属性。审计计划编制部门要以市委市政府近年来工作规划和计划为依据，用心解读，敏锐捕捉党委政府需求，制订订单式审计项目，为政府分忧释疑。

（二）突出重点、实现审计全覆盖

面对日益增加的审计需求，审计项目选项应该突出当前重点工作、群众关心的重点领域、经济运行中的重点行业，将审计的视角扩宽，不留死角，有重点、有步骤、有深度、有计划开展。

（三）科学统筹、量力而行

整合人力资源和项目资源整合，创新审计组织方式，改变以往单一的审计组织方式，打破原来按科室界限，实现按审计项目需要确定审计人员、按需进行培训，做到预算执行审计、政府投资项目审计、专项资金审计、企业绩效审计、经济责任审计等的有机结合，开展同步审计，实现一审多果，形成好的资源、信息和审计成果共享机制。控制年初审计项目总量，留有余地，增强审计工作的主动性和灵恬性。

（四）全面管理、不断总结提高

要树立审计项目计划全过程管理观念，审计项目计划管理是一个系统工程，牵一发而动全身，审计项目计划管理是否科学，直接影响审计工作质量和审计工作效率。特别要加强审计项目计划执行监控和后评价工作，不断总结分析，提高审计项目计划管理的科学性。

二、区（县）审计项目计划管理的优化建议

（一）建立健全审计项目计划管理制度

目前，审计机关的审计项目计划管理尚未形成一个完整的制度和工作体系，主要依靠经验进行管理，市级以下的审计机关多数没有审计项目计划管理机构，审计项目计划编制和计划完成情况统计基本由办公室的同志兼任。这是审计项目计划管理存在的诸多问题的根源，解决存在问题最有效的途径是建立健全审计项目计划管理制度。审计项目计划管理制度应包括审计项目立项原则和立项程序、审计项目工作量评估和审结期限、审计项目计划分配原则、审计项目计划执行监控、执行审计项目结果以及责任与追究、执行后评价等具体内容，全面规范审计项目计划管理，促进审计工作科学发展。

（二）建立健全审计项目计划滚动管理机制

1.建立审计对象基础数据资料库。

区（县）审计机关应集中采集审计对象的职能、机构设置、人员、职责范围、收入来源、执行财政财务收支制度情况、财政预算情况等基础数据，建立审计对象数据库。同时，将历年的所有审计情况或信息录入审计对象库中，审计信息包括审计期间、审计时限、重点内容、审计人员，以及每次审计发现的问题、审计决定、审计整改情况、审计后修订或完善制度等情况，并按审计对象单位财务管理制度是否健全、制度执行是否到位、审计整改是否落实、彻底进行评价，方便日后查询和利用。适时更新和维护已建成的资料库，保证资料的准确性、适用性。

2.实行审计对象分类管理。

将审计对象分为A、B、C三大类进行管理，A类是财政收支数额较大、有财政资金二次分配权或行政审批权较大、社会关注的党政工作部门；财务收支数额较大的事业单位、人民团体；资产总额和经营收入大、或属下企业较多的国有及国有控股企业；镇、街党（工）委和政府（办事处）。B类是财政收支数额一般、属下无独立经济组织的党政工作部门、事业单位、人民团体；资产总额和经营业务收入较大或属下企业较多的国有及国有控股企业，以及政府授权经营的企业。C类是实行报账制的党政工作部门、事业单位、人民团体；属下无独立经济组织或资金总量较小的党政工作部门、事业单位、人民团体；资产总额和经营业务收入一般或属下企业较少的国有及国有控股企业。A类，根据每年市委市政府中心工作的需要、审计力量等情况，优先纳入审计计划；B类，根据每年每年市委市政府中心工作的需要、审计力量适时纳入审计计划，或作为下一轮审计项目计划备选项目实行滚动实施；C类，可适当纳入审计长期计划，也可由审计机关组织内部审计机构实施审计。

3.实行审计项目计划滚动管理。

区（县）审计机关可利用审计对象数据库资料，结合审计对象分类管理，谋划中长期审计工作发展规划，建立以长期计划为导向，中期计划为基础，年度计划为核心，三者结合的审计计划体系，实现审计计划管理从“任务型”向“战略型”转变，实现审计项目计划滚动管理。

（三）建立健全审计项目选项管理机制

1.完善选项程序。

区（县）审计机关在具体计划制订过程应建立二下二上的选项程序。首先，由各科室根据自己业务范围，结合单位中长期审计划和近年审计项目开展情况，提出管辖范围内初步审计项目意见；办公室负责项目管理的同志综合汇总报业务会议讨论确定项目计划初稿征求意见稿；办公室向财政局、市府办、市委办、公资办、组织部等有关部门征求意见，综合各部门意见形成项目计划初稿，报市府办经行政首长审批印发。

2.重视调研、广泛听取意见。

审计项目选项，在一上时，应泛听取基层党委政府、特约审计员和广大群众意见，把握部门、群众关注的热点，选好选准项目；自选专题审计项目，要搞好立项调研，做好项目可行论证和可操作性分析，明确审计项目目标。

（四）强化审计项目执行监控和后评价工作

在审计项目计划执行阶段，要加强对审计组指导、控制、监督，确保按时按量按质完成审计项目计划。对重点项目审计实施方案应反复讨论，最好由业务会议集体审定；加强对审计工作进度的监控，用好AO在线系统与离线系统交互功能，定期检查各审计组实施进度，确保审计项在规定时限完成；加强对审计实施方案要求的重点事项的现场审理，确保审计事项查深查透，不走过场；加强审计报告征求意见稿的审理工作，严格对照审计实施方案进行检查，督促审计组按照审计实施方案实施审计，杜绝方案与审计“两张皮”现象，促进审计组提高现场审计的效率和质量。督促审计组抓住重点，抓住机遇，对审计发现违法违规问题和案件线索的蛛丝马迹，集中力量，深挖问题和线索，由“小项目”做出“大成果”，加大对审计成果的提炼和运用力度。

项目业务工作计划第5篇

关键词：任务跟踪；任务管理；项目

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）04-0065-03

Analysis and Design for Task Tracking Management System Based on PDCA

ZHANG Li-ping，WANG Xiao-jing

（School of Information Sciences and Technologies， Jiujiang University， Jiujiang 332005， China）

Abstract： With the rapid development of the Internet， enterprise information construction is imminent. Scientific information management has become a reality for enterprise to achieve task tracking management. Task tracking management system according to the present situation of task management tradition， put forward analysis function module of the system analysis， the operation flow and the analysis of the system， design the system， using C#， HTML， CSS， jQuery， Ajax and other development technology， to realize the task tracking management system， improve the level of scientific management of enterprises and the level of information， so as to achieve the task of tracking the scientific and effective management.

Key words： task tracking； task management； project

企业管理趋向精细化，为了达成个人和企业工作目标的过程管理，运用PDCA循环管理思想，即通过P（Plan 计划）、D（Do实施）、C（Check核查）、A（Action处置）四个步骤组成的循环管理方式[1]，能够满足这种要求。任务跟踪管理系统就是PDCA管理思想在企业中的实际应用，目前应用越来越普遍，几乎每个企业都需要相应的任务管理系统[2]。

目前大多数企业都实现了办公自动化，他们使用许多办公软件，如备忘录、记事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，较之于传统的纯文本式管理已经取得很大的进步，尽管如此，任务跟踪管理过程也还存在很多问题[3]。一是任务跟踪管理效率低下，管理者不能实时跟进任务的进度，而是要通过员工逐级向上汇报；二是信息化程度低，管理者不能第一时间了解到所有的数据，这将导致资源分配不合理；三是投入成本高，传统的任务跟踪管理不仅要投入大量的人力物力，还要投入大量的财力，由于任务耗时过长，占用大量资金，导致资金周转率低[4]。

传统的文本式管理存在众多问题，但是任务跟踪管理系统则可以很好地解决这些问题，具有许多实用意义，如：

1）有效提高团队和个人的工作效率，避免员工拿着纸质文件到处签字盖章，任务管理更加规范化。

2）增强任务跟踪管理信息化程度，跟踪反馈及时有效。

3）降低运I成本，无纸化是任务跟踪管理系统的最大特点之一，它即节约了印刷成本，还节省了员工的大量工作时间，从而降低人工成本。

4）提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

5）增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性，进而提高企业的凝聚力和竞争力。

1 系统需求分析

1.1 业务功能分析

1）项目定义：对项目进行定义，强调项目的详细程度，包括项目名称、创建人、项目优先级、状态、项目介绍、预计开始时间、预计结束时间、实际开始时间、实际结束时间、项目描述等等信息，利于下属明确目标。项目由领导创建，一个项目分“已创建”、“项目计划”、“委托下达”、“项目完成”四种状态。领导创建项目后再为项目创建项目计划，项目计划创建时为“项目计划”状态，项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态，点击项目完成按钮时状态为“项目完成”。

2）项目计划定义：对已经创建的项目进行工作内容的分解形成若干个项目计划，从项目计划名称、创建人、项目计划描述、优先级、所属项目、开始时间、结束时间等方面进行详细描述。一个项目可以分解为多个项目计划，这样做的优势是提高工作效率，加快达成项目目标的速度。项目计划有“项目计划”、“委托下达”、“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“审核完成”六种状态。项目计划创建时为“项目计划”状态；项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态；被分解的任务的反馈提交时为“待审核”状态；反馈审核通过时为“审核完成”状态，否则为“不通过”状态。

3）项目计划下达：项目计划创建以后则可以将项目计划下达给某个主管或者多个主管。

4）项目查看：项目创建好之后，领导可以查看项目的状态，实时跟踪项目的状态。

5）任务定义：主管对领导指派的项目计划进行分解形成任务，完成初步目标。任务由主管，一个任务分“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待实施”、“实施中”、“待验收”“验收不通过”、“验收通过”八种状态。主管创建任务时，该任务为“待审核”状态；领导审核通过后为“审核通过”状态，否则为“审核不通过”状态；员工执行任务时，该任务为“实施中”状态；主管反馈计划后，任务为“待验收”钐；领导验收后为“验收通过”状态，否则为“验收不通过”状态 。

6）任务查看：主管可以查看自己创建的任务，并实时跟踪任务，普通员工可以查看指派给自己的任务。

7）任务策划：体现一个任务实施的具体过程，由员工创建。任务策划状态有“待审核” 、“审核通过”、“不通过”、“待验收”、“验收通过 ”、“验收不通过”。

8）统计报表：管理员和领导可以查看项目统计报表、项目计划统计报表和任务统计报表。可按时间查询，根据关键字模糊查询，如名称、主管、实施人。

9）发送邮件：项目计划、任务指派是可以发送邮件提醒对方的，如有需要也可以通过邮件进行沟通。

1.2 业务流程分析

结合企业业务流的思想，任务跟踪管理系统的主要业务流程如下。首先由领导制定项目并将项目分解为若干个项目计划，将项目计划指派给某个团队，然后由主管分解项目计划为任务，领导对分解后的任务进行审核，审核不通过就重新分解，审核通过则主管将任务指派给员工，员工针对任务制定任务策划并进行总结反馈后，主管进行验收，如果验收不通过则员工需要重做，通过则由领导再验收，领导通过则此次任务完成，如果不通过则返回给主管，再由主管返回给员工重做。系统业务流程图如图1所示，直观的体现了领导对主管的直接管理关系，主管对员工的直接管理关系，以及领导对员工的间接管理关系。

1.3 角色分析

任务跟踪管理系统主要涉及系统管理员、领导、主管、员工等四类角色，其中领导、主管、员工三种角色有隶属关系，四种角色的权限分配如下。

系统管理员主要负责基础数据的维护和统计信息的查看，包括添加其他用户并分配其角色、录入部门信息、进行信息管理以及查看统计信息。

领导角色主要负责项目信息的创建、维护和跟踪，以及统计信息的查看，包括创建项目并创建项目计划，然后将项目计划指派给某个主管，可以跟踪项目实施情况以及查看自己和主管的工作统计数据。

主管的主要负责项目计划的实施，权限包括项目计划的分解，创建任务描述，并将该任务分配给其下属的员工，主管可以指定某一个员工完成任务，也可以指定为多个员工完成任务，可以跟踪任务的实施情况。

员工角色主要负责任务的方案制定和实施，即将上级主管分配的任务分解为具体的任务策划并反馈。

2 系统设计

2.1 系统功能模块设计

根据需求分析，可以得到任务跟踪管理系统功能结构，所要实现的功能主要有：管理信息模块、项目管理模块、任务管理模块、我的任务模块、邮件管理模块。

1）管理信息模块

该模块由用户管理、信息管理、信息、部门管理、统计查询几个内容组成。

管理员用户登录系统后，可以对用户管理部门进行增、删、改、查操作，对信息管理进行删、改、查操作，可以在信息编辑信息并，在统计管理查看统计信息。

2）项目管理模块

该模块由添加项目、项目管理、任务审核、统计查询组成。

领导进入系统后可以添加项目并创建项目计划，还可以对其做修改、查看操作，查看统计信息，在任务审核中审核主管的任务。

3）任务管理模块

该模块由我的项目计划、任务策划审核、任务策划验收组成。

主管进入系统后可以对任务进行增、改、查操作及查看任务进程、审核任务策划。

4）我的任务模块

通过该模块员工用户可以查看指派给自己的任务并做任务策划，并可以进行修改、查看。

5）邮件管理模块

该模块有私人收件箱、官方收件箱、发件箱。用户进入系统后可以对所有人发送邮件、查看收到的邮件和已发送的邮件。系统功能结构如图2所示。

2.2 系统架构设计

系统结构主要使用的MVC的三层开发模式：视图层（View），控制层（Control）和模型层（Model）[5]。视图层使用HTML、CSS、jQuery、Ajax等技术，展现出了系统中所有HTML页面数据及CSS等。其他两层主要使用C#技术。控制层处于视图层与模型层之间，主要用来接收用户发送的请求，并根据用户的请求上交给对应模型层进行处理。因此搭建起了模型和视图之间的关系，接下来共同完成用户的请求。模型层包含了业务的逻辑层及DB层，主要用来进行业务逻辑处理，并且与数据库进行交互。具体架构如图3所示。

3 结束语

任务跟踪管理系统已经开发完成，实现了领导对项目的跟踪，主管对任务的跟踪，员工对任务的实施。本系统运用的是模块化设计方法，将系统的方便、易用等特点的设计思想贯穿于不同的模块当中，从而方便了程序的扩展应用，同时也增加了各个模块之间的独立性。系统充分展示了企业的业务流管理过程，成功地实现了PDCA循环管理思想的软件化。

任务跟踪管理系统满足中小型企业的基本工作需要，满足敏捷管理的要求，降低运营成本，提高了工作效率，增强任务跟踪管理信息化程度，同时提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

由于基于管理扁平化思想来设计系统，将管理层压缩至两层，加上实施层，总共三层用户，这种设计在降低管理成本的同时，也存在不足之处，即不能任意的增加管理层，以细化大型超大型项目的管理。使用过程中，员工角色用户可以充当基层管理层，任务的具体实施过程由非用户的员工去完成。系统后续的改进方向，就是让企业定制管理层，以提高任务跟踪管理系统的通用性。

参考文献：

[1] 黄栌. PDCA循环在企业人力资源成本管理中的运用[J]. 经济师， 2016（9）： 262-264.

[2] 谢清钟， 陈雪梅. 软件项目管理中的跟踪与监控问题研究[J]. 广东科技， 2012（9）： 178-179.

[3] 王晓静， 冉从林. 九江车务段生产管理信息系统的设计[J]. 铁道运输与经济， 2013， 35（8）： 38-42.

项目业务工作计划第6篇

岗位名称

营销策划部经理

岗位编号，全国公务员公同的天地

030201

所在部门

营销策划部

岗位定员

1

直接上级

市场总监

所辖人员

2

直接下级

策划主管、销售主管

本职：

负责公司项目可行性研究、项目策划总体思路、销售策略制订和执行工作；负责优化与推进房地产业务流程；负责策划部的日常工作管理。

职责与工作任务：

职责一

职责表述：参与公司项目的规划设计和方案设计

工作

任务

参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案

参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作

参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件

职责二

职责表述：负责优化与推进房地产业务流程和公司品牌管理与企业文化研究

工作

任务

根据公司组织结构调整、部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化

负责公司、项目品牌的建设、推广与维护

负责公司企业文化的研究

职责三

职责表述：依据公司经营计划，配合公司总目标，制定本部门销售目标及销售计划，并予以追踪控制，以确保其达成或超越

工作

任务

根据本公司经营计划，确定项目销售计划与销售费用预算

对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制

职责四

职责表述：督导所属营业人员进行人员推销活动，实现具体项目的销售计划

工作

任务

对所辖员工进行合理分工，选用最适当人选，发挥最佳工作效率

负责项目销售计划的执行情况和负责每月销售情况的总结工作

职责五

职责表述：负责项目的销售全面工作

工作

任务

负责项目销售策划方案的执行

评估项目整体销售策划方案的效果

职责六

职责表述：部门内行政管理

工作

任务

负责制定本部门的工作计划、资金使用计划

负责落实本部门的综合计划

负责对下属人员业务指导、培训与考核工作

权力：

市场研究方案的建议和实施权

对部门计划执行结果考核奖惩有建议权

内部人员工作安排权、下属人员考核权

销售策划方案制定和建议权

工作协作关系：

内部协调关系

公司内所有部门

外部协调关系

市建委、区建委、广告公司、其他与工作相关的社会资源

任职资格：

教育水平

大学本科以上学历

专业

经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业

培训经历

市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他

经验

3年以上相关工作经历

知识

具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识

技能技巧

熟练使用microsoftoffice专业办公软件

具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力

其他：

使用工具设备

计算机、一般办公设备、网络

工作环境

办公场所

工作时间特征

正常工作时间，根据工作情况加班

所需记录文档

项目业务工作计划第7篇

关键词　审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实

性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

项目业务工作计划第8篇

关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

项目业务工作计划第9篇

关键词 事业单位 内部控制 预算编制

一、预算编制对事业单位内部控制的作用

全面预算具有规划、沟通、协调、监控和绩效评估的作用。预算管理是单位内部控制首要关键岗位和重要内容，也是内部控制的主要方法。预算编制与单位战略流程相一致，预算指标体系科学合理，与业务相整合，与绩效评价系统相一致。只有可靠的科学的编制预算，预算执行、分析、评价才有比较的依据，进而相互制约、相互协调。

二、事业单位预算编制的问题分析

预算管理非常重要，但是在实际工作中预算管理的基础编制环节操作缺少基础调查，直接导致执行、分析、监督、评价各环节没有比较的依据。

（一）预算法要求由下而上的编制程序没有得到有效执行

事业单位预算编制一般在考虑年度重大经济专项业务政策调整后，基本是按照上年的决算加以调整计算预算收支项目金额。事业单位执行收费政策的“调增调减”直接影响收入预算，员工工资福利调整趋势预计影响人员支出预算，业务主管部门对专业工作的新要求直接导致专项的业务经费提高，预算编制人员直接根据变动依据预计测算。领导班子讨论和了解大体情况后报出。有上无下的程序造成某些重要业务可能无资金保障，某些业务空占资金。未将有限资金进行高效细致的安排，未将资金使用在“刀刃”上。

（二）预算项目与预算执行部门业务计划无联结

现在预算文本是按照《政府收支分类科目》支出经济用途分类为项目。除人员经费逐人逐项核对外，日常公用经费和专项业务经费未能根据预算执行部门业务量基数、资产基数、资源耗费基数、业务职能和内容分列项目和金额，没有形成预算执行单位的预算制度。近年编写绩效预算报告书的内容包括上述内容，但没有来于基层的全面计划，没有总体情况的详细资料。例如，当支付超10万元时倒补集中采购计划，再如新闻媒体宣传费，现今新闻媒体多数是事业单位企业化经营，资源权限划分复杂，履行政府集中采购可以发挥采购机构掌握不同媒体宣传形式和不同市场信息行情的优势，可以有效而经济地选择服务商，简化采购单位外行或人情的烦扰。这些细化项目内容，相关预算执行单位没有报送预算编制部门，政府采购预算执行时尚未事先进行详细而具体的准备，影响资金的使用进度，影响业务工作的开展。

（三）编制单位没有对经济事项做必要的市场调查

政府集中采购已具备价格竞争优势，但是分散采购缺少价格监督，维护费常年发生，但是价格监督失控。将一个10万元以上项目分项实施，决策执行监督三权于一人都是常态。没有组织或临时调查和咨询发生劳务的市场行情。预算编制没有细化项目的工作量和价格从而实施内部监督控制。

（四）预算编制脱离实际导致预算的执行、评价没有标准

日常采用总额控制办法比较实际数据与预算数据，但由于业务量发生变化还是收费价格变动，没有业务部门的详细资料可以用来对比分析。先开展的项目就先一步直走了项目资金，某些重要项目未开展，而预算项目资金已执行完满，不掌握业务部门工作预算项目及详细内容，执行没有比较依据，评价又从何谈起。

三、加强事业单位预算编制的对策措施

单位的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。

（一）依据来自基层各预算执行单位的业务计划和资金使用计划

预算编制是上下沟通方式，单位年度业务计划分解下达各业务部门来具体承担，业务部门工作计划要划分各项工作内容、完成途径、方式方法、项目负责人、预计发生费用、考核评价。所有部门完成计划各项工作一定消耗经济资源，所需要的物资、劳务、外购等多种要素，需要资金来保障。预算执行单位根据科室年度业务计划编制：第一，科室项目工作经济耗费计划，是对科室年度业务计划的各项目工作需要资金的详细计算和规划，以工作项目为单位；第二，科室年度经济耗费计划是对年度计划各项工作经济耗费的汇总；第三，科室月度经济耗费资金计划，是为保证年度业务完成工作，按月实施来保证进度。集中上报计划可以约束督促科室全面细致考虑业务，也是考核绩效的依据。费用发生部门有责任提供经济资源需要量及资金计划需要量。

（二）主管领导须了解业务范围内资金需要量

对各个预算单位的资金使用计划进行归类，主管领导掌握评审项目很有必要性，减掉重复无意义的因素，补进已经丢失的必要的内容，将分管的业务模块连接起来，总体掌握资金的安排和流向。专项业务预算单位必须计划各种业务资源消耗量并及时掌握资源的价格信息，控制劳务需求的支出，考虑计量形式及价格收费信息，并掌握合作方基本的信息和资料。

（三）职能部门汇总形成职能计划

预算编制部门按业务流程将各个预算单位需要的资源消耗项目进行统计，初步计算出资金需要量，分解给内部职能科室。需要设备更新维护的下达给设备部门，需要消耗材料的下达给采购部门，需要办公资料的下达给办公部门，需要车辆服务的下达车队，需要培训的下达业务部门，需要水电气能源消耗的下达给总务部门。各职能计划，包括最优库存量、总消耗量、价格、资金需要量、实施进度。政府集中采购制度要求年累计发生金额超过10万元项目必须履行集中采购程序，所以职能部门须细分支出类型。对于非政府集中采购的支出项目，职能部门要依据内部经济组织对价格水平提供监控报告，要求符合决策权与执行权分离内控原则。